10/08/2016

La Gestión Empresaria Disyuntiva ética

Factores que
Gestión de Empresas como ciencia: Campo del conocimiento científico, cuyo inciden en la
objeto de estudio son las empresas, explica su comportamiento científico. ética de los
Empresa como sistema: Conjunto de elementos dotados de estructura u empleados
orden interno que se encuentran interdependientes e interrelacionados y
persiguen una finalidad u objetivo común.

MODERADORES

Comportamiento
moral o inmoral

La responsabilidad social y la ética empresarial

El ambiente
Concepto clásico: La única responsabilidad social de la administración es externo
obtener las mayores ganancias
Concepto socioeconómico: Va más allá de hacer ganancias para incluir la
defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social
A favor: En contra:
•Expectativas públicas •No se respeta la búsqueda de las
•Utilidades a largo plazo ganancias máximas
•Obligación ética •Dilución de los fines
•Imagen pública favorable
•Costos
•Mejor ambiente

Etapas de la progresión de las responsabilidades sociales de una empresa

Conceptos afines a la responsabilidad social:

obligación social y sensibilidad social
La cultura y el entorno de la empresa
• Obligación social: Deber de una empresa de cