UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZÁN”

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL INGENIERÍA DE
SISTEMAS

INFORME DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES

PARA OPTAR EL GRADO DE BACHILLER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

“PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE

GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN GOREHCO – HUÁNUCO 2018”

ALUMNO : MEZA ALONSO, Pavel Daniel

ASESORA : Ing. Pastrana Díaz, Nérida Del Carmen

Huánuco – Perú
 2018

DEDICATORIA
Dedico de manera especial a mi madre Ana y Dios por los cimientos de mi vida
profesional, sentó en mí unas ganas de vivir y dar amor de una manera especial para
poder un ser humano mejor con éticas profesionales coherentes con mi vida diaria y
reflejar a Jesús como trabajadora y amante de la verdad.
Gracias Dios por concederme la mejor mamá del mundo.
A mi padre, a mi madre y a mis hermanos que siempre fueron mi razón de luchar.
AGRADECIMIENTO
Quedo completamente agradecido a Dios por tantas bendiciones y mi madre Ana, por
darme la fortaleza necesaria para seguir esforzándome, por brindarme todas las
herramientas necesarias para mi formación académica profesional y mi integridad en
valores, con mi abuelos que desde el cielo me guía para nunca rendirme, con mi
asesora por el apoyo brindado de esta investigación siendo un gran participe de este
resultado.
INDICE DE CONTENIDOS

Contenido
DEDICATORIA.....................................................................................................2

AGRADECIMIENTO.............................................................................................3

INDICE DE CONTENIDOS...................................................................................4

INTRODUCCIÓN..................................................................................................7

CAPÍTULO I..........................................................................................................8

Descripción y organización del Gobierno Regional de Huánuco..............8

DESCRIPCIÓN Y ORGANIZACIÓN................................................................9

1.1. Naturaleza de la Institución.....................................................................9

1.2. Nombre de la Institución........................................................................11

1.3. Datos Generales.....................................................................................11

1.4. Rubro del Negocio..................................................................................11

1.5. Misión.......................................................................................................11

1.6. Visión.......................................................................................................11

1.7. Funciones Generales.............................................................................11

1.8. Principios y valores................................................................................12

1.8.1. Principios:.....................................................................................12

1.8.2. Valores:..........................................................................................13

1.8.3. Organización.................................................................................13

ESTRUCTURA ORGÁNICA.......................................................................15

CAPÍTULO II.......................................................................................................18

Objetivos, alcances y limitaciones.............................................................18

2. PLANTEAMIENTO.....................................................................................19

2.1. Título....................................................................................................19

2.2. Objetivo...............................................................................................19

2.3. Alcance................................................................................................19
 2.4. Limitaciones........................................................................................19

2.5. Justificación........................................................................................20

CAPÍTULO III......................................................................................................21

Marco conceptual..........................................................................................21

3. Metodología..............................................................................................22

MARCO TEÓRICO.........................................................................................22

3.1. Introducción a la gestión por procesos...........................................22

3.2. Concepto de Gestión de Procesos...................................................23

3.3. Del enfoque funcional al enfoque de la gestión por procesos

orientada a resultados..............................................................................23

3.4. Definición del proceso.......................................................................24

3.5. Tipos de proceso que existen en las organizaciones....................24

3.4. Indicadores.........................................................................................25

3.5. Triple rol..............................................................................................25

3.6. Definición de mejora continúa..........................................................26

3.7. Definición de procedimiento.............................................................26

3.8. Definición de homogeneización.......................................................26

CAPÍTULO IV.....................................................................................................34

Desarrollo del análisis gestión de los procesos.......................................34

4. Análisis situacional Interno.....................................................................35

4.1. Análisis situacional............................................................................35

 Etapa 1: Análisis del propósito de GOREHCO.................................36

 Etapa 2: Identificación de clientes, bienes y servicios de la

GOREHCO..................................................................................................37

 Etapa 3 Determinación de procesos.................................................37

4.1.3. Ficha Técnicas de Procesos..........................................................42

Fichas de indicadores...............................................................................58
 Ficha de indicador del proceso PA.05 Gestión de Tecnologías de
Información y Comunicación...................................................................58

Ficha de indicador del proceso PA.05.02 Desarrollo e implementación

de sistemas y tecnologías de información.............................................59

CAPÍTULO V......................................................................................................60

Conclusiones y recomendaciones..............................................................60

Conclusiones.................................................................................................61

Recomendaciones........................................................................................62

CAPÍTULO VI.................................................................................................63

Bibliografía.....................................................................................................63

Referencias bibliográficas.......................................................................64

ANEXOS VII.......................................................................................................65
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las instituciones del estado necesitan La gestión pública busca la
mejora constante de procesos, para lograr la eficiencia de los mismos y permitir el
adecuado suministro de bienes y servicios públicos para los ciudadanos, de acuerdo a
las políticas públicas nacionales. Así, el Estado debe hacer frente a las amenazas que
se presentan, no solo en las organizaciones sino en la articulación de sus estrategias,
a fin de orientar sus esfuerzos para la satisfacción del ciudadano.
Las estructuras y estrategias deben estar articuladas con los sistemas funcionales y
administrativos. Estos, a su vez, deben estar relacionados con los objetivos de cada
sector y la visión del país, lo cual traerá como consecuencia diversos beneficios en la
población.
En tal sentido, como parte del proceso de modernización, para reformular la gestión
pública y construir un Estado democrático, descentralizado y al servicio ciudadano, se
ha aprobado el Decreto Supremo N° 004-2013 y la Resolución Ministerial N° 125-
2013- PCM. Documentos que buscan orientar, articular e impulsar a las entidades
públicas, además de contribuir al proceso de modernización de la gestión pública y al
desarrollo del país. Así que por medio del desarrollo de mis prácticas pre profesionales
realizamos la: PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE
TECNOLOGÍASDE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN GOREHCO
En el presente informe se detallará el desarrollo del proyecto en el siguiente orden:
Capítulo 1: Naturaleza de la institución, Se orientará sobre la razón de ser del
Gobierno Regional de Huánuco
Capítulo 2: Planteamiento, Se mencionará las generalidades y objetivos del proyecto.
Capítulo 3: Marco conceptual, Se explicará acerca de la metodología utilizada para el
desarrollo gestión de procesos y definición de términos usados en el proyecto.
Capítulo 4: Desarrollo del análisis gestión de los procesos
Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones.
Capítulo 6: Referencia bibliográficas.
Capítulo 7: Anexos, documentos e imágenes.
 CAPÍTULO I

