LIDERAZGO RESONANTE PARA FORTALECER EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Dr. Erwin Rodríguez

C.I: 14.928.256
Docente de Aula
I.E.E “Sabana de Mendoza”
Municipio Sucre / Edo. Trujillo
N° de Teléfono: 0414-1768634
erwinrodriguez6@yahoo.com.ve

I- PERFIL ACADÉMICO PROFESIONAL

INSTITUCIÓN NIVEL TITULO OBTENIDO AÑO

U.E. “Valmore Rodríguez” Primaria Certificado de 6to Grado 1987-1992

Unidad Educativa “Cruz Carrillo” Secundaria Bachiller en Ciencias 1993-1997

Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (U.P.E.L)
“Extensión Sabana de Mendoza Universitario Prof. Especialidad Educación Rural 1998-2003

Universidad Valle de Momboy, Programa

de Formación Permanente “Mons. Jesús
Manuel Jáuregui Moreno” Decanato de Universitario Especialidad en Evaluación 22/01/2005 al
Investigación y Postgrado. Valera Edo Educacional 08/08/2008
Trujillo
Concilio Evangelistico Misionero
Internacional Peniel. Extensión
Sabana de Mendoza; Municipio Universitario Técnico Medio en Teología Básica 11/12/2011
Sucre, Estado Trujillo
Universidad Nororiental “Gran 17/09/2014
Mariscal de Ayacucho” Hasta
Convenio con Universidad Universitario Maestría en Gerencia educativa 19/02/2016
Valle del Momboy
Instituto Bíblico Integral Peniel Universitario Técnico Superior en Teología 2012
Hasta
2015
CENTESUM 2014
Centro Educativo Nacional de Hasta
Teología Superior Milenium Universitario Licenciado en Teología 2017

Universidad Nacional Experimental Universitario Especialista en Dirección y 23/05/2018

Simón Rodríguez Supervisión Educativa

Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (U.P.E.L)
“Extensión Sabana de Mendoza Universitario Doctor en Educación 25/07/2019

1
 RESUMEN
Considerando que la educación es uno de los pilares fundamentales para la evolución
social, económica y política de una nación, se requiere la necesidad de tener gerentes educativos
capaces de generar un proceso de formación donde alcancen el desarrollo de las competencias
humanas, comprometidos a liderar el reconocimiento del desempeño a través del trabajo en
equipo, veloces relaciones personales altamente calificadas y confiables , siempre direccionados
al mejoramiento de la organización educativa y sobre todo mantener un clima laboral favorable
dentro de la misma, Con este estudio se pretende analizar el liderazgo resonante en los gerentes
educativos para fortalecer el desarrollo organizacional en las instituciones educativas del Municipio
Sucre. Para su desarrollo se consultó a cuarenta y cinco (45) directivos, que conforman el equipo
directivo municipal de estas instituciones. Metodológicamente se correspondió con una
investigación de tipo correlacional con diseño de campo. Los resultados obtenidos permitieron
señalar que esto directivos, se muestran como líderes que tienen claro algunas debilidades y
fortalezas, saben cómo sus emociones afectan su desempeño laboral y ocasionalmente admiten
abiertamente sus errores, pero se sienten capaces de alcanzar las metas que se propongan, son
claros y honestos en su gestión, transmiten a sus subordinados su compromiso con el alcance de
los objetivos de la empresa.
Palabras claves: líder, liderazgo, liderazgo resonante.
ABSTRACT
Considering that education is one of the fundamental pillars for the social, economic and political
evolution of a nation, is required the need for educational managers capable of generating a process of
training where to reach the development of human skills, committed to lead the recognition of performance
through teamwork, fast personal relationships highly qualified and reliable always directed to the
improvement of the educational organization and above all maintain a favorable working environment within
it, this study aims to analyze the resonant leadership in educational managers to strengthen the
organizational development in educational institutions of the Sucre municipality. Forty-five (45) managers,
that you make up the municipal management team of these institutions. Methodologically, it corresponded
with a correlation type with design of field research. The obtained results allowed noted that this
management, shown as leaders who have clear some weaknesses and strengths, know how your emotions
affect your job performance and occasionally openly admit their mistakes, but they feel capable of achieving
the goals proposed, are clear and honest in their management, they transmit their subordinates its
commitment with the attainment of the objectives of the company.
Keywords: leader, leadership, resonant leadership.

