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SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros o de

marketing, requieren procesos complejos de administración. Se necesita
corregirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos
desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente”.

Administración de recursos humanos

La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor

manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr los
objetivos. La administración comprende la coordinación de recursos humanos y
materiales para conseguir los objetivos. En esta concepción, se describen cuatro
elementos básicos:

1. Logro de objetivos

2. por medio de personas,

3. utilizando tecnología

4. en una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los

recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos, tales
como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., para alcanzar, de la
manera más eficaz y eficiente posible, los objetivos determinados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organización es un punto de convergencia de un sinnúmero de factores de

producción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de

producción son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza suministra los
materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en
productos o en servicios; el capital proporciona los medios de pago para la
adquisición de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar la
mano de obra empleada. El trabajo representa la acción humana o física ejercida
sobre los materiales y las materias primas para convertirlos en productos
terminados o servicios prestados.

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Esta posición peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el proceso
productivo es mucho más complejo y en él interviene un mayor número de
variables. Además, dicha posición enfoca el proceso productivo como si fuera un
sistema cerrado, cuando en realidad presenta características propias del sistema
abierto, en virtud del intenso intercambio con el ambiente.

La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar

determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los
recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr
sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores
organizacionales. Puede pensarse que los insumos son necesarios para elaborar el
producto final o el servicio prestado por la organización. Por lo general, cuando se
habla de recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal.
Sin embargo, los recursos son en extremo complejos y diversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operaciones

básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para
producir bienes o productos. El espacio físico, los terrenos y los edificios, los
predios, el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos
de trabajo dirigidos a la elaboración de los bienes y los servicios producidos por la
organización constituyen los recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a
tecnología puede aplicarse también al área de los recursos materiales y físicos de
la organización. No obstante, la tecnología no se limita a los recursos físicos o
materiales, aunque éstos son su mayor componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja

(entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc., que están disponibles
de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la
organización. También están incluidos los ingresos producidos por las operaciones
de la empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por
la tesorería o la caja de la organización.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los demás recursos
que la organización necesita. En cierta medida, los recursos financieros definen la
eficacia de la organización para lograr sus objetivos, ya que ellos permiten que la
empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de un volumen
adecuado. Es muy común utilizar el lenguaje financiero para expresar el
desempeño de la organización, en términos de ganancias o en términos de la
liquidez de las acciones. También es muy común expresar la medida de los recursos
materiales o físicos en términos financieros: el valor de las máquinas y los equipos

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de la organización, el valor del inventario de materias primas o de productos

acabados, etc.

c. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan en la

organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están
distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel
intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y
operarios, además de los supervisores de primera línea). El recurso humano es el
único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás,
que son físicos o materiales. Además, constituyen un tipo de recurso que posee
una vocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personas aportan
a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos,
percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen - director, gerente, supervisor,
operario o técnico-, las personas cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de
autoridad y responsabilidad existente en la organización. Además, las personas
difieren entre sí y constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las
diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad,
la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las
personas, puesto que más que un recurso, ellas son participantes de la
organización.

d. Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que las organizaciones

emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. En este
sentido, los recursos mercadológicos también incluyen el mercado de
consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos por la organización.
Por consiguiente, estos recursos comprenden todas las actividades de
investigación y análisis de mercado (de consumidores y de competidores), el
sistema de ventas (incluidos la planeación, la ejecución y el control), promoción,
publicidad, distribución de los productos a través de los canales adecuados,
desarrollo de nuevos productos según las nuevas demandas, fijación de precios,
asistencia técnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadológicos,
de nada servirían los demás recursos de la organización, ya que si ésta perdiera sus
clientes -consumidores o usuarios-, desaparecería de manera inevitable su razón
de existir. También se llaman recursos comerciales, denominación restrictiva para
distinguir las actividades directamente relacionadas con las operaciones de ventas.
Corresponden al término marketing utilizado por los autores estadounidenses.

e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se

plantean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los
procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria, además
de los esquemas de coordinación e integración utilizados por la organización.

