Diagramas de procesos 167

mo. En la parte superior de la figura 6.13 se presenta un ejemplo de este tipo mapa de procesos
para aplicar anestesia en una endoscopia. En cambio, en un nivel micro es posible analizar de
manera minuciosa una parte del proceso, y quizá se especifiquen uno o varios de los siguientes
detalles:

• Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.

• Los pasos que agregan y los que no agregan valor en el proceso (ver capítulo 15).
• Listar y clasificar las entradas clave en cada paso del proceso. La clasificación se puede
hacer con los siguientes criterios: crítico (*), controlable (o) y de ruido ( ).
• Añadir las especificaciones de operaciones actuales, así como los objetivos de proceso
para las entradas controlables y críticas.

En la parte inferior de la figura 6.13 se realizó un mapa para la etapa más crítica del pro-
ceso de aplicar anestesia en una endoscopia.

Aplicación
Preparativos Preparación
Programación de sedante Endoscopia Recuperación
previos del paciente
(anestesia)

Mantener
Monitorear Anestesia Colocación Aplicar oxigenación
signos vitales local del paciente anestesia y ventilación

FIGURA 6.13 Mapa de proceso de alto nivel para aplicar anestesia en una endoscopia, y uno más detallado de la etapa
crítica del primero.

Despliegue de la función de calidad (DFC, QFD)

Un proyecto Seis Sigma debe reflejar la perspectiva del cliente, y eso se hace
preguntando y estableciendo métricas de calidad que reflejen la voz de éste. Por
ello, es de gran utilidad el despliegue de la función de calidad, DFC (Quality Function Despliegue de la función de calidad
Deployment, QFD), la cual es una herramienta de planeación que introduce la voz Es una herramienta de planeación que
del cliente en el desarrollo y diseño del producto o el proyecto. Es un mecanismo introduce la voz del cliente en el desa-
rrollo de un producto o un proyecto.
formal para asegurar que “la voz del cliente” sea escuchada a lo largo del desarrollo
del proyecto. También identifica medios específicos para que los requerimientos del
cliente sean cumplidos por todas las actividades funcionales de la compañía.
Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propósito es establecer una ma-
nera sistemática de asignar responsabilidades para desplegar la voz del cliente, a fin de trasla-
dar esos requerimientos en parámetros de diseño y fabricación (o en actividades específicas).
Así, el papel de DFC es ayudar a entender las necesidades del cliente y transformarlas en
acciones específicas, identificar áreas que requieren atención y mejoramiento y establecer las
bases para futuros desarrollos. La aplicación formal de esta técnica fue llevada a cabo por
primera vez en Japón (1972) en Mitsubishi, por Kobe Shipyard.
El enfoque DFC se ilustra en la figura 6.14, en la cual se muestra cómo una necesidad
específica del cliente (en su lenguaje) se traduce a lo largo de las diferentes partes del proceso,
desde el diseño hasta los requerimientos o especificaciones concretas para producción. Ese
proceso de despliegue también debe darse a la inversa (como se muestra con las flechas ascen-
dentes), para ver si efectivamente se cumple con lo esperado.
168 CAPÍTULO 6: Herramientas básicas para Seis Sigma

Producto: lámina de un carro

Atributo: duración

Lenguaje del consumidor

Años de durabilidad

¿Se
Lenguaje de diseño:

cum
pli
óc
No oxidación del exterior
Tra

on
en tres años
d

lo
uci

esp
e nd

era
o

d
la v

o?
Características de las partes:
oz
del

Peso de pintura: 2-2.5 g/m3

clie

Tamaño de cristal: 3 máx

nte
a lo
lar
go

Operaciones de manufactura:
del
pro

Inmersión de tanque
ces

Tres capas
o

Requerimientos de producción:
Tiempo: 2 minutos mínimo
Acidez: 15 a 20
Temperatura: 48 a 55°C

FIGURA 6.14 Despliegue de la voz del cliente desde el diseño del producto hasta los
requerimientos de los procesos.

Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que éste se
expresa en un lenguaje y las características de un producto o proceso en uno diferente; por
ello, se requiere una traducción hasta llegar al requerimiento para un proceso. Como se ilus-
tra en la tabla 6.7:

TABLA 6.7 Requerimientos para un proceso.

CASO VOZ DEL CLIENTE ASUNTO CLAVE REQUERIMIENTOS

Registro de un cliente cuando llega Demasiadas referencias, El tiempo de registro del cliente
“Demasiado complicado.”
a un hotel. demasiados datos. debe ser menor a dos minutos.
 Diagramas de procesos 169

El DFC empieza con una lista de objetivos o qués, en el contexto del desarro-
llo de un nuevo producto o, en general, de un proyecto. Se trata de una lista de Voz del cliente
requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel que es conocida como Se refiere a la lista de requerimientos
del cliente o prioridades de primer
la voz del cliente. Al principio estos puntos pueden ser vagos y difíciles de imple- nivel que se busca atender en un
mentar en forma directa, por lo que requerirán de una definición posterior más proyecto.
detallada. Esta lista se refina a un siguiente nivel de detalle listando uno o más
cómos. En la siguiente fase estos cómos se convierten en qués, y se establece una
nueva y más detallada lista de cómos para soportar los nuevos qués. Este proceso
de refinamiento continúa hasta que cada punto en la lista sea concreto, tal vez un
Casa de la calidad
requerimiento de producción o cierta indicación a un trabajador. Este proceso se Herramienta que ayuda a relacionar
complica por el hecho de que en cada nivel de refinamiento algunos de los cómos los requerimientos del cliente con las
afectan o se relacionan con más de un qué. Esta complicación se resuelve median- formas en que se pueden atender.
te un diagrama matriz como el que se muestra en la figura 6.15, que es la forma
básica de la casa o matriz de la calidad.
A manera de ejemplo, en la figura 6.16 se muestra un análisis DFC para detectar en cuál
etapa del proceso de elaboración de harina de maíz se deben centrar los esfuerzos para aten-
der las prioridades de un proyecto de mejora. A continuación se describen los pasos para
obtener una matriz DFC como en la figura 6.15 y se ejemplifican con la información que está
en la figura 6.16.

5 Matriz
de correlación

2 Voz de la organización
(requerimientos técnicos,
cómo)

1 Voz del cliente 3 Matriz de relaciones 4 Análisis

competitivo
(qué, (impacto de los requerimientos
requerimientos técnicos sobre los (benchmarking
del cliente requerimientos del cliente) y estrategia de
jerarquizados planeación)
escala 1 a 5)

6 Objetivos de procesos
(prioridades para
requerimientos técnicos)

FIGURA 6.15 Forma básica de la casa o matriz de la calidad para relacionar objetivos (qués)
con los cómos.
170 CAPÍTULO 6: Herramientas básicas para Seis Sigma

• Paso 1. Hacer una lista de objetivos o qués del proyecto, y asignar su prioridad. Se trata de una
lista de requerimientos del cliente o prioridades de primer nivel para el proyecto. En la fi-
gura 6.16 se presentan las principales variables o características del producto final (harina
de maíz: olor, sabor, color, etc.), junto con algunas otras variables críticas para la calidad
y productividad. A esta lista de requerimientos de los clientes se les asigna su prioridad,
con una escala del 1 al 5, donde es 5 la más alta. Por lo general, esta prioridad se obtiene a
partir de la situación actual de cada qué y de los objetivos que se persiguen en el proyecto
(esta prioridad debe reflejar por completo el interés del cliente y los objetivos de la empre-
sa). En la figura 6.16 se observa que los aspectos a mejorar que tendrán mayor prioridad
son el sabor y olor de la harina de maíz, además del número de quejas de clientes debido
a mal sabor y olor de la harina.
• Paso 2. Hacer una lista de los cómos y anotarlos en la parte vertical de la matriz. Son las diferentes
formas inmediatas con las cuales la empresa puede atender los qués. En el caso de la figura
6.16, los cómos corresponden a los subprocesos o etapas principales del proceso de elabo-
ración de harina de maíz, ya que cada etapa puede influir en cada una de las variables
objetivo.
• Paso 3. Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué frente a cada cómo. Con una escala
de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación muy fuerte, 3 para una relación fuerte, 1 para
una relación débil y 0 para ninguna relación. En la figura 6.16 se anotó en qué medida
cada subproceso influye sobre las variables objetivo. Por ejemplo, el subproceso de elabo-

LAVADO Y REPOSO DEL NIXTAMAL

ELABORACIÓN DEL NIXTAMAL

MOLIENDA (OBTENER MASA)

