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Metas visionarias

para la gestión
por Gary Hamel

Marzo 2009
Reimpresión R0903H-E
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¿Cuáles son los grandes desafíos que debemos enfrentar para reinventar
la gestión y hacerla más pertinente en un mundo volátil?

Metas visionarias
para la gestión
por Gary Hamel

L
a gestión es sin duda uno de los fueron establecidaos por personas como lista de los asistentes en el recuadro “La
inventos más importantes de la Daniel McCallum, Frederick Taylor y construcción de una agenda para la in-
humanidad. Durante más de cien Henry Ford, todos quienes nacieron an- novación de la gestión”).
años, los avances en la gestión –las estruc- tes que terminara la Guerra de Secesión El objetivo inmediato del grupo fue
turas, las técnicas y los procesos usados estadounidense en 1865. crear una lista de desafíos determinan-
para intensificar el esfuerzo humano– La evolución de la gestión ha reco- tes –metas visionarias de la gestión– que
han ayudado a impulsar el progreso eco- rrido una clásica curva en S. Luego de enfocaría las energías de los innovadores
nómico. El problema es que la mayoría un rápido inicio a principios del siglo 20, de la gestión en todas partes. Los parti-
de los descubrimientos en materia de el ritmo de la innovación se desaceleró cipantes se inspiraron parcialmente en
gestión ocurrieron hace décadas. El di- paulatinamente y en los últimos años la Academia Nacional de Ingeniería de
seño del flujo del trabajo, la elaboración ha avanzado en cámara lenta. Al igual Estados Unidos, que hace poco propuso
de presupuestos anuales, el análisis del que el motor de combustión, la gestión 14 grandes desafíos de ingeniería –tales
retorno de la inversión, la gestión de pro- es una tecnología madura que debe ser como hacer ingeniería inversa al cere-
yectos, la división por áreas, la gestión de reinventada para una nueva era. Con bro humano, avanzar en la informática
marcas, y muchas otras herramientas in- esto en mente, un grupo de académi- de salud y desarrollar métodos para el
dispensables, han estado presentes desde cos y líderes de negocios se reunieron secuestro de carbono– para el siglo 21
principio de la década de 1900. De hecho, en mayo de 2008 para trazar un mapa (para ver la lista completa, visite engi-
los cimientos de la gestión “moderna” para reinventar la gestión (puede ver la neeringchallenges.org). Así fue que nos