Descripción y organización del Gobierno Regional de

Huánuco
DESCRIPCIÓN Y ORGANIZACIÓN

1.1. Naturaleza de la Institución

La Subgerencia de Desarrollo Institucional y Sistemas es un órgano con
dependencia jerárquica y administrativa de la Gerencia Regional de
Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial, está a cargo de un
Sub Gerente de nivel profesional, encargado por el Presidente Regional, a
propuesta del Gerente Regional correspondiente.
La Subgerencia de Desarrollo Institucional y Sistemas está integrada por una
subgerente, una jefatura y dos áreas:
a) Soporte Técnico de redes y recursos Informáticos.
b) Elaboración , Actualización y Aprobación de Documentos de Gestión
c) Actualización y Mantenimiento Del Portal del Gobierno Regional.
Funciones:
a) Proponer a los órganos de gobierno, planes y programas orientados al
cambio y adecuación sistemática de funciones, estructuras, cargos,
procedimientos tecnológicos de información para optimizar los servicios;
y supervisar el cumplimiento de los mismos.
b) Formular, actualizar y proponer diseños organizacionales
c) Elaborar los instrumentos de gestión técnicos normativos, para el
desarrollo institucional; acorde con los cambios generados por efectos
de factores internos y de su entorno.
d) Formular, revisar y/o actualizar directivas de carácter general y
específico a propuesta de las unidades orgánicas que lo requieran, de
conformidad a la normatividad vigente.
e) Coordinar y emitir opinión técnica previa de los documentos de gestión
propuestos por los órganos del Gobierno Regional Huánuco, para su
aprobación, ante las autoridades competentes.
f) Proponer una adecuada distribución de espacios físicos, de acuerdo a
criterios técnicos para un mejor servicio a los usuarios de las unidades
orgánicas.
g) Formular y evaluar el Plan Anual de Contingencias, el Plan Operativo
Informático y el Plan Estratégico de Sistemas de Información.
h) Administrar el uso de Internet y el Portal Electrónico de acuerdo a Ley.
 i) Implementar el sistema de información integrado con software de
informática, acorde a las necesidades de las unidades orgánicas.
j) Desarrollar programas de mantenimiento para los equipos de cómputo,
en función a las necesidades y al avance tecnológico; así como difundir
y controlar la correcta aplicación.
k) Consolidar, evaluar, administrar y publicar la Información Regional.
l) Brindar asesoramiento y asistencia de los enlaces de video conferencia.
m) Brindar asesoramiento técnico especializado en los aspectos de su
competencia.
n) Otras funciones de su competencia asignadas.
Oficina de Soporte Técnico
Realizar actividades administrativas y técnicas relacionados con el buen
funcionamiento del sistema de comunicaciones informáticas, supervisar su
permanente operatividad en hardware, Redes, software, y brindar asimismo el
soporte técnico necesario.
Funciones:
a) Brindar asesoría técnica a las diferentes unidades orgánicas de la Institución
en el uso y manejo de hardware, software, redes y telemática.
b) Supervisar la permanente operatividad del sistema de comunicaciones
informático de la Institución.
c) Organizar y operar los ambientes de servidores de la Institución, controlando
asimismo los suministros y dispositivos de almacenamiento.
d) Instalar y configurar el software de los sistemas y aplicativos usados en la
Región y velar por su adecuado funcionamiento.
e) Comprobar, prevenir y corregir las fallas en los equipos de cómputo de la
Institución.
f) Configurar y controlar el acceso al correo electrónico y conexión al servicio de
Internet en los equipos de cómputo de la Institución.
g) Asistir y participar en las reuniones de información técnicas: charlas,
seminarios o cursos de capacitación, seguridad u otros que sean programados
por el Gobierno Regional.
h) Realizar el control de inventario de hardware, así como organizar el Plan de
Mantenimiento anual y su ejecución.
i) Instalar y dar mantenimiento al servicio de impresión en red.
 j) Identificar y definir las características técnicas de los equipos informáticos a ser
adquiridos por la institución, así como la verificación de su correcto
funcionamiento y operatividad al ser recepcionados.
k) Participar y/o apoyar en cualquier otra actividad complementaria que requiera
de su capacidad y destreza afín a su puesto, dentro o fuera de su área de
trabajo que le sean encomendadas por su jefe de Oficina.

1.2. Nombre de la Institución

Subgerencia de Desarrollo Institucional y Sistemas (SIGDIS) – Gobierno
Regional De Huánuco (GOREHCO).

1.3. Datos Generales

Ubicación: Calle Calicanto 145 - Amarilis - Huánuco
Departamento: Huánuco.
Provincia: Huánuco.
Distrito: Amarilis
Web: www.regionhuanuco.gob.pe

1.4. Rubro del Negocio

Contribuir al desarrollo integral y sostenible de la región.

1.5. Misión
“SOMOS UN GOBIERNO REGIONAL QUE PROMUEVE EL
DESARROLLO SOCIAL, ECONÓMICO Y CULTURAL; LIDERANDO UNA
GESTIÓN EFICIENTE Y EFICAZ PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE
LOS HUANUQUEÑOS”

1.6. Visión
LA REGIÓN HUÁNUCO AL 2021 SERÁ INTEGRADA,
DESCENTRALIZADA, PRODUCTIVA Y COMPETITIVA; CON
DESARROLLO SOCIAL Y ECONOMICO SOSTENIBLE, EN ARMONIA
CON EL MEDIO AMBIENTE"

1.7. Funciones Generales

Función normativa y reguladora:
Elaborando y aprobando las normas de alcance regional y regulando los
servicios de su competencia.
 Función de planeamiento
Diseñando políticas, prioridades, estrategias, programas y proyectos que
promuevan el desarrollo regional de manera concertada y participativa.
Función administrativa y ejecutora
Organizando, dirigiendo y ejecutando los recursos financieros, bienes,
activos y capacidades humanas, necesarios para la gestión regional, con
arreglo a los sistemas administrativos nacionales.
Función de promoción de las inversiones
Incentivando y apoyando las actividades del sector privado nacional y
extranjero, orientada a impulsar el desarrollo de los recursos regionales
y creando los instrumentos necesarios para tal fin.
Función de supervisión, evaluación y control
Fiscalizando la gestión administrativa regional, el cumplimiento de las
normas, los planes regionales y la calidad de los servicios, fomentando
la participación de la sociedad civil.

