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TETRAMESTRE II

ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS I
Proyecto de Investigación
Administración de Recursos Humanos I

INDICE……………………………………………………………………………………………………………...1
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………........2
1. EL RECURSO HUMANO Y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES……………………….2
1.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS…………………………………………..................3
1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS………………………………
3
1.3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS……………………………..…
4
1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
PERSONAL…………………………………...............................6
1.5 PRÁCTICAS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO…………………………………………..……
8
1.6 PRONOSTICO DE PERSONAL………………………………………………………………................8
1.7 OFERTA DE RECURSOS HUMANOS…………………………………………………………….…….9
1.8 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS………………………………………………………….……
9
1.9 CONCILIACIÓN………………………………………………………………………………………...…10
2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL…………………………………………………………………...…
10
2.1 RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO………………………………………………………...…
11
2.2 RECLUTAMIENTO INTERNO………………………………………………………………....................11
2.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO……………………………………………………….……………………12
2.4 SELECCIÓN DE PERSONAL………………………………………………………………………………
13
2.4.1 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL…………………………………………………..…14
2.4.2 ENTREVISTA PRELIMINAR……………………………………………………………………….........15
2.4.3 REVISIÓN DE SOLICITUDES DE EMPLEO……………………………………………………………
16
2.4.4 PRUEBAS DE SELECCIÓN: VENTAJAS Y PROBLEMAS
POTENCIALES……………………….16

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Administración de Recursos Humanos I

2.4.5 PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN…………………………….…


17
2.4.6 ENTREVISTAS DE
TRABAJO…………………………………………………………………………...17
2.4.7 INVESTIGACIÓN PREVIA AL EMPLEO: VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES…….....…18
2.4.8 DECISIÓN DE SELECCIÓN…………………………………………………………………………...…
19
2.4.9 EXAMEN MÉDICO…………………………………………………………………………………..……19
2.4.10 CONTRATACIÓN………………………………………………………………………………………..19
2.5 CAPACITACIÓN……………………………………………………………………………………….
…….19
2.5.1 BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO………………………………………………………………….…
20
2.5.2 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN……………………………………………………………..20
2.5.3 BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS………………………………………………….…20
2.5.4 EL ENTRENAMIENTO……………………………………………………………………………………21
2.6 MARCO
LEGAL……………………………………………………………………………………………...21
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………..22

INTRODUCCIÓN

La ARH es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas
organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del
fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de Relaciones Industriales como una
actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto
entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces
considerados como incompatibles o irreconciliables.
Era como si las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas,
vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un interlocutor
ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor era un
área que recibía el nombre de Relaciones Industriales y que buscaba articular capital y trabajo,
interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales
cambió radicalmente, sufrió una extraordinaria transformación.

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Administración de Recursos Humanos I

Alrededor de la década de 1950, se le llamó administración de personal. Ya no se trataba sólo de


mediar en las desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente, de administrar
personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían
continuamente.
Así, a partir de la década de 1970, surgió el concepto de administración de recursos humanos (ARH),
aunque todavía sufría de la vieja miopía de ver a las personas como recursos productivos o meros
agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de
la organización.
A pesar de que la ARH abarcaba todos los procesos de administración de personal que se conocen
ahora, partía del principio de que las personas debían ser administradas por la organización o por un
área central de ARH. Sin embargo, con las nuevas características del tercer milenio (globalización de
la economía, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rápidos e imprevisibles y el
dinamismo del ambiente), las organizaciones que tienen éxito ya no administran recursos humanos ni
tampoco administran a las personas, ya que eso requiere tratarlas como agentes pasivos y
dependientes; ahora administran con las personas. Eso significa tratarlas como agentes activos y
proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y
competencias, y no sólo de capacidades manuales, físicas o artesanales.

1. EL RECURSO HUMANO Y SU IMPORTANCIA EN LAS


ORGANIZACIONES

La expresión “recursos humanos” se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y
que desempeñan en ellas determinadas funciones. Las personas pasan gran parte de su tiempo
trabajando en las organizaciones. Éstas necesitan a las personas para sus actividades y operaciones,
de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos. De ahí la
denominación de recursos humanos para describir a las personas que trabajan en las organizaciones.
En el mundo industrializado de hoy, la producción de bienes y servicios no puede ser realizada por
personas que trabajen individualmente. Cuanto más industrializada es una sociedad, tanto más
depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, el efecto
que tienen sobre la vida y la calidad de vida de las personas es enorme y perdurable.
La razón es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten dentro de
ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos, religiosos,
políticos, sociales, filantrópicos, económicos, etc.), atrapan como tentáculos a las personas, que al
mismo tiempo se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional. A medida que las
organizaciones crecen y se multiplican requieren un mayor número de personas y aumenta la
complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.
El contexto sobre el que opera la administración de recursos humanos (ARH) está constituido por las
organizaciones y por las personas que forman parte de ellas. Las organizaciones están formadas por
personas y dependen de éstas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones.

