Gestión documental en las organizaciones SGD

Este libro le interesará si quiere conocer: •Conceptos básicos de aplicación en la gestión

documental. •Cómo planificar un proyecto de gestión documental. •Técnicas de análisis de
la organización. •Herramientas del sistema de gestión documental. •Tecnología adecuada
para la gestión documental. •Cómo implementar un proyecto de gestión documental.
•Cómo hacer el seguimiento y evaluar el proyecto.

INTRODUCCIÓN Todas las organizaciones son diferentes y sus casuísticas también,

nunca un sistema de gestión documental servirá para un mismo tipo de organización, no
hay un modelo genérico, siempre son personalizados. Este manual aporta los conocimientos
prácticos que un profesional de la información necesita para diseñar e implementar un
sistema de gestión documental en una organización. Se muestran todos los aspectos
relacionados con creación, recepción, organización, almacenamiento, preservación, acceso
y difusión de la documentación. Introduce en los conceptos básicos y da consejos para
planificar un proyecto de este tipo, explicando los criterios que deben aplicarse, los
elementos que hay que tener en cuenta, las herramientas informáticas que ayudan a la
gestión documental y otros aspectos sobre la gestión del cambio y la cultura informacional
de la organización.

Un eficiente sistema de gestión documental (en ocasiones SGD) ayudará a la empresa a

aumentar su eficiencia, su productividad, ayudará a prever problemas relacionados con la
información y la documentación y reducirá costes en recursos. Conceptos En primer lugar
tenemos que aclarar una serie de conceptos muy relacionados entre sí, pero diferentes, cada
uno en su ámbito y que a veces llevan a confusión: Gestión documental. Conjunto de
actividades que permiten coordinar y controlar los aspectos relacionados con creación,
recepción, organización, almacenamiento, preservación, acceso y difusión de documentos.

Gestión de la información. Actividades relacionadas con la obtención de la información, su

precio, el tiempo de recuperación y el lugar donde se guarda.
Gestión del conocimiento. Procedimientos para desarrollar, estructurar y mantener la
información con el objetivo de transformarla en un activo crítico y ponerla a disposición de
los usuarios.

Gestión de archivos. Conjunto de actividades destinadas a la preservación, la difusión y el

acceso a la documentación de un archivo de carácter administrativo o histórico.

Gestión de contenidos. Procedimientos para desarrollar, mantener y actualizar el contenido,

normalmente de una web, de manera fácil. Va asociado a una herramienta tecnológica.

Gestión de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en

aspectos de procedimientos de calidad de los servicios y productos. El grado de
protagonismo y relación que tienen los tres primeros conceptos clave en una organización
los vemos reflejados en esta pirámide:

FIGURA 1. Información y documentación en una organización. Fuente: Roberge, Michel.

Lo esencial de la gestión documental: sistemas integrales de gestión de los documentos
analógicos y de los documentos electrónicos. Quebec: Gestar, 2006.
Las empresas se mueven con gran cantidad de información y documentación. La entrada es
desde diferentes vías (internas o externas) y en diferentes formatos (papel, electrónico...).
Las bases de un buen funcionamiento son eficacia (enfocada al cliente) y eficiencia
(dirigida al servicio), si eso falla quiere decir que se está dando un mal servicio y los costes
derivados son excesivos. Llegados a este punto la empresa se colapsa, y empieza a notar
más los problemas de su entorno:

Llegados a este punto la empresa se colapsa, y empieza a notar más los problemas de su
entorno: – producción descontrolada– aumento de versiones– multiplicación de copias–
mucha documentación en papel– almacén desordenado– difícil acceso– aumenta la pérdida
de información

Ventajas de implementar un SGD

A continuación, se enumera una serie de ventajas que aporta la implementación de un SGD
en una organización, las razones por las cuales se puede justificar un proyecto de este tipo:

– Reduce la necesidad de manipular, almacenar y recuperar la documentación en papel.

– Reduce el coste del proceso de creación, almacenamiento y conservación de los

documentos.

– Asegura la eficiencia de los documentos al facilitar su recuperación y su acceso.