2
 INTRODUCCIÓN
Los cambios evidenciados en la conducción de las organizaciones producto de los avances en
el estudio del gerente como persona, han llevado a la revisión de los criterios que definen la
efectividad, eficacia, eficiencia y productividad no sólo de quienes dirigen las organizaciones sino
de éstas en sí. En este contexto, la acción gerencial no puede desligarse de la organizacional, por
el contrario, estos dos elementos se encuentran estrechamente vinculados, tanto, que los logros
de la organización dependen de su recurso humano y se reflejan en la gestión de éste.
La transformación en el abordaje del gerente como elemento que garantiza el funcionamiento
organizacional ha trascendido del estudio del proceso administrativo, para dirigirse a sus variables
humanas, destacando entre éstas su inteligencia y liderazgo. En cuanto a la inteligencia las
nuevas corrientes teóricas conciben a ésta como múltiple y destacan la importancia de la
inteligencia interpersonal, social o emocional, como elemento determinante en la gestión
organizacional. En este contexto, se considera el surgimiento del denominado liderazgo resonante,
aquél asumido por la persona que puede generar empatía con las emociones de sus
colaboradores, aglutinando sus esfuerzos en función de alcanzar la efectividad organizacional
(Goleman y Boyatzis, 2004).
Este tipo de líder logra la efectividad organizacional si alcanza todos los objetivos propuestos,
para lo cual deberá crear sinergia entre sus colaboradores, un clima agradable, en el que pueda
comprender sus emociones, comportamientos y canalizarlos en función de lo que la organización
necesita y espera de ellos como personal del instituto.
Así mismo, el líder resonante aglutina en sí cuatro tipos de liderazgo emocional (visionario,
coaching, afiliativo y democrático) a través de los cuales crea un clima más idóneo para la
actividad institucional, que a su vez se refleja en los alcances de su gestión de los recursos
humanos que tiene bajo su responsabilidad, la cual se optimiza demostrando eficacia y eficiencia,
por lo tanto, es efectiva.
En este contexto, del liderazgo resonante, la efectividad ya no se considera únicamente desde
una perspectiva cuantificable, por el contrario, se vislumbra a través del establecimiento de una
adecuada filosofía de gestión que le permita al gerente conjugar esfuerzos en función del alcance
de las metas organizacionales, creando sinergia y corresponsabilidad en las acciones que
emprenda conjuntamente con su personal. De esta manera, las características personales del
gerente constituyen el soporte para alcanzar una gestión orientada hacia la satisfacción de los
propósitos no sólo de la institución sino de él mismo como líder y de su equipo de trabajo.

3
 En este sentido, se pretende abordar el estudio sobre el Liderazgo resonante en los gerentes
educativos para fortalecimiento y desarrollo organizacional en las instituciones educativas del
municipio sucre. En atención a este planteamiento se desarrolló un estudio correlacional,
enmarcado en un diseño de campo, en el cual se consideró como población en estudio a los
docentes de estas instituciones educativas; a quienes se les aplicó como estrategia de
recolección de la información pertinente a los objetivos del estudio un instrumento tipo cuestionario
debidamente validado y confiable.
Liderazgo Resonante.
En el contexto de cualquier organización, los colaboradores se dirigen al líder en busca de
contacto emocional, es decir, de empatía. Cuando los líderes encauzan las emociones en una
dirección positiva provocan un efecto al que se llama resonancia (lo contrario se denomina
disonancia), En este sentido, los estados emocionales del líder tienen efectos profundos en sus
colaboradores (Goleman y colaboradores, 2004).

El liderazgo resonante es ejercido por aquellos gerentes que sintonizan con los
sentimientos de las personas y los encauzan en una dirección emocionalmente positiva. Uno de
los signos más evidentes de los líderes resonantes es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados; por lo tanto, la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo.
En este sentido, las personas más resonantes son aquellas cuya sintonía emocional con los
demás es mejor y mantienen relaciones más transparentes. Así, las emociones constituyen el
aglutinante fundamental de los equipos de trabajo fundamentados en el compromiso de sus
integrantes con una determinada organización.