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preguntamos ¿por qué los ejecutivos LA IDEA EN SÍNTESIS de continuar desarrollándolas. Los pro-
y los académicos de la gestión no nos fesionales han estado más inclinados a
comprometemos con metas igualmente ■■ La gestión “moderna”, que preguntar: “¿Alguien ha hecho esto?” en
principalmente se remonta a
ambiciosas? lugar de “¿Acaso no vale la pena ver si
fines del siglo 19, ha alcanzado
sus límites de mejoramiento. funciona?”. Lo que se necesita son metas
Nuevas realidades, ■■ Para trazar una hoja de ruta
audaces que motiven una búsqueda de
nuevos imperativos para la reinvención, un grupo formas nuevas y radicales de movilizar y
Aunque cada uno de nosotros tenía sus de académicos y CEO ha organizar las capacidades humanas.
propias frustraciones específicas con la creado 25 desafíos ambiciosos.
gestión habitual, una creencia nos unió: ■■ Si los innovadores de la ges- Las metas visionarias
preparar a las organizaciones para afron- tión no abordan esos temas, Impulsados por estos pensamientos,
tar el futuro requeriría una revolución las empresas serán incapaces nuestra brigada renegada de académi-
de lidiar con el mundo volátil
de la gestión no menos trascendental cos, CEO, consultores, empresarios y
del mañana.
que la que generó la industria moderna. capitalistas de riesgo se preguntaron:
La gestión fue inventada original- ¿qué es necesario hacer para crear orga-
mente para solucionar dos problemas: el blemas, los ejecutivos y expertos deben nizaciones verdaderamente aptas para el
primero, lograr que los empleados semi- en primer lugar aceptar que han alcan- futuro? ¿Cuáles deberían ser las priori-
calificados realizaran actividades repeti- zado los límites de la gestión 1.0: el pa- dades críticas para los pioneros de la ges-
tivas de manera competente, diligente radigma de la era industrial construido tión del mañana? Las 25 metas ambicio-
y eficiente; el segundo, coordinar esas sobre los principios de la estandariza- sas que surgieron no son mutuamente
actividades de tal forma que permitieran ción, la especialización, la jerarquía, el exclusivas ni exhaustivas. El modelo de
la producción de bienes y servicios com- control y la primacía de los intereses de gestión actual es un todo integrado que
plejos en grandes cantidades. En síntesis, los accionistas. Deben asumir que los im- no puede dividirse fácilmente en partes.
los problemas eran eficiencia y escala, perativos de la empresa del mañana su- Es por eso que varios de los desafíos se
y la solución era la burocracia, con su peran las prácticas actuales de la gestión superponen. Sin embargo, cada meta
estructura jerárquica, metas en cascada, basadas en la burocracia. ambiciosa ilumina un camino crítico en
definiciones precisas de roles, y reglas, y Segundo, ellos deben cultivar su in- el viaje hacia la gestión 2.0. Hubo un
procedimientos sofisticados. satisfacción con el statu quo en lugar de acuerdo general en que las primeras 10
En la actualidad, los ejecutivos se en- reprimirla. Lo que se necesita es un poco metas son las más cruciales.
frentan a un nuevo conjunto de proble- de indignación justificada. Por ejemplo, Asegurarse de que el trabajo de la
mas, producto de un entorno volátil e ¿por qué es necesario que se produzca gestión sirva un propósito más alto.
implacable. Algunos de los más críticos algo tan alarmante como una crisis en el La mayoría de las empresas se esfuerzan
son: ¿Cómo, en una época de cambios rá- desempeño para que ocurra el cambio? por maximizar la riqueza del accionista,
pidos, se crean organizaciones que sean ¿Por qué deberían las organizaciones ser una meta que es inadecuada en muchos
tan adaptables y fuertes como enfocadas notablemente mejores en la parte ope- aspectos. Como un catalizador emocio-
y eficientes? ¿Cómo, en un mundo sacu- rativa que en la innovación? ¿Por qué nal, la maximización de la riqueza carece
dido por la destrucción creativa, una em- tantas personas se ven obligadas a tra- del poder para movilizar plenamente las
presa puede innovar con la suficiente ra- bajar en empresas aburridas? ¿Por qué energías humanas. Es una defensa débil
pidez y audacia como para seguir siendo el primer impulso de los ejecutivos es cuando las personas cuestionan la legiti-
rentable y vigente? ¿Cómo, en una evitar las responsabilidades como ciuda- midad del poder corporativo. Y no es lo
economía creativa donde la genialidad danos en lugar de adoptarlas? Sin duda, suficientemente específica o convincente
emprendedora es la clave para el éxito, es posible hacerlo mejor. para impulsar la renovación. Por estas
puede usted inspirar a sus empleados Finalmente, cualquier persona inte- razones, las prácticas de la gestión del fu-
para que cada día de trabajo entreguen resada en la gestión necesita el coraje turo deben centrarse en el logro de metas
los dones de la iniciativa, la imaginación para aspirar a lo más alto. Ya sea que se socialmente significativas y nobles.
y la pasión? ¿Cómo, en una época en la trate de poner al hombre sobre la luna, Incorporar cabalmente los concep-
que los costos ocultos de la industriali- descifrar el genoma humano, o construir tos de comunidad y ciudadanía en
zación se han convertido en algo terri- un SuperCollider que revele los secretos los sistemas de gestión. En el mundo
blemente evidente, puede usted alentar del universo, los grandes logros comien- interdependiente del mañana, los siste-
a los ejecutivos para que cumplan con zan con grandes aspiraciones. Lo mismo mas altamente colaborativos superarán
sus responsabilidades hacia todos los es aplicable a la gestión. Demasiado a a las organizaciones caracterizadas por
stakeholders? menudo, a los académicos les ha bastado relaciones adversas de ganar o perder.
Para abordar exitosamente estos pro- codificar las mejores prácticas en vez Pero en la actualidad, las estructuras