1.8. Principios y valores

1.8.1. Principios:
 PARTICIPATIVA y concertadora, el cual garantiza que todos los
ciudadanos y ciudadanas de nuestro departamento tienen el derecho y
el deber de participar en los asuntos de la gestión pública, directamente
o por medio de sus representantes elegidos, por ejemplo, en el proceso
de Planeamiento y Presupuesto Participativo, en las Rendiciones de
Cuentas, etc.
 SOSTENIBLE y sustentable, garantizando la búsqueda del equilibrio
inter- generacional en el uso racional de los recursos naturales para
lograr los objetivos de desarrollo, la defensa del medio ambiente y la
protección de la biodiversidad; esto significa, aprovechar nuestros
recursos de manera racional, para que las futuras generaciones puedan
satisfacer también sus propias necesidades, equilibrada y sostenible en
el tiempo.
 TRANSPARENTE y veraz, entendida como la claridad y autenticidad
en la gestión y transmisión de información así como la facultad de los
ciudadanos de acceder a ella, como valor obligatorio, para generar
 confianza y buena imagen institucional que buscamos, a nivel regional y
nacional; en tal sentido el servidor público deberá brindar y facilitar
información fidedigna, completa y oportuna a la persona que la solicite.
 DESCENTRALISTA e integradora, desconcentrando sus funciones a
nivel de gobiernos locales y provinciales, para que la gestión de los
servicios y beneficios que brinda, lleguen a todos los órganos de
gobierno, sectores regionales y la sociedad civil en su conjunto.
1.8.2. Valores:
RESPONSABILIDAD Y PUNTUALIDAD, todo empleado del Gobierno
Regional, tiene el compromiso de desarrollar sus funciones, con
responsabilidad y puntualidad, en forma integral y asumiendo con pleno
respeto su función pública, por lo que deberá ser una actitud
permanente de los servidores, funcionarios y autoridades en el
emprendimiento y conducción del desarrollo regional.
 VOCACIÓN DE SERVICIO, éste deberá ser una acción constante en
el actuar de nuestras autoridades, funcionarios y personal que labora en
el Gobierno Regional, el mismo que implica entrega plena y efectiva en
favor de la población regional, sobretodo, a los menos favorecidos.
 TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN, entendido como las
capacidades de los miembros del Gobierno Regional, para realizar
acciones de manera conjunta y compartida en los trabajos encargados,
comprometiéndose en construir una visión futura del departamento.

1.8.3. Organización
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL GOBIERNO REGIONAL
ESTRUCTURA ORGÁNICA
ÓRGANO NORMATIVO Y FISCALIZADOR
 Consejo Regional
 Secretaría de Consejo Regional
ÓRGANOS DE GOBIERNO
 Presidencia Regional
 Vice Presidencia Regional
ÓRGANO DE CONTROL
 Órgano de Control Institucional
 ÓRGANO DE DEFENSA JURIDICA
 Procuraduría Pública Regional
ÓRGANOS DE COORDINACIÓN
 Consejo de Coordinación Regional
 Directorio de Gerentes Regionales
 Oficina Regional de Gestión en Conflictos Sociales
 Oficina Regional de Defensa Nacional, Defensa Civil y Seguridad
Ciudadana
ÓRGANO DE DIRECCIÓN
 Gerencia General Regional
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
 Oficina Regional de Cooperación Internacional
 Oficina Regional de Asesoría Jurídica
 Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento
Territorial.
o Sub Gerencia de Planeamiento, Estratégico y Estadística.
o Sub Gerencia de Presupuesto y Tributación.
o Sub Gerencia de Proyectos de Inversión.
o Sub Gerencia de Formulación de Estudios de Pre Inversión.
o Sub Gerencia de Desarrollo Institucional y Sistemas.
o Sub Gerencia de Ordenamiento Territorial.
ÓRGANOS DE APOYO
 Secretaría General
  Oficina de Imagen Institucional
 Oficina de Coordinación Lima
 Oficina Regional de Administración
o Oficina de Recursos Humanos
o Oficina de Contabilidad
o Oficina de Tesorería
o Oficina de Logística y Servicios Auxiliares
o Oficina de Patrimonio
ÓRGANOS DE LÍNEA
 Gerencia Regional de Desarrollo Económico
 Sub Gerencia de Promoción Empresarial y Finanzas
 Sub Gerencia de Desarrollo Económico Productivo e Innovación
Tecnológica
o Dirección Regional de Agricultura.
o Dirección Regional de la Producción.
o Dirección Regional de Energía, Minas e Hidrocarburos.
o Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo.
 Gerencia Regional de Desarrollo Social
 Sub Gerencia de Gestión en Desarrollo Social
 Sub Gerencia de Desarrollo Humano e Inversión Social.
o Dirección Regional de Educación.
o Dirección Regional de Salud.
o Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo.
o Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento.
 Archivo Regional
 Aldea Infantil “San Juan Bosco”
 Gerencia Regional de Infraestructura
 Sub Gerencia de Estudios
 Sub Gerencia de Obras y Supervisión
 Sub Gerencia de Liquidación
o Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones
 Gerencia Regional de Recursos Naturales y Gestión Ambiental
  Sub Gerencia de Recursos Naturales
 Sub Gerencia de Gestión Ambiental

ÓRGANOS DESCONCENTRADOS
 Oficinas Sub Regionales de Desarrollo
ORGANISMOS PÚBLICOS DESCENTRALIZADOS
 Proyectos Especiales
 Empresas Regionales
PERSONAL DE LA SUBGERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y
SISTEMAS
SUBGERENTE
ADM. ROCÍO INÉS VICENTE ROBLES -Especialista en Gestión por Procesos
ESPECIALISTAS
YUDITH NEDI NOLASCO JORGE - Especialista en Gestión por Procesos
BRITTZI G. ZARATE CASACHAGUA - Especialista en Gestión por Procesos
GILMAR AQUILES CÉSPEDES BERROSPI - Especialista en Racionalización
III
NIEL SALVADOR BOZA – Esp. Administración de Sistemas de Informática.
CÉSAR AUGUSTO MARTEL SALAZAR – Téc. Mantenimiento Equipos de
Cómputo
NILBER JAVIER QUIJANO – Téc. En Redes y telecomunicaciones.
WILMER OCHOA ALVARADO – Esp. En Desarrollo de Sistemas
PEDRO ALCIDES CARDOZO SANABRIA – Especialista PAD
 CAPÍTULO II