– Permite la reutilización de la información ya obtenida y permite compartirla con toda la

organización.

– Reduce costes de operaciones.

– Agiliza los procesos de trabajo y así mejora la productividad.

– Acelera el flujo de información, dando más oportunidades de respuesta al servicio de los

clientes.

– Asegura la óptima utilización de los recursos y el espacio físico.

– Reduce costes de mantenimiento y apoyo.

– Ofrece apoyo en la toma de decisiones.

– Documenta las actuaciones de la empresa.

– Ofrece apoyo ante acciones legales.

– Asegura su preservación histórica.

Una solución para empezar a aplicar el SGD en una organización pasa por fijar unas pautas
corporativas que ayudarán a organizar la documentación, su ciclo de vida y su
recuperación, estas pautas pueden ser:

– asegurarse de que se empieza por la información más crítica;

– estructurar y ordenar las carpetas de la red local;

– concretar aspectos como los permisos de acceso, los formatos, la migración, la

preservación, etc.;
– utilizar una nomenclatura común para los ficheros electrónicos;

– establecer una política de versiones;

– establecer un sistema de copias de seguridad para guardar dentro y fuera de la

organización;

– guardar la documentación generada en el transcurso de la actividad de la organización;

– crear una clasificación funcional para facilitar su organización y posterior localización;

– nombrar a un responsable del proyecto y a un coordinador de las tareas de gestión

documental de la organización;

– relacionar la gestión documental con las demás funciones de la organización;

– elaborar un manual de procedimientos;

– cerciorarse de que se perciben los beneficios a corto plazo.

Fases
Como hemos visto,un SGD ayudará a controlar la documentación de la organización,desde
que se crea y se utiliza hasta que llega al final de la cadena,que es la conservación histórica
o la eliminación. Para llegar a aquí,es decir,para llevar a cabo un proyecto de gestión
documental en una organización, tenemos que pasar por una serie de fases para obtener
como resultado el SGD.Las fases son:

– Marcar responsabilidades ,crear un comité de gestión documental como responsables de

validar las herramientas y marcar los roles del resto del equipo del SGD.En este punto,es
importante el apoyo de la alta dirección,por este motivo tiene que haber un representante de
dirección.También se tiene que contar con un jurista o abogado,con el fin de saber qué
dicen las leyes de su sector (protección de datos,conservación de documentos,etc.).Otro
integrante importante del comité será algún jefe de administración y por último la persona
responsable del mantenimiento del SGD.
– Establecer las políticas de gestión documental ,que condicionará todo el sistema,el
objetivo es conocer la organización y crear un marco genérico de actuación.Después se
tiene que crear:

• Política genérica de la organización (si es pública,privada,etc.) de lo que dependerá la

legislación que se aplicará,por ejemplo con los documentos constitutivos.

• Política de acceso a la información, quién accede a la información (internos,externos,

etc.),si siguen la transparencia informacional o según los perfiles,etc.

• Política de conservación, si se conservará el papel,si se digitalizará todo,si desaparecerá

todo el papel,etc.

– Crear las herramientas del SGD,como son:

• Mapa de documentos, es el inventario de los documentos que se mueven por la

organización,su valor y sus características.

• Cuadro de clasificación, es el pilar del SGD,es la clasificación de la documentación de la

organización.Se suele hacer en función de la actividad de la organización,no en función del
tipo de documentación o temática. Ayuda hacer un mapa de procesos organizativos (por
departamentos,actividades operativas y actividades de apoyo).

• Calendario de conservación y acceso. A cada entrada del cuadro de clasificación se le

asigna un permiso de acceso y se establece la política de conservación según la legislación
vigente.

– Automatizar o no,se busca entre la oferta del mercado una herramienta software de
gestión documental,una herramienta que se adapte a nuestras necesidades y
requerimientos.La herramienta seleccionada se tiene que poder integrar con el resto de las
herramientas que ya se utilizan en la organización.En este proceso es importante hablar y
trabajar con el equipo informático.