Los líderes, en particular, aquellos que alientan la resonancia dominan cuatro o más estilos
de liderazgo emocional -visionario, coaching, afiliativo y democrático- pudiendo generar un clima
más idóneo para la actividad empresarial. Cada uno de los estilos se basa en un conjunto de
competencias emocionales diferentes. Por lo tanto, los líderes auténticamente resonantes
examinan automáticamente a las personas -tanto individual como colectivamente- y saben
identificar y utilizar el estilo de liderazgo más adecuado a una determinada situación recurriendo
incluso, cuando la ocasión lo requiere, a modalidades más arriesgadas como el liderazgo imitativo
o el autoritario sin generar, por ello, disonancia.

4
 El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo
alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes
emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión, entusiasmo,
repercuten en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes saben movilizar
cuando es preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía
para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.

Este tipo de líder no sólo empatiza con esas emociones sino que también las expresa para
el grupo, reforzando, de ese modo, la sincronía, al permitir que las personas se sientan respetadas
y comprendidas, alentando en sus subalternos cierto grado de bienestar que los lleva a compartir
las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir que las cosas
funcionen. El vínculo emocional que se establece entre el líder y sus subordinados permite que los
integrantes del grupo permanezcan centrados en su actividad aún en medio del cambio y la
incertidumbre.

Pero lo más importante, es que la conexión emocional con los demás infunde un significado
especial al trabajo, por lo cual la tarea principal de un líder resonante es alentar un clima de
cooperación y confianza, para lo cual debe valerse de los cuatro dominios de la inteligencia
emocional que según Goleman (2004) son: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia
social y gestión de las relaciones, estos dominios aportan un conjunto esencial de habilidades al
liderazgo resonante y constituyen un conglomerado que se relaciona en los siguientes términos: la
autoconciencia posibilita la empatía y la gestión de uno mismo, la adecuada combinación de estas
dos últimas permite la gestión eficaz de las relaciones. De acuerdo a esto, la conciencia de uno
mismo constituye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente.

El siguiente paso en la tarea fundamental de un líder para impulsar la resonancia se asienta

en la conciencia social, especialmente en la empatía. En este contexto, el líder sólo podrá decir y
hacer lo que considere apropiado si logra conectar con la experiencia de los demás en un
determinado momento. Esta sintonización también le permite darse cuenta de los valores y
prioridades compartidos a utilizar para dirigir adecuadamente al grupo.

Cuando el líder comprende su propia visión y valores pudiendo darse cuenta de las
emociones de los demás, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a catalizar
la resonancia. Pero para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe conocer bien sus
5
propias prioridades, lo que destaca nuevamente la importancia de la conciencia de sí mismo. Las
relaciones dinámicas entre los cuatro dominios de la inteligencia emocional constituyen los
elementos fundamentales del liderazgo que promueve la resonancia. El líder ha de convencer y
conmover; por lo tanto no basta con que conozca la forma adecuada de proceder sino también
que ha de ser capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir
lo adecuado.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
empresas les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al
alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida,
del desempeño gerencial.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las empresas para
alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de
reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave
del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, también implica
ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber
cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, el aprendizaje de diferentes técnicas para permitir a la persona tener el desarrollo
personal indispensable, pudiendo así, entender las formas de cooperar con eficacia y eficiencia
para obtener el léxico común.

6
 En este contexto, la preocupación de los directivos y del personal de mando debería estar
centrada en crear una imagen tal, que sus colaboradores los catalogaran como un colaborador
más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el
grupo, buen comunicador, fuente de apoyo y ayuda, transmitiendo seguridad.

El líder resonante trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente. Es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus
inquietudes, iniciativa y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo
personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a
los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Desarrollo Organizacional.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y
todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización
en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un
estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
Según, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el
fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la
organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un
camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas
del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen
para obtener el éxito de la organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre
en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual,
convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo
es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razón
que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organización. Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional
7
como una metodología para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (estilos, valores,
capacidades), en tecnologías (por ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en procesos y
estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles).