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Administración de Recursos Humanos I

Para las personas, las organizaciones constituyen un medio para lograr diversos objetivos personales
con un costo mínimo en cuanto a tiempo y esfuerzo, y con un mínimo de problemas. Muchos de los
objetivos personales no se podrían lograr jamás mediante esfuerzos personales aislados. Las
organizaciones surgen, precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas
que trabajan coordinada y conjuntamente.

1.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO

Es la aplicación del proceso administrativo, a la gestión eficiente del recurso humano, así como de sus
mecanismos de selección, formación y estimulo, para el logro de los objetivos de la organización.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí,
con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organización.

1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa


completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

Entre los objetivos de la ARH, podemos destacar los siguientes:

 Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean
responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
 Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación
para realizar los objetivos de la organización.
 Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de
Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
 Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
 Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al
máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organización.
 Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
 Cumplir con las obligaciones legales.

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Administración de Recursos Humanos I

 Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de


la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y
desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:


1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

1.3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS


HUMANOS

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las
personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir, la calidad en la manera en que se administra a las
personas en la organización es un aspecto crucial en la competitividad organizacional.

Los procesos básicos en la Administración de Recursos Humanos son cinco:


1. Integrar

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Administración de Recursos Humanos I

2. Organizar
3. Retener
4. Desarrollar
5. Auditar a las personas
Son cinco procesos íntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interacción hace que
cualquier cambio en uno de ellos tendrá repercusión sobre los demás, la cual realimentará nuevas
influencias y así sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema.
Dentro de una visión sistémica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un
sistema mayor. Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual las
personas son captadas y atraídas, integradas a sus tareas, retenidas en la organización, desarrolladas
y evaluadas por la organización.
El proceso global no siempre presenta la secuencia anterior, debido a la íntima interacción entre los
subsistemas y debido al hecho de que esos cinco subsistemas no están relacionados entre sí de
manera única y específica. Estos cinco subsistemas son contingentes y situacionales; varían de
acuerdo con la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc.
Son extremadamente variables y, aunque interdependientes, el hecho de que uno de ellos cambia o se
desarrolla en una determinada dirección no significa que los otros también cambien o se desarrollen
exactamente en la misma dirección y en la misma medida.

1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAL

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Administración de Recursos Humanos I

La administración estratégica se fundamenta principalmente en los cambios a nuevas tendencias que


demuestran la importancia de una actualización constante en todos y cada uno de los departamentos
que comprenden las organizaciones.
Sin embargo, de nada le sirve a la organización contar con el mejor material y equipo, cuando su
personal está “obsoleto”, es pues el recurso humano lo que constituye la mayor de las ventajas en toda
empresa, en gran medida depende el grado de preparación, capacitación y desarrollo del personal
para convertirse en la principal herramienta estratégica, ante la competencia.
Para ello el departamento de administración de recursos humanos de la organización deberá aplicar
de manera eficiente el proceso de administración de recursos humanos, pues de ello dependen el éxito
o fracaso de los objetivos institucionales.
También resulta primordial hacer mención que se debe considerar el medio ambiente de la
organización, dado que contribuye de igual manera a la consecución de los objetivos planteados por la
empresa.
“La gente es nuestro activo más importante”, ¿Es factible que la ARH (administración de recursos
humanos), sea una herramienta estratégica importante?, ¿Es posible que la ARH ayude a establecer
una ventaja competitiva sustentable para una organización?