– La implementación suele ser al final de todas las fases,pero también puede ir en paralelo,a
medida que se genera cada uno de los elementos de las fases del SGD.
– La formación final será sobre la implementación,se hará a todos los implicados en el
proyecto del SGD y a todo el personal de la organización.También se puede hacer de forma
periódica,como un medio de reciclaje,para conocer novedades.

– El control y el seguimiento del proyecto. Durante todo el proceso de diseño e

implementación del SGD se irán estableciendo 25indicadores de calidad que tienen que
quedar plasmados en manuales y protocolos de procedimientos del SGD.Estos protocolos
nos ayudarán a poder pasar periódicamente una auditoría interna para poder revisar los
puntos fuertes y débiles del sistema y establecer nuevas propuestas,si es necesario.Es
recomendable hacerlo a los seis meses de la finalización del proyecto de gestión
documental.

Normativas

Existe toda una serie de normativas,directrices y estándares que apoyan el trabajo de un

profesional de la información a la hora de llevar a cabo un proyecto de gestión
documental,destacamos la normativa específica para la gestión documental:

SO/TR 15489:2001 Information and documentation- Records management Marca los

elementos de un SGD,lo apoya y lo valida. Esta normativa la detallamos más adelante.

Pero tenemos otras con las que se complementa:

MoReq (2001). Describe los requerimientos funcionales que deben tener la aplicación
informática destinada a la gestión de documentos electrónicos.

UNE-ISO 23081:2008 Información y documentación- Procesos de gestión de documentos -

Metadatos para la gestión de documentos.

Cubre los principios que sostienen y regulan los metadatos que se requieren para la gestión
documental.

a norma ISO 15489 establece las características que debe tener un sistema de gestión
documental para garantizar su autenticidad, fiabilidad,integridad y disponibilidad de los
documentos almacenados.Fija las etapas que deben seguirse y las actividades y controles
que se realizarán para el diseño y la implementación de un proyecto de este tipo. La norma
fue publicada en 2001 y está dividida en dos partes: 15489-1 Generalidades 15489-2
Directrices

La normativa propone ocho actividades básicas para las fases de diseño e implementación
de un sistema de gestión documental en una organización:

1- Investigación preliminar 2- Análisis de las actividades de la organización 3-

Identificación de los requerimientos 4- Evaluación de los sistemas ya existentes 5
- Investigación preliminar 2- Análisis de las actividades de la organización 3-
Identificación de los requerimientos 4- Evaluación de los sistemas ya existentes
Con más detalles,determina las actividades específicas que deben realizarse en la
fase de diseño y gestión del sistema:
1- Determinación de los documentos que se incorporarán en el sistema 2-
Determinación de los plazos de conservación 3- Incorporación de los documentos 4-
Registro 5- Clasificación 6- Almacenamiento y mantenimiento 7- Acceso 8-
Trazabilidad,para dejar constancia de los movimientos del uso de los documentos 9-
Disposición 10- Documentación de los procesos de gestión

Creando una Estrategia CRM (Primera Parte)

"El CRM no es un software, el CRM es un intento por codificar los valores corporativos
poniendo el cliente por delante. Es una cultura y una disciplina corporativa párala
definición de prioridades. En otras palabras, si usted ha logrado interesar al segmento de
mercado más deseable en toda la tierra, pero ellos no obtienen respuestas a las inquietudes
enviadas por medio del correo electrónico, usted no está haciendo una práctica sensata de
CRM."

REVISTA CIO nov. 2000

Como todas las tendencias anteriores, CRM es una gran promesa. Con el fin de
implementar esta estrategia y hacerla parte de su arsenal de negocios, las compañías
necesitan gastar suficiente tiempo en agrupar a sus diferentes departamentos para tomar las
medidas necesarias en la creación de un plan para implementar CRM. La alta Gerencia y
los encargados del proyecto necesitan conocer y evaluar la infraestructura corporativa, para
entender sus huecos y vacíos con el fin de saber realmente en que estados encuentra la
compañía para evolucionar a una nueva manera de hacer negocios y crear un plan de
implementación a la estrategia CRM. La estrategia Crea la Compañía es única, por lo tanto,
debe incluir recomendaciones detalladas sobre la forma en que se pueden alcanzar las
metas de orientación total al cliente, y estas deben estar alineadas con la estrategia general
de negocios de la compañía. La batalla por alcanzar este tipo de ventaja competitiva, se
inicia dentro de la compañía con la adjudicación de los recursos financieros y humanos
necesarios para alcanzar el éxito.

