PRESUPUESTO POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

2.1 Control administrativo

En este presupuesto se incluyen aquellos gastos que se deriven directamente de
las funciones de dirección y control de las diversas actividades d la empresa, ya
que su contenido es tan amplio y que la determinación de su naturaleza,
dependerá de la organización interna y del medio en que se desarrolle en
particular.
El control administrativo del presupuesto, pues al ser éste un proceso simultáneo
al del proceso de ejecución es el que se manifiesta en la práctica como el más
eficaz. Un tema relevante para una correcta gestión de los fondos públicos de las
administraciones, pues un control eficaz significará una correcta administración y
una adecuada inversión. Utilizar fondos públicos sin control equivale a ejercer
poder sin responsabilidad, lo que constituye un contrasentido en un Estado de
Derecho.
Con la nueva reglamentación que introduce la Ley General Presupuestaria, el
control administrativo de la actividad financiera de las administraciones públicas se
ha visto ampliado con un conjunto de entidades y organismos que hasta ahora no
tenían funciones interventoras, y ha establecido como premisa básica que el
control financiero exige la consecución de dos objetivos que deben ser
coincidentes: el de la legalidad y el de la economía y eficacia en la gestión.

2.1.1 Naturaleza e importancia

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un
medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea
efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.
Son requisitos para la implementación de cualquier esquema presupuestario:
Diagramas de cuentas y organigrama completo. Establecimiento previo de las
responsabilidades de los distintos niveles ejecutivos. Contar con un sistema de
costos estándares y con una técnica de apropiación de costos adecuada a las
necesidades de la organización.
El presupuesto es importante para:
 Lograr que la información financiera sea accesible para todos los usuarios.
Por ejemplo: los sindicatos pueden acceder a la información de la
organización, es decir, los miembros del sindicato y todo el personal en
general tienen la posibilidad de acceder al presupuesto y conocer las
expectativas de inversión de la organización.
  Garantizar que la planificación de las actividades sea factible de realizar y
estén en correspondencia con los recursos disponibles.
 Identificar el déficit en los que se requiere de mayor movimiento de recursos
financieros.
 Establecer de manera transparente la relación entre costos/recibos/facturas
con el presupuesto de las actividades, a fin de certificar la fiabilidad del
trabajo y evitar que los recursos sean destinados a actividades no
presupuestadas.
 Facilitar al personal el seguimiento de los costos y garantizar el balance del
presupuesto.
 Otorgar el informe a los financiadores, debido a que los costos se
encuentran relacionados al presupuesto.
 Incrementar la relación de costo-beneficio. Siempre que cada uno de los
elementos sean calculados de forma adecuada, con lo que se facilita
conocer la disposición de la inversión y analizar los costos asociados a la
inversión.
 Disminuir los costos y optimizar la utilización de la inversión presupuestada.

2.1.2 Tipo de control

El Control Presupuestario El Control Presupuestario, le permite a las EFS ejercer
un control sobre el presupuesto de las instituciones públicas en las distintas
etapas del ciclo presupuestario, que son:
Control previo: El Control Presupuestario Previo se realiza en la etapa de
Aprobación del Presupuesto, con el fin de que la EFS realice un control técnico y
de legalidad del presupuesto, que permita garantizar que este importante
instrumento público, se ajuste al ordenamiento jurídico, y este vinculado a los
objetivos y fines institucionales, así como a satisfacer las necesidades del servicio
público; es decir, verificar la vinculación planificación-presupuestación.
Control concomitante: El control concomitante, es aquel que se ejerce durante la
ejecución del presupuesto, en el momento en que las administraciones públicas
están ejecutando los recursos públicos, en la etapa de ejecución del ciclo
presupuestario.
El control posterior: es el que se ejerce una vez ejecutado el presupuesto de
parte de la institución, al final del año cuando los recursos ya han sido ejecutados
y gastados en su totalidad. En esta etapa resulta más común que las EFS ejerzan
sus potestades de fiscalización, incluyendo la Contraloría General de la República
de Costa Rica, quien también ejerce control posterior del presupuesto público.

2.1.3 Objetivos de control administrativo

El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga conforme
fue planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o
desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.
Como bien se sabe el control es la última etapa del proceso administrativo. Dicha
etapa consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para
asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados satisfactoriamente.
Tiene como objetivo el ver que todo se haga conforme a lo que fue planeado y
organizado, para así poder identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos
y evitar su repetición. A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos
y evitar su repetición, el Control tiene un proceso o fases a seguir:
1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación
comparación.
Existen cuatro tipos de estándares:
a) Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de
existencias, materias primas, número de horas de trabajo.
b) Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus
especificaciones.
c) Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de elaboración de un producto.
d) Estándares de costos: establece los costos de producción, administración,
costos de ventas.
2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el
desempeño de las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar,
para verificar si hay desvió o variación o algún error o falla con relación al
desempeño esperado.
4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar
esperado. Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran:
 Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional
comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad.
 Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye
dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para
que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas.
 Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información
delos resultados anteriores para corregir posibles desviaciones

2.1.4 Etapas para diseñar un sistema de control administrativo

1. Definición de los resultados deseados
El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo
fijado por la administración, determinando el conjunto de acontecimientos que se
desea sucedan en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre
planeación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados
se expresen en dimensiones cuantificables. Supóngase, por ejemplo, que se
desea que el rendimiento sobre la inversión sea de 20% con un margen de 10% y
una rotación de 2.
Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy
generales, lo que impide un buen control. Solo es posible lograr un control
adecuado si los objetivos han sido claramente especificados. Una vez expresados
los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con las personas
que en forma directa o indirecta tengan que ver con dichas metas, ya que el
comportamiento humano influye en forma significativa el éxito o fracaso de lo
deseado. Lo adecuado es dividir los objetivos deseados en sus objetivos, para
facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organización y lograr que el
personal participe en la obtención de los resultados. Siguiendo con el ejemplo de
rendimiento deseado, habría que determinar con cuánto va a contribuir cada
director divisional, cuáles activos va a tener bajo su control, qué ingresos se
esperan de él, etc.
2. Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados La idea de que el control consiste exclusivamente en comparar lo
efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo
efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de
predicción que durante el proceso del control ayudarán a la obtención de los
resultados deseados.
3. Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función
de los resultados deseados
Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con
el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita
un estándar en función de los resultados deseados, de manera que se vea simple
comparación cuándo se debe aplicar una acción correctiva. Por ejemplo, para el
departamento de finanzas, el hecho de que un cliente no respete las condiciones
de pago en un mes no es grave, en principio, para la liquidez de la compañía, pero
tres o cinco clientes morosos en un mes ya pueden generar un problema de
liquidez. Es recomendable que estos estándares serán flexibles; es decir, que ante
circunstancias especiales pueden adaptarse. Una compañía puede aumentar su
inventario, es decir, salirse de su pronóstico o estándar ante posible escasez de
materia prima.
4. Especificación de flujo de información
Gran parte del éxito de un sistema de control administrativo depende de la forma
en que se maneje la información. Es necesario contestar tres interrogantes:
¿A quién se va informar?
¿Cuándo se va informar?
¿Cómo se va informar?
Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la
información:
a) ¿Quienes toman decisiones dentro de la línea?
b) ¿Quiénes no toman decisiones dentro de la línea? Los primeros son quienes
actúan en forma rápida, ya que son los que tienen mayores conocimientos sobre
determinado problema y sin duda habrán de lograr encauzar una actividad dada.
El flujo de información para el grupo directivo dependerá de la función que cumpla
dentro de la organización, ya que generalmente no está en el campo de la toma de
decisiones, sino en planeación o estudio de problemas específicos. Debe evitarse
que el flujo de información origine fricciones entre ambos grupos al participar un
miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas. Lo más importante
en esta etapa, independientemente de los canales de información que se
establezcan, es que se los administradores estén seguros de la confiabilidad de la
información que están manejando.
5. Evaluación y aplicación de la acción correctiva
Antes de iniciar la acción correctiva se requiere análisis cuidadoso de cada
elemento predictivo para detectar dónde se encuentra realmente la falla y no
emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.
Por ejemplo, un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse
parcialmente a fallas mecánicas, pero el problema grave puede ser que la moral
del grupo sea muy baja.
2.2 Presupuestos por área de responsabilidad
Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una guía de acción para
quien asume la responsabilidad de una función.

