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Ética y Estilos de Liderazgo

Conference Paper · July 2014

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Carlos Arturo Hoyos Vallejo


Centrum Graduate Business School
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Ética y Estilos de Liderazgo

Carlos Arturo Hoyos Vallejo


PhD (c), DBA (c)

Los líderes empresariales son elegidos en el convulsionado mundo actual

fundamentalmente para generar resultados, pero no a cualquier precio, lo que incorpora a la

acción del líder una variable importante, la ética. En este artículo se responden a las

preguntas ¿para qué hacemos lo que hacemos en el mundo empresarial? y ¿cuál es el mejor

método para lograrlo? El análisis se realiza a partir de los papers de Aronson (2001),

Caldwell, Bischoff, and Karri (2002), Korabik (1990) y Turner, Barling, Epitropaki,

Butcher, and Milner (2002).

Abordar la pregunta de para qué hacemos lo que hacemos en las empresas implica

adentrarse en la dinámica de las relaciones que se dan entre jefes y empleados, al hacerlo se

introduce la perspectiva ética. Bowie (1991) citado por Aronson (2001) expresó que “la

empresa es una comunidad moral” (p. 244); si esto es cierto, significa que la gestión

empresarial debe conducir a los líderes a tomar en cuenta los intereses de todos los

stakeholders, y no sólo los de los accionistas, como se sigue enseñando en gerencia

financiera en las distintas escuelas de negocios alrededor del mundo.

Si a los líderes corporativos de hoy les corresponde la exigente tarea de ganarse la

confianza y la lealtad de sus seguidores, y la estima de la sociedad, por el camino del

comportamiento ético, con el fin de mantener el éxito de la empresa; entonces el

comportamiento ético se convierte en una condición necesaria para establecer una

organización ética, que a su vez requiere el ejercicio de un liderazgo ético, pues sólo los

líderes son quienes tienen la misión de definir e infundir el espíritu que orienta a la

empresa. (Aronson, 2001).


La evolución del liderazgo ha pasado por varios estadios de acuerdo con Aronson

(2001): (a) el enfoque inicial, inicios del siglo 20, se centró únicamente en los rasgos del

líder, sus características físicas y habilidades; (b) posteriormente, años 40, el énfasis pasó al

estilo de liderazgo, porque los rasgos fueron insuficientes para definir un buen líder, en este

estadio nacieron dos conceptos que terminaron siendo opuestos, la orientación a la tarea y

la orientación a las relaciones interpersonales, generando una dicotomía al interior de las

empresas entre el interés por la producción vs. el interés por las personas y las relaciones;

(c) luego, en los años 60, el énfasis cambió y se introdujo el análisis situacional, porque el

estilo de liderazgo fue insuficiente para determinar la efectividad; entonces se postuló la

necesidad de analizar las condiciones bajo las cuales un líder puede ser efectivo o

inefectivo, y también se abordó la forma en que los líderes toman decisiones; el

pensamiento gerencial en esta etapa todavía continuaba centrado en la supervisión del día a

día, ignorando el desarrollo de una visión a largo plazo y la gestión del futuro de la

empresa, razón por la cual tampoco respondió a las expectativas frente al liderazgo; (d) en

los años 80, apareció una nueva perspectiva de liderazgo, que cambió sustancialmente el

concepto de líder y marcó un nuevo hito. Los investigadores se dedicaron a explorar el

fenómeno del liderazgo basado en el carisma personal, lo que dio origen a los conceptos de

liderazgo transformacional y liderazgo transaccional. Desde ese momento, la literatura

sobre liderazgo sugiere que hay tres caminos por los cuales los líderes empresariales

influyen en sus seguidores: (a) el liderazgo directivo, (b) el liderazgo transaccional, y (c) el

liderazgo transformacional. (Aronson, 2001).

La finalidad que persigue el líder define el tipo de liderazgo a utilizar. Aronson

(2001) caracterizó cada uno de ellos, así: (a) el estilo de liderazgo directivo es empleado en

situaciones relacionadas con la ejecución de tareas o de orientación de relaciones; (b) el


liderazgo transaccional involucra un intercambio entre el líder y el empleado, cada uno

recibe algo de la contraparte con el objetivo de lograr las metas establecidas, asegurando

una administración estable de prácticas y recursos esenciales, utilizando como estrategia el

control y el seguimiento; por estas razones Conger y Kanungo (1998) sostuvieron que no es

liderazgo, sino mantenimiento del statu quo; y (c) por último, el líder transformacional es

aquel que se esfuerza por estimular el cambio en las actitudes y valores de los

colaboradores, utilizando como estrategia el empoderamiento, que aumenta la auto-eficacia

y fomenta la internalización de la visión del líder en cada colaborador. El líder

transformacional es reconocido por su carisma personal y porque tiene seguidores, razón

por la cual, el líder transformacional debe estar muy atento a mantenerse centrado en el

interés colectivo, porque de lo contrario, caerá sin darse cuenta, en actitudes maquiavélicas,

narcisistas y autoritarias.

De acuerdo con Burns (1978) citado por Aronson (2001) “el líder transformacional

es éticamente superior al líder transaccional” (p. 247), porque emplea la persuasión para

influenciar a otros y se concentra en empoderar a las personas con la intención de que sus

seguidores modifiquen sus actitudes, creencias y valores, tratando de construir en ellos

sentimientos de auto-eficacia y auto-determinación. (Aronson, 2001). En el lado opuesto, se

encuentra el líder transaccional que al estar concentrado en la gestión, y no en el liderazgo,

termina desarrollando actitudes controladoras que lo conducen a dirigir a las personas de

manera dictatorial y coercitiva; este tipo de líder es un “demoledor de seguidores” por su

énfasis en el control y en el cumplimiento, y por ese motivio, no es visto como ético.

Kanungo and Mendonca (1996). “El liderazgo ético no depende del estilo del líder, sino de

la forma en que expresa sus valores.” (Aronson, 2001).


La ética y no el líder es la que determina qué comportamientos son correctos o

incorrectos. En este punto la ética cobra un papel muy importante porque le entrega al líder

empresarial la responsabilidad de involucrar la ética en los negocios, bajo el análisis de dos

miradas integradoras, una que mira hacia el pasado en búsqueda de lo que indica la

tradición cultural y religiosa; y otra, que mira hacia el futuro tratando de conseguir

soluciones que conduzcan a los resultados más positivos para todos. (Aronson, 2001).

Los negocios en el mundo contemporáneo tanto en el sector público como en el

privado, demandan el desarrollo de sus actividades teniendo en cuenta consideraciones

éticas, ejemplo de ello son las certificaciones en responsabilidad social empresarial, ISO

26000; consideraciones que se han convertido en un comportamiento esencial para los

líderes empresariales, y han transformado las relaciones de éstos con los stakeholders;

ahora le corresponde al líder empresarial ganarse la confianza y la lealtad de sus

seguidores, así como la estima de la sociedad en general, si quiere que su empresa obtenga

resultados exitosos. Por esta razón, el líder empresarial de hoy debe estar atento a los

valores que proyecta a sus colaboradores y a la forma como lo hace, pues la calidad de los

comportamientos que los clientes internos y externos perciben del líder, son los que dan

lugar a una mayor eficacia y eficiencia, y generan fidelización. (Aronson, 2001).

Anteriormente se plantearon los estadios por los que ha pasado el liderazgo y cómo

se ha venido relacionando con la ética. Caldwell et al. (2002) propuso un paradigma para el

liderazgo ético que surge a partir de la observación de la realidad y de lo que el líder define

como realidad. (De Pree, 1989, p. 11, citado por Caldwell et al., 2002, p. 153). La visión

que tiene el líder sobre la realidad, así como su capacidad para percibirla genera profundas

implicaciones éticas; la forma como el líder entiende las realidades que afectan a su
organización, le pueden brindar un liderazgo más eficaz y crear un plan efectivo para el

éxito de su organización.