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del gobierno corporativo a menudo ser un barómetro de experticia en algún puedan movilizar a otras personas aun
exacerban el conflicto, promoviendo campo crítico. cuando no gocen de la autoridad formal.
los intereses de algunos grupos –como Reducir el miedo y aumentar la En la gestión 2.0, los líderes ya no serán
los altos ejecutivos y los proveedores de confianza. Los sistemas de comando y percibidos como grandes visionarios, to-
capital– a costas de otros, normalmente control reflejan una profunda descon- madores de decisiones omnipotentes y
empleados y comunidades locales. En el fianza del compromiso y competencia partidarios de la disciplina con mano de
futuro, los sistemas de gestión deben re- de los empleados. También tienden a hierro. En su lugar, tendrán que conver-
flejar los valores de la comunidad y de la enfatizar en forma exagerada las san- tirse en arquitectos sociales, redactores
ciudadanía, reconociendo por tanto la ciones como una forma de asegurar el de constituciones y emprendedores del
interdependencia de todos los grupos de cumplimiento. Es por eso que existen sentido. En este nuevo modelo, el trabajo
stakeholders. tantas organizaciones llenas de emplea- del líder es crear un ambiente donde
Reconstruir los fundamentos filo- dos ansiosos y reacios a tomar la inicia- cada empleado tenga la oportunidad de
sóficos de la gestión. Las organizacio- tiva o confiar en su propia opinión. La colaborar, innovar y destacarse.
nes del mañana deben ser adaptables, adaptabilidad organizacional, la innova- Expandir y explotar la diversidad.
innovadoras, inspiradoras y socialmente ción y el compromiso de los empleados La diversidad no sólo es esencial para la
responsables, así como también opera- sólo pueden prosperar en una cultura supervivencia de las especies. También
cionalmente excelentes. Para imbuir a donde abunda la confianza y escasea el es un requisito previo para una viabili-
las organizaciones con estos atributos, los temor. En un ambiente con esas carac- dad corporativa a largo plazo. Las orga-
académicos y profesionales deben recons- terísticas, la información es compartida nizaciones que no adopten, fomenten y
truir los cimientos de la gestión. Eso re- ampliamente, las opiniones polémicas exploten una diversidad de experiencias,
querirá buscar nuevos principios en cam- son expresadas libremente y se fomenta valores y habilidades no serán capaces
pos tan diversos como la antropología, la la toma de riesgos. La desconfianza des- de generar una rica variedad de ideas,
biología, el diseño, la ciencia política, la moraliza y el miedo paraliza, por lo cual opciones y experimentos, ingredientes
planificación urbana y la teología. deben ser arrancados de raíz de los siste- esenciales de una renovación estraté-
Eliminar las patologías de la jerar- mas de gestión del futuro. gica. Los sistemas futuros de gestión de-
quía formal. Si bien la jerarquía siem- Reinventar los medios de control. ben valorar la diversidad, el desacuerdo
pre será una característica de la orga- Los sistemas tradicionales de control y la divergencia al menos tanto como
nización humana, existe una necesidad aseguran altos niveles de cumplimiento, valoran la conformidad, el consenso y la
apremiante de limitar las consecuencias pero lo hacen a expensas de la creativi- cohesión.
negativas de las estructuras de autoridad dad, emprendimiento y compromiso de Reinventar la elaboración de estra-
de arriba hacia abajo. Los problemas
típicos incluyen ponderar más la expe-
riencia a expensas de nuevas formas de
pensar, dar a los seguidores poca o nada
Cultive la insatisfacción con el statu
de influencia en la elección de sus líde-
res, perpetuar disparidades en el poder
quo. Lo que se requiere es un poco de
que no pueden ser justificadas por dife-
rencias en las competencias, crear incen-
indignación justificada.
tivos para que los ejecutivos acaparen la
autoridad cuando ésta debería ser distri- los empleados. Para vencer el trade-off tegias como un proceso emergente.
buida y debilitar la autoestima de los in- de la disciplina versus la innovación, los En un mundo turbulento, la predicción
dividuos que tienen poco poder formal. sistemas de control del mañana necesi- es difícil y la planificación de largo al-
Para superar estos defectos, la pirámide tarán depender más de las evaluaciones cance es de valor limitado. Los procesos
organizacional tradicional se debe reem- entre pares y menos de la supervisión de gestión que buscan llegar a la “mejor
plazar por una jerarquía “natural” donde de arriba hacia abajo. Deben apalancar estrategia única” a través de métodos de
el estatus y la influencia correspondan el poder de las aspiraciones y los valo- arriba hacia abajo y analíticos, deben
a la contribución más que al cargo. Las res compartidos mientras flexibilizan las ceder el paso a los modelos basados en
jerarquías necesitan ser dinámicas, de reglas y restricciones. La meta: organiza- los principios biológicos de la variedad
manera que el poder fluya rápidamente ciones llenas de empleados capaces de (generar muchas opciones), la selección
hacia aquellos que están agregando va- ser autodisciplinados. (usar experimentos de bajo costo para
lor y lejos de los que no. Finalmente, en Redefinir el trabajo de liderazgo. probar rápidamente supuestos críticos)
lugar de una jerarquía única, deben exis- Las jerarquías naturales requieren líde- y la retención (invertir recursos en aque-
tir muchas jerarquías, y cada una debe res naturales,;es decir, individuos que llas estrategias que están ganando la ma-

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yor tracción en el mercado). En el futuro, queño de altos ejecutivos trazar el ca- de crecimiento. A menudo no toman en
la alta dirección no elaborará la estrate- mino de la renovación corporativa. Esa cuenta los factores sutiles pero críticos
gia, sino que trabajará para crear las con- es la razón por la cual la responsabilidad que impulsan el éxito competitivo, como
diciones en las cuales pueden emerger y para definir el rumbo debe ser compar- el valor de la innovación impulsada por
evolucionar estrategias nuevas. tida de manera amplia. Además, sólo un los clientes. Para superar estas limitacio-
Desestructurar y desagregar la or- proceso participativo puede generar un nes, las empresas deberán crear sistemas
ganización. Para interceptar las oportu- compromiso incondicional hacia el cam- de medición más integrales.
nidades que vienen y van a la velocidad bio proactivo. La previsión y el perspica- Extender los horizontes tempora-
de la luz, las organizaciones deben ser cia, en lugar del poder y el cargo, deben les y las perspectivas de los ejecuti-
capaces de reconfigurar rápidamente determinar la cuota de participación en vos. Los sistemas de compensaciones e
las habilidades, la infraestructura y los establecer el rumbo corporativo. incentivos a menudo truncan los hori-
recursos. Desafortunadamente, en mu- Desarrollar indicadores integrales zontes temporales y deforman las pers-
chas organizaciones, las fronteras rígidas de desempeño. Los sistemas de medi- pectivas de los ejecutivos. Por ejemplo, la
de las unidades, los silos funcionales y ción existentes tienen muchos defectos. investigación sugiere que la mayoría de
los feudos políticos obstaculizan el rea- Suelen enfatizar excesivamente el logro los ejecutivos no financiaría una nueva
lineamiento rápido de las destrezas y de de algunas metas, como alcanzar los ob- iniciativa viable si hacerlo redujera las
los activos. Las unidades organizaciona- jetivos de utilidades a corto plazo, mien- ganancias actuales. Construir nuevos sis-
les grandes que abarcan cientos o miles tras subvaloran otros objetivos importan- temas de incentivos que centren la aten-
de empleados representan otro peligro, tes, como construir nuevas plataformas ción de los ejecutivos en la creación de
ya que a menudo llevan a pensamien-
tos grupales a gran escala. Para ser más
adaptables, las empresas deben reor-
ganizarse en unidades más pequeñas y Los grandes desafíos de la gestión
crear estructuras fluidas y basadas en
proyectos.
Reducir radicalmente la influencia
1 Asegurarse de que el trabajo de
la gestión sirva un propósito más
alto. La gestión, tanto a nivel teórico como
6 Reinventar los medios de control.
Para trascender el trade-off de la
disciplina versus la libertad, los sistemas
del pasado. Los procesos de gestión a práctico, debe orientarse al logro de metas de control tendrán que fomentar el control
menudo contienen tendencias sutiles nobles y socialmente significativas. desde dentro en lugar de las coacciones
que favorecen la continuidad sobre el externas.

2
cambio. Por ejemplo, los procesos de pla- Incorporar cabalmente los concep-
nificación refuerzan opiniones pasadas
de moda acerca de los clientes y compe-
tos de comunidad y ciudadanía en
los sistemas de gestión. Existe una ne-
cesidad de que los procesos y las prácticas
7 Redefinir el trabajo del liderazgo.
La noción del líder como un tomador
de decisiones heroico es insostenible. Los
tidores; los procesos para confeccionar
reflejen la interdependencia de todos los líderes deben ejercer un nuevo rol como
presupuestos hacen difícil que las ideas
grupos de stakeholders. arquitectos de sistemas sociales que
especulativas obtengan financiamiento
fomentan la innovación y la colaboración.
semilla; los sistemas de incentivos brin-
dan mayores recompensas a los ejecuti- 3 Reconstruir los fundamentos filo-

8
sóficos de la gestión. Para construir Expandir y explotar la diversidad.
vos administradores que a los emprende- organizaciones que sean más que mera- Debemos crear un sistema de gestión
dores internos; los sistemas de medición mente eficientes, necesitaremos extraer que valore la diversidad, el desacuerdo y
subestiman el valor de crear nuevas lecciones de campos como la biología, la la divergencia, tanto como valora la con-
ciencia política y la teología. formidad, el consenso y la cohesión.
opciones estratégicas; y los procesos de
contratación sobrevaloran las destrezas
analíticas y subvaloran las destrezas
conceptuales. Si bien la continuidad es
4 Eliminar las patologías de la je-
rarquía formal. Existen ventajas en
las jerarquías naturales, donde el poder
9 Reinventar la elaboración de
estrategias como un proceso
emergente. En un mundo turbulento, la
importante, estas preferencias sutiles fluye desde abajo hacia arriba y los líderes elaboración de estrategias debe reflejar los
y arraigadas por el statu quo deben ser emergen en lugar de ser nombrados. principios biológicos de la variedad, selec-
identificadas, examinadas y, de ser nece- ción y retención.
sario, eliminadas.
5 Reducir el miedo y aumentar la

10
Compartir el trabajo de establecer confianza. La desconfianza y el Desestructurar y desagregar
miedo son tóxicos para la innovación y la organización. Para ser más
el rumbo. A medida que se acelera el
para el compromiso, y deben ser elimina- adaptables e innovadoras, las entidades
ritmo del cambio y el ambiente comer- dos de raíz de los sistemas de gestión del grandes deben desagregarse en unidades
cial se torna más complejo, será cada futuro. más pequeñas y maleables.
vez más difícil para cualquier grupo pe-

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valor para los stakeholders a largo plazo gente. Si tienen que derivar las decisio- participación desproporcionada de in-
debe ser una prioridad crítica para la in- nes hacia arriba, la adaptabilidad sufre. fluencia sobre las estrategias y políticas a
novación de la gestión. Esa es la razón por la cual los costos de un pequeño número de altos ejecutivos.
Crear una democracia de informa- acaparar información se están tornando Irónicamente, éstas son las personas más
ción. El poder gerencial ha dependido insostenibles. Para tomar decisiones interesadas en el statu quo y quienes más
tradicionalmente del control de la infor- oportunas que reflejen los mejores in- probablemente lo defiendan. Esa es la ra-
mación. Pero cada vez más, la creación tereses de la empresa completa, los em- zón por la cual los actores establecidos a
de valor toma lugar en la interfase en- pleados de base necesitan estar entre los menudo se desentienden del futuro, el
tre los empleados de primer nivel y los individuos mejor informados de la orga- que queda en manos de los que van en
clientes. Los empleados de las primeras nización. Por consiguiente, las empresas ascenso. La única solución es desarrollar
líneas deben estar informados y empo- deben construir sistemas que entreguen sistemas de gestión que redistribuyan el
derados de manera que puedan hacer lo a cada empleado una visión en tres di- poder a aquellos que tienen la mayor
correcto para los clientes sin tener que mensiones de los indicadores de desem- parte de su capital emocional invertida
pedir permiso. peño crítico y de las prioridades clave. en el futuro y tienen menos que perder
La resiliencia también depende de la Empoderar a los renegados y des- a raíz del cambio.
transparencia de la información. En los armar a los reaccionarios. Los monar- Expandir el alcance de la autono-
entornos volátiles, los empleados necesi- cas reinantes normalmente no lideran mía de los empleados. Las personas
tan la libertad para actuar rápidamente revoluciones. Sin embargo, la mayoría de los niveles bajos y medianos de las
y los datos para actuar en forma inteli- de los sistemas de gestión otorgan una pirámides organizacionales a menudo se