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Administración de Recursos Humanos I

Las respuestas parecen ser respectivamente: sí, la ARH puede ser una herramienta estratégica
importante, y sí también puede contribuir al desarrollo de una ventaja competitiva sustentable, en
conclusión, los recursos humanos de una organización (su personal) pueden ser una fuente importante
de ventajas competitivas.”
“Para poder alcanzar el éxito competitivo por medio de los recursos humanos, es preciso introducir un
cambio fundamental en la forma en que los gerentes conciben la fuerza de trabajo de una organización
y en su punto de vista sobre las relaciones de trabajo”.
“Esto implica también trabajar con y a través de las personas considerando a éstas como socias, y no
tan sólo como un costo que es necesario minimizar o suprimir por completo”. Las prácticas de
administración de recursos humanos propician entre los colaboradores un efecto considerable en su
rendimiento, lo cual se suma a las posibles ventajas competitivas que pueda lograr la empresa.
Así, además de la importancia estratégica que conllevan la administración de recursos humanos, se
suma el hecho de las prácticas relacionadas con el trabajo de alto rendimiento, lo cual deriva en el
compromiso sólido de los empleados potenciales y actuales por mejorar sus destrezas, conocimientos
y habilidades.
Esto logra aumentar la motivación, reduce la apatía en el trabajo y proporciona la subsistencia de los
colaboradores de calidad. Al mismo tiempo, se propicia que los empleados con un rendimiento no
bueno, opten por marcharse. Ahora bien, de modo independiente al hecho de que una empresa elija
generar prácticas de trabajo de alto rendimiento, existe una serie de acciones de administración de
recurso humanos por llevar a cabo en el trabajo, y éstas conforman el proceso de administración de
personal.

1.5 PRÁCTICAS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO


 Equipos de trabajo autodirigidos.
 Rotación de puestos.
 Altos niveles de capacitación en ciertas habilidades.
 Grupos para la resolución de problemas.
 Procedimientos y procesos de la calidad total.
 Implementación de las sugerencias de los empleados.
 Paga contingente basada en el rendimiento.
 Guía y tutoría.
 Información compartida en forma apreciable.
 Fomento del comportamiento innovador y creativo.
 Participación y capacitación extensivas de los empleados.
 Utilización de encuestas de actitudes de los empleados.
 Integración multidisciplinaria.
 Procedimientos completos para reclutamiento y selección de empleados.

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Administración de Recursos Humanos I

1.6 PRONOSTICO DE PERSONAL

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos, es obtener una idea de los
que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego
salen. El pasado no se va a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea
de las interrelaciones dinámicas en tales flujos de recursos humanos, podrá proveer mejor sus
necesidades futuras, al menos a corto plazo.
Los pronósticos de personal sirven para determinar:
¿Cuántos empleados serán requeridos para dotar un departamento?
¿De qué tipo son requeridos para una función en particular en uno, tres o cinco años?
¿Cuántos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas necesidades?
¿Cuántos de éstos nuevos empleados, vendrán del exterior durante estos periodos?
¿Habrá escasez o abundancia de empleados? De ser así, ¿por qué y cuáles son los principales
problemas y oportunidades de personal que se encontrarán en el camino? Estas preguntas son las
que intenta contestar el pronóstico de personal.
Demanda de recursos humanos. En una situación determinada, hay factores que pueden afectar la
futura demanda de personal, estos son: los planes y los objetivos organizacionales, los cambios en la
productividad, los cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa
como indicadores guía.

1.7 OFERTA DE RECURSOS HUMANOS

Esto se refiere tanto al personal interno de la empresa como al ubicado en un mercado de trabajo.
Aquí, la oferta interna es la que le interesa a la organización.
El objetivo del pronóstico de la oferta es estimar, con tanta exactitud como sea posible, el número de
personas que estarán disponibles, para la dotación de personal a la organización al final del periodo de
planeación. Al hacer tal pronóstico, se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las
políticas o procedimientos de personal.
En ese sentido, deben tomarse en cuenta los siguientes pasos para el proceso de pronóstico de oferta
de recursos humanos:
1. Inventario de los empleados actuales en el departamento de interés arreglados por categoría de
puestos.
2. Restar el número de empleados que espera perder, durante el periodo de planeación. Las pérdidas
por: retiros, muertes, transferencias.