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Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera siguiente:

Clasificación de los recursos organizacionales

En toda organización ocurre el fenómeno de la división del trabajo y de

especialización que provoca la diferenciación. Gracias a ésta, cada conjunto de
recursos semejantes se administra dentro de un esquema de división del trabajo y
de especialización de actividades, por lo cual le damos un nombre que los
diferencia. A cada área de recursos corresponde una especialidad de la
administración, a saber:

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Los recursos organizacionales y las especialidades de la administración.

Por esta razón, la administración requiere varias especializaciones y cada recurso

una especialización. En general, la situación de esas especialidades en una
organización puede demostrarse con el siguiente esquema super simplificado:

Las especialidades de la administración y los recursos implicados.

Cada uno de los recursos antes citados es administrado por un subsistema

específico, que trata los aspectos directamente relacionados con él, según muestra
en la siguiente figura. Al utilizar la terminología convencional, se tiene:

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Los recursos y su administración

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros o de

marketing, requieren procesos complejos de administración. Se necesita
conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos,
desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente. Centraremos
la atención en los recursos humanos. Verificamos en los capítulos iniciales que no
hay organización sin personas. Sin embargo, las organizaciones no existen sólo para
agrupar personas. En otras palabras, agrupar personas no constituye un objetivo
de las organizaciones. Las personas son sólo medios, recursos para que la
organización alcance sus objetivos. Además, como ya se estudió, las personas no
son los únicos recursos, aunque sí son los únicos recursos vivos capaces de procesar
los demás recursos materiales. Así mismo, constituyen los recursos más complejos
de que dispone la organización: los recursos humanos. En el procesamiento de los
demás recursos es necesaria la presencia de los recursos humanos. Esto significa
que los ejecutivos de administración de la producción, administración financiera,
administración de marketing y aun los de la de recursos humanos necesitan
personas para poder procesar sus recursos básicos. Como puede observarse en la
figura, las personas son los únicos recursos que están presentes en todas las áreas,
aspectos y niveles de la organización.

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Las personas son recursos que están en todas las áreas de la organización.

En este contexto, administrar personas es una tarea común a todas las áreas y
niveles de la organización. La administración de recursos humanos no es una labor
exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad que compete a todas
las áreas y niveles de la organización. Además de sus responsabilidades específicas,
cada director, cada gerente, cada jefe, administra personas que son sus
subordinados directa e indirectamente.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura

organizacional. La ARH está influida profundamente por los supuestos existentes
en la organización sobre la naturaleza humana. Del mismo modo, las
organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan,
utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se
administrarán las organizaciones y sus recursos. Por ejemplo, una teoría de la
organización puede establecer que el poder (autoridad) debe centralizarse en su
totalidad en la cúpula de la organización, que la información debe seguir
necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. La
aplicación de estos principios y presupuestos determina los condicionamientos del
comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por
consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que jalonan y oriental el
“escalafonamiento” de las personas en las organizaciones.

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La teoría X y la teoría Y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la

teoría de las organizaciones, se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas
de administración, basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza
humana: la tradicional (a la que denominó teoría X) y la moderna (a la que llamó
teoría Y). Estudiaremos cada una de ellas.

Concepción tradicional de la administración: teoría X

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la

naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado:

• La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos

(salario).

• Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre

es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y
controlado por ella.

• Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio

interés del individuo.

• Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que

neutralicen y controlen los sentimientos y las características
imprevisibles.

• El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante

incentivos externos.

• En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización,

por lo cual es necesario un control rígido.

• Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz

de lograr el autocontrol y la autodisciplina.

Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha

restringido al empleo y control de la energía humana, únicamente en dirección a
los objetivos de la organización. Por consiguiente, la concepción de administración
es la siguiente:

• La administración responde por la organización de los elementos

productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no
está en procura de sus fines económicos.

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• La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las

personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su
comportamiento, para atender las necesidades de la organización.
• Sin la intervención activa de la administración, las personas
permanecerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e
incluso se resistirían a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben
ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea
de la administración. Por lo general, esto se resume diciendo que
administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas.
Detrás de esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales,
menos explícitas, pero muy difundidas como:

a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo

mínimo posible y prefiere ser dirigido.

b. Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere verse libre de

obligaciones.

c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la

organización.

d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en

charlatanes y demagogos.

e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la

seguridad.

Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto

humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme a las expectativas de la teoría X: con negligencia, pasividad,
resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la
demagogia, excesivas exigencias de beneficios económicos, etc. Según McGregor,
este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa
en alguna organización.

Nueva concepción de la administración: teoría Y

Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana:

• El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o

descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar. De

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acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una

fuente de satisfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de
castigo (y debe evitarse, en lo posible).

• El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para
lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos
organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para
ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.

• Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera

de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas más
significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de
autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a
conseguir los objetivos organizacionales.

• En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir

responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la
responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal
son consecuencia de la experiencia individual, y no características
humanas inherentes y universales.

• La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la

solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la
población, no en una minoría.

• En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial

intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente.

En otras palabras:

• El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.

• Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo,

estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para
asumir plenas responsabilidades. Dentro de la concepción moderna del
hombre, a partir de la teoría Y, la labor de la administración se amplía
mucho más:

• La administración es responsable de la organización de los elementos

productivos de la empresa dinero, materiales, equipos, personas para que
ésta alcance sus fines económicos.

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• Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con

las necesidades de la organización, sino que pueden volverse, así como
resultado de su experiencia en otras organizaciones.

• La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la

capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para
alcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos están presentes
en las personas. La administración es responsable de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas
esas características.

• La labor primordial de la administración es crear condiciones

organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas
puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus
propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.

Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades,

liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar
orientación; vista así, es una administración por objetivos, no por controles.

En la siguiente figura se sintetizan los principales supuestos de la teoría X y la teoría

Y, y se establecen algunas comparaciones significativas entre las dos teorías. Teoría
X y teoría Y: diferentes concepciones de la naturaleza humana

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y

democrático, basado en los valores humanos. McGregor recomienda una serie de
ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y:

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1. Descentralización y delegación. Delegar las decisiones a los niveles

inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en
sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman las
responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus
necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización
personal.

2. Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo. La reorganización, el

rediseño y la ampliación del cargo implican actividades adicionales para las
personas, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de
responsabilidad en la base de la organización, además de proporcionar
oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de autoestima.

3. Participación y administración consultiva. La participación en las decisiones

que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen
la finalidad de estimularlas a dirigir sus energías creadoras a la consecución de los
objetivos de la organización. Esto les proporciona oportunidades significativas para
satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

4. Autoevaluación del desempeño. Los programas tradicionales de evaluación

del desempeño están inspirados en la concepción tradicional (teoría X), ya que la
mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un
producto que está inspeccionándose en una línea de montaje. En algunas
empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas formulen sus
propias metas u objetivos y autoevalúen periódicamente su desempeño frente a
esos objetivos. El superior jerárquico ejerce un gran liderazgo en este proceso,
puesto que se dedica más a orientar y estimular el desempeño futuro que a
inspeccionar y juzgar el desempeño anterior. Además, el individuo se ve animado
a adquirir mayor responsabilidad en la planeación y evaluación de su propia
contribución para conseguir los objetivos de la organización, lo cual produce
efectos positivos en las necesidades de estima y de autorrealización.

Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la

administración admitió la idea, pero empleó el esquema de las concepciones
tradicionales.

En la actualidad, las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos de un

continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teoría X
(autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (democrática, consultiva y
participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.

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Teoría Z

Recientemente, Ouchi8 publicó un libro acerca de la concepción japonesa de

administración y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esa
concepción oriental dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución de
McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japón -valores, estilos y costumbres
característicos-, Ouchi muestra que la productividad es más una cuestión de
administración de personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en
filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales
basados en la organización.

En Japón, el proceso decisorio es participativo y consensual -se consulta a todo el

equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una larga tradición de
participación y vinculación de los miembros en la vida de la organización. Allá el
empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organización funciona como
una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En consecuencia, la
productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no se
consigue a través de un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa
asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros países donde hay
una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administración de
las empresas, la teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como
base de la cultura organizacional.

Sistemas de administración de las organizaciones humanas

Para analizar y comparar cómo administran las organizaciones a sus miembros,

Likert adoptó un interesante modelo comparativo que denominó sistemas de
administración. La acción administrativa puede asumir diversas características,
dependiendo de ciertas condiciones externas e internas de la empresa. Esto
significa que la acción administrativa no es igual en todas las empresas, pues varía
de acuerdo con una infinidad de variables. Según Likert, no existe una política de
administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles.

Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro variables

organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las
relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos como medios
de motivación M personal. El contenido de cada una de esas cuatro variables
organizacionales es el siguiente:

a. Proceso decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la empresa

y quien las toma: si las decisiones están centralizadas o descentralizadas,
concentradas en 6 cúpula de la jerarquía o dispersas en toda la organización.

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b. Sistema de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y reciben las

comunicaciones en la organización. Si el flujo de ¡as informaciones es vertical y
descendente, si es vertical de doble vía y si es también horizontal.

c. Relaciones interpersonales. Determina cómo se relacionan las personas en

la organización y que grado de libertad existe en esa relación. Si las personas
trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo, a través de una intensa
interacción humana.

d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresa a las

personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es positiva
e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

Las cuatro variables comparativas de Likert

Las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada empresa. En

conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadas sistemas de
administración. Estudiemos los cuatro sistemas administrativos de acuerdo con las
cuatro variables de Likert.

Sistema 1. Autoritario-coercitivo

Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que

controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema más férreo y
cerrado. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado en la cúpula de la organización. La cúpula

debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; así
mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel más elevado se
congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto que los niveles
inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.

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2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones

siempre son verticales, en sentido descendente, y portan órdenes, casi nunca
orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes ni muchos
menos laterales. A las personas no se les pide información, ante lo cual las
decisiones tomadas en la cúpula se fundamentan en informaciones limitadas,
generalmente incompletas y distorsionadas.

3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran

perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cúpula de la
organización ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas
y procura restringirlas al máximo. La organización informal simplemente está
prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se
diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sí.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en los castigos y en las

medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y
ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las
personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada distinto de
cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando se otorgan, son
predominantemente salariales y materiales, desprovistas de cualquier
componente simbólico o emocional. Son frías e impersonales.

Sistema 2. Autoritario-benévolo

Sistema administrativo autoritario, pero menos férreo y menos cerrado que el

sistema 1. Es una variación del sistema 1, más condescendiente y menos rígido.
Sus características principales son:

Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cúpula de la organización,

aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisiones meramente
repetitivas y burocráticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la
aprobación posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista.

Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las

comunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas
comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como
retroalimentación de sus decisiones.

Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas se relacionen

entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción humana todavía
es escasa y cuenta con una incipiente organización informal considerada una
amenaza para los objetivos de la empresa.
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Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas disciplinarias,

pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales
con más frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son escasas.

Sistema 3. Consultivo

Sistema administrativo que tiende más hacia el lado participativo que hacia el
autoritario e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad
organizacional. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo

porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque deben
seguir las políticas y directrices definidas por la dirección para orientar las
decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo
porque se tienen en cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores,
relacionados con políticas y directrices que los afectan. Posteriormente, las
decisiones se someten a la aprobación de la cúpula empresarial.

2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales

descendentes (dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenes
específicas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (horizontales) entre
las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemas de
comunicación que facilitan el flujo de información y sirven de base a la consecución
de los objetivos.

3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo

de una organización informal saludable y positiva. La confianza depositada en las
personas es mayor, aunque todavía no es completa ni definitiva. El trabajo permite
formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas

materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo
profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también puedan
presentarse castigos leves y esporádicos.

Sistema 4. Participativo

Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los

sistemas. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles

inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la organización defina las
políticas y directrices que deben seguirse, sólo controla los resultados y deja que

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los diversos niveles jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En

ocasiones de emergencia, los niveles más elevados asumen la toma de decisiones,
sujetándose a la ratificación explícita de los demás niveles involucrados. El
consenso es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los

sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas inversiones
en sistemas informáticos, puesto que éstos son imprescindibles en el logro de la
flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se convierte en uno de los recursos
más importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la
necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.

3. Relaciones interpersonales. Se hace énfasis en el trabajo en equipo. El

surgimiento de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no
en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales previstas en
el organigrama, etc.). El sistema estimula la participación y el desarrollo grupal
intensos, de manera que las personas se sientan responsables de lo que decidan y
realicen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas,

especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y
materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los
grupos involucrados.

El

continuum autoritario-participativo en los cuatro sistemas y la relación con las

teorías X y Y.