11 Reducir radicalmente la influen-


cia del pasado. Los sistemas de
gestión existentes a veces sin pensar
16 Empoderar a los renegados y
desarmar a los reaccionarios.
Los sistemas de gestión deben otorgar
21 Liberar aun más la imaginación
humana. El conocimiento existente
sobre la creatividad humana debe aplicarse
refuerzan el statu quo. En el futuro, deben más poder a los empleados cuyos capi- mejor al diseño de los sistemas de gestión.
fomentar la innovación y el cambio. tales emocionales están invertidos en el

22
futuro en lugar del pasado Fomentar las comunidades de pa-

12 Compartir el trabajo de estable-


cer el rumbo. Para generar com-
promiso, la responsabilidad por establecer 17 Expandir el alcance de la auto-
nomía de los empleados. Los
sión. Para maximizar el compromiso
de los empleados, los sistemas de gestión
deben facilitar la formación de comunidades
las metas debe distribuirse a través de un sistemas de gestión deben ser redise- de pasión autodefinidas.
proceso en el cual la participación sea una ñados para facilitar las iniciativas de las

23
función del conocimiento, no del poder. bases y la experimentación local. Actualizar la gestión para un
mundo abierto. Las redes que crean

13 Desarrollar indicadores integrales


de desempeño. Los indicadores de
desempeño existentes deben ser modifica-
18 Crear mercados internos para
ideas, talentos y recursos. Los
mercados son mejores que las jerarquías
valor a menudo trascienden los límites de la
empresa y pueden hacer que las herramien-
tas de gestión tradicionales basadas en el
dos, ya que no prestan suficiente atención a para asignar recursos, y los procesos de poder se tornen ineficaces. Se necesitan
las habilidades humanas críticas que impul- asignación de recursos de las empresas nuevas herramientas de gestión para cons-
san el éxito en la economía creativa. necesitan reflejar este hecho. truir y darle forma a ecosistemas complejos.

14 Extender los horizontes tempora-


les y las perspectivas de los eje-
cutivos. Necesitamos descubrir alternativas
19 Despolitizar la toma de deci-
siones. Los procesos de toma
de decisiones deben estar libres de
24 Humanizar el lenguaje y la práctica
de los negocios. Los sistemas de
gestión del mañana deben otorgar el mismo
que reemplacen los sistemas de compen- prejuicios posicionales y deberían explotar reconocimiento a ideales humanos eternos,
saciones y recompensas que animan a los la sabiduría común de la organización tales como la belleza, la justicia y la comuni-
ejecutivos a sacrificar las metas en el largo completa y más allá. dad que otorgan a las metas tradicionales de
plazo por ganancias en el corto plazo. la eficiencia, la ventaja y las utilidades.

15 Crear una democracia de infor-


mación. Las empresas necesitan
20 Optimizar mejor los trade-offs.
Los sistemas de gestión tienden
a forzar elecciones del tipo “esto o aque- 25 Reentrenamiento de las mentes
gerenciales. Las destrezas deducti-
sistemas de información que permitan llo”. Lo que se necesita son sistemas vas y analíticas deben complementarse con
que cada empleado actúe en los intereses híbridos que optimicen sutilmente los destrezas conceptuales y de pensamientos
de la empresa completa. trade-offs clave. basados en sistemas.

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sienten impotentes para iniciar el cam-