Es una herramienta de motivación, al a hacer partícipes a los responsables de la

fijación de sus objetivos y de la elaboración del presupuesto.

Es una herramienta de la administración y la contabilidad financiera, importante

para la planeación la toma de decisiones y el control.
2.2.1 Concepto
El presupuestos por áreas y Niveles de responsabilidad es una técnica
básicamente de previsión, planeación, organización, coordinación dirección y
control respecto a la determinación de las cifras financieras, de condiciones de
operación y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los
encargados de las áreas y niveles en que se divide una entidad.

2.2.2 Ventajas
 Conocer de antemano los hechos
 Impulsar a que se píense en el futuro
 Promover el razonamiento
 Tomar decisiones adecuadas oportunamente
 Crear y desarrollar modelos de frutos proyectados
 Evitar inversiones innecesarias o gastos inútiles
 Permitir una mejor disponibilidad de los recursos

2.2.3 La estructura organizacional

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que
cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.
Dos definiciones de Estructura organizacional:
 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
 Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones
y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
Características de la estructura organizacional
Toda estructura organizacional es un orden formal, es decir, consta en los
documentos de la empresa y está reflejado en su organigrama. En este último
se representan las distintas personas que trabajan en ella y sus cargos
específicos.
Suelen basarse en un principio de especialización y departamentalización, es
decir, de construcción de bloques de trabajo en los que se llevan a cabo labores
determinadas: relaciones públicas, recursos humanos, gerencia administrativa,
etc. Mientras más grande sea una empresa, más especializados serán sus
departamentos.
Estas estructuras pueden ser de dos tipos:
 Centralizado Concentra las decisiones en los altos cargos de la jerarquía.
 Descentralizado Permite a cada departamento importantes márgenes
de autonomía
Tipos de estructura organizacional
Generalmente se habla de cuatro tipos de estructura organizacional:
 Lineal. Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la
autoridad directa del jefe sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen
todas las decisiones y todas las responsabilidades. Es una estructura que
privilegia la rapidez, la contabilidad clara y sencilla, dado que los cargos
están muy bien delimitados en la estructura, atendiendo los empleados a la
guiatura de un jefe compartido. Es el modelo preferido por empresas
pequeñas, de baja producción y poco capital humano.
 Funcional. Propone la división de las labores de la organización en
unidades hiperespecializadas, cada una al mando de un jefe independiente,
que coordina su equipo de trabajo y permite la comunicación con los demás
equipos. Es una estructura versátil, flexible y muy popular, especialmente
para empresas de mayor envergadura y abundante personal.
 De Staff. Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en
contrataciones externas (outsourcing o tercerización) muchas de las
funciones que en otros modelos implicarían la construcción de una unidad
de trabajo. Es un modelo flexible y moderno, que sin embargo requiere de
una fluidez de capitales que justifique no tener un equipo propio en vez de
subcontratarlo.
 Matricial. La empresa se estructura en base a equipos de trabajo
autónomo y desconectado entre sí, cada uno asignado a
un proyecto puntual y compuesto por un conjunto diverso de trabajadores al
 mando de un coordinador que se reporta individualmente a la cabeza de la
organización. Es la estructura más dispersa conocida y la que más le
conviene a los gigantescos consorcios empresariales trasnacionales.

Fuente: https://concepto.de/estructura-organizacional/#ixzz6DiQ98e5O

2.2.4 Partidas contables y no contables

Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación
respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control
que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables
son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. Se ha explicado que la
esencia de este sistema de áreas de responsabilidad radica en evaluar centros de
responsabilidad financiera y no funciones.
Es necesario delimitar cuáles conceptos controlan dichos centros o áreas, porque
en última instancia lo que servirá de punto de apoyo para analizarlas será el
diagnóstico de las partidas controlables; esto no quiere decir que
el ejecutivo responsable de un área sólo se preocupe de las partidas controlables,
porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para él, se deben
mostrar en su reporte de actuación, para analizar el cuidado que tiene al
administrar los recursos encomendados a él.
Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos no es
controlable para el jefe del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de
la depreciación fue decidido por el director de la división. Sin embargo, el jefe del
grupo tecnológico es responsable del cuidado de dicha maquinaria, aunque para
él el gasto por depreciación no sea controlable. Es necesario que al responsable
de cada área se le informe no sólo de sus partidas controlables, sino también de
las no controlables para él, pero que se están utilizando en-su área o unidad.
Es frecuente escuchar afirmaciones del tenor siguiente: “todos los costos variables
son controlables y los fijos no son controlables”. Es erróneo. Por ejemplo,
el sueldo del director de finanzas es un costo fijo, pero controlable para el director
de la empresa, que es quien tiene la responsabilidad de fijar el sueldo de dicho
ejecutivo.

2.2.5 Distribución de costos indirectos

Los costos indirectos de fabricación –CIF– son el tercer elemento del costo de un
producto o servicio junto a la materia prima –MPD– y la mano de obra –MOD–.
Los CIF corresponden a todas aquellas erogaciones en las que debe incurrir una
entidad para la producción de sus mercancías, cuya particularidad está en que no
pueden asignarse de manera exacta a una sola unidad de producto, por lo que
esto se debe hacer mediante el uso de inductores.
Algunos ejemplos de CIF son los servicios públicos, implementos de aseo y
cafetería del área de producción, canon de arrendamiento de la planta o de la
maquinaria utilizada en el proceso de producción, gastos de nómina de algunos
empleados como el supervisor o el jefe de producción, y algunos materiales que
no puede asignarse fácilmente al producto, como es el caso del hilo utilizado en
una fábrica textil.
lasificación de los CIF
Los CIF, de acuerdo con su comportamiento, pueden ser fijos o variables.
Los fijos son aquellos que no se ven afectados por los cambios en el nivel de
producción. Entre ellos están el arrendamiento del espacio donde funciona la
planta, el salario del supervisor de la misma y su impuesto predial.
Los variables, por su parte, son aquellos que dependen del nivel de producción.
Entre otros se pueden identificar como CIF variables los materiales indirectos, los
servicios públicos y la depreciación de la maquinaria y el equipo de producción
(cuando se utiliza un método de depreciación basado en unidades o en horas de
producción).
Distribución de los CIF en los Estándares Internacionales
Ahora bien, en cuanto a los requerimientos de las Normas de Información
Financiera el párrafo 13.9 del Estándar para Pymes señala que:
 Los CIF fijos deben distribuirse entre los costos de transformación sobre la
base de la capacidad normal de los medios de producción.
 Los CIF variables deben distribuirse sobre la base del nivel real de
producción.