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Los cuatros sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos. Sus fronteras

no son distintas y entre ellas existen variaciones intermedias. A medida que se
avanza hacia el sistema 1, se tiende a una administración tradicional, cerrada,
burocrática, impersonal y autocrática. La aproximación al sistema 4 conduce a la
administración abierta, orgánica, participativa y democrática

El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva

y adoptan tecnología rudimentaria; el personal utilizado es de muy poca
calificación profesional y de bajo nivel educativo. Este sistema se emplea en el área
de producción de las empresas de construcción civil o industriales, por ejemplo.

El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecnología un poco

más avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto tipo de coerción
para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas.
Esto ocurre en el área de producción y montaje de la mayor parte de las empresas
industriales y las oficinas de ciertas fábricas.

El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos o financieras, o en

empresas industriales que tienen tecnología avanzada y políticas de personal más
abiertas.

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Parece existir estrecha relación entre la tecnología empleada por la empresa y las
características de las personas involucradas, y los sistemas administrativos
utilizados. Cuanto más desarrollada y compleja es la tecnología, mayor es la
preparación humana y la necesidad de utilizar el sistema 4.

La teoría X, la teoría Y, y los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversos grados y

alternativas existentes para administrar personas en las organizaciones. En un
extremo, el sistema 1 representa el comportamiento organizacional arbitrario,
autoritario y autocrático, que recuerda -en muchos aspectos- la teoría X. En el otro
extremo, el sistema 4 representa el comportamiento organizacional democrático y
participativo, que recuerda la teoría Y. En esta amplia gama de variaciones se sitúan
las diversas maneras como las organizaciones administran las personas. El desafío
consiste en que las características se desplacen continua e incesantemente hacia
el lado derecho de la gráfica, hacia el sistema 4. La brújula moderna de
administración de personas se orienta en esa dirección.

No se trata de un proceso radical, sino de desarrollar una especie de revolución

silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera de tratar a las personas,
dándoles amplia libertad de acción, pensamiento, relaciones humanas y selección
de los métodos y procedimientos de trabajo.

ENFOQUE SISTÉMICO Y SITUACIONAL DE LA DMINISTRACIÓN

Las ideas de McGregor y Likert están bastante dirigidas hacia el comportamiento

organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de administración con el
estilo moderno basado en la comprensión de los conceptos de comportamiento y
motivación. Los partidarios de la teoría del comportamiento estudian la
organización desde la óptica de un sistema de intercambio de estímulos y
contribuciones en una compleja red de decisiones. El enfoque de estos autores está
todavía muy orientado hacia el interior de las organizaciones, como si fueran
unidades absolutas, totales y únicas. La preocupación fundamental es construir
modelos abiertos más o menos definidos que interactúen con el ambiente de
manera dinámica, y cuyos subsistemas también marchen en una compleja

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Material Compilado Escuela de Gobierno y Gestión Pública UNIDA

interacción, tanto interna como externa, se inicia con la teoría de sistemas. Los
subsistemas que conforman una organización están ligados e interrelacionados, así
como el macrosistema ambiental interactúa de manera conjunta con los
subsistemas y con la organización como un todo. En la teoría situacional, se tiene
una visión de adentro hacia afuera de la organización y se hace énfasis en el
ambiente y en las exigencias ambientales, por encima de la dinámica
organizacional. El enfoque situacional sostiene que las características ambientales
determinan las características organizacionales: en el ambiente se encuentran las
explicaciones causales de las características de las organizaciones. No existe una
mejor manera de coordinar ni de administrar la organización (the best way), sino
que todo depende (it depends) de las características ambientales que sean
importantes para la organización. Los sistemas culturales, políticos, económicos,
etc., afectan intensa y continuamente la organización, interactuando de manera
dinámica e influenciándose de modo recíproco. Las características organizacionales
sólo pueden comprenderse mediante el análisis de las características ambientales
con las que existe correspondencia. La teoría situacional o contingencia) es
básicamente situacional, circunstancial y condicional: nada es absoluto en las
organizaciones ni en su administración; todo es relativo. La manera de administrar
una organización difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).

Fuente:
http://ual.dyndns.org/biblioteca/admon_recursos_humanos/pdf/unidad_3.pdf

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