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Para diagnosticar las características de los gerentes educativos del Municipio Sucre, y
fortalecer el desarrollo organizacional se hizo necesaria la construcción de una tabla operacional
para sistematizar la variable. En este sentido, se delineó las características del liderazgo
resonante, encontrando su configuración mediante indicadores tales como: Conciencia de sí
mismo, Valoración adecuada de sí mismo, Confianza en sí mismo, Autocontrol, Transparencia,
Adaptabilidad, Logro, Iniciativa, Optimismo, Empatía, Conciencia Organizativa, Servicio,
Inspiración, Influencia, Desarrollo personal de los demás, Catalizar el cambio, Gestión de los
conflictos, Trabajo en equipo y colaboración..
Cabe aclarar que las tablas y gráficos se ubican en razón de cada uno de los indicadores,
sin embargo se agrupan en la dimensión que el estudio posee, luego se elaboró un análisis
exhaustivo de las características que predominan en el equipo directivo que se seleccionó como
objeto de estudio dentro de la realidad. Todo este procedimiento permitió diagnosticar e identificar
las características que tienen los gerentes educativos dentro de sus acciones laborales en
garantía al fortalecimiento del desarrollo organizacional, la cual se puede evidenciar a través de
los resultados obtenidos que en su mayoría las características de un líder resonante predominan
en estos directivos encuestados.
Este equipo directivo, está en contacto con sus señales interiores, reconociendo el modo
cómo sus sentimientos los afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral, es decir tienen
conciencia de sí mismo, así como también, son empáticos son capaces de conectarse con un
amplio abanico de señales emocionales, lo cual les permite experimentar- así sea de un modo
tácito- las emociones sentidas por una persona o grupo. Con base a esta característica, saben
escuchar con atención y comprender la perspectiva de los demás. Saben escuchar a los demás.
También se les facilita saber cuándo debe pedir ayuda y dónde debe centrar su atención
para cultivar nuevas habilidades del liderazgo, apoyándose en sus fortalezas, por lo que pueden
asumir tareas complejas y suelen tener una fuerte sensación de presencia y de seguridad. Se
encuentran a gusto en medio de las inevitables ambigüedades de cualquier organización. Son lo
suficientemente flexibles como para afrontar los nuevos retos, se adaptan rápidamente a los
cambios y no tienen problemas en cambiar de opinión.
8
 Estas características los exhiben como líderes que alientan la resonancia y saben movilizar
a sus empleados en torno a una visión convincente o un objetivo compartido. Son personas cuyo
ejemplo resulta notablemente inspirador y saben articular una sensación de objetivo común más
allá de las tareas cotidianas convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo sumamente estimulante.

Por otro lado, es preciso recalcar que en el instrumento se diseñaron una serie de
preguntas que permitieron establecer la medición de cada uno de los indicadores previamente
referidos, en este sentido, se establecieron los datos, su análisis e interpretación.

A continuación se muestra los principales indicadores.

Gráfico 1 Está en contacto con sus señales interiores, reconociendo el modo como sus
sentimientos lo afecta.

40,00%

30,00% 40%

31,11%
20,00%

10,00% 15,56% 13,33%

0%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 1 de los resultados obtenidos

En este caso, los directivos encuestados consideraron en un 40% que algunas veces están
en contacto con sus señales interiores, reconociendo el modo como sus sentimientos lo afecta, un
31,11% se ubicaron en siempre, el 15,56% lo hizo en casi siempre y el 13,33% en casi nunca. Lo
que permite señalar que estos directivos pueden o no demostrar en su comportamiento esta
característica del liderazgo resonante denominada conciencia de sí mismo la cual según Goleman
y colaboradores (2004) caracteriza a los líderes que están en contacto con sus señales interiores,
reconociendo el modo cómo sus sentimientos los afectan y acaban influyendo en su rendimiento
laboral. Estas personas también se mantienen en contacto con sus valores, siendo capaces de ver
la imagen global de una determinada situación compleja e intuir el curso de acción más adecuado.
Este tipo de líderes suelen ser sinceros y auténticos, capaces de hablar abiertamente de sus
emociones, expresando con convicción la visión que les guía.

9
 Gráfico 2 Reconoce sus fortalezas y debilidades

50,00%
40,00% 48,89%
30,00%
20,00%
20,00%
10,00% 13,33% 11,11% 6,67%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 2 de los resultados obtenidos

En este ítem, un 48,89% señaló que siempre los directivos reconocen sus fortalezas y
debilidades, el 20% se ubicó en casi siempre, el 13,33% lo hizo en algunas veces, el 11,11%
seleccionó la opción casi nunca y el 6,67% que nunca. En este ítem, podemos decir que estos
directivos demuestran esta características del liderazgo resonante, cabe destacar que un
importante porcentaje señaló que siempre, por lo que puede expresar que en cuanto a la
valoración adecuada de sí mismo, estos directivos evidencian muy bien esta cualidad, lo que
indica que según Goleman y colaboradores (2004) estos directivos logran reconocer sus
fortalezas y debilidades, y son capaces de aprender las cosas que debe mejorar y admitir la crítica
y el feedback constructivo. También se les facilita saber cuándo debe pedir ayuda y dónde debe
centrar su atención para cultivar nuevas habilidades del liderazgo.