La construcción de una agenda bio. Las pautas de directrices rígidas, los


estrictos límites de gastos y la falta de
para la innovación de la gestión plazos autodirigidos limitan su autono-
mía. Las empresas deben rediseñar los
¿Qué aspectos de la forma en la que las una agenda audaz que estimulara la
sistemas de gestión de manera tal que
organizaciones grandes son gestionadas, reinvención de la gestión en el siglo 21. A
faciliten la experimentación local y las
estructuradas y dirigidas serán los que medida que luchamos con esta tarea, es-
iniciativas de abajo hacia arriba.
más pondrán en peligro la capacidad de tábamos conscientes de que los expertos
Crear mercados internos para
éstas para prosperar en las próximas en gestión a menudo han padecido de un
ideas, talentos y recursos. Las decisio-
décadas? ¿Qué tipos de cambios serán déficit de ambición. Nos preguntamos:
nes de financiamiento en las corporacio-
necesarios en los principios y prácticas ¿cuál era el equivalente de la gestión de
nes normalmente son tomadas en las al-
de la gestión para construir empresas que descifrar el genoma humano, inventar
tas esferas y están fuertemente influidas
sean realmente aptas para el futuro? una cura para el sida o revertir el calenta-
por factores políticos. Esa es la razón por
Éstas fueron las preguntas que se hicie- miento global?
la cual las empresas invierten en exceso
ron 35 académicos y profesionales que Después del evento, un subgrupo
en el pasado y no financian adecuada-
se reunieron durante dos días en Cali- sintetizó una lista maestra de los desafíos
mente el futuro. En contraste, la asigna-
fornia para debatir sobre el futuro de la basada en el material generado durante
ción de recursos en un sistema basado
gestión. La conferencia, organizada por la conferencia. Nuestra meta no era
en el mercado como la Bolsa de Valores
The Management Lab con el apoyo de condensar la lista en un puñado de grandes
de Nueva York es descentralizada y apo-
McKinsey & Company, incluyó a una desafíos, sino presentar un catálogo relati-
lítica. Si bien los mercados obviamente
amplia gama de académicos veteranos, vamente exhaustivo que reflejara las pers-
son vulnerables a las distorsiones de
pensadores de gestión de la nueva era, pectivas variadas y a menudo sutiles de los
corto plazo, son más capaces en el largo
CEO progresistas y capitalistas de riesgo. participantes. Al final, la conferencia misma
plazo que las grandes organizaciones de
Las conversaciones fueron enérgicas no fue tan importante como la misión que
colocar los recursos correctos detrás de
y de vez en cuando polémicas. No obs- nos unió: brindar ánimo, dirección –y un
las oportunidades correctas. Para hacer
tante, a lo largo de todo el proceso nadie espacio protegido– para los renegados de que la asignación de recursos sea más
perdió de vista la meta final: desarrollar la gestión en todas partes. flexible y dinámica, las empresas deben
crear mercados internos donde los pro-
La brigada de los renegados gramas heredados y los proyectos nue-
Eric Abrahamson, Kevin Kelly, Wired J. Leighton Read,
vos compitan en igual pie por talento
Columbia Business School Terri Kelly, Alloy Ventures and Seriosity, y fondos.
Chris Argyris, W.L. Gore & Associates Incorporated Despolitizar la toma de decisiones.
Harvard University Ed Lawler, Marshall School Keith Sawyer, Washington La calidad de la toma de decisiones en las
Joanna Barsh, of Business de USC University in St. Louis
altas esferas a menudo es socavada por la
McKinsey & Company John Mackey, Peter Senge, Society
for Organizational Learning
soberbia de los ejecutivos, los prejuicios
Julian Birkinshaw, Whole Foods Market
London Business School y MIT no declarados y datos incompletos. Ade-
Tom Malone, Sloan School of
Tim Brown, IDEO Management de MIT Rajendra Sisodia, más, el número de variables que deben
Bentley University ser tomados en consideración para las
Lowell Bryan, Marissa Mayer, Google
McKinsey & Company Tom Stewart, decisiones clave sigue creciendo. Al de-
Andrew McAfee, Booz & Company
Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School cidir si gastar millones de dólares para
Harvard Business School James Surowiecki, autor de
Lenny Mendonca, The Wisdom of Crowds
ingresar a un nuevo mercado o respaldar
Yves Doz, Insead McKinsey & Company una nueva tecnología, alta dirección rara
Hal Varian, University
Alex Ehrlich, UBS Henry Mintzberg, of California, Berkeley vez buscan el consejo de empleados de
Gary Hamel, McGill University
Steven Weber, University niveles inferiores. Sin embargo, aquellos
The Management Lab Vineet Nayar, of California, Berkeley
HCL Technologies
que están en terreno a menudo son los
Linda Hill, David Wolfe,
Harvard Business School Jeffrey Pfeffer,
mejor ubicados para evaluar los temas
Wolfe Resources Group
Jeffrey Hollender, Stanford University que pueden hacer de una nueva estrate-
Shoshana Zuboff,
Seventh Generation C.K. Prahalad, Harvard Business School
gia un éxito o un fracaso. Las empresas
Steve Jurvetson, Ross School of Business de (jubilada) necesitan nuevos procesos para la toma
Draper Fisher Jurvetson University of Michigan
de decisiones que capten una variedad
de opiniones, exploten la sabiduría co-
lectiva de la organización y que estén