La mirada sobre la realidad puede tener varias características, Caldwell et al. (2002)

las presentan con la figura de los cuatro árbitros:

1. El primer árbitro ve la realidad en blanco y negro, las decisiones se centran

única y principalmente en los resultados, dejando de lado las relaciones

interpersonales; bajo esta mirada los hechos se ponen por encima de las

personas, es decir, la “verdad” está externamente definida, es inequívoca e

inquebrantable. Aquí no existen los conflictos éticos, todo permanece objetivo.

El foco está en la búsqueda de precisión y objetividad, independientemente de

sus consecuencias. (Donaldson y Durfee, 1999; citado por Caldwell et al., 2002,

p. 155).

2. El segundo árbitro ve la realidad no sólo en blanco y negro, sino también ve el

gris, muestra que es abierto, equilibrado y razonable, porque reconoce el error

no intencionado y se esfuerza para mejorar; este líder no parte de “verdades”,

sino que reconociendo sus limitaciones pretende evaluar con precisión la

realidad externa a la medida de sus posibilidades y se esfuerza por cumplir. Este

líder mantiene la distancia social con sus colaboradores y reduce al mínimo las

relaciones con el ánimo de garantizar la objetividad en el desempeño. Su papel

es ser lo más objetivo, práctico y lo más justo posible.

3. El tercer árbitro plantea que la realidad no siempre es clara, pero su percepción

es tan buena que él la “ve” en blanco y negro, y considera que tiene la misión de

proveer orden en el mundo caótico que lo rodea. Moralmente, cree que su lente

para mirar la realidad es el correcto. Asume su rol de intérprete de los hechos y


declara la realidad de acuerdo con su percepción, sus definiciones y sus valores,

suponiendo implícitamente su competencia personal y su derecho a dirigir,

controlar y definir las reglas de juego que rigen a otros. Siempre hace énfasis en

su competencia y claridad, rasgos que cree poseer de manera abundante. Su

derecho de hacer valer su voluntad significa su derecho de "poder sobre" los

demás (Graham, 1998), y presume que su autoridad se valora, y que su intención

de proporcionar orientación y dirección será reconocido. Basado en sus propios

criterios personales, define la conducta éticamente correcta. En tiempos de crisis

es útil. El problema radica en que según su percepción siempre hay una crisis

que atender; su debilidad está en el supuesto fundamental de su superioridad

sobre los demás, y su presunción de que tiene el derecho de imponer sus

percepciones atendiendo a sus valores.

4. El cuarto árbitro ve la realidad gris y compleja, reconoce que sus propias

habilidades perceptivas son imprecisas, y es consciente que sus percepciones se

ven afectadas por un conjunto de valores morales que reflejan un profundo

compromiso con el bienestar de todos los interesados. En consecuencia, el

cuarto árbitro se compromete en el servicio de las necesidades situacionales y

contingentes de las personas, la organización y las condiciones externas, porque

considera que la realidad es compleja e incierta; y en el contexto de un mundo

complejo y confuso, proporciona dirección. Respecto a la búsqueda de

soluciones es sensible, adaptable, flexible y continuamente está aprendiendo.

Busca empoderar a los colaboradores entregándoles responsabilidad, autoridad

para tomar decisiones y le pide rendición de cuentas. Considera que las

relaciones organizacionales y personales son importantes y busca soluciones en


donde se refleje la interacción y los procedimientos justos. Cree que todas las

personas tienen un gran valor intrínseco y son de importancia fundamental.

Mientras que el tercer árbitro busca “poder sobre”, el cuarto árbitro busca

“poder con”, porque cree que la búsqueda de soluciones integradas ayudan a

crear una nueva y mejor realidad para todos los interesados. Este árbitro aporta

valor en situaciones que pueden beneficiarse de su sabiduría y conocimiento,

manteniendo la capacidad de ser flexible, de acuerdo con las necesidades de la

situación. Su desventaja radica en el hecho de que los intereses de los

participantes pueden entrar en conflicto.

El modelo de los cuatro árbitros permite identificar la importancia de las

percepciones personales de los líderes, y cómo su esquema personal influencia la manera

como ellos ven el mundo. Este modelo adicionalmente permite comprender qué buscamos

con lo que hacemos al interior de las empresas.

Caldwell et al. (2001) propusieron que el cuarto árbitro es el modelo preferido para

ejercer un liderazgo ético por su elevado sentido del servicio por encima de su propio

interés, y su compromiso con el bienestar de los demás. A ejemplo del mayordomo el

cuarto árbitro es un líder servidor, (Givovanni, 1992, citado por Caldwell et al., 2001, p.

160), motivado por profundos valores intrínsecos y conducido por un contrato social

subyacente. (Donaldson and Dunfee, 1993, citado por (Caldwell et al., 2001, p. 161).

Es necesario hacer mención de los estudios de Senge y Schein (1997) quienes

propusieron el modelo de las cinco creencias que son elementos clave de la cultura

organizacional, y se derivan generalmente de los líderes/fundadores de la organización.

Estas creencias incluyen, creencias acerca de sí mismo, de los otros, del pasado, de la

realidad actual y del futuro; y son el fundamento de los valores en los líderes y en las
organizaciones. Comprender estas creencias proporciona una visión más clara del marco

ético de los valores fundamentales.

Finalmente, Kohlberg (1969, 1976) propuso tres etapas de desarrollo cognitivo

moral: (a) el razonamiento moral pre-convencional que hace énfasis en la obediencia para

escapar del castigo, (b) el razonamiento convencional que utiliza leyes y reglas como guía

del comportamiento, y (c) el razonamiento post-convencional que utiliza principios de

razonamiento más universales en la toma de decisiones. Estas tres etapas de razonamiento

moral pueden sintetizarse como el paso de un bajo razonamiento moral a un alto

razonamiento moral. Los resultados del estudio realizado por Caldwell et al. (2001) entre el

razonamiento moral y el liderazgo transformacional, anteriormente caracterizado,

mostraron que los líderes con altos niveles de razonamiento moral manifiestan mayores

rasgos de comportamiento de liderazgo transformacional, que los líderes con bajos niveles

de razonamiento moral; mientras que los líderes con niveles de razonamiento moral pre-

convencional mostraron menor liderazgo transformacional. Es de destacar, que los

comportamientos de liderazgo transaccional no difieren entre los niveles de razonamiento

moral de los líderes. Estas primeras asociaciones encontradas entre el liderazgo

transformacional y los altos niveles de razonamiento moral condujeron a incorporar dentro

del entrenamiento de los líderes, una educación ética enfocada en el desarrollo moral

(Butterfield, Treviño, & Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997, citados por Caldwell et

al., 2001, p. 310).

La introducción de las etapas de desarrollo cognitivo moral de los individuos

permitieron comprender, por qué determinados líderes se comportan de una u otra forma, y

marcaron significativamente las relaciones con sus colaboradores, de acuerdo con el estado

de evolución en que se encuentre el líder frente al desarrollo cognitivo moral. La


correlación positiva entre los individuos con altos niveles de razonamiento moral y el

comportamiento transformacional del líder, muestran un camino de desarrollo y

crecimiento para este tipo de líder, que tiene la capacidad y las habilidades para generar

cambios al interior de las compañías.

Para finalizar, se introduce otra variable de análisis en el análisis de la pregunta

inicial ¿para qué hacemos lo que hacemos?, y que relaciona la orientación del rol sexual y

el liderazgo. Korabik (1990) postuló que las estrategias de liderazgo montadas sobre las

diferencias sexuales han sido desventajosas para la mujer, y en contraposición propuso que

se debería adoptar una gestión andrógina que le permita a la mujer superar los efectos

negativos del estereotipo al que se ha visto sometida en los lugares de trabajo, cuando

desempeña el rol de líder en cualquier posición de una compañía. Adicionalmente,

confirmó que en los estudios realizados en hombres y mujeres que ocupan posiciones de

liderazgo y realizan funciones similares, no hay diferencia en la personalidad ni en el estilo

de liderazgo, ni en la motivación, ni en la efectividad; incluso las posibles diferencias por

experiencia educación, edad, tipo de ocupación y nivel dentro de la organización,

desaparecen. Sin embargo, las mujeres que desempeñan estas posiciones han mostrado

tener más características masculinas que el común de las mujeres. Las diferencias sexuales

han dominado por muchos años los estereotipos existentes en las compañías frente al

liderazgo, generando más problemas que soluciones.

Como respuesta a estas diferencias Bern (1974) citado por Korabik (1990) mostró

un camino alterno, que permitiera superar las diferencias sexuales y planteó que los

conceptos de masculinidad y feminidad están inmersos en ambos géneros, hombre y mujer.

Los hombres tienen más atributos masculinos que femeninos, y viceversa. Al respecto se

han realizado investigaciones que han demostrado que: (a) la orientación del rol sexual es
un mejor predictor del estilo de liderazgo, que la orientación biológica -hombre, mujer-; (b)

cuando prepondera la masculinidad en los individuos –hombre y/o mujer-, hay preferencia

por el liderazgo orientado a la tarea; y cuando prepondera la feminidad en los individuos, la

preferencia se inclina hacia el rol social-emocional; (c) los individuos andróginos, con

ambas características de la personalidad-, son capaces de adoptar ambos tipos de liderazgo;

y (d) ser hombre no implica un liderazgo orientado a la tarea, ni ser mujer implica un

liderazgo orientado a lo social-emocional. (Korabik, 1990). Desde entonces los estudios

han demostrado que "los gerentes más efectivos serán los que tengan altos desempeños en

la tarea y en la actitud." (Korabik, 1990, p. 288).

La feminidad en los individuos se manifiesta en espíritu de colaboración, apertura a

la comunicación, sensibilidad a los sentimientos, apoyo en el desarrollo y confianza. (Eddy,

1980, citado por Korabik, 1990, p. 289). Estos atributos contribuyen de manera

significativa al liderazgo efectivo (Luthans, 1986, citado por Korabik, 1990) y se

convierten en esenciales para hombres y mujeres que se desempeñan como gerentes.

Aquellos individuos, hombres y mujeres, que no le dan importancia a estos rasgos

femeninos en su gestión cotidiana reportan niveles más bajos de satisfacción laboral, y

frecuentemente no son promovidos a mejores cargos, por ser en exceso competitivos y por

estar únicamente orientados a la tarea; razón por la cual desarrollan más características

masculinas, y son percibidos por sus colaboradores como insensibles, fríos y arrogantes.

Finalmente, las investigaciones han mostrado que hombres y mujeres que se ajustan

a los roles sexuales –feminidad y masculinidad-, son evaluados más positivamente por sus

colaboradores que aquellos que no lo hacen. (Korabik, 1990).

Si retomamos las preguntas iniciales del artículo, se puede concluir que: (a)

hacemos lo que hacemos en el mundo empresarial para generar bienestar en todas las
dimensiones posibles, tanto a los clientes internos como a los externos, quienes están más

interesados en el éxito de la compañía; y (b) que el mejor método para lograrlo son los

líderes transformacionales, con un elevado sentido del servicio, por encima de su propio

interés, con niveles altos de razonamiento moral, y comprometidos con un liderazgo ético y

con el bienestar de los demás.

Referencias

Aronson, E. (2001). Integrating Leadership Styles and Ethical Perspectives. Canadian

Journal of Administrative Sciences, 18(4), 244-256.

Caldwell, C., Bischoff, S.J., & Karri, R. (2002). The four umpires: A paradigm for ethical

leadership. Journal of Business Ethics, 36 (1/2), 153-163.

Korabik, K. (1990). Androgyny and Leadership Style. Journal of Business Ethics, 9(4, 5),

283-292.

Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O. Butcher, V., & Milner, C. (2002). Transformational

Leadership and Moral Reasoning. Journal of Applied Psycology, 87(2), 304-311.

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