Objetivos, alcances y limitaciones

2. PLANTEAMIENTO
2.1. Título
“PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN GOREHCO - HUÁNUCO 2018”
2.2. Objetivo
2.2.1. Objetivo General
Proponer la mejora para los procesos de gestión de tecnología de información y
comunicación en el gobierno regional de Huánuco.
2.2.2. Objetivo Específico
 Recopilar e identificar información necesaria de las actividades, etapas y tiempos
de duración de los procesos de la subgerencia de desarrollo institucional y
sistemas.
 Analizar los puntos críticos y los problemas observados durante la ejecución de los
procesos de TIC.
 Desarrollar una propuesta para mejorar el flujo de las actividades que
comprendan los procesos de gestión de tecnología de información y
comunicación.
2.3. Alcance
El presente proyecto está enfocado en la formulación de una propuesta de mejora
para los procesos de gestión de tecnología de información y comunicación GOREHCO,
que permita, de una manera eficaz, llevar a cabo las diferentes etapas de los procesos
de la sub gerencia de desarrollo institucional y sistemas
2.4. Limitaciones
Durante el desarrollo de la práctica profesional surgieron las siguientes
limitaciones:
 Acceso a internet restringido por el Proxy.
 Tiempo limitado por parte de los involucrados para la recopilación de
información.
 Desorganización de los procesos informática, software y sistemas.
 Indisponibilidad de un POI actualizado de acuerdo a las necesidades de
la institución.
2.5. Justificación
Una de las razones por las que existe el Gobierno regional de Huánuco es la búsqueda
del bien común; en ese sentido, sus acciones deben generar valor para la sociedad. Por
tal, es necesario que los recursos de las instituciones públicas sean utilizados
eficientemente. Para ello, es importante, entre otras cosas, mejorar el desarrollo de los
procesos de gestión de tecnologías de información y comunicación en torno a dichos
procesos, a fin de facilitar el establecimiento de medidas de control sobre el uso de los
recursos informáticos y administración eficiente. Permitiéndome a examinar mis
actitudes como futuro ingeniero de sistemas para aplicar los conocimientos adquiridos
en formación profesional.
 CAPÍTULO III

Marco conceptual
3. Metodología
MARCO TEÓRICO
3.1. Introducción a la gestión por procesos
La presente metodología ha sido elaborada sobre la base de los principales referentes
internacionales de la gestión por procesos (ISO 9000, Modelo de Excelencia en la
Gestión y Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública) y la Política
Nacional de Modernización aprobada mediante D.S. N° 004-2013-PCM, que plantea la
implantación de la gestión para resultados en la administración pública y establece
como el tercer pilar central a la gestión por procesos, simplificación administrativa y
organización institucional.
En tal sentido, uno de los elementos centrales del sistema de gestión ISO 90001, es el
enfoque basado en procesos. De manera similar, el Modelo de Excelencia en la
Gestión del Premio Nacional a la Calidad de Perú en el Criterio 6 (Enfoque en las
Operaciones) plantea la siguiente pregunta: “¿Cómo su organización diseña, gestiona
y mejora sus productos y procesos de trabajo y mejora la eficacia operativa para
entregar valor a los clientes y alcanzar el éxito organizacional y sostenibilidad?”. (PNC
Perú, 2014).
La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública sobre la gestión por
procesos indica lo siguiente: “Los órganos y entes públicos orientarán sus actividades
al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y
evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La adopción de una
gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la Administración Pública
orientada al servicio público y para resultados.
A los efectos de la calidad en la gestión pública, los procesos constituyen una
secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas, para crear valor añadido”.
(CICGP, 2008).
Finalmente, el D.S. N° 004-2013-PCM establece entre los objetivos específicos de la
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP, 2013): “4.
Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en
todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los
procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas”. (PNMGP, 2013).
Además, precisa entre los Componentes de la Gestión Pública orientada a Resultados:
“d) Gestión por procesos: Una gestión al servicio del ciudadano necesariamente
deberá cambiar el tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una
organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad, que
aseguren que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen resultados
e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos disponibles. Los procesos
son definidos como una secuencia de actividades que trasforman una entrada o
insumo (una solicitud de un bien o servicio o ambos) en una salida (la entrega del bien
o servicio o ambos), añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena (mejores
condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad, comodidad, entre otros).” (PNMGP,
2013).
En consecuencia, la implementación de la gestión por procesos, en el marco de una
gestión orientada a resultados, constituye un elemento central de un sistema de
gestión moderno, creando o agregando valor para los ciudadanos, personas, grupos,
entidades, empresas o destinatarios de los bienes y servicios 2, y contribuyendo a
alcanzar los resultados esperados.
3.2. Concepto de Gestión de Procesos
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la
empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más
productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La
estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de
amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son
facilitadores.
3.3. Del enfoque funcional al enfoque de la gestión por procesos
orientada a resultados
Usualmente vemos a la entidad de manera funcional, es decir de forma vertical, donde
prevalece la línea de mando y la jerarquía, pero otra forma de verla es a través del
enfoque por procesos orientada a resultados, que nos muestra una visión horizontal de
la entidad, donde los límites entre los diferentes órganos, unidades orgánicas, áreas,
jefaturas o gerencias dejan de existir. Esto ayuda a entender el real funcionamiento de
las entidades.
En el Gráfico Nº 01 se puede apreciar el cambio de enfoque funcional al enfoque por
procesos orientada a resultados.

Enfoque Funcional (Vertical) Gestión por Procesos orientada a Resultados

(Horizontal)
Énfasis en el bien y servicio (producto) Énfasis en el Ciudadano o destinatario delos

¿Quién cometió el error?
Sólo busca hacer el trabajo
Demora en adaptarse a los cambios del
Departamentalismo (Compartimentos estancos)
bienes y servicios
¿Por qué ocurrió el error?
Busca hacer un trabajo eficaz
Se adapta rápidamente a los cambios del entorno
Trabajo en Equipo

Lenta coordinación Rápida coordinación

3.4. Definición del proceso

Un proceso es un conjunto ordenando de actividades repetitivas, las cuales poseen
una secuencia específica e interactúan entre sí, transformando elementos de entrada
en resultados. Los resultados obtenidos poseen un valor intrínseco para el usuario o
cliente (Pérez 2010).
Según la Norma ISO 9000:2005, un proceso es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. Los procesos de una organización son generalmente
planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. Los
elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros
procesos. Los resultados de un proceso son productos y/o servicios (Internacional
Organization for Standarization 2005).

3.5. Tipos de proceso que existen en las organizaciones

En una entidad, los procesos se clasifican de acuerdo al impacto del cliente. Existen
tres tipos: los procesos estratégicos, los procesos misionales y los procesos de apoyo
(Presidencia del Concejo de Ministros 2013a).

 Procesos estratégicos: Brindan lineamientos generales y objetivos a todos los

demás procesos. Se caracterizan porque:
 Determinan y aseguran el cumplimiento de las políticas, estrategias, objetivos y metas
de la entidad.
 Brindan lineamientos, políticas y prácticas en forma de documentos, como directivas y
resoluciones.
 Procesos misionales: Son los más críticos, ya que ayudan a cumplir la misión
de la organización. Se caracterizan porque:

 Incorporan los requisitos y necesidades del cliente externo.

 Logran la satisfacción del cliente externo.
 Agregan valor directamente al cliente externo.
  Procesos de apoyo o soporte: Permiten que los procesos misionales se ejecuten de
manera fluida y les dan soporte tecnológico, logístico, entre otros, porque realizan
actividades de apoyo. Se caracterizan porque:

 Agregan valor indirectamente al cliente externo

 Todos sus clientes finales son internos
 Su desempeño es evaluado por los clientes internos

3.4. Indicadores
Un indicador de gestión es una medida asociada a una característica del resultado,
del bien y servicio, del proceso y del uso de los recursos; que permite a través de su
medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido,
evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
planificados.

3.5. Triple rol

Todos los procesos cumplen un triple rol, para entenderlo hay que tener en cuenta que
normalmente las entradas de un proceso son el resultado de otro proceso o que las
salidas del mismo son las entradas de otro proceso. Una excepción son los procesos
que están al inicio o al final de la cadena de valor ya que estos interactúan
directamente con los proveedores externos o con los ciudadanos o destinatarios de los
bienes y servicios.
Tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico, cada proceso tiene un triple rol,
porque en algún momento está a la espera que el proceso anterior le proporcione los
insumos para que pueda realizar su labor, en ese momento podemos decir que el
proceso se encuentra en su rol de cliente interno; en un segundo momento él mismo
transforma lo que recibió, agregando valor, este es su rol de transformador; para en
un tercer momento enviar su resultado al siguiente proceso convirtiéndose de esta
manera en un proveedor interno.

3.6. Definición de mejora continúa

La mejora de los procesos es el estudio de todos sus elementos; es decir, la secuencia
de actividades, sus entradas y salidas, con el objetivo de entender el proceso y sus
detalles, y, de esta manera, poder optimizarlo en función de la reducción de costos y el
incremento de la calidad del producto y de la satisfacción del cliente (Krajewski,
Ritzman y Malhotra 2008).
El aprendizaje y la innovación son determinantes para la mejora de la calidad y la
sostenibilidad en el cumplimiento de los objetivos de la Administración Pública. Por
otra parte, la mejora continua y la innovación facilitan el desarrollo de nuevos servicios,
nuevos procesos para la gestión, así como su racionalización, simplificación y
normalización. La mejora continua solo es posible con una perspectiva correctiva y
orientada al futuro, alentando a las personas a identificar y reconocer errores propios y
ajenos, y proponer mejoras para superarlos (Andía 2007).

3.7. Definición de procedimiento

Según la Norma ISO 9000:2005, procedimiento es la forma específica de llevar a cabo
una actividad o un proceso. Si analizamos las definiciones, podremos darnos cuenta
de que estas no incluyen los límites respecto a cuándo un conjunto de actividades
conforman un proceso y cuándo conforman un procedimiento, por lo que la definición
de esos límites la deberá ejecutar la propia organización al momento de documentar
los procesos (Escuela Nacional de Administración Pública 2015a).
La extensión de la documentación (cantidad de procesos y procedimientos) también
dependerá del tamaño y complejidad de la organización.

3.8. Definición de homogeneización

Es el proceso mediante el cual se determinan especificaciones técnicas (bienes) o

términos de referencias (servicios) que sirvan para contratar bienes y servicios de
naturaleza similar para las entidades con necesidades comunes, dentro del marco de
los principios de interoperabilidad y acción conjunta.

3.9. Enfoque Técnico

En esta propuesta se plantean tres componentes técnicos, en los cuales se describen,
de manera detallada, la estrategia de intervención para la ejecución del presente
trabajo de investigación.
3.9.1. Componente 1: La matriz de priorización de procesos
  Si la excelencia en la ejecución del proceso A es “extremadamente importante” para el
cumplimiento del objetivo estratégico W, entonces se colocará 4 en la celda que conecta
el proceso A con el objetivo estratégico W.

 Si la excelencia en la ejecución del proceso D es “nada importante” para el

cumplimiento del objetivo estratégico W, entonces se colocará 1 en la celda que conecta
el proceso D con el objetivo estratégico W.

 Si la excelencia en la ejecución del proceso B es “importante” para el cumplimiento del

objetivo estratégico W, entonces se colocará 3 en la celda que conecta el proceso B con
el objetivo estratégico W.

 Si la excelencia en la ejecución del proceso B es “sin mucha importancia” para el

cumplimiento del objetivo estratégico X, entonces se colocará 2 en la celda que conecta
el proceso B con el objetivo estratégico X.

 El criterio para la priorización de procesos es el impacto del peso específico del proceso
en los objetivos estratégicos. Esto se evidencia en los procesos que muestren mayor
sumatoria horizontal.

 Criterios para la calificación:

 Nivel de impacto de la mejora del proceso

 Demanda de recursos
 Interacción con grupos de interés (internos y externos)
 Horizonte de implementación de la mejora (corto, mediano, largo plazo)
 Proceso vinculado con la Unidad Estratégica de Negocio
 Nivel de madurez del proceso para gestionar con un enfoque basado en procesos.