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libres de sesgos provocados por el cargo. presas deben fomentar las comunidades niería de soluciones. Los ejecutivos del
Optimizar mejor los trade-offs. de pasión, al permitir que los individuos mañana requerirán nuevas destrezas,
El éxito organizacional en los años ve- encuentren una vocación superior en incluyendo el aprendizaje reflexivo o de
nideros dependerá de la capacidad de sus vidas laborales, ayudando a conectar doble ciclo, el pensamiento basado en
los empleados de todos los niveles para a los empleados que comparten pasio- sistemas, la solución creativa de proble-
manejar trade-offs aparentemente irre- nes similares, y alineando mejor los obje- mas y el pensamiento impulsado por los
conciliables: entre las ganancias a corto tivos de la organización con los intereses valores. Las escuelas de negocios y las
plazo y el crecimiento a largo plazo; naturales de cada persona. empresas deben rediseñar sus progra-
competencia y colaboración; estructura Actualizar la gestión para un mas de capacitación para ayudar a los
y surgimiento; disciplina y libertad; y mundo abierto. Los modelos de nego- ejecutivos a desarrollar dichas destrezas
éxito individual y de equipo. Los siste- cios emergentes dependen cada vez más y reorientar los sistemas de gestión para
mas tradicionales dependen de políti- de redes creadoras de valor y formas de fomentar su aplicación.
cas toscas y universales que favorecen producción social que trasciendan los
ciertas metas a expensas de otras. Los límites organizacionales. En estos en- Cómo trascender los trade-offs
sistemas del mañana deben fomentar tornos, las herramientas de gestión que Progresar en estas metas ambiciosas
la sana competencia entre los objetivos dependen del uso del poder del cargo ayudará a desburocratizar las organi-
opuestos y permitir que los empleados probablemente sean ineficaces o contra- zaciones y a desencadenar las capaci-
de primera línea optimicen dinámica- producentes. En una red compuesta de dades humanas. Sin embargo, la meta
mente los trade-offs clave. La meta es agentes voluntarios o legalmente inde- es vencer los límites de las prácticas de
crear organizaciones que combinen las pendientes, el “líder” debe energizar y gestión actuales sin perder los benefi-
capacidades de exploración y de apren- agrandar la comunidad en lugar de ges- cios que otorgan. Por ejemplo, no ten-
dizaje de las redes descentralizadas, con tionarla desde arriba. Por consiguiente, dría sentido encontrar una cura para la
la eficiencia en la toma de decisiones y el el éxito requiere desarrollar nuevos en- estrechez de conceptos y la inercia si los
foco de las jerarquías. foques para movilizar y coordinar los efectos colaterales fueran la impruden-
Liberar aún más la imaginación hu- esfuerzos humanos. cia y la ineficiencia. Las organizaciones
mana. Sabemos mucho sobre cómo ge- Humanizar el lenguaje y la prác- deben tornarse mucho más adaptables,
nerar creatividad humana: entregar a las tica de los negocios. Para describir las innovadoras e inspiradoras sin perder
personas herramientas de innovación, metas de la gestión normalmente se em- el foco, la disciplina y su orientación al
permitirles dedicar tiempo para pensar, plean palabras como “eficiencia”, “ven- desempeño.
no estigmatizar el fracaso, crear oportu- taja”, “superioridad”, “foco” y “diferencia- Para resolver esta paradoja se reque-
nidades para el aprendizaje fortuito, etc. ción”. A pesar de su importancia, estos rirá una clara distinción entre los fines
Sin embargo, poco de este conocimiento objetivos carecen del poder para entu- y los medios. Los ejecutivos a menudo
ha infiltrado los sistemas de gestión. siasmar al corazón humano. Para crear defienden las prácticas deterioradas por
Peor, muchas empresas institucionalizan organizaciones que son casi humanas en el tiempo porque no pueden imaginar
una especie de segregación creativa. Les su capacidad para adaptarse, innovar y formas menos burocráticas para alcan-
entregan a unos cuantos individuos roles comprometerse, los pioneros de la ges- zar las metas. Por ejemplo, muchas em-
creativos y el tiempo para desarrollar sus tión deben encontrar formas para infun- presas cuentan con políticas rigurosas
intereses mientras suponen que la ma- dir actividades de negocios mundanas para los viajes de negocios. Los emplea-
yoría de los otros empleados carecen de con ideales más profundos y emotivos, dos deben obtener permiso antes de
imaginación. Los procesos de gestión del como el honor, la verdad, el amor, la jus- embarcarse en un viaje, acatar estrictos
mañana deben cultivar la innovación en ticia y la belleza. Estas virtudes eternas límites en sus gastos y presentar los gas-
cada rincón de la organización. han inspirado desde siempre a los seres tos del viaje para su aprobación. Pocos
Fomentar las comunidades de humanos a alcanzar logros extraordina- se opondrían a la meta de mantener
pasión. La pasión es un multiplicador rios y ya no pueden ser relegadas a los los costos de viaje bajo control, pero
significativo del logro humano, especial- margen de la gestión. posiblemente existan formas menos
mente cuando individuos de la misma Reentrenamiento de las mentes burocráticas para hacerlo. Un enfoque
opinión convergen alrededor de una gerenciales. La capacitación en la ges- podría ser publicar el informe de gas-
buena causa. Sin embargo, hay muchos tión se ha centrado tradicionalmente en tos de cada empleado en la plataforma
datos que indican que la mayoría de los ayudar a los líderes a desarrollar un por- de intranet de la empresa y confiar en
empleados están emocionalmente desco- tafolio particular de destrezas cognitivas: la presión de los pares para controlar
nectados en el trabajo. Están frustrados pensamiento con el hemisferio izquierdo a los derrochadores. La transparencia
y como consecuencia sus organizaciones del cerebro, razonamiento deductivo, re- a menudo es tan eficaz como una serie
obtienen resultados inferiores. Las em- solución analítica de problemas e inge- de reglas aplicadas rígidamente y por lo