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3. Agregar al inventario el número de empleados que se espera ingresen al departamento por


transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
4. Hacer ajustes internos por empleados promovidos o despidos en el departamento respectivo, pero
por categoría de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

1.8 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

Éstas, resumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se
refieren a personas que no ocupan puestos de gerencia, las auditorías dan como resultado “inventario
de habilidades”.
Este proporciona un panorama completo de la capacidad con que cuenta la fuerza laboral de la
organización.
El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos humanos de la
organización. Incluye tipos básicos de información de todos los empleados.
Se han indicado siete categorías amplias de una información que se deben incluir en este tipo de
inventarios.
1. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.
2. Habilidades: educación, experiencia en el puesto, entrenamiento.
3. Aptitudes: socio de grupos profesionales, logros especiales.
4. Historia de sueldo y del puesto: salario actual y pasado, puestos que ha ocupado.
5. Datos de la empresa: datos de planes de beneficios, información sobre jubilación, antigüedad, etc.
6. Capacidad individual. Resultado de test psicológico y de otras clases de información sobre su salud.
7. Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto.

La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma
rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización.
Además de ayudar en la determinación de los requisitos netos del personal, esta información suele ser
necesaria para tomar decisiones, como las de proponer un nuevo contrato o introducir un nuevo
producto. Este inventario también ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal y
desarrollo gerencial, así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.

1.9 CONCILIACIÓN

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Administración de Recursos Humanos I

Al término de los pronósticos de la oferta y la demanda laboral, los resultados deben conciliarse antes
de que pueda principiar la fase de programación.
El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y la oferta
pronosticadas y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las
dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo es proporcionar toda la información
posible para la fase de programación.

2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Se le llama reclutamiento, al proceso de identificar e interesar a los candidatos capacitados para llenar
las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después
a los nuevos empleados. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de
reclutamiento en la mayor parte de las empresas.
Los métodos de reclutamiento son muy variados; de hecho, los reclutadores de casi todos los países
se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. Por ejemplo, los
reclutadores de un país como México o Venezuela, deben tener en cuenta las leyes nacionales en lo
que se refiere al empleo de ciudadanos extranjeros. Un país como Estados Unidos, tiene siempre en
consideración un marco legal que prohíbe la discriminación de carácter religioso o racial.
La única norma universal en este sentido, es que para obtener el éxito profesional deben actuar de
forma ética y profesional. El análisis y diseño de puestos, son elementos esenciales; sobre todo, son
de gran importancia para los reclutadores que operan en grandes empresas de grandes dimensiones.
El análisis y diseño de puestos nos proporcionan la descripción o información básica de las funciones y
responsabilidades que se incluyen en cada vacante.
Muchas personas con poca experiencia en el área de reclutamiento y empleo en general piensan que
los altos índices de desempleo que desafortunadamente caracterizan la economía de gran número de
países de Latinoamérica, hacen en extremo sencilla la tarea de obtener candidatos para llenar casi
cualquier puesto. Nada más alejado de la verdad, los recursos humanos adecuados para realizar
ciertas labores no abundan en ninguna sociedad; tanto en el campo profesional, compuesto por los
graduados universitarios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de personal
encontrara considerables desafíos para poder realizar una adecuada labor de reclutamiento.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía mediante la
planeación de recursos humanos. Para cumplir bien su responsabilidad, el reclutador tiene en cuenta
tantos las necesidades del puesto, como las características de la persona que lo va a desempeñar;
siempre que lo juzgue necesario puede pedir información adicional, poniéndose en contacto con el
gerente que solicita un nuevo empleado.

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Administración de Recursos Humanos I

2.1 RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si llevará a
cabo un reclutamiento interno (entre las personas que ya se encuentran laborando para la
corporación), o externo (entre capital humano disponible fuera de la organización). Cada forma de
reclutamiento presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar qué conviene en cada
situación.

2.2 RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno tiene entre sus ventajas:


 La creación de un clima positivo dentro de la organización, porque sus integrantes perciben la
posibilidad de ascender y hacer carrera en ella.
 Disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo entorno; bastará prepararlo
para sus responsabilidades específicas, sin tener que introducirlo a la cultura organizacional.
Entre las desventajas del reclutamiento interno están:
 Que pueda propiciar un clima de frustración entre las personas que no logran alcanzar el
ascenso.

2.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Por otro lado, el reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta conocimientos:
 Sangre y perspectivas nuevas.
 Puede ayudar a romper la inercia de determinadas circunstancias indeseables.

En un grupo afectado por absentismo crónico, por ejemplo, la incorporación de personal nuevo,
comprometido a cumplir las jornadas de trabajo, puede tener un efecto saludable sobre el resto del
personal.
Entre las desventajas se cuentan:
 Un proceso de reclutamiento externo siempre es más costoso, complejo y toma más tiempo.
 Es más inseguro, pues no se tiene la certeza de que quien lo ocupará permanezca en el puesto
mucho tiempo.

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DIAGRAMA

El proceso de Reclutamiento

PLANEACION DE
RRHH

INFORMACION
DEL ANALISIS
DE PUESTO

PLANES DE ACCION METOD


AFIRMATIVOS IDENTIFICACION REQUERIMI CONJUNTO DE
OS DE
DE UNA VACANTE ENTOS DEL CANDIDATOS
RECLUT
PUESTO SATISFACTORIOS
AMIENT
O

COMENTARIOS
DEL GERENTE
SOLICITUDES DE
RRHH

2.4 SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un subproceso importante del más amplio proceso de dotación. Una vez
que se integra un grupo de solicitantes adecuado, por medio del reclutamiento, comienza el proceso
de selección de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que agregan tiempo y complejidad
a la decisión de contratación.
Si el proceso de reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento
de entradas (consumos), por lo tanto, una actividad positiva de invitación, el proceso de “selección” es
una actividad de escoger, de opción, de decisión, de filtración de entrada (insumos) de calificación y,
por lo tanto, respectiva.
El reclutamiento se centra en escoger, mediante distintas técnicas, candidatos que posean los
requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante. En tanto que la labor de selección consiste en elegir
entre los candidatos que fueron reclutados, será la persona que tenga las mayores posibilidades de
ajustarse al puesto vacante.
La selección, es un proceso para determinar cuál es dentro de todos los solicitantes los mejores para
que se puedan adaptar a las descripciones y especificaciones del puesto. La selección da comienzo

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Administración de Recursos Humanos I

cuando los candidatos solicitan un empleo, y finaliza con la determinación de contratación. Las etapas
intermedias de selección de personal, hacen coincidir las necesidades de empelo de los candidatos y
la organización. Ahora bien, en esencia, la tarea de selección de personal, procura dar solución a dos
problemas básicos:
a) La adecuación de la gente al puesto.
b) La eficiencia de la gente al puesto.

Todo criterio de selección, se basa en información de análisis y especificaciones del puesto que debe
ser ocupado. Las exigencias de selección se apoyan en las exigencias propias de las especificaciones
del puesto, cuyo propósito es el de mayor objetividad y precisión de la selección del personal para
desempeñarlo.
Los gerentes de personal utilizan el proceso de selección, para captar nuevo personal. Este proceso
se basa en tres aspectos clave. La planeación de personal indica a los gerentes de personal, qué
vacantes tienen posibilidades de presentarse. Tal tarea o acción posibilita que la selección se efectúe
de manera eficaz y lógica. Para ello, la información para el análisis de puesto ofrece descripciones de
las tareas, especificaciones humanas y normas de desempeño que requiere cada puesto.
Por último, se necesitan candidatos para que el gerente de personal cuente con un grupo de estas
personas entre los cuales escoger. Estas tres variables de entrada determinan en gran parte, la
eficiencia del proceso de selección. Si la información de planeación de recursos humanos, el análisis
de puestos y los candidatos son de gran calidad, el proceso de selección se llevará adecuadamente.
No obstante, cabe mencionar que la persona responsable de la tarea de selección, debe tener en
consideración las limitaciones del proceso mismo.

Y es que tales limitantes son establecidas por la organización, el seleccionador y el ambiente externo.
Para triunfar, los seleccionadores deben satisfacer desafíos, tales como:
 De la organización.
 De la ética.
 De la oferta.
Se distinguen como objetivos del proceso de selección de personal, los siguientes:
a) Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puesto.
b) Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.

2.4.1 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

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Administración de Recursos Humanos I

La selección es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se


adapte a un puesto en particular y a la organización. El acoplamiento adecuado de las personas con
los puestos de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección.
El proceso de selección es una serie de etapas que deben superar los candidatos, dichas etapas
varían de una organización a otra, debido a las diferentes maneras de pensar en cuanto a la selección
de personal. A veces, el proceso es simple y eficaz, sobre todo cuando se escoge a empleados de la
organización para cubrir las vacantes.
En otras ocasiones, algunas organizaciones utilizan un proceso complejo, completo y costoso. El mejor
enfoque para una situación dada depende de los costos directos e indirectos. Para lograr que se
tomen en consideración factores relacionados con las tareas y ajenos a ellas, por lo general el
departamento de personal utiliza una secuencia de etapas, que se mencionan a continuación:

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Administración de Recursos Humanos I

2.4.2 ENTREVISTA PRELIMINAR

El proceso de selección a menudo comienza con una entrevista preliminar. El objetivo básico de la
selección preliminar es eliminar a aquellos aspirantes que obviamente no reúnan los requisitos para el
puesto. En esta etapa, el entrevistador hace algunas preguntas directas. Por ejemplo, una posición tal
vez requiera de cualidades específicas, como ser un contador público certificado (CPA, título que se
otorga en EUA a los contadores que aprueban un examen del American Institute of Certified Public
Accountants).
Si el entrevistador determina que el candidato no tiene un CPA, cualquier discusión adicional en
relación con este puesto en particular es un desperdicio de tiempo tanto para la empresa como para el
candidato. Además de eliminar rápidamente a los candidatos que obviamente no están capacitados,
una entrevista preliminar genera otros beneficios positivos para la empresa. Es posible que la posición
que solicite un candidato no sea la única que esté disponible. Un entrevistador bien informado sabrá
de otras vacantes dentro de la empresa y podrá dirigir al empleado en prospecto a otra posición. Por
ejemplo, quizás un entrevistador decida, aunque un solicitante no es un buen candidato para un puesto
de ingeniería, es un candidato excelente para una posición de investigación y desarrollo interno. Este
tipo de entrevistas no solamente ayudan a forjar la buena voluntad de la empresa, sino que también
maximizan la eficacia del reclutamiento y la selección.

2.4.3 REVISIÓN DE SOLICITUDES DE EMPLEO

Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso inicial en el proceso de selección.
Esto precede o sigue a la entrevista preliminar. El empleador evalúa entonces la solicitud para ver si
existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de trabajo.
Una solicitud de empleo bien diseñada y administrada adecuadamente será de gran utilidad, ya que se
incluye información esencial y se presenta en un formato estandarizado. En el caso de muchas
posiciones administrativas y profesionales, no se requiere el llenado de solicitudes de manera inicial.
En estos casos, un currículum es suficiente.
Por lo regular, se pedirá más adelante el llenado y la presentación de la solicitud de empleo. La
información específica que se pide en una solicitud de empleo varía de una empresa a otra, e incluso
por tipo de trabajo dentro de una organización. Una solicitud contiene por lo regular secciones para
indicar nombre, dirección, número telefónico, datos sobre servicio militar, formación académica y
experiencia laboral. Los administradores encargados de la contratación comparan la información
contenida en una solicitud de empleo con la descripción del puesto para determinar si existe
concordancia entre los requisitos de la empresa y las cualidades del candidato.

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Administración de Recursos Humanos I

2.4.4 PRUEBAS DE SELECCIÓN: VENTAJAS Y PROBLEMAS


POTENCIALES

Luego de reconocer las limitaciones de otras herramientas de selección, muchas empresas han
añadido pruebas específicas a sus procesos de contratación. Estas pruebas evalúan factores tales
como aptitudes, personalidad, habilidades y motivación de los empleados potenciales, y permiten a los
administradores elegir candidatos de acuerdo con la manera en la que éstos se ajustarán dentro de los
puestos vacantes y la cultura corporativa.
Las pruebas por sí mismas son insuficientes para hacer una evaluación satisfactoria de un candidato
porque no son infalibles. Las empresas necesitan usarlas en conjunción con otras herramientas de
selección.
La investigación indica que las pruebas personalizadas constituyen un medio confiable y exacto de
predecir el desempeño en un puesto de trabajo. Además, el costo de las pruebas de selección es
insignificante en comparación con los costos finales de una contratación, y un programa exitoso se
reflejará en el renglón de utilidades de una empresa. La razón por la cual las empresas utilizan las
pruebas es para identificar aquellas actitudes y habilidades relacionadas con el puesto que las
entrevistas no logran reconocer. Son una forma más eficiente de conseguir ese tipo de información y
ayudan a que se contrate personal mejor capacitado.