Gráfico 3 Tiene conocimiento preciso de sus capacidades

50,00%
40,00%
42,22%
30,00%
20,00%
26,67% 20%
10,00% 11,11%
0%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 3 de los resultados obtenidos

En cuanto a si los directivos tienen conocimiento preciso de sus capacidades un 42,22% se

10
ubicaron en la opción casi siempre, el 26,67% lo hicieron en siempre, el 20% seleccionaron la
opción algunas veces, el 11,11% se ubicó en casi nunca. En esta característica, relacionada con la
confianza en sí mismos, la mayoría de los directivos suelen demostrarla y esto significa que tienen
conocimiento preciso de sus capacidades lo que les permite apoyarse en sus fortalezas, por lo
tanto, pueden asumir tareas complejas. Suelen tener una fuerte sensación de presencia y de
seguridad por las cuales destacan en el grupo de acuerdo a lo establecido por Goleman y
colaboradores (2004).

Gráfico 4 Sabe gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos

60,00%

40,00% 53,33%

20,00% 26,67%
13,33% 6,67% 0%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 4 de los resultados obtenidos

De acuerdo a estos resultados, un 53,33% del equipo directivo incluido en la investigación

señaló que siempre saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos, el
26,67% seleccionó la opción casi siempre, un 13.33% se ubicó en la alternativa algunas veces, el
6.67% lo hizo en casi nunca. Por lo tanto, suelen demostrar autocontrol, lo que de acuerdo con
Goleman y colaboradores (2004) indica que saben gestionar y encauzar adecuadamente sus
emociones e impulsos. Esta característica proporciona al líder la serenidad y lucidez necesaria
para afrontar una situación estresante, permitiéndole permanecer imperturbable ante situaciones
realmente críticas.

Gráfico 5 Admite abiertamente sus errores

40,00%
37,78%
30,00%

20,00% 26,67%
22,22%
10,00%
8,89% 4,44%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

11
 Fuente: Cuadro 5 de los resultados obtenidos
El 37,78% respondió algunas veces al enunciado de este ítem el cual hacía referencia a si
los directivos admiten abiertamente sus errores, un 26,67% señaló que esto ocurre casi siempre,
el 22,22% se ubicó en siempre, un 8,89% señaló la opción casi nunca y el 4,44% consideró la
alternativa nunca. Lo que permite señalar que estos directivos pueden o no demostrar en su
comportamiento esta característica del liderazgo resonante demuestran poca transparencia en
sus actos, lo que indica de acuerdo con Goleman y colaboradores (2004), que estos directivos no
asumen de un modo práctico sus valores. En este sentido, la expresión sincera de los propios
sentimientos, creencias y acciones no posibilita la integridad. Son personas con dificultades para
admitir abiertamente sus errores y pasan por alto la conducta ética, por el contrario, no se
enfrentan abiertamente a ella.
Gráfico 6 Hace frente a situaciones muy diversas sin perder la concentración ni la energía
50,00%
35,56% 22,22% 31,11%
8,89% 2,22%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 6 de los resultados obtenidos

Con relación a si los directivos hacen frente a situaciones muy diversas sin perder la
concentración ni la energía, un 35,56% del equipo directivo incluidos en la investigación señaló
que siempre, el 31,11% se ubicó en la opción algunas veces, un 22,22% consideró la alternativa
casi siempre, el 8.89% señaló que casi nunca y un 2.22% se ubicó en nunca. Por lo tanto, estos
directivos suelen demostrar adaptabilidad lo que indica en concordancia con lo señalado por
Goleman y colaboradores (2004) que pueden hacer frente a situaciones muy diversas sin perder la
concentración ni la energía, se encuentran a gusto en medio de las inevitables ambigüedades de
cualquier organización. Son lo suficientemente flexibles como para afrontar los nuevos retos, se
adaptan rápidamente a los cambios y no tienen problemas en cambiar de opinión.
Gráfico 7 Tiene elevadas ambiciones personales

40,00%

33,33%
20,00% 28,89%
20,00%
11,11%
0,00% 6,67%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