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October 2017.
Página abierta  Metas visionarias para la gestión

general es más flexible y menos costosa adoptar una visión del éxito más a largo piense en todos los sujetos que usted
de administrar. ¿Recuerda el furor pú- plazo. Deben percibirse a sí mismos conoce que son voluntarios en los co-
blico en septiembre de 2008, cuando los como administradores, responsables legios de sus hijos, ayudan en los hospi-
ejecutivos de AIG despilfarraron US$ de asegurar los intereses de todas las tales locales, entrenan los equipos de-
440.000 en un elegante centro vacacio- personas que confían en ellos, en lugar portivos de ligas juveniles o hacen las
nal días después de que la empresa de de percibirse como mercenarios, mo- compras para vecinos que no pueden
seguros suscribió un acuerdo de rescate tivados sólo por pagos millonarios. El salir de sus casas. Trágicamente, la tec-
de US$ 85.000 millones con el gobierno control desde dentro y no desde fuera, nología de la gestión a menudo drena
de Estados Unidos? Los ejecutivos de plazos que se extiendan más allá de los a las organizaciones precisamente de
AIG probablemente no vuelvan a ser próximos 12 meses, servir un propósito aquellas cualidades que nos hacen hu-
tan extravagantes. más alto, los valores de una comunidad, manos: nuestra vitalidad, ingenio y sen-
No obstante, cualquiera que haya todas estas metas ambiciosas serán los tido de pertenencia. Lo que alguna vez
quedado anonadado ante la codicia componentes clave de cualquier opción las empresas consideraron como un im-
que consumió al sector de la banca de a largo plazo que reemplace el ciclo de perativo meramente moral –la creación
inversiones el año pasado podría ser excesos y eliminaciones que ha caracte- de organizaciones que sean realmente
perdonado por creer que el problema rizado al sector de los servicios financie- humanas– se ha convertido en un impe-
se debió a una carencia de burocracia. ros de Estados Unidos durante la mayor rativo de negocios ineludible.
Después de todo, la maquinaria de la parte del siglo pasado. Este es un desafío de enormes pro-
burocracia –procedimientos operativos ••• porciones. ¡Pero anímese! Los primeros
detallados, roles estrictamente defini- No todas las metas ambiciosas son pioneros de la gestión tuvieron que con-
dos, supervisión estrecha y claros cri- nuevas, muchas abordan problemas que vertir a seres humanos de pensamientos
terios de aprobación– mantiene a los son endémicos en las organizaciones libres y tercos en empleados obedientes
empleados bajo control. Sin duda, todos grandes. El objetivo de destacarlas es ins- y respetuosos. Estaban trabajando en
estaríamos mejor hoy si los banqueros pirar soluciones nuevas para problemas contra de la naturaleza humana. No-
cazadores de bonificaciones hubiesen de larga gestación. Gates Foundation se sotros, en cambio, estamos trabajando
estado sometidos a un mayor control. ha dedicado a erradicar la malaria, que con ella. Nuestra meta es lograr que las
El control es crucial, pero demasiado difícilmente es una meta nueva. Pero las organizaciones sean más humanas, no
a menudo sucede a expensas de la inicia- personas que lideran este desafío creen menos. McCallum, Taylor y Ford nos en-
tiva, la creatividad y la pasión, que son que ideas, terapias y sistemas nuevos vidiarían por esta oportunidad.
las piedras angulares para construir el de entrega finalmente producirán be-
éxito organizacional. En los entornos di- neficios históricos. De manera parecida, Nota: Visite vovici.com/wsb.dll/s/1549g38fd2 en
námicos, como el mundo altamente ines- mentes nuevas que no estén cargadas el sitio web www.hbr.org o managementlab.org/
table de las finanzas modernas, la auto- con viejas creencias, y herramientas future en el sitio web The Management Lab,
ridad para tomar decisiones debe estar nuevas parecidas a las que impulsaron donde encontrará una lista de los 25 desafíos.
distribuida de manera que el control una revolución social en la web, podrían Haga clic en ellos y usted podrá ayudar a decidir
provenga principalmente de las normas ayudarnos a escapar de las limitaciones cuán importante es que las organizaciones
organizacionales y no de procedimien- de las prácticas de gestión estancadas en avancen respecto de cada desafío. Usted también
tos de evaluaciones escleróticas. la tradición. puede calificar el progreso que su organización ya
Los controles centralizados y dra- El objetivo de la gestión 2.0 es hacer ha logrado e identificar los obstáculos más signifi-
conianos probablemente no sean las que cada organización sea tan genuina- cativos para el progreso ulterior. Únase a nosotros
mejores formas de lidiar con la toma mente humana como las personas que en la invención del futuro de la gestión.
imprudente de riesgos en el largo plazo. trabajan ahí. Las personas son adap-
Aquellos que están en las primeras lí- tables: cada día, miles de individuos Gary Hamel (gh@managementlab.org)
neas –los “genios” que crean y venden atraviesan los continentes para desem- es profesor visitante de Gestión Estraté-
exóticos instrumentos financieros– de- peñarse en nuevos trabajos, vuelven a gica e Internacional en London Business
ben ser responsables por el impacto de estudiar para adquirir nuevas destrezas, School y director de The Management
sus acciones en el riesgo para el balance comienzan carreras nuevas en la mitad Lab, una organización de investigación
y la rentabilidad a mediano plazo de de sus vidas o sortean las crisis familia- sin fines de lucro con sede en Silicon
los bancos. Sin embargo, en los últimos res. Las personas son innovadoras: cada Valley centrada en la innovación de la
años apenas han tenido que responsabi- día, existen millones que publican en gestión. Su último libro (con Bill Breen)
lizarse por lanzar productos al mercado los blogs, inventan recetas, escriben es The Future of Management (Harvard
en forma indiscriminada. Los banqueros poemas o redecoran sus hogares. A las Business Press, 2007).
necesitan incentivos que los impulsen a personas les importa la comunidad: Reimpresión R0903H-E

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