3.9.2. Componente 2: Medición del proceso crítico

Para la medición del proceso crítico (Escuela Nacional de Administración Pública
2015a), se necesita:

 Identificar los indicadores propuestos por la GOREHCO en el proceso

crítico priorizado en el componente.
 Analizar y establecer si los indicadores en el proceso crítico cumplen con
los criterios de alineamiento y viabilidad.
 Analizar y establecer si los indicadores en el proceso crítico miden el buen
uso de los recursos públicos (eficiencia).
 Analizar y establecer si los indicadores en el proceso crítico miden el buen
servicio en la gestión pública (eficacia).
  Establecer la semaforización de los indicadores.
 Establecer las fichas de los diferentes indicadores.
 Establecer el tablero de mando del proceso crítico.

3.9.3. Componente 3: Estrategia para la solución de problemas

 Evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos críticos a través de los indicadores

analizados en el componente 2.
 Analizar la semaforización de los indicadores del proceso crítico.
 Establecer y definir la metodología y herramienta de mejora de procesos.
 Mejora de procesos
 Rediseño de procesos
 Reingeniería de procesos
3.10. Enfoque metodológico
El desarrollo de la metodología planteada en esta propuesta es el ciclo Deming
(PHVA), que se muestra en el gráfico 2, que ha guardado cuidado en alinearse con el
enfoque técnico (Escuela Nacional de Administración Pública 2015a).

3.10.1. Fase 1: Planear

 Conformación del equipo de trabajo
 Identificación del personal clave en el proceso que será mejorado
 Pasos a desarrollar en esta etapa:
 Paso 1: Definir claramente el objetivo
Para redactar el objetivo se debe responder claramente las siguientes preguntas:
¿Qué? ¿Cuánto?¿Cuándo?
 Paso 2: Identificar la causa-raíz del problema
Para asegurarse de que la causa-raíz sea la correcta, se debe:
Incluir un grupo de expertos en la ejecución de este tipo de procesos (juicio de
expertos).
Recopilación de datos (cantidad y calidad) respecto al problema.
Definir y utilizar cualquiera de las 7 herramientas para la mejora del proceso (también
puede ser mezcla)
Diagrama de afinidad, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, diagrama de
causalidad, histograma, gráfico de tendencias y diagrama de dispersión
Concluir cuál es la causa-raíz.
 Paso 3: Definir, mediante lluvia de ideas y/o juicio de expertos, las acciones o
actividades que, al implementarse, eliminarán la causa-raíz del problema
Elaborar el alcance del Proyecto (PMBOK)
 El alcance del proyecto, como se muestra en el gráfico 4, está conformado por
las actividades que deben realizarse para alcanzar el resultado único del
proyecto. Si asociamos esta definición a proyectos de mejora de procesos,
diremos que el alcance son las actividades que se deben ejecutar para que el
proceso mejore.

Las actividades que conforman el alcance del proyecto representan un costo para la
institución.
Gráfico 3. Triple restricción del proyecto
  Actividad a realizar
 Responsables de la ejecución de la actividad
 Fecha de inicio y término de cada actividad
 Definición de un acta inicial de inicio del proyecto llamada “Proyect Definition Form”
(PDF o formato de definición del proyecto). Esta acta debe estar firmada por la Alta
Dirección
 Identificación y gestión de stakeholders (grupo de interés) del proyecto
 Definir al equipo del proyecto (personas dentro de la organización que ejecutaran las
actividades que conforman el proyecto)
 Definir las responsabilidades del equipo del proyecto en la Matriz RACI (Longarini
2018)

3.10.2. Fase 2: Hacer

 Definir que la mejora del proceso esté elaborado en uno o varios “proyectos”, los cuales
podrían formar un “programa”
 Establecer el “portafolio de proyectos” referido a una mezcla de varios proyectos y uno
o dos programas (ver gráfico 4)

Gráfico 4. Modelo portafolio de proyectos

Fuente: Escuela Nacional de Administración Pública ENAP/SERVIR, 2015.

El jefe del proyecto y/o programa asegurará que las actividades se ejecuten
eficientemente, mediante la aplicación de la metodología 5w-2h (Escuela Nacional de
Administración Pública 2015a).
Tabla 3. Proyecto matriz 5W-2H

En la matriz se define las 5w:

 What: Indica qué acciones se van ejecutar.
 Who: Indica quién será el responsable de ejecutar esas acciones.
 When: Cuándo se ejecutaran esas acciones (plazos).
 Where: Dónde se ejecutarán esas acciones (por ejemplo, muchas veces se requiere que
se hagan pruebas de la mejora del proceso a implementar).
 Why: Por qué se ejecutan las acciones que se van ejecutar (le da sustento a la actividad).

 Las 2h son:
 How: Cómo (si es que aplica alguna metodología especial para realizar la actividad,
como, por ejemplo, el uso de un software).
 How much: Cuánto cuesta ejecutar la actividad.

Los responsables darán seguimiento a las acciones en las fechas señaladas en el plan.
3.10.3. Fase 3: Verificar
 El jefe del proyecto supervisará el cumplimiento de cada una de las acciones en las
fechas programadas y que se hayan ejecutado correctamente según lo planificado.
 Establecer puntos de verificación (que son entregables; es decir, documento o registros)
para evidenciar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva, tal como se
muestra en la tabla 4.
3.10.4. Fase 4: Actuar

 Establecer acciones para corregir o mejorar la ejecución del proyecto, según lo

identificado en la fase verificar.
 Análisis de la causa de que el objetivo no se haya logrado, usando el diagrama
de causa y efecto.
 Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.
 Establecer si las correcciones conllevan a nuevos proyectos, los mismos que
se desarrollan desde la Fase 1: Planear.
3.11. Identificación de los procesos
Para identificar los procesos de la entidad, se deben tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:

Gráfico Nº 11
Consideraciones para la identificación de procesos

Gráfico Nº 12
Determinación de los procesos de la entidad

a) Analizar el propósito de la entidad

Se debe realizar una revisión de la misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, y
fines institucionales. Cuyo objetivo es comprender la razón de ser de la entidad.
Es preciso mencionar, que la planificación estratégica debe estar alineada al propósito o razón
de ser de la entidad.
Es importante identificar claramente la manera cómo la entidad genera y agrega valor
público y contribuye al cumplimiento de sus fines institucionales.

b) Identificar destinatarios de bienes y servicios; y los bienes y servicios que brinda la

entidad
A partir del análisis precedente deben identificarse a todos los destinatarios de los
bienes y servicios (clientes internos o externos); los cuales deben listarse en la
segunda columna denominada destinatarios de los bienes y servicios, tal como se
puede apreciar en la Tabla N° 04. Cuando la entidad tenga diferentes tipos de bienes y
servicios, los destinatarios de éstos podrían agruparse en categorías (como se
muestra en la primera columna de la tabla). Luego de esta identificación se debe
recopilar, analizar y determinar los requisitos, necesidades y expectativas de los
ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios. Esta recopilación debe validarse
a través de encuestas o consultas a los mismos.
Finalmente, debe determinarse la relación entre los destinatarios de bienes y servicios
(clientes internos o externos); y los bienes y servicios (productos)
c) Determinar los procesos de la entidad
A partir del análisis del propósito de la entidad y la identificación de los destinatarios de los
bienes y servicios; y de los bienes y servicios que ofrece la entidad se debe determinar los
procesos de la misma.
La determinación debe hacerse mediante una relación simple o inventario de los
procesos, considerando que el proceso de Nivel 0, es el proceso más agregado.