Las fallas en la implementación de un Proyector, por lo general, se le atribuyen a la

tecnología, aunque esta no sea la causa principal de la falla. La mayor parte de las fallas, se
deben a: Estrategias de negocios inadecuadas; Procesos deficientes de planificación y
desarrollo; Falta de apoyo por parte de la alta Gerencia; y/o Falta de apoyo e información
de los empleados encargados de utilizarla. Es decir que se puede hacer una correcta
implementación tecnológica para que soporte un proceso erróneo o una estrategia
equivocada, de esta manera lo univóquese logra, es la automatización de la falla o del error.
Para que la solución escogida funcione, los responsables de útil izarla deben conocerla y
abrazarla, la alta Gerencia debe respaldarla durante todo el camino la compañía debe estar
preparada para recibirla.

La clave para llevar a buen término la formulación de un proyecto de CRM, es crear un

balance dinámico entre la estrategia, los procesos, la tecnología y las iniciativas de aquellos
responsables de usarla, dentro del tiempo y con los recursos limitados que se entregan a
cada proyecto. Es por esto que se deben tener en cuenta unas premisas mínimas :
Orientación basada en una clara visión corporativa y una estrategia de negocios sensata; El
compromiso de la alta Gerencia en el desarrollo, evaluación, lanzamiento, implementación
y puesta en marcha de la iniciativa; Creación de procesos abiertos, flexibles y sensatos que
permitan acomodar los cambios en los negocios; Posibilidad de una rápida implementación
para ver resultados en el menor tiempo posible Interacción cercana con los cambios que se
realizan en los procesos de negocios y las posibilidades actuales del entorno organizacional.
De la misma manera existen unos principios fundamentales que determinan la orientación
de la estrategia corporativa hacia el cliente. Definir las estrategias de Relacionarse con los
clientes para: Adquirir nuevos clientes por medio de la difusión del elemento diferenciador
que ofrece su producto o servicio. Retener sus mejores clientes por medio de una mejor
respuesta para satisfacer sus necesidades. Aumentar el valor de su relación con el cliente.
Diseñar e implementar programas y procesos CRM que le permitan: Crear una relación
continua y más cercana con su cliente. Manejar el ciclo de vida de la relación del cliente
con la compañía y sus empleados. Responder y reaccionaren tiempo real a las necesidades,
inquietudes, problemas, quejas y oportunidades a través de todos los puntos de contacto.
Seleccionar, desarrollare integrar las herramientas e infraestructura tecnológica que se
requiere para: Capturar todas las transacciones y la información relevante sobre el
comportamiento, los requerimientos, las actitudes y expectativas del cliente. Analizar toda
la información recopilada, con el fin de crear un ambiente propicio y significativo que
desarrolle la relación con el cliente a través de la experiencia, aún sin tomaren
consideración los objetivos de Marketing, ventas, servicio o de comunicación. Basado en
las necesidades del cliente y los objetivos corporativos, planear las tácticas, los programas y
las iniciativasque se implantarán en la interacción con el cliente.

La relación de los clientes con la compañía progresa en etapascomo un "ciclo de vida", por
lo tanto, la meta principal de una estrategia de CRM es mover a losclientes a través de
eseciclo, llevarlos a las etapas más rentables del ciclo y mantenerlos allí. Toda la
interaccióncon el cliente estábasadaenuna seriedepuntos decontacto y por lo tanto la
relación debe mantenerse y existir solamente a través de esos puntos.

EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE EMPRESA

(ERP)
Un sistema ERP ( Enterprise Ressource Planning ) es un software integrado de gestión
de empresas .