2.4.5 PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS PRUEBAS DE


SELECCIÓN

El desempeño en un puesto de trabajo depende de la capacidad y de la motivación de un individuo


para realizar el trabajo. Las pruebas de selección predicen con exactitud la capacidad de un candidato
para desempeñar el trabajo, es decir, identifican cualidades que se expresan como “es capaz de”, pero
son menos exactas para indicar el grado en el cual un individuo estará motivado para realizar el
trabajo, es decir, no identifican si realmente “lo hará”. Los empleados de mayor éxito tienen dos cosas
en común: se identifican con las metas de la empresa y están altamente motivados. Por una razón u
otra, muchos empleados con un alto potencial nunca parecen desarrollarlo plenamente. Los factores
relacionados con el éxito en un puesto de trabajo son tan numerosos y complejos que la selección más
bien parece un arte y no una ciencia.

2.4.6 ENTREVISTAS DE TRABAJO

La entrevista de trabajo es una conversación orientada hacia las metas en la cual un entrevistador y un
candidato a un puesto de trabajo intercambian información. Tradicionalmente, las entrevistas no han
sido un instrumento de predicción válido en relación con el éxito en un trabajo. Durante 500 años, la
Mona Lisa de Leonardo da Vinci ha confundido a los observadores que han tratado de descifrar su

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Administración de Recursos Humanos I

expresión. Al igual que la Mona Lisa, todo solicitante de empleo muestra un semblante misterioso. Sin
embargo, las entrevistas continúan siendo el principal método que usan las compañías para evaluar a
los candidatos. Como se verá más adelante, algunas empresas han logrado progresos significativos en
el mejoramiento de la validez de las entrevistas. La entrevista de trabajo es especialmente importante
porque los candidatos que llegan a esta etapa son los “sobrevivientes”. Han pasado la entrevista
preliminar, se han revisado sus solicitudes de empleo y han alcanzado un puntaje satisfactorio en las
pruebas de selección. En este momento, los candidatos parecen estar capacitados, al menos en papel.
Sin embargo, todo administrador experimentado sabe que las apariencias engañan. Se necesita
información adicional para saber si un individuo está dispuesto a trabajar y si se podrá adaptar a una
organización en particular.

2.4.7 INVESTIGACIÓN PREVIA AL EMPLEO: VERIFICACIÓN


DE LOS ANTECEDENTES

La principal razón para investigar los antecedentes de los candidatos es contratar a mejores
empleados. Para esta etapa del proceso de selección, un candidato ha llenado una forma de solicitud
de empleo o ha entregado un currículum, se ha sometido a las pruebas de selección requeridas y ha
tenido una entrevista de empleo.
Superficialmente, los candidatos que pasan a esta etapa parecen capacitados. Ahora es el momento
de determinar la exactitud de la información presentada o de determinar si no se presentó alguna
información vital. De acuerdo con un estudio realizado por la SHRM, el 96 por ciento de los
administradores de RH realizan algún tipo de investigación de los antecedentes de los candidatos, lo
cual representa un incremento con respecto al 66 por ciento de hace 10 años.
Las razones para abandonar los empleos o para las interrupciones en el empleo pueden ser
astutamente disfrazadas con la finalidad de presentar una trayectoria laboral que no refleja un
panorama completo o exacto. Las cartas de recomendación de compañías que ya no existen y las
diferencias entre el currículum y la solicitud de empleo llenada dan una señal de alerta.
Las investigaciones de los antecedentes implican la obtención de datos a partir de varias fuentes,
incluyendo empleadores anteriores, asociados de los negocios, burós de crédito, agencias del
gobierno e instituciones académicas, y se han vuelto cada vez más importantes. Los análisis de las
huellas digitales se están volviendo una parte más común de las verificaciones, especialmente para las
compañías que emplean a individuos a cargo de la seguridad de un sitio de trabajo (como aeropuertos,
instituciones financieras, hospitales, escuelas y establecimientos de juegos) o cuyas actividades
impliquen el manejo de materiales peligrosos.
Por lo regular, una tercera parte realiza una investigación de antecedentes eficaz y amplia e incluye el
examen y la verificación de los siguientes elementos:
 Empleo anterior
 Educación

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 Referencias personales
 Antecedentes penales
 Récord de manejo
 Litigios civiles
 Historia de remuneración de los empleados
 Historial crediticio
 Número de registro de seguridad social

2.4.8 DECISIÓN DE SELECCIÓN

En este punto, el foco de atención es el administrador, quien debe dar el paso más importante de
todos: la decisión real de contratación. Si una empresa va a invertir miles de dólares al reclutar,
seleccionar y capacitar a un empleado, es importante que el administrador contrate al candidato
disponible más capacitado de acuerdo con los criterios de la empresa.
La elección final se hace a partir de aquellos que todavía estén en la contienda después de evaluar la
verificación de las referencias, las pruebas de selección, las investigaciones de antecedentes y la
información de entrevistas. Por lo regular, la persona seleccionada tiene las cualidades que se ajustan
más a los requisitos del puesto vacante y de la organización.