3.12. Instrumentos y/o herramientas a utilizar

3.12.1. Bizagi Modeler 3.2.7.2
Bizagi Modeler es una herramienta de modelado y documentación de procesos de
negocio. El Modeler le permite a los procesos de negocio visualizar diagramas y
modelos de documentos en el estándar BPMN (Busines/s Process modelo Notation).
BPMN es un formato aceptado en todo el mundo para modelado de procesos.
 CAPÍTULO IV

Desarrollo del análisis gestión de los procesos

4. Análisis situacional Interno
4.1. Análisis situacional
El gobierno regional de Huánuco actualmente se encuentra actualmente en algunos
problemas referentes en la gestión de planes de sistemas y tecnologías de
información, soporte de las tecnologías de información y comunicación y desarrollo e
implementación de sistemas y tecnologías de información, principalmente, que debe
resolver para cumplimento de sus objetivos.
Para ello, la SIGEDIS tiene una importante responsabilidad, debido que, el
funcionamiento ineficaz a la hora de atención de soporte técnico, adquisición,
instalación y administración del software y la adquisición y administración de recursos
informáticos (hardware) no permiten una adecuada integración y un desarrollo en un
aspecto estratégico en la GOREHCO.
Cabe destacar que el manejo de gestión de tecnologías de información y
comunicación, falta una mejor organización y racionalización de los procesos para
obtener beneficio para la entidad en gasto y tiempo administrativo de la ejecución de
los mismos y la inoperatividad entre ellos , debido a que actualmente , estos
procedimientos según la Ordenanza Regional N° 047-2013-CR-GRH, que aprueba la
modificación del Reglamento de Organización y Funciones del Gobierno Regional
Huánuco Se pueden estructurar los procedimientos de la organización.

Asimismo, tiene como objetivo central lograr una eficiente y transparente

restructuración de sus procesos, mejor usos de los recursos informáticos y que
fortalezcan los puntos críticos de la entidad.}

La GOREHCO debe minimizar los problemas antes mencionados, para ello y de

acuerdo a las entrevistas realizadas al personal de dicha entidad ANEXO 1, se
determinaron ciertas premisas directas a la problemática, las que mencionamos a
continuación:

4.1.1. Procesos
De acuerdo con la metodología planteada por la Escuela Nacional de Administración
Pública (Escuela Nacional de Administración Pública ENAP/SERVIR 2015b), los pasos
y etapas a seguir para la identificación de los procesos de la GOREHCO se detalla en
la tabla 5.
Tabla 5. Etapas y pasos para la identificación de procesos
Paso 1 Paso 2 Paso 3
1. Analizar el propósito
de la entidad Analizar la misión visión Verificar que los Identificar claramente la
objetivos, políticas, objetivos estratégicos manera como la entidad
planes, estrategias, y fines estén alineados con el genera y agrega valor
institucionales para propósito de la entidad público y constituye al
comprender la razón de cumplimiento de sus fines
ser de la entidad institucionales

2. Identificar clientes,
bienes y servicios de la Identificar y listar a los Recopilar, analizar y Completar la matriz
entidad clientes internos y determinar los requisitos, “cliente-bienes y/o
externos en la matriz necesidades y servicios” determinando
“clientes-bienes y/o expectativas de los la relación entre los
servicios” clientes, a través de clientes internos y
encuestas o consultas externos y los bienes y/o
servicios que la entidad
ofrece a cada uno de ellos

3. Determinar los
procesos de la entidad Inventariar los procesos Enlistar primero los
en una relación simple procesos del nivel 0, que
son los más generales
Definir los siguientes
niveles de acuerdo con la
necesidad y tamaño de la
entidad

Fuente: Escuela Nacional de Administración Pública ENAP/SERVIR, 2015b.

 Etapa 1: Análisis del propósito de GOREHCO

Visión Territorial
Huánuco territorio andino amazónico integrado, que ha impulsado el desarrollo humano
y la sostenibilidad de su economía, en base a la grandeza de su biodiversidad y el
respeto por la interculturalidad.
Misión Institucional
Gestionar y promover el desarrollo humano sostenible en los pobladores de la Región
Huánuco con respeto a la biodiversidad e interculturalidad.
Objetivos estratégicos
 Promover el desarrollo social e igualdad de oportunidades en la región Huánuco.
 Garantizar la atención de salud integral de la población.
 Asegurar el acceso oportuno a los servicios de calidad de educación de los niveles
y modalidades de educación.
 Garantizar el uso de los servicios de transporte terrestre de manera eficiente y
segura, en la región Huánuco.
 Fortalecer la gestión administrativa e institucional.
 Fortalecer el desarrollo económico y la competitividad regional en la región
Huánuco.
  Consolidar la investigación y comunicación intra regional.
 Promover el ordenamiento territorial adecuado para el desarrollo sostenible en la
región Huánuco.
 Mejorar el aprovechamiento y conservación sostenible de los recursos naturales.
 Fortalecer la gestión de riesgos de desastres en la región Huánuco.

 Etapa 2: Identificación de clientes, bienes y servicios de la

GOREHCO
La sub gerencia de desarrollo institucional y sistemas tiene la competencia para
planificar, organizar y ejecutar lo procesos de contrataciones

 Órganos, unidades orgánicas.

 Direcciones Regionales Sectoriales

 Entidad publica

 Entidad privada

 Portal web institucional

 Población de la región

 Municipales provinciales y Distritales.