12
Fuente: Cuadro 7 de los resultados obtenidos

En este ítem el 33,33% de la población del equipo directivo consultada señaló que siempre
tienen elevadas ambiciones personales, un 28,89% se ubicó en la alternativa algunas veces, un
20% se ubicó en casi siempre, un 11,11% lo hizo en nunca y el 6,67% lo hizo en casi nunca. Por lo
tanto se puede evidenciar que estos directivos, demuestran como parte de sus características el
logro con respecto al cual Goleman y colaboradores (2004) señalan que los líderes que poseen
esta característica tienen elevadas ambiciones personales que les impulsan a una mejora continua
de sí mismos y de sus subordinados. Son personas pragmáticas, que se plantean objetivos
difíciles y mensurables, calculando los riesgos para alcanzarlos. Tienen como rasgo distintivo estar
siempre aprendiendo y enseñando el modo de hacer mejor las cosas.

Gráfico 8 Es creador de oportunidades

60,00%

40,00% 51,11%
20,00% 26,67%
13,33% 8,89%
0,00% 0%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 8 de los resultados obtenidos

En cuanto a si los directivos son creadores de oportunidades el 51,11% del equipo directivo
encuestados señalaron que siempre lo hacen, un 26,67% se ubicó en la alternativa casi siempre,
un 13,33% lo hizo en algunas veces y el 8,89% en casi nunca. En este caso, la mayoría
demuestran tener iniciativa, característica que según Goleman y colaboradores (2004) indica que
poseen un alto sentido de la eficacia, es decir que controlan su propio destino. Por lo tanto, son
creadores de oportunidades o aprovechan las existentes. Asimismo, no vacilan en dejar de lado la
burocracia o las reglas cuando lo consideran necesario para mejorar las posibilidades futuras.

13
Gráfico 9 Afronta las circunstancias adversas, considerándolas como una oportunidad o
contratiempo.

60,00%

40,00%
42,22%
20,00% 26,67%
20%
11,11% 0%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 9 de los resultados obtenidos

Con relación a si los directivos afrontan las circunstancias adversas, considerándolas como
una oportunidad o contratiempo, un 42.22% señaló que siempre, el 26,67% se ubicó en la
alternativa casi siempre, el 20%% lo hizo en algunas veces y el 11,11% en casi nunca. Estos
resultados indican en concordancia con lo planteado por Goleman y colaboradores (2004) que
estos directivos demuestran optimismo para afrontar las circunstancias adversas, considerándolas
como una oportunidad o contratiempo. Suelen contemplar los aspectos positivos de los demás y
en consecuencia, esperan lo mejor de ellos. Asumen los cambios positivamente.

Gráfico 10 Sabe escuchar con atención

60,00%

40,00% 57,78%

20,00%
20,00% 15,55% 6,67% 0%
0,00%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Cuadro 10 de los resultados obtenidos

En este ítem un 57,78% de la población coincidió en señalar que siempre los directivos
saben escuchar con atención a los demás; para el 20% casi siempre lo hacen, el 15,55% señaló
que esto ocurre algunas veces, el 6,67% se ubicó en casi nunca. Por lo tanto, se demuestra que
en estos directivos hay empatía la cual según Goleman y colaboradores (2004) cuando los líderes
son empáticos son capaces de conectarse con un amplio abanico de señales emocionales, lo cual

14
les permite experimentar- así sea de un modo tácito- las emociones sentidas por una persona o
grupo. Con base a esta característica, saben escuchar con atención y comprender la perspectiva
de los demás.

Caracterización de los líderes

De acuerdo a los análisis encontrados con la aplicación del instrumento y tabulación de los
mismos, se puede evidenciar de una forma significativa la predominación de éstas características
del liderazgo resonante en los gerentes educativos del Municipio Sucre para el desarrollo
organizacional, donde convierten el trabajo en algo estimulante, líderes que alientan la resonancia
y saben movilizar a sus empleados en torno a una visión convincente a un objetivo compartido
donde prevalece la práctica articulada de las sensaciones de un objetivo común más allá de las
tareas cotidianas convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo sumamente estimulante;
generando a su vez un clima emocional adecuado para establecer una buena relación entre sus
subordinados porque poseen un alto sentido de la eficacia, es decir que controlan su propio
destino.
Así como también, son empáticos, capaces de conectarse con un amplio abanico de
señales emocionales, lo cual les permite experimentar, así sea de un modo tácito, las emociones
sentidas por una persona o grupo.