2.4.9 EXAMEN MÉDICO

Por lo general, una oferta de trabajo depende del hecho de que el candidato pase este examen. El
propósito básico del examen médico es determinar si un candidato es físicamente capaz de realizar el
trabajo. Los administradores deben estar conscientes de las responsabilidades legales relacionadas
con los exámenes médicos.
Los Lineamientos uniformes afirman que estos exámenes se pueden tomar como base para rechazar
a los candidatos tan sólo cuando los resultados muestren que el desempeño en el trabajo se vería
afectado de manera adversa.

2.4.10 CONTRATACIÓN
 
Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y
deberes tanto del trabajador como de la empresa.   

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Administración de Recursos Humanos I

 
Lo anterior, se hará mediante un contrato de trabajo en el cual, se establecen las obligaciones,
responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se prestará la actividad a desempeñar; además se
especificarán las prestaciones a las que tendrá derecho el nuevo colaborador como son: sueldo, jornada
laboral, vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, demás remuneraciones, beneficios, y otros.
 

2.5 CAPACITACIÓN

Entendemos por capacitación laboral a las acciones formativas que lleva a cabo una empresa
orientadas a ampliar los conocimientos, habilidades, aptitudes y conductas de sus trabajadores. Estas
acciones serán unas u otras en función de las necesidades de cada empresa.

2.5.1 BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO

 Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas.


 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

2.5.2 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

 Mantiene la competitividad de la organización.


 Incrementa la rentabilidad.
 Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles.
 Eleva la moral n Promueve la identificación con los objetivos de la organización.
 Crea mejor imagen n Mejora la relación jefes-subordinados.
 Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.
 Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas.
 Proporciona información con respecto a necesidades futuras.
 Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo del personal.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
 Promueve la comunicación en toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

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2.5.3 BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.


 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de los grupos.
 Fomenta una atmósfera de aprendizaje.
 Mejora la calidad del hábitat en la empresa.

2.5.4 EL ENTRENAMIENTO

Es un proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las
tareas específicas del cargo que debe ocupar. Además, se dice que es un proceso educativo, ya que a
través de él se desarrollan competencias que ayudan al cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Mediante el Entrenamiento se logran 4 clases de cambios en el comportamiento, que son los
siguientes:

Transmisión de información → Aumenta el conocimiento de las personas.


Desarrollo de las habilidades → Mejorar habilidades y destrezas.
Desarrollo de actitudes → Modifica comportamientos.
Desarrollo de conceptos → Eleva el nivel de abstracción.

Las etapas en el proceso de entrenamiento son las siguientes:

 DIAGNÓSTICO: Conocer las necesidades de entrenamiento de la organización.


 DISEÑO: Elección de la técnica o estrategia.
 IMPLEMENTACIÓN: Llevar a cabo el proceso de entrenamiento.
 EVALUACIÓN: Conocer los resultados del entrenamiento, verificar sus consecuencias.

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2.6 MARCO LEGAL

Los aspectos éticos y legales de la información que se va a incluir en una base de datos sobre el
personal de una compañía varían de un país a otro. La tendencia es a concentrarse de manera
exclusiva en aspectos relacionados con el trabajo y el desempeño y a excluir todos los que no sean
relevantes.
Los casos de información más o menos cuestionable son muchos y no existen parámetros universales.
Por citar un caso extremo, la legislación de algunos países latinoamericanos especifica que las
personas con antecedentes penales deben hacerlo del conocimiento de su empleador, pero en otras
legislaciones se considera que la persona que ya cumplió las sanciones dispuestas por la ley ha
cubierto o satisfecho su deuda social y no debe ser discriminada a consecuencia de un hecho pasado.
El número de matrimonios de una persona, si ha padecido enfermedades psiquiátricas, o si en su
familia inmediata se sufre depresión aguda son ejemplos de campos que muchas legislaciones
latinoamericanas considerarían un área privada que las empresas no deben invadir. El principio de que
la organización debe respetar la privacidad y la intimidad de cada individuo ha sido adoptado por la
mayoría de las corporaciones modernas.

BIBLIOGRAFIA

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