2.3 Presupuesto de capital y calendario de erogaciones

El Presupuesto de Capital es una herramienta utilizada para el proceso de
planeación de los gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa,
cuyos beneficios económicos, se esperan que se extiendan en plazos mayores a
un año fiscal. El presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos
que se presumen realizables para la adquisición de nuevos activos fijos, es decir
cuando una empresa mercantil hace una inversión del capital incurre en una salida
de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos
beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos
incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la
introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo
programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad
futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la
actualidad.
Clasificación.
La clasificación de los proyectos que se basa esta técnica es variada, las más
importantes son:
• Nuevos productos o ampliación de productos existentes.
• Reposición de equipos o edificios.
• Investigación y desarrollo.
• Exploración.
• Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con la seguridad o el control
de la contaminación)

2.3.1 Maquinaria y equipo de planta

Son activos fijos, utilizados por las empresas en la producción y distribución, así
como en las áreas administrativas y de ventas.
La maquinaria, planta y equipo, son los activos que posee una empresa para su
uso en la producción o suministro de bienes y servicios, para arrendarlos a
terceros o para propósitos administrativos, y se esperan usar durante más de un
período económico.
Los conceptos que los integran son los siguientes:
 Terrenos
 Edificios
 Maquinaria y equipo
 Herramientas
 Moldes
 Adaptaciones y mejoras
 Reconstrucciones
Los métodos de valuación
 Valuación terreno
 Valuación edificio
 Valuación maquinaria
 Valuación herramienta
 Valuación moldes
 Valuación mejoras
 Valuación reconstrucciones
 Valuación terreno
Los terrenos son valuados al costo de adquisición.
 Valuación edificio
Este activo se valúa al costo de adquisición.
 Valuación maquinaria
El costo de adquisición de la maquinaria conjuntamente con los gastos de
transporte e instalación.
 Valuación herramienta
Las herramientas para su valuación se dividen en dos:
• Herramientas de máquina. Por lo general son pesadas, su duración es
prolongada y son fáciles de controlar.
• Herramientas de mano. Por lo general son pequeñas, de corta vida y
continuamente se pierden, por tal motivo es difícil llevar un control sobre de ellas.
Explicación: Métodos de valuación de inmuebles, maquinaria y equipo
 Valuación moldes
La contabilización de los moldes depende principalmente de su utilización y
duración.
 Valuación mejoras
Las adaptaciones o mejoras son desembolsos que la empresa realiza para
aumentar el valor y la calidad del activo.
 Valuación reconstrucciones
Las reconstrucciones aumentan el valor del activo y por lo tanto deben de
capitalizarse como parte del activo.
BAJAS DE ACTIVOS FIJOS
 Cuando un activo ya es obsoleto o inservible, este debe retirarse y
contablemente, abonarse el costo en la cuenta respectiva y cancelar la
depreciación acumulada.
 Cuando existan activos ociosos y la certeza de que se volverán a utilizar, no es
necesario que se presenten por separado en el estado de situación financiera.
 Cuando un activo se considera abandonado, debe registrarse a su valor de
desecho y si este es inferior al valor neto en libros, la perdida deberá cargarse al
estado de resultados.
DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS
La depreciación es un procedimiento de contabilidad que tiene como fin distribuir
de una manera sistemática y razonable el costo de los activos fijos tangibles,
menos su valor de desecho, si lo tienen, entre la vida útil estimada de la unidad.
Existen dos criterios para la depreciación:
 • En tiempo
 • En unidades producidas

2.3.2 Equipo de transporte

Equipo de transporte es la cuenta en la que se registra el valor de los vehículos de
transporte de la empresa. Su saldo es deudor y representa el valor de cualquier
clase de equipo de transporte: barcos, camiones, automóviles, motocicletas, etc.
Es una cuenta de activo fijo.
Esta cuenta siempre se inicia con un cargo, es decir, con una anotación en
él Debe. Además, aumenta cuando la empresa adquiere nuevos vehículos,
y disminuye cuando la empresa vende vehículos, también, cuando se da de baja
algún vehículo por considerarse inservible. Siempre hay que recordar que
un cargo se anota en el Debe y un abono en el Haber.
La cuenta Equipo de transporte se carga:
 Al inicio del ejercicio por el valor de los vehículos propiedad de la
empresa.
 Durante el ejercicio por el valor de los nuevos vehículos que la empresa
adquiera.
La cuenta Equipo de transporte se abona:
 Durante el ejercicio por el valor de los vehículos que la empresa decida
vender.
 Al término del ejercicio por el valor de los vehículos que la empresa
considere inservibles. También, por el valor de su saldo en caso de
saldarla.
En esta cuenta se pueden encontrar los vehículos de reparto, es decir aquellos
que sirven para realizar la entrega de los productos que la empresa vende, pero
también se consideran aquellos utilizados por los directivos pero que son
propiedad de la empresa.
2.3.3 Mobiliario
Representa el precio de costo del mobiliario y equipo de oficina propiedad de la
empresa.
• Cargo:
– Del importe de su saldo deudor, que representa el precio de costo de los
muebles y equipo de oficina.
– Del precio de costo de los muebles y equipo de oficina comprados.
– Del precio de costo del mobiliario recibido como donaciones.
– Del precio de costo del mobiliario recibido como pago de algún deudor.
– Del precio de costo del mobiliario recibido como pago de capital social.
• Abono:
– Del importe del precio de costo del mobiliario y equipo vendido por terminar su
vida útil de servicio o por inservible u obsoleto.
– Del importe de su saldo para saldarla.
• Saldo:
– Su saldo es deudor.

2.3.4 Construcciones y mejoras

Las construcciones y mejoras en bienes ajenos deben ser contabilizadas como
propiedades, planta y equipo, siempre que se demuestre que son susceptibles de
generar beneficios económicos, su costo o valor se pueda medir fiablemente y
tengan una duración superior a un período.
Es posible que una entidad haga mejoras en bienes ajenos o incluso que
construya sobre lotes de terreno que no le pertenecen, pero que utiliza según un
contrato de arrendamiento, de comodato, o cualquier otro por el cual tenga el
derecho de usar el activo.
Esta situación genera lo que se conoce como “mejoras” o “construcciones en
bienes ajenos”, asuntos que, en normas contables anteriores, se venían tratando
como cargos diferidos en el Balance General.
Las nuevas disposiciones normativas no contemplan el reconocimiento de cargos
diferidos como activos, por lo cual es necesario evaluar estas partidas para
concluir si cumplen la definición de activos.
Las construcciones y mejoras en bienes ajenos se trataban como “cargos
diferidos” en la normatividad contable anterior. A partir de los nuevos marcos
normativos, estas partidas tienen otro tratamiento.
2.4 Detalle de activo fijo anterior de cada gerencia y porcentaje de
depreciaciones
Al momento de efectuar los cálculos mensuales por depreciación de activos fijos,
procedan simplemente a efectuar “cálculos globales”, es decir, tomar el saldo
global ajustado por inflación que figura al inicio del mes en la cuenta
de “costo histórico” y aplicar a la misma el respectivo porcentaje de
depreciación mensual (que se define según el método de depreciación que
haya escogido el ente económico), pero sin entrar a detallar, activo
por activo, el monto del gasto depreciación que se está determinado. De
continuar con dicha práctica, es posible que se caiga en el error de
seguir depreciando activos que ya están totalmente depreciados. Lo
anterior se puede demostrar con el siguiente ejemplo (para efectos de
simplificar el ejercicio no se toman en cuenta los ajustes por
inflación y emplearemos el Código del Plan de cuentas para
comerciantes)

2.5 Presupuesto de ventas

Al igual que el resto de presupuestos que puedes elaborar en una empresa, el
presupuesto de ventas es un documento que ayuda a conocer la rentabilidad de
una compañía y a conocer el volumen de ventas estimado. Es decir, da
estimaciones de los niveles de ventas, (y por tanto de ingresos).
Muchas empresas basan sus decisiones comerciales en función de los datos que
salen en el presupuesto de ventas, además de que es un documento que influye
directamente en el nivel de producción. Es decir, si la empresa estima que sus
ventas serán elevadas tal y como se refleja en este presupuesto, deberá aumentar
la producción si quiere satisfacer la demanda.
El presupuesto de ventas es un pequeño apartado de un elemento mayor dentro
de cualquier empresa: el plan financiero. Aunque lo cierto es que en otras
ocasiones puede formar parte también del plan de negocios. Lo que no se puede
dudar es que un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la empresa a
conseguir sus objetivos y lograr beneficios.
Características de un presupuesto de ventas
Cualquier presupuesto de ventas tiene las siguientes características básicas:
 Este presupuesto debe incluir una relación de todos los productos o
servicios que comercializa la empresa.
  Las ventas previstas deben estar valuadas en cantidad (número de
unidades y valor económico)
 El presupuesto de ventas debe incluir un pronóstico de ventas del sector y
de la empresa.
Para elaborar un presupuesto de ventas lo más ajustado a la realidad es
importante conocer la participación de la empresa en el mercado. Para elaborarlo,
se necesita tiempo, esfuerzo y un amplio conocimiento del mercado.
¿Cómo se elabora un presupuesto de ventas?
El presupuesto de ventas se elabora a través de los siguientes pasos:
1. Pronóstico de ventas: obtener un estimativo de la cantidad de ventas que
realiza una competencia del sector durante una temporada. Generalmente
se compara la diferencia entre las cifras de años anteriores y las cifras
reales actuales.
2. Pronóstico de ventas de la empresa: realizar un pronóstico acerca de con
cuántas existencias se va a participar en el mercado, a partir de la
capacidad productiva de la empresa y otros aspectos tales como
el marketing. En base a esto, determinar un estimativo de la cantidad de
stock a vender.
3. Análisis de capacidades: analizar las capacidades reales de la empresa
con el fin de lograr los objetivos planteados en el presupuesto de ventas y
poder determinar problemas, oportunidades, desafíos, capacidades de
producción, suministro, personal, materia prima, etc.

2.5.1 Por unidades y valores

Generalmente el presupuesto de ventas es el eje de los demás presupuestos, por
lo que debe primeramente cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o
línea de artículos, y una vez afinado o depurado, entonces se procede a su
valuación de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la
demanda, o cuando no sea así, por el precio de venta unitario determinado, con el
cual se tiene el monto ventas en valores monetarios.

NOTA: las fuerzas económicas generales y las influencias administrativas, se

determinan por medio de porcentajes ya sea un incremento o un decremento, y su
base es del 100%, supongamos que de fuerzas económicas generales incremento
un 7%, la presentación en la formula será 107% o 1.07 en decimal. Supongamos
que de influencia administrativa hubo un decremento del 3%, la presentación en la
formula será 97% o 0.97 en decimal.

EJEMPLO:
P.V. = [ ( V + F ) E ] A
DATOS :
VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR : 4,150 UNIDADES
FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS :
AJUSTE : 300 UNIDADES
CAMBIO : 0 UNIDADES
CRECIMIENTO : 20 UNIDADES
FACTORES ECONOMICOS GENERALES : 3%
INFLUENCIA ADMINISTRATIVA : 6.42 %
PRECIO UNITARIO : $ 200.00 C/U

EN UNIDADES
P.V. = [ ( 4,150 + 320 ) 1.03 ] 1.0642
P.V. = [ ( 4,470 ) 1.03 ] 1.0642
P.V. = [ 4,604.1 ] 1.0642
P.V. = 4,899.68
INCREMENTO DE VENTAS = 18.06 %

2.5.2 Por cliente

Para elaborar un presupuesto en la realización de un proyecto para un cliente es
importante que el freelance se marque un precio por hora de trabajo de acuerdo a
los costes fijos que tiene como autónomo más la suma de costes variables. Es
aconsejable que las tarifas personales muestren una coherencia con las tarifas
manejadas por los profesionales de la competencia. ¿Qué precio poner a tus
servicios profesionales? Una tarifa con la que sientas que valoras tu trabajo, tu
experiencia profesional y tu formación.
Información clara y concisa
Existen profesionales que cuando se trata de un presupuesto que requiere un
gasto económico alto solicitan un pago adelantado al cliente. Todos estos detalles
deben quedar siempre especificados por escrito.
Un presupuesto debe de ser lo más claro y preciso posible. Por esta razón, debe
incluir también información sobre gastos en material de trabajo. Revisa tu
presupuesto antes de entregarlo al cliente para poder realizar posibles cambios.
Valora si tienes la posibilidad de explicar en persona al cliente los datos del
presupuesto para poder resolver cualquier posible duda que tenga.

2.5.3 Por zonas de venta

¿Qué es? ¿Cómo funciona?
 
Muy fácil de usar y extremadamente práctico:
Partiendo de las ventas del año anterior, calcula las cuotas por zona y te
proporciona hasta seis formas distintas de generar y distribuir fácilmente el
presupuesto del ejercicio.
 
6 formas distintas de distribuir fácilmente el presupuesto por zonas:
1ª Importe total anual y lo distribuye por zonas y por meses.
2ª Pones un % respecto a las ventas del año anterior y la hoja calcula los importes
y los distribuye por zonas y por meses.
3ª Presupuesto mensual (12 meses) total y la hoja lo distribuye por zonas y por
meses.
4ª Importe total anual y una cuota mensual, la hoja lo distribuye por zonas y
meses.
5ª Importe total anual y una cuota por zona. La hoja lo distribuye por zonas y
meses.
6ª Importe total anual, una cuota total y otra mensual por zona. La hoja distribuye
el presupuesto (importe) por zonas y por meses.
2.5.4 Por territorio
Es una herramienta valiosa que otorga una dirección a la compañía en lo que
refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a mejorar la rentabilidad de la empresa. La
firma confecciona un plan financiero teniendo en cuenta la cantidad de bienes y
servicios que planea vender en el plazo de un año y el precio al que esos bienes y
servicios serán vendidos.
Cualquier intento de pronosticar el futuro basada en información pasada es válido
y el fenómeno estudiado posee alguna regularidad en el tiempo y en el espacio;
esto quiere decir que las reglas para hacer una transformación apropiada se
necesita que sean estables. Para pronosticar se debe hacer con datos reales para
el establecimiento de patrones. Algunos patrones incluyen lo siguiente:
• Utilidad. Es como un porcentaje total de las ventas de la compañía, por línea de
productos y por productos, por áreas geográficas, por canal de distribución y por
tipo de consumidor.
• Ventas y objetivos de participación en el mercado. Esto se debe de hacer en la
empresa como un todo y por consumidor individual.
• Cuotas de ventas. Por territorio geográfico y por vendedor.
• Presupuesto. De acuerdo al tipo de esfuerzo de mercadeo, por línea de producto
y por área geográfica.