 Servidores públicos

 Ciudadanos

 Empresas en medios de comunicación

 Etapa 3 Determinación de procesos

Para desarrollar los lineamientos de política de la GOREHCO, se llevó a cabo
un conjunto de procesos que implican actividades estratégicas, de apoyo y
principalmente operativas, la articulación de todos ellos facilita la ubicación,
identificación y posterior diseño de los procedimientos a desarrollar. De esta
forma el enfoque por procesos para su identificación se determina con el fin de
precisar los agrupamientos de actividades en función del desarrollo de las
principales actividades que gestiona la entidad.
Procesos estratégicos: Son procesos estratégicos aquellos que
comprenden conjuntos de actividades que producen los grandes cursos o
líneas de acción para un horizonte de trabajo de un año o más en la
GOREHCO Se relacionan con la toma de decisiones a largo plazo que tengan
que ver con la visión de la agencia. Estos tres procesos son:

Procesos Misionales: Los procesos operativos son aquellos que

comprenden las actividades que ejecutan los órganos de línea. Son procesos
que implican toma de decisiones a nivel operativo, acciones de ejecución, y
tienen que ver con el despliegue de la misión de la institución. Al respecto, se
distinguen cuatro procesos alineados con la finalidad que se define para la
GOREHCO:

Procesos de apoyo: Los procesos de apoyo son aquellos que comprenden

actividades que asisten los procesos de ejecución operativa para el desarrollo
de la misión. En la GOREHCO, se distinguen los siete procesos siguientes:
Mapa general de procesos: Asimismo, se define, el flujo de procesos, el cual se
identifica como resultado del análisis interno de los procesos identificados en los que
se reconoce transversalidad y alineamiento con la misión y objetivos estratégicos
institucionales. Esto es una característica que se evidencia debido al enfoque por
procesos que en la actualidad espera desarrollar el GOREHCO, el cual se ha
estructurado permitiendo, además, la división funcional por especialidad.
4.1.2. DIAGRAMA DE BLOQUE:

Diagrama de relación del proceso de nivel 0: Gestión de tecnologías de

información y comunicación
4.1.3. Ficha Técnicas de Procesos
4.1.3.1. Ficha técnica del proceso de nivel 0: Gestión de tecnologías de
información y comunicación
4.1.3.2. Ficha técnica del procedimiento: Gestión de planes de sistemas y
tecnologías de información
4.1.3.3 Flujograma del procedimiento: PA.05.02.01 Desarrollo de sistemas
de información

4.1.3.4. Ficha técnica del procedimiento: Implementación de sistemas y

tecnologías de información.
4.1.3.5. Flujograma del procedimiento: PA.05.02.02 Implementación de
sistemas y tecnologías de información
4.1.3.6. Ficha técnica del procedimiento: Capacitación técnica en nuevas
tecnologías
4.1.3.6. Flujograma del procedimiento: PA.05.02.03 Capacitación técnica
en nuevas tecnologías.
Diagrama de relación del proceso de nivel 1: Soporte de las tecnologías
de información y comunicación.
4.1.3.7. Ficha técnica del proceso de nivel 1: Soporte de las tecnologías
de información y comunicación.
4.1.3.8. Ficha técnica del procedimiento: Atención de soporte técnico
4.1.3.9. Flujograma del procedimiento: PA.05.03.01 Atención de soporte
técnico
4.1.3.9. Ficha técnica del procedimiento: Administración de sistemas de
información.
4.1.3.10. Flujograma del procedimiento: PA.05.03.02 Administración de
sistemas de información.

4.1.3.11. Flujograma del procedimiento: PA.05.03.02 Administración de

sistemas de información.
4.1.3.12. Ficha técnica del procedimiento: Ejecución de programas de
mantenimiento.
4.1.3.13. Flujograma del procedimiento: PA.05.03.03 Ejecución de
programas de mantenimiento.
<
Fichas de indicadores
Ficha de indicador del proceso PA.05 Gestión de Tecnologías de
Información y Comunicación

Ficha de indicador del proceso PA.05.02 Desarrollo e implementación de

sistemas y tecnologías de información
 CAPÍTULO V

Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
 Los procesos de gestión de tecnologías de información y comunicación
gorehco constituyen procesos de apoyo; sin embargo, son imprescindibles,
toda vez que permiten agilizar y optimizar los procesos para lograr el objetivo
del gorehco.
 En el presente trabajo se analizó cada uno de los diferentes procesos y se
encontró que en cada uno de ellos existen procedimientos innecesarios que no
generen valor.
 metodología para la implementación de la gestión por procesos en las
entidades de la administración pública en el marco del d.s. n° 004-2013-pcm –
política nacional de modernización de la gestión pública nos dio Perspectivas
generales para mejora de procesos en la sgis
 Que de la gestión de tecnologías de información y comunicación tiene la
posibilidad de optimizar mucho más los procesos, debido que cambios
constantes hay en subgerencia de desarrollo institucional y sistemas.
Recomendaciones

 Se deberá realizar la implementación de la mejora propuesta, dado que

permitirá optimizar tiempos y, con ello, indirectamente mejorar la calidad de
vida de la población beneficiaria de la GOREHCO.
 La mejora de los procesos, además de mejorar los tiempos, traerá un beneficio
intagible para los actores involucrados que contribuirá al mejor cumplimiento de
metas del GOREHCO.
 Podemos recomendar el desarrollo de una herramienta de gestión como el de
proceso de mejora continua a su proceso crítico, la cual permita minimizar
riesgos y por ende una forma eficiente de lograr sus objetivos.
 Metodología para la implementación de la gestión por procesos en las
entidades de la administración pública en el marco del d.s. n° 004-2013-pcm –
política nacional de modernización de la gestión pública nos enseña
Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa
en todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la
mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y
empresa.
 CAPÍTULO VI

Bibliografía
Referencias bibliográficas
Carrasco, J. B. (2013). Gestión de procesos.
FSE, C. d. (2013). Manual de Procedimientos de las Autoridades de Gestión y
Certificación del FSE .
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https://www.regionhuanuco.gob.pe/oficial/load/drsorggrh.php
MINISTROS, P. D. (2013). METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DEL D.S. N° 004-2013-
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PÚBLICA.
Regional, G. R. (2018). Mapa de procesos del gobierno Regional . HUÁNUCO.
Valdivia, L. S. (2016). “DISEÑO DE PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN
LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO DE LA AGENCIA DE
COMPRAS DE LAS FUERZAS ARMADAS.
ANEXOS VII