ENVASADO Y ALMACENAJE
PREPARACIÓN DEL MAÍZ

ALMACENAJE DEL MAÍZ

RECEPCIÓN DEL MAÍZ

DESHIDRATACIÓN
PRIORIDAD

VARIABLES DEL PRODUCTO

Y CRÍTICOS DE LA CALIDAD
Color 1 5 3 3 5 5 3 1 1

Sabor 5 3 3 3 5 5 1 1 0

Olor 5 1 1 3 5 5 1 1 0

Humedad 3 1 3 3 5 3 3 5 3

Rendimiento 1 3 3 3 5 3 3 1 3

Peso 1 0 0 0 0 0 0 0 5

Presentación y calidad de envasado 1 0 0 0 0 0 0 0 5

Quejas acerca del sabor y olor 5 1 1 1 5 5 3 1 1

Resultados internos 5 5 5 3 5 5 3 1 0

Importancia 61 65 65 125 117 55 37 28

Importancia relativa 5 5 5 10 9 4 3 2

FIGURA 6.16 Ejemplo de matriz DFC para relacionar las variables de interés con las etapas
de un proceso de elaboración de harina de maíz.
 Sistemas poka-yoke 171

ración de nixtamal tiene una contribución muy fuerte en las características de calidad de
la harina.
• Paso 4. Análisis competitivo. Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluación com-
parativa de cada uno de los qués con respecto a los principales competidores. También es
posible hacer evaluaciones de los clientes en relación a cada una de las variables objetivo.
Incluso, esto puede llevar a modificar las prioridades establecidas en el primer paso.
• Paso 5. Matriz de correlación. En ocasiones, los cómos son antagónicos, de tal forma que
tienen efectos que se contraponen a los qués. En ese caso se deben indicar en la parte co-
rrespondiente (ver figura 6.15), y considerarse en las acciones que se emprendan.
• Paso 6. Establecer prioridades para requerimientos técnicos (cómos). Esto se hace multiplicando
la prioridad de cada qué por la intensidad de la relación y sumando los resultados. Por
ejemplo, para obtener la importancia del primer cómo, (recepción del maíz), se multiplica
la columna de prioridad por la columna de relaciones que se obtuvo para la recepción de
maíz, de manera específica:

(1 × 5) + (5 × 3) + (5 × 1) + (3 × 1) + (1 × 3) + (1 × 0) + (1 × 0) + (5 × 1) + (5 × 5) = 61

Después, para los otros subprocesos, se obtiene el renglón de importancia de la parte inferior
de la matriz. El subproceso de elaboración de nixtamal es el que obtuvo mayor puntaje (125),
por lo que en este proceso se deben centrar los mayores esfuerzos de proyectos de mejora,
ya que es el que más contribuye a las prioridades que se establecieron para el proyecto. El
siguiente subproceso es el de lavado y reposado del nixtamal.
Si se quiere tener una mejor perspectiva acerca de los cómos, es preciso calcular la im-
portancia relativa de cada uno. Para ello, se toma la importancia más alta y se le asigna
una importancia relativa de 10, y a partir de ahí por medio de una regla de tres se calcula
la importancia relativa de los otros cómos. En el ejemplo, la elaboración de nixtamal tuvo la
mayor importancia (125), por lo que este subproceso tiene la máxima importancia relativa
(10), seguido por el lavado y el reposo del nixtamal (117), cuya importancia relativa se asigna
aplicando la regla de tres, es decir:

125 → 10
117 → X

entonces X = (10 × 117)/125 = 9.36, que redondeando es igual a 9. De la misma manera se

completa el resto.
Esta primera matriz se puede seguir desplegando hacia aspectos más específicos, como
se muestra en la figura 6.14. En cada fase de despliegue se utiliza una matriz como la de las
figuras 6.15 y 6.16.
Las necesidades del cliente se obtienen de diversas fuentes: quejas, aportación del de-
partamento de ventas, cuestionarios aplicados a los clientes, proveedores, investigación de
mercado, análisis de los productos en el mercado, análisis de fallos, diagnósticos de calidad,
entre otras.

Sistemas poka-yoke
L a inspección o detección de los defectos por sí sola no mejora el desempeño
de un proceso. La inspección y el monitoreo de procesos debe enfocarse a
detectar la regularidad estadística de las fallas, para identificar dónde, cuándo y
cómo están ocurriendo las fallas, a fin de enfocar mejor las acciones correctivas. Sistema poka-yoke
El reto no sólo es detectar los defectos antes que lleguen al cliente, sino eliminar- Se refiere al diseño de dispositivos a
los. Con frecuencia, lo anterior se olvida y la inspección se utiliza para detectar prueba de errores y olvidos.
efectos y a partir de eso generar acciones reactivas que sólo atienden el efecto y no
la causa. La situación empeora cuando las causas están relacionadas con errores