2.5.5 Base de datos de cada cliente

Tener una base de datos con los clientes y clientas de tu empresa es altamente
beneficioso por muchas razones. En primer lugar, es una forma de conocer a esas
personas. Saber de dónde son, qué edades tienen, qué productos o servicios
utilizan y por qué acudieron a la empresa, por ejemplo, puede ayudarte a tener
una idea más acertada de las particularidades de tu clientela.
En segundo lugar, estos datos te permiten generar información nueva, cruzar
parámetros diversos o hacer gráficas de las tendencias a lo largo del tiempo, y tras
recopilar esa información, analizarla y sacar una serie de conclusiones. Todo ello
puede traducirse en la elaboración de estrategias y en la planificación de acciones
que permitirán el crecimiento de tu empresa y abrirán puertas a nuevas
oportunidades.
Ahora bien, crear una base de datos de clientes puede tener costes muy variados,
que serán calculados con base en las horas de trabajo que implique el proyecto. El
precio medio de contratar a un programador o programadora es de 30 €/h,
pudiendo este oscilar entre 20 €/h y 45 €/h. El precio puede aumentar o disminuir
según factores como la cantidad y el tipo de datos, el grado de seguridad
necesario o la complejidad del sistema.
Volumen de datos
El primer factor que provocará variaciones en el precio es el volumen de datos que
debe albergar la base. Esto se calcula a partir del número de clientes y clientas,
pero también de los campos que se ingresan para cada persona, que pueden ir
desde la edad, el correo electrónico y los productos que consumen, por ejemplo, a
cuestiones como diferentes características socioeconómicas o información
detallada sobre el uso de los servicios.
Importar datos
En algunos casos, ocurre que la empresa ya tiene un conjunto de datos de su
clientela en una plantilla de Excel, por ejemplo, o en una base de datos antigua.
Generalmente es posible crear un sistema para importar esa información a la
nueva base de datos de forma automática. Si bien la complejidad que tenga este
trabajo puede implicar variaciones en el coste final, probablemente sea
conveniente para la empresa, ya que ahorra un trabajo manual que puede ser de
muchas horas y, por lo tanto, aún más costoso. 
Bases de datos relacionales
A grandes rasgos, las bases de datos de clientes y clientas pueden ser de dos
tipos, relacionales y no relacionales. En las bases de datos relacionales se utilizan
diferentes tablas y cada una comprende distintos campos, de modo que es posible
relacionar algunos o todos los campos de una tabla con otra u otras tablas, y así
generar datos nuevos. Este tipo de proyectos suelen ser más complejos que los
sistemas no relacionales, por lo que probablemente sean más costosos.

2.6 Presupuesto de gastos de cada gerencia

Es el cálculo que ayuda a las empresas a realizar un seguimiento de las compras
y a delimitar los costos operativos a la cantidad más baja posible. El presupuesto
es una actividad esencial del negocio, que implica estimar los ingresos y los
gastos en un período de tiempo determinado.
Un presupuesto de gastos es la parte del presupuesto general de la empresa que
se ocupa de los costos necesarios para operar el negocio. Muestra los ingresos y
los desembolsos de dinero de los diferentes departamentos, presentando así las
estimaciones con respecto a cada uno.
¿Para qué sirve el presupuesto de gastos?
Una vez que se establece un presupuesto de gastos, la compañía tiene una idea
de los ingresos totales que se necesitan para mantener o hacer crecer el negocio.
Esta información es esencial para formular objetivos de negocios y planes
operativos efectivos.
A través de una planificación y análisis cuidadosos, los gerentes pueden coordinar
los gastos con las estrategias tributarias y los flujos de efectivo. Sin presupuestos
de gastos, se corre el riesgo de gastar en exceso, reduciendo o eliminando los
márgenes de ganancia.
El presupuesto debe evaluarse periódicamente en relación con las finanzas reales
de la actividad comercial, para garantizar que exista una alineación y ayudar a
identificar posibles problemas de gastos, brechas en el flujo de efectivo,
oportunidades de ahorro, o escenarios de ganancias futuras.
La planificación y el seguimiento del presupuesto ayudarán a identificar los gastos
innecesarios, adaptarse rápidamente a cambios en la situación financiera y
también a lograr los objetivos financieros.
Cuando realmente se observa el desglose de los gastos, pudiera haber sorpresas
con lo que se encuentra. Este proceso es esencial para comprender
completamente cómo pueden estar yendo las cosas.

2.6.1 Número de empleados para cada puesto

Fórmulas que ofrecen respuestas
En el cálculo se deben incluir todos los asalariados que laboran en la empresa, ya
sea propietarios o socios que forman parte de la nómina, y los empleados  de
tiempo completo, de medio tiempo o por temporada.
Debes comenzar por categorizar las actividades laborales en unidades de trabajo
anual, es decir cada persona que trabaja durante todo el año y en el caso de los
empleados de medio tiempo o temporales, las fracciones de su participación en la
empresa.
Puedes agrupar a las unidades de trabajo por estaciones de trabajo, es decir,
según la labor administrativa o productiva en la que intervengan.
Para decidir el número de personal necesario por estación de trabajo puedes
aplicar la siguiente fórmula basada en el índice de productividad (IP) para
cumplir con las metas estratégicas de tu negocio.  El IP se obtiene dividiendo
la producción deseada entre el tiempo disponible en el que laboran
efectivamente tus empleados.
Una vez que tengas este dato será fácil obtener el número de empleados
multiplicando el tiempo estándar que requiere la producción de cada pieza por el
IP y dividiendo esto entre la eficacia.
Por poner un ejemplo, digamos que tu empresa necesita producir 700 piezas
diarias para satisfacer la demanda de tus clientes y no saturar el almacén con
mercancía que no se mueva.