De esta manera, vemos como éstos líderes rompen el esquema monótono y se convierten
gerentes paradigmáticos que cuentan con un liderazgo resonante donde la fe, valentía y
convicción para la realización de cualquier actividad cotidiana, especialmente actividades
educativas; el éxito de todo lo que hacen no depende de lo que realizan sino de la manera en que
lo hacen porque utilizan los valores intrínsecos como la alegría, emoción, dedicación, paciencia,
cariño amor, ternura, amabilidad, cordialidad, cortesía y muchos valores para sacar adelante todas
las actividades.

En resumidas cuentas, y con mucha veracidad de acuerdo a lo analizado se puede decir,

que el Municipio Sucre cuenta con gerentes educativos exitosos y con resonancia para el
desarrollo organizacional de sus instituciones y lo más hermoso es que reconocen sus fortalezas y
debilidades, y son capaces de aprender las cosas que debe mejorar y admitir la crítica y el
feedback constructivo. Lo ante descrito, permitió identificar las características del Liderazgo
resonante en los gerentes del Municipio Sucre.

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Conclusiones
Al inicio se efectuó una investigación teórica, donde se encontró que las características del
líder resonante son entre otros: una persona que posee la actitud y las habilidades para liderar,
está intrínsecamente ligado a la búsqueda de la innovación y el cambio, es la persona que busca
materializar las metas del centro educativo, incita el trabajo en equipo.
Con respecto al objetivo específico número uno relacionado con diagnosticar las
características de los gerentes educativos del Municipio Sucre para fortalecer el desarrollo
organizacional, se pudo constatar a través de los resultados obtenidos en la aplicación del
instrumento (Cuestionario estructurado) y el análisis e interpretación de los mismos, que la
mayoría de las características de un líder resonante predominan en estos directivos encuestados,
donde la mayoría apuntaron en la categoría siempre, porque son los líderes que están en contacto
con sus señales interiores, reconociendo el modo cómo sus sentimientos los afectan y acaban
influyendo en su rendimiento laboral que según Goleman y colaboradores (2004).

Por lo tanto, se demuestra que en estos directivos hay empatía la cual según Goleman y
colaboradores (2004) cuando los líderes son empáticos son capaces de conectarse con un amplio
abanico de señales emocionales, lo cual les permite experimentar- así sea de un modo tácito- las
emociones sentidas por una persona o grupo. Con base a esta característica, saben escuchar con
atención y comprender la perspectiva de los demás.

Igualmente, se puede decir que estos directivos logran reconocer sus fortalezas y
debilidades, y son capaces de aprender las cosas que debe mejorar y admitir la crítica y el
feedback constructivo.
Con respecto, al objetivo específico número dos en el cual se buscaba fundamentar
teóricamente el liderazgo resonante y el desarrollo organizacional, la misma se fundamentó y
sirvió de base para la construcción de las dimensiones, indicadores del mapa de variable e
instrumento aplicar y a su vez realizar el análisis dados de los sujetos bajo los preceptos de los
autores consultados antes mencionados.
Finalmente, y analizados los resultados adquiridos se puede evidenciar e identificar las
características del liderazgo resonante en los gerentes educativos del Municipio Sucre para
fortalecer el desarrollo organizacional, que precisamente dentro del último objetivo específico
número tres, es lo que se quería conocer, y de acuerdo a los hallazgo se puede decir que; la
población analizada cuenta con las características de un líder resonante para fortalecer el
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desarrollo organizacional, generando un clima emocional adecuado para establecer una buena
relación entre sus subordinados porque poseen un alto sentido de la eficacia, es decir que
controlan su propio destino. Son líderes resonantes.

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 Referencias Bibliográficas

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Cooper, R. y Sawaf, A. (2004). La Inteligencia emocional aplicada al Liderazgo y a las

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Goleman, D.; Boyatzis, R. y McKee, A. (2004). El Líder Resonante crea más. El Poder de la
Inteligencia Emocional. Caracas: Editorial Melvin.

Gutiérrez, O. (1999). La nueva tendencia en el liderazgo: del liderazgo transaccional al liderazgo

transformacional.

Kinicki, A. y Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional Conceptos, problemas y prácticas.

México: Mc Graw Hill.

Kotle, J. (2009) Liderazgo. Una fuerza para el cambio. Editorial Díaz de Santo.

Robbins, S (2007). Comportamiento Organizacional. 3ra reimpresión. Editorial Prentice Hall,

México.

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