Desde l a perspectiva técnico-informática, es un software preprogramado que sirve para

gestionar conjuntamente los diversos procesos empresariales. Con ello, se logran
muchas cosas. Se evita la repetición innecesaria de información y las incoherencias entre
datos que manejen diferentes unidades organizativas o departamentos de la empresa.

Los procesos empresariales, previamente programados, que proporciona un ERP necesitan

ser adaptados al caso de cada empresa. Este proceso se le conoce com o parametrización y
se inscribe dentro del proyecto de implantación que describiremos más adelante en este
libro.

Respecto de un ERP surgen unas preguntas iniciales:

¿ Qué hace un ERP ?. ¿ Cómo está organizado ?

Un ERP trata procesos empresariales, de los cuales tiene el usuario una visión en forma de
transacciones . Desde el punto de vista organizativo, los procesos empresariales están
agrupados por módulos . Cuando se adquiere un ERP, la empresa constructora del
mismo suministra el conjunto completo de módulos, pero sólo funcionarán aquellos que
sean parametrizados, lo cual supone un compromiso entre la empresa cliente y el
proveedor del ERP en cuanto a la instalación del sistema y el soporte posterior del
mismo. A cada ERP corresponde su propio conjunto de módulos. No hay una
estandarización en cuanto a denominaciones, ni todos los ERP disponen del mismo número
y tipo de módulos. Generalmente, los fabricantes se refieren a los módulos por siglas.
En nuestro estudio, muy general, no vamos a hacer uso de siglas, sino de unas
denominaciones que harán referencia al tipo de procesos que tratan.
ARQUITECTURA DEL SISTEMA ERP. REPOSITORIO DEL
SISTEMA

La arquitectura del sistema ERP, desde el punto de vista de la

organización del software, consta de varios niveles. Programas - - - -
módulo (grupo de procesos de una cierta actividad empresarial; por
ejemplo, Comercial )

proceso (conjunto de transacciones programadas, enlazadas entre sí

y que materializan un procedimiento de trabajo; por ejemplo,
facturación de ventas a clientes)

transacción (conjunto de programas que realizan tareas

específicas dentro de un procedimiento de trabajo; por ejemplo,
modificación de factura de venta a cliente)
programa (instrucciones codificadas para realizar una
determinada tarea dentro de un proceso; por ejemplo, impresión de
la factura de una venta a un cliente)

Datos

- - - tablas (agrupaciones de datos que cumplen una determinada

misión; por ejemplo, clientes)

campos (elementos de una tabla; por ejemplo, cuentas de clientes)

tipos de datos (descripciones de campos que pueden ser

utilizados en una o más tablas; por ejemplo, tipo de cuenta
bancaria)

Los diversos niveles de programas y datos se almacenan en el

Repositorio de un sistema ERP. Es decir, el Re positorio es la
base de datos que almacena - -

los programas del ERP

los datos manejados por los programas del ERP

Por lo tanto, podemos decir que el Repositorio es el centro de

toda la actividad de trabajo con el ERP, el lugar en donde se
almacenan los dato s y en donde quedan grabadas sus
actualizaciones, el nexo de unión entre los diversos programas
y por tanto entre los diversos procesos. Estamos hablando, en
resumen, de la integración de procesos y datos.
Arquitectura cliente servidor de 3 niveles - - -

Presentación

Aplicación

Base de Datos

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

PAPEL ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LOS NEGOCIOSLos
negocios ya no son los mismos en Estados Unidos ni en el resto de la econo-mía global. En
2010, las empresas estadounidenses invirtieron cerca de $562 miles de millones en
hardware, software y equipo de telecomunicaciones para los sistemas de información y
tenían planeado invertir otros $800 miles de millones en consultoría y servicios de negocios
y administración: lo cual implica el rediseño de las transacciones de las empresas para sacar
provecho de estas nuevas tecnologías. La figura 1-1 muestra que entre 1980 y 2009, la
inversión de negocios privados en la tec-nología de la información consistente en hardware,
software y equipo de comunica-ciones aumentó del 32 al 52 por ciento de todo el capital
invertido.Como gerente usted trabajará para empresas que utilicen sistemas de informa-ción
de manera intensiva y realicen grandes inversiones en tecnología de la infor-mación. Sin
duda querrá saber cómo invertir este dinero sabiamente. Si hace elec-ciones inteligentes, su
empresa podrá sobrepasar a los competidores. Si hace malas elecciones, desperdiciará el
valioso capital. Este libro tiene como objetivo ayudarle a tomar decisiones inteligentes
sobre la tecnología de la información y los sistemas de información.

CÓMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN TRANSFORMAN LOS NEGOCIOS

Podemos ver los resultados de estos gastos masivos a nuestro alrededor si observamos
cómo es que las personas realizan negocios. En 2009 se abrieron más cuentas de telé-fonos
celulares (móviles) que líneas alámbricas (fijas) instaladas. Los teléfonos celula-res, las
BlackBerrys, los iPhones, el correo electrónico y las conferencias en línea a través de
Internet se han convertido en herramientas esenciales de negocios. Ochenta y nueve
millones de personas en Estados Unidos accedieron a Internet mediante dis-positivos
móviles en 2010, casi la mitad de la población total de usuarios de Internet

¿NOVEDADES EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL?

Lo que hace de los sistemas de información gerencial el tema más emocionante en los
negocios es el cambio continuo en la tecnología, su uso administrativo y el impacto en el
éxito de los negocios. Aparecen nuevos negocios e industrias, los anteriores desapare-cen y
las empresas exitosas son las que aprenden cómo usar las nuevas tecnologías. La tabla 1-1
sintetiza los principales temas nuevos en cuanto al uso comercial de los siste-mas de
información. Estos temas aparecerán a lo largo del libro en todos los capítulos, por lo que
sería conveniente que se tomara un tiempo ahora para discutirlos con su profesor y los
demás estudiantes.

En el área de tecnología hay tres cambios interrelacionados: (1) la plataforma digi-tal móvil
emergente, (2) el crecimiento del software en línea como un servicio y (3) el crecimiento de
la “computación en nube”, en donde se ejecuta cada vez más software de negocios a través
de Internet.

DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES DE LA GLOBALIZACIÓN:

UN MUNDO PLANO
En 1492, Colón reafirmó lo que los astrónomos decían desde tiempo atrás: el mundo era
redondo y se podía navegar con seguridad por los mares. El planeta estaba habitado por
personas de diferentes lenguas que vivían aislados unos de otros, y existían grandes
disparidades en el desarrollo económico y científico. El comercio internacional resul-tante
de los viajes de Colón acercó más a estas personas y culturas. La “revolución industrial”
fue en realidad un fenómeno mundial energizado por la expansión del comercio entre
naciones.

En 2005, el periodista Thomas Friedman escribió un libro inspirador que declaraba que
ahora el mundo era “plano”, con lo cual quería decir que Internet y las comunica-ciones
globales han reducido en forma considerable las ventajas económicas y cultura-les de los
países desarrollados. Friedman argumentó que Estados Unidos y los países europeos
luchaban por sus vidas económicas, compitiendo por empleos, mercados, recursos e incluso
ideas con poblaciones muy motivadas y con un alto nivel de educación, en áreas laborales
de bajos sueldos en países con menos desarrollo (Friedman, 2007). Esta “globalización”
presenta tanto desafíos como oportunidades para las empresas comerciales.

Un porcentaje cada vez mayor de la economía de Estados Unidos, al igual que de otros
países industriales avanzados en Europa y Asia, depende de las importaciones y las
exportaciones. En 2010, más del 33 por ciento de la economía de Estados Unidos se obtuvo
del comercio externo, tanto importaciones como exportaciones. En Europa y Asia, la cifra
excedió el 50 por ciento. Muchas empresas Fortune 500 de Estados Unidos derivan la mitad
de sus ingresos de las operaciones en el extranjero. Por ejemplo, más de la mitad de los
ingresos de Intel en 2010 provino de las ventas en el extranjero de sus microprocesadores.
El 80 por ciento de los juguetes vendidos en Estados Unidos se fa-brican en China,
mientras que cerca del 90 por ciento de las computadoras PC fabri-cadas en China usan
microchips Intel o Advanced Micro Design (AMD) manufacturados en Estados Unidos.

MIS EN SU BOLSILLO

¿Puede operar su empresa desde su bolsillo? Tal vez no en su totalidad, pero existen
muchas funciones que se pueden realizar mediante un iPhone, una BlackBerry o cualquier
otro dispositivo móvil de bolsillo. El teléfono inteligente ha sido denominado "la navaja
suiza de la era digital". Con un rápido movimiento de un dedo se convierte en un navegador
Web, un teléfono, una cámara, un reproductor de música o video, un aparato para enviar y
recibir correo electrónico y mensajería, y para algunos, un portal hacia los sistemas
corporati-vos. Las nuevas aplicaciones de software para las redes sociales y la
administración de la fuerza de ventas (CRM) hacen de estos dispositivos unas herramientas
de negocios aún más versátiles.

OBJETIVOS DE NEGOCIOS ESTRATÉGICOS DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

¿Por qué son tan esenciales los sistemas de información en la actualidad? ¿Por qué los
negocios están invirtiendo tanto en sistemas y tecnologías de información? En Esta-dos
Unidos, más de 23 millones de gerentes y 113 millones de trabajadores en la fuerza laboral
dependen de los sistemas de información para llevar sus negocios. Los sistemas de
información son esenciales para realizar las actividades comerciales diarias en Estados
Unidos y en la mayoría de los demás países avanzados, así como para lograr los objetivos
de negocios estratégicos.

PERSPECTIVAS SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Hasta ahora hemos utilizado los sistemas y las tecnologías de información de manera
informal, sin definir estos términos. La tecnología de la información (TI) consiste en todo el
hardware y software que necesita usar una empresa para poder cumplir con sus objetivos de
negocios. Esto incluye no sólo a los equipos de cómputo, los dispositivos de
almacenamiento y los dispositivos móviles de bolsillo, sino también a los componen-tes de
software, como los sistemas operativos Windows o Linux, la suite de productividad de
escritorio Microsoft Office y los muchos miles de programas de computadora que se
encuentran en la típica empresa de gran tamaño. Los “sistemas de información” son más
complejos y la mejor manera de comprenderlos es analizarlos desde una perspec-tiva de
tecnología y de negocios.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?

Podemos plantear la definición técnica de un sistema de información como un con-junto de

componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, alma-cenan y
distribuyen información para apoyar los procesos de toma de decisiones y de control en una
organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, los
sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y trabaja-dores del
conocimiento a analizar problemas, visualizar temas complejos y crear nuevos
productos.Los sistemas de información contienen información sobre personas, lugares y
cosas importantes dentro de la organización, o en el entorno que la rodea. Por infor-mación
nos referimos a los datos que se han modelado en una forma significativa y útil para los
seres humanos. Por el contrario, los datos son flujos de elementos en bruto que representan
los eventos que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico antes de ordenarlos e
interpretarlos en una forma que las personas puedan comprender y usar.

DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Para comprender por completo los sistemas de información, debe conocer las dimen-siones
más amplias de organización, administración y tecnología de la información de los sistemas
(vea la figura 1-5), junto con su poder para proveer soluciones a los desafíos y problemas
en el entorno de negocios. Nos referimos a esta comprensión más extensa de los sistemas
de información, que abarca un entendimiento de los niveles gerenciales y organizacionales
de los sistemas, así como de sus dimensiones técnicas, como alfabetismo en los sistemas de
información. En cambio, el alfabe-tismo computacional se enfoca principalmente en el
conocimiento de la tecnología de la información.
Resumen de repaso

1. ¿Cómo transforman los sistemas de información a los negocios y cuál es su relación con
la globalización?El correo electrónico, las conferencias en línea y los teléfonos celulares se
han convertido en herramien-tas esenciales para realizar negocios. Los sistemas de
información son la base de las cadenas de suministro de ritmo acelerado. Internet permite
que muchas empresas compren, vendan, anuncien y soliciten retroali-mentación de los
clientes en línea. Las organizaciones están tratando de hacerse más competitivas y eficien-
tes al habilitar con tecnología digital sus procesos de negocios básicos, para evolucionar y
convertirse en empresas digitales. Internet ha estimulado la globalización al reducir en
forma dramática los costos por producir, comprar y vender bienes a una escala global. Las
tendencias de los nuevos sistemas de informa-ción incluyen la plataforma digital móvil
emergente, el software en línea como un servicio y la computación en la nube.

2. ¿Por qué son los sistemas de información tan esenciales para operar y administrar un
negocio en la actualidad? Los sistemas de información son uno de los fundamentos para
realizar negocios en la actualidad. En muchas industrias, la supervivencia y la habilidad de
lograr los objetivos de negocios estratégicos se dificul-tan sin un uso extensivo de la
tecnología de la información. Hoy en día, las empresas utilizan sistemas de información
para lograr seis objetivos principales: excelencia operacional; nuevos productos, servicios y
modelos de negocios; intimidad con el cliente/proveedor; toma de decisiones mejorada;
ventaja competi-tiva, y supervivencia diaria.

3. ¿Qué es exactamente un sistema de información? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son sus

componentes de adminis-tración, organización y tecnología?Desde una perspectiva técnica,
un sistema de información recolecta, almacena y disemina la informa-ción proveniente del
entorno de la empresa y sus operaciones internas, para apoyar las funciones organi-
zacionales y la toma de decisiones, la comunicación, la coordinación, el control, el análisis
y la visualización. Los sistemas de información transforman los datos en bruto y los
convierten en información útil a través de tres actividades básicas: entrada, procesamiento y
salida. Desde una perspectiva de negocios, un sistema de información provee una solución
a un problema o desafío al que se enfrenta una empresa; además representa una
combinación de los elementos de administración, organización y tecnología. La dimensión
gerencial de los sistemas de información involucra aspectos tales como liderazgo, estrategia
y comportamiento gerencial. La dimensión de tecnología consiste en hardware y software
de computadora, tecnología de almacenamiento de datos y tecnología de
redes/telecomunicaciones (incluyendo Internet). La dimensión organizacional de los
sistemas de información involucra aspectos tales como la jerarquía de la organización, las
especialidades funcionales, los procesos de negocios, la cultura y los grupos de interés
político.

4. ¿Qué son los activos complementarios? ¿Por qué son esenciales para asegurar que los
sistemas de informa-ción proporcionen un valor genuino para una organización? Para poder
obtener un valor significativo de los sistemas de información, las empresas deben apoyar
sus inversiones de tecnología con inversiones complementarias apropiadas en
organizaciones y adminis-tración. Estos activos complementarios incluyen nuevos modelos
y procesos de negocios, una cultura organizacional y comportamiento gerencial de apoyo,
estándares de tecnología, regulaciones y leyes apro-piadas. Es poco probable que las
inversiones en nueva tecnología de la información produzcan altos ren-dimientos, a menos
que las empresas realicen los cambios gerenciales y organizacionales apropiados para
apoyar esa tecnología.
5. ¿Qué disciplinas académicas se utilizan para estudiar los sistemas de información?
¿Cómo contribuye cada una de ellas a una comprensión de los sistemas de información?
¿Qué es una perspectiva sociotécnica de sistemas?El estudio de los sistemas de información
trata sobre los aspectos y perspectivas contribuidas por las disciplinas técnicas y del
comportamiento. Las disciplinas que contribuyen a la metodología técnica y se enfocan
tanto en modelos formales como en las capacidades de los sistemas son: informática,
ciencia de la administración e investigación de operaciones. Las disciplinas que
contribuyen a la metodología del comportamiento y se enfocan en el diseño, la
implementación, administración e impacto comercial de los sistemas son: psicología,
sociología y economía. Una vista sociotécnica de los sistemas considera las características
tanto técnicas como sociales de los sistemas y las soluciones que representan el mejor
ajuste entre ellas