2.6.2 Presupuesto de sueldos y prestaciones de cada empleado y obrero

Un presupuesto de sueldos y salarios debe ser determinado de acuerdo con su
industria, los márgenes del beneficio esperado, el volumen mensual y anual de
ventas para su negocio y el tamaño de su personal.
Se recomienda seguir los siguientes pasos para comenzar a calcular las cifras
reales de su presupuesto:
1. Determina el número de empleados para el presupuesto de nómina.
2. Fija los grados de pago para cada puesto en la empresa.
3. Determina el punto medio de cada salario.
4. Establece los salarios individuales reales.
5. Toma en cuenta el factor de los gastos inesperados; nuevas contrataciones
y terminaciones producirán de un 2 a 3 por ciento anual.
6. Determina el límite presupuestario para sus aumentos salariales anuales.
Tips para la aprobación del presupuesto
El siguiente paso al finalizar tu presupuesto es conseguir la aprobación, puedes
apoyarte en los siguientes tips que comúnmente se utilizan al negociar los
presupuestos como son:        
 Presentar el ROI de tu presupuesto: Puedes desarrollarlo con toda la
información que se ha recabado.
 Prepararse para retirar proyectos poco indispensables de tu lista de
prioridades para demostrar que está dispuesto a reducir los gastos, y así
ganar autorizaciones indispensables para el departamento. (Dawson 2013)
  Sumar partidarios, especialmente en el equipo directivo que revisa y
aprueba el presupuesto. Es posible que no sean capaces de autorizar todo
lo que se requiere, pero así aseguras que los partidarios conozcan cuáles
son las prioridades dentro del presupuesto.
Actualmente existe la necesidad de desarrollar un presupuesto más elevado para
poder cumplir con las expectativas del departamento de Capital Humano dentro de
la empresa. Monitorear constantemente el desarrollo e implementación del
presupuesto y realizar reportes de los beneficios alcanzados, son acciones que
nos ayudan a controlar y eficientar nuestro presupuesto.

2.6.3 Presupuesto base cero de cada subcuenta de gastos de cada gerencia

de la empresa
El presupuesto base cero se debe hacer por escrito, detallando el área al que
corresponde e indicando las necesidades o elementos que deben ser cubiertos,
así como sus costos y tiempos. Únicamente se pueden considerar aquellos gastos
que son realmente necesarios y se debe justificar cada uno de ellos. En gran
medida, la aportación de capital va a depender de esta justificación. En caso de
que se encontraran gastos que son considerados no necesarios o prescindibles,
simplemente se recortarán para dar la posibilidad de incrementar el ahorro de la
dependencia.
¿Qué buscan los presupuestos base cero?
La finalidad pura de estos presupuestos es lograr que las dependencias lleven a
cabo todas sus actividades y sean igual de productivas sin desperdiciar tantos
recursos. De este modo se consigue que las dependencias que cumplen con el
objetivo del presupuesto cero representen un verdadero ahorro a la empresa.
¿Cómo se presenta la información del presupuesto cero?
Toda la información del presupuesto cero se presenta a través de los documentos
llamados “paquetes de decisión”. Estos documentos deben mencionar todos los
datos necesarios para identificar al área de la que hablan:
 Nombre del paquete.
 Área correspondiente.
 Departamento.
 Clasificación.
 Propósito.
 Descripción de las actividades del departamento.
  Logros que ha conseguido.
 Forma de medición utilizada.
 Recursos requeridos.
 Alternativas a los recursos.
 Consecuencias de la no aceptación de requerimientos.
 Decisión.
 Fecha de preparación.
Utilidad real de los presupuestos base cero
Cuando se realizan los presupuestos base cero se permite que la empresa
correspondiente realice una revisión exhaustiva de su trabajo y pueda aplicar los
cambios necesarios para obtener mejores resultados. Al ser presentados los
paquetes de decisión, la empresa se enfrenta a la tarea de elegir lo que le es más
beneficioso y con esto puede eliminar aquello que no le sirve, llegando a un nivel
superior.

2.6.4 Cálculo de depreciaciones

El cálculo de prestaciones es importante al momento de que se termina la relación
de trabajo, ya que de éstas depende la cantidad de dinero que debe erogar el
patrón y al cual tiene derecho el trabajador, siendo de incidencia directa en el
patrimonio de las partes. Las prestaciones de las cuales analizaremos su cálculo,
derivan directamente de las condiciones de trabajo, y las cuales son: Aguinaldo,
Vacaciones, Prima Vacacional, Prima de antigüedad, Horas extras, Salario
Integrado.
Aguinaldo
• Según el artículo 87 de la Ley Federal del Trabajo, el trabajador tienen Derecho a
que se le paguen 15 días de salario antes del día 20 de diciembre.
• El cálculo de ésta prestación aparentemente no presenta mayor problema, ya
que solo se multiplica el salario diario nominal por 15 días y el producto que
obtendremos será el aguinaldo correspondiente, sin embargo existe el derecho de
pago a trabajadores que no han cumplido aún el año de trabajo, por lo cual se le
pagará de manera proporcional a los días laborados; ésta cantidad la
obtendremos con una regla de tres: si por 365 días laborados, tocan 15 días de
aguinaldo, por “X” días, cuánto tocará: • 365 días – 15 días • X días - ¿ días
• Se deberá multiplicar la cantidad de días laborados en el año por quince días, y
el producto se dividirá entre 365, la cantidad resultante será el aguinaldo.
• Esta operación aplica también para casos de despido o terminación de la
relación de trabajo para el cálculo de ésta prestación.
Vacaciones
El artículo 76 de la Ley Federal del Trabajo en relación con su cálculo para efectos
de pago, establece que una vez cumplido el año de servicio, gozarán un periodo
vacacional pagado
• 1 año de antigüedad: 6 días.
• 2 años de antigüedad: 8 días.
• 3 años de antigüedad: 10 días.
• 4 años de antigüedad: 12 días.
• De 5 a 9 años de antigüedad: 14 días.
• De 10 a 14 años de antigüedad: 16 días.
• De 15 a 19 años de antigüedad: 18 días.
• De 20 a 24 años de antigüedad: 20 días.
• De 25 a 29 años de antigüedad: 22 días.
2.6.5 Total de gastos presupuestados y aprobados por cada gerencia
Gerencia y sistema presupuestario
"Conjunto coordinado de previsiones que pernoten conocer con anticipación
algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa". Al hablar de
previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada
debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.
Hasta hace algunos años ésta era la forma de administrar de muchos
empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el premio o el castigo
que obtenía únicamente el gerente y de esos resultados dependía la supervivencia
en el puesto. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados dependen
generalmente de un grupo humano que se compromete y lucha por unos objetivos
que se ha trazado.
"Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas
de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende
el desarrollo y aplicación de:
 Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.
 La especificación de las metas de la empresa.
 Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en términos generales.
  Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades
pertinentes. (divisiones, productos, proyectos).
 Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por
responsabilidades asignadas.
 Procedimientos de seguimiento".
 Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia, ésta se verá en la
obligación de:
 Encaminar su gestión hacia la obtención de una
mayor rentabilidad de capital.
 Interrelacionar las actividades de la empresa
(compra, producción, distribución) en procura de lograr un objetivo común a
través de la delegación de autoridad y de responsabilidades.
 Fijar políticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas y
replantearlas en caso que no cumplan con las metas para las que fueron
propuestas.

2.7 Presupuesto de unidades a fabricar

El presupuesto de producción se refiere al proceso de crear o fabricar artículos por
parte de una empresa en el período presupuestado y en unas condiciones
concretas.
El presupuesto de producción convierte el volumen de ventas en unidades de
fabricación. Con él es posible calcular los costes necesarios para conseguir las
ventas deseadas y los beneficios planificados. Indica el número de unidades que
debe producir la empresa en un período concreto para conseguir las ventas
presupuestadas.
Características del presupuesto de producción
Para llevar a cabo un presupuesto de producción eficaz, una empresa debe tener
en cuenta una serie de factores:
o El personal disponible para crear el producto;

o El margen de beneficio buscado;

o El tiempo necesario para llevar a cabo la producción (horas de trabajo).

o El valor por hora.

Existe una fórmula general para llevar a cabo el presupuesto de producción.
Se trata de Presupuesto de producción (unidades)=presupuesto de ventas +
inventario final planificado-inventario inicial.
Los responsables de elaborar el presupuesto de producción en una empresa son
los gerentes de producción, quienes han de gestionar tanto el trabajo realizado
por los empleados como los materiales necesarios para hacer realidad la
planificación desarrollada previamente. Los gerentes de producción también se
encargan, habitualmente, del control de inventario y de la gestión de almacenes.
El presupuesto de producción, a su vez, debe incluir varios elementos:
presupuestos de materiales, compras de la empresa, mano de obra, gastos de
fabricación y los costes operativos de la empresa.

2.7.1 Unidades presupuesto de ventas

Cada una de las partes en que puede dividirse el proyecto a efecto de cálculo del
presupuesto, de forma que primero se determina el coste total de cada una de
esas partes (precios descompuestos), a continuación se determina el número de
veces que se repite cada una de estas unidades de obra (medición), y finalmente
se procede a la valoración sumando el producto de precios descompuestos por las
mediciones halladas.
Cada unidad de obra se expresará con la unidad de la magnitud física más
característica. La partición del proyecto en una u otra unidad de obra es función de
la disponibilidad del precio descompuesto y de la facilidad de medición. Se prefiere
utilizar unidades de obra cuyo precio haya sido previamente calculado. Cada
unidad de obra está formada por diversos materiales que habrán precisado para
su puesta en obra aporte de mano de obra y medios auxiliares.
Es preciso definirlas correctamente, dejando claro lo que cada unidad conlleva,
sin ambigüedades. Debe reflejarse en su descripción o definición los elementos de
que consta, su grado de terminación, tipo de equipo con que debe ser ejecutada,
si se incluye o no el transporte, si incluyen o no piezas especiales, controles de
calidad, etc.
Estos elementos, a su vez, deben reflejarse en la “descomposición” de cada
partida (cuadro de descompuestos). Es obligado realizar un cuadro de precios en
letra de las partidas, que suele formar parte de la documentación contractual para
la ejecución de obra. El cuadro de descompuestos puede utilizarse para valorar
partidas inconclusas, o para valorar nuevas partidas no incluidas en el proyecto.
Cuando se proyecta es necesario llegar a una definición lo más exacta posible de
los trabajos a ejecutar, de forma que el contratista no requiera información
complementaria para poder presentar oferta o realizar la obra.

2.7.2 Stock de seguridad

2.7.3 Unidades a fabricar de cada artículo
El presupuesto de producción constituye un estimado de la cantidad de bienes que
la empresa debe fabricar durante un periodo de tiempo determinado. Para esto es
necesario convertir el volumen de ventas planeado en términos de unidades a
producir como base para preparar los presupuestos de los distintos aspectos de la
actividad fabril.
El desarrollo del plan de producción supone la adopción de políticas relacionadas
con lograr estabilidad y eficiencia en la fabricación, una mejor utilización de las
instalaciones fabriles y niveles adecuados de inventarios de productos terminados
y en proceso.
Lo anterior implica el considerar dos tipos de problemas específicos: la
planificación de la producción y la planificación de los inventarios.
En las empresas manufactureras es necesario establecer con anticipación y de
acuerdo con el presupuesto de ventas, el volumen de producción a obtener
durante el período presupuestado.
El presupuesto de producción debe calcularse para cada clase de producto y por
departamentos en términos de cantidades de unidades físicas.
Las bases esenciales para desarrollar un plan de producción adecuado son:
a) Establecer las necesidades totales de producción en términos de unidades
de productos terminados.
1. Determinar la capacidad de trabajo de la planta y equipo.
2. Acorde con lo anterior, estudiar la necesidad o no de aumentar la capacidad
actual de la planta.
3. Establecer la disponibilidad de materias primas y de mano de obra
calificada

2.8 Presupuesto de compras de materia prima

Este presupuesto específica las cantidades planificadas de toda clase de materia
prima, reflejada por período, producto y centros de responsabilidad, misma que se
va a requerir para la producción planificada.
Se debe de observar:
 Requerimientos de materia prima
 Niveles de inventarios
 Compras planificadas
El presupuesto de compras de materia prima corresponde formalmente a una
empresa industrial o comercial y constituye parte del presupuesto general de la
empresa.
Este presupuesto específica las cantidades requeridas de cada material y las
fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse
acompañado de un plan de compras.
El presupuesto de compra de materiales específica las cantidades que habrán de
comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de
entrega.
El presupuesto de compras se desprende del presupuesto de producción o de
las unidades vendidas, es decir del conocimiento de cuantas unidades se van a
producir o cuantas unidades se necesitan vender en el caso de una empresa
comercial.

2.8.1 Explosión de materiales con base en las unidades a fabricar

1. Una relación común en las empresas industriales es la de explosión de
materiales, en la que se identifica: Qué productos se emplean en la
confección de otros productos. De qué productos se compone un producto
dado. En este caso, se habla de tipos de partes y productos. El mismo tipo
de parte puede emplearse como componente en muchos otros productos y
partes.
2. Este modelo resulta insuficiente, pues es necesario conocer, además de
qué productos participan en la fabricación de otros, las instrucciones de
combinación y la cantidad requerida de cada uno en cada formulación. Esto
se resuelve mediante una entidad de intersección (ENSAMBLAJE), como
se ilustra.
3. Esto se resuelve mediante una entidad de intersección con un
(ENSAMBLAJE)
 4. Un aporte acerca de esta apreciación es sobre la adicción de los productos
usando productos como materiales para usarlos en otros productos
completándolo para su salida pero dice es que está mal porque se
reconocen los materiales “productos” que se emplearían y su posible
solución serian guías y conocimientos para ensamblarlas Un ejemplo serían
los partes de los computadores hardware que son productos y se emplean
para formar un PC desde la explosión específica de una orden de
producción para validar si se puede fabricar con lo disponible en bodega,
hasta la planificación de las compras de un plan de producción a mediano y
largo plazo.
5. La explosión de materiales es PLANEAR cantidades que vas a necesitar
(cajas, etiquetas, etc...) para tener producto listo para distribuirse. 

2.8.2 Tiempo de entrega de los proveedores de cada materia prima

El área de compras es elemento estratégico para cumplir el proceso logístico,
cuidando aspectos como calidad, economía y tiempo. Basado en esta premisa,
describiré las actividades de abastecimiento que deben llevarse a cabo. Asimismo,
determinaré la coordinación que debe haber entre el área de compras y los demás
niveles involucrados en la cadena de suministro, incluyendo la relación con los
proveedores.
Importancia

El proceso de aprovisionamiento surge a partir del momento en que un objeto o

servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos
tenemos los siguientes:

1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros, servicios

necesarios para el funcionamiento de la organización.
2. Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstas a un
nivel mínimo.
3. Seguir normas de calidad adecuadas.
4. Buscar y mantener proveedores competentes.
5. Normalizar los elementos que se adquieren.
6. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible.
7. Mantener la posición competitiva de la organización.
8. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los más bajos posibles.

Aprovisionamiento
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo
hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo
exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales
tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. La
tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e
interés. El aprovisionamiento considera dos puntos importantes, ambos se
reducen a un sólo factor, el tiempo: A. Las previsiones en un plan general. B. Los
plazos en los casos particulares.

En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen

aproximadamente entre 20 y 50 por ciento de los ingresos totales de la compañía
en mercadería y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes
de sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena
compensación por los fondos comprometidos. El efecto de apalancamiento —de
los beneficios que consiguen las compras— actúa como un poderoso estímulo
para racionalizar el abastecimiento. En toda empresa de ciertas proporciones debe
existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de
abastecimiento tiene que enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias
dirigidas hacia las compras, así como al desarrollo de los proveedores y de las
negociaciones que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto
a corto como a largo plazo. En el área de aprovisionamiento el gerente debe
responsabilizarse de la planificación y control de los materiales; así como de la
programación de la producción o investigación de los materiales; de la
programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes; y
de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de
manera que permita el funcionamiento de la empresa de acuerdo a los objetivos
trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la
máxima utilización y conservación de los abastecimientos. Éstas se obtienen
mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas; así
como de la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta
distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa.
 

2.8.3 Stock de seguridad de cada materia prima

El stock de seguridad o el stock mínimo marcarán la diferencia respecto a los
competidores porque favorece una mejora del servicio prestado a los clientes a
través de un aumento de la calidad en la distribución y disponibilidad de los
productos que estén demandando. Si se decidiera no contar con un stock de
seguridad en el almacén las circunstancias podrían hacer que se tuvieran
problemas para atender la demanda de los clientes llegando incluso a poder
perderlos.
Cálculo de stock de seguridad: fórmula a seguir
En el almacén siempre debe quedar una cantidad de mercancía que amortigüe los
posibles efectos en el stock de circunstancias no previstas como puede ser un
aumento repentino de la demanda o un retraso en la recepción de los productos
que podría deberse a diferentes causas imposibles de conocer con antelación.
Son varios los términos a tener en cuenta a la hora de realizar el cálculo de stock
de seguridad:
 El plazo que tiene la empresa a la hora de entregar los pedidos.
 La desviación estándar en el plazo de entrega de pedidos.
 Demanda de stock de seguridad y su desviación.
 Tasa de servicio prestado que se desea alcanzar.
No obstante, para realizar el cálculo de Stock de Seguridad, la fórmula a
aplicar será:
  El plazo máximo de entrega en el que el proveedor nos haga llegar el
producto suponiendo que hubiera un retraso. (PME)
  El plazo de entrega normal en el que el proveedor nos envía la mercancía
en circunstancias normales. (PE)
  La demanda media que se ha calculado para ese producto determinado en
una situación de normalidad. (DM)
 
Fórmula stock de seguridad
Así pues, la fórmula para calcular el stock de seguridad (SS) es:
SS=(PME-PE)*DM
De esta manera, mediante el stock de seguridad, se tendrá un stock
controlado de productos que servirán para que no se interrumpa el
suministro cuando se presenten problemas que están fuera del alcance de la
organización para poder seguir abasteciendo a los clientes sin que éstos tengan
que sufrir las consecuencias de estas circunstancias inesperadas.

2.8.4 Unidades a comprar de cada materia prima

Inventarios de materias primas.
La planificación de las materias primas implica la realización de una serie de
pasos sucesivos:
1. Establecer las cantidades de cada materia prima que se necesitan para llevar

2. Determinar los niveles de inventario compatibles con los requerimientos de

materias primas.
3. Desarrollar el presupuesto de compras. Este presupuesto especifica tanto las
unidades a comprar como el precio de adquisición previsto.
4. Calcular el costo de las materias primas que se van a utilizar para cumplir conel
presupuesto de producción.
La estimación de los requerimientos de materias primas supone el conocimiento
de dos datos básicos: a) El volumen de producción planeado (presupuesto de
producción), y b) Las tasas de uso de materias primas, o sea las cantidades de
cada materia prima que se necesitan por unidad de producción. Las tasas de uso
de materias primas se aplican al plan de producción para obtener el presupuesto
respectivo. Este presupuesto tiene que establecerse en total para el periodo de
vigencia del mismo y fraccionarse en períodos intermedios siguiendo un patrón
similar al empleado en los presupuestos de ventas y de producción.
Conocidos los requerimientos de materias primas, la próxima consideración en el
desarrollo de este presupuesto tiene que ver con las políticas de inventarios
establecidas por la administración.
Existen varios enfoques para atacar el problema de los inventarios de materias
primas con miras a establecer una política. Entre estos enfoques tenemos la
especificación de razones de rotación, límites mínimos y máximos, tamaño
económico del pedido, etc. Algunos de estos procedimientos se revisaron al tratar
de los inventarios de productos terminados, por lo cual en esta parte únicamente
se los cita.

2.8.5 Valuación de las compras de materia prima

Existen distintos métodos de valuación de inventarios, cada uno de acuerdo al tipo
de actividad de la empresa. Cada empresa debe seleccionar el método de
valuación de inventarios que más se adecue a su operación y sus características,
tomando en cuenta que debe ser aplicado consistentemente. La adopción de un
método de valuación de inventarios es un factor importante para la determinación
de la valuación de los inventarios y el resultado de las operaciones. Algunos de los
métodos que se emplean en nuestro entorno salvadoreño para la valuación de
materiales son:
• PRECIOS PROMEDIOS. Como su nombre lo indica, el costo promedio
representa la media aritmética o promedio obtenido de dividir el importe
acumulado de la compra de una mercancía, entre el número de artículos
adquiridos.
• PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS. El método PEPS se basa en
que los primeros artículos que entran en el almacén son los primeros en salir, por
los que las existencias están representadas por las últimas entradas y por tanto
están valuadas a los últimos precios de adquisición.

2.8.6 Base de datos de cada proveedor

La base de datos de proveedores de JAGGAER proporciona una funcionalidad
óptima para tus necesidades de SRM, como la conectividad optimizada, la
facilidad de integración y la escalabilidad. La función de búsqueda avanzada te
permite buscar entre diferentes ERP. El proceso de master data
management mantiene tu base de datos actualizada y fácil de usar. La base de
datos de proveedores de JAGGAER también te permite gestionar tu estrategia de
categorías para tener información completa, actualizada y precisa sobre tus
proveedores en todo momento.

https://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha7354.html

https://actualicese.com/distribucion-de-costos-indirectos-de-fabricacion-bajo-estandares-
internacionales/

https://jlsomagar.files.wordpress.com/2008/08/presupuesto-de-capital.pdf

https://actualicese.com/construcciones-y-mejoras-en-bienes-ajenos-tratamiento-bajo-nif/

https://empresariados.com/como-elaborar-un-presupuesto-para-un-cliente/

https://www.lifeder.com/presupuesto-de-gastos/

https://blog.bancobase.com/como-calcular-el-numero-optimo-de-empleados-para-mi-empresa

http://www.venturessoft.com.mx/proceso-y-tips-para-generar-el-presupuesto-de-sueldos-y-
salarios/

http://www.pymerang.com/administracion-de-empresas/contabilidad/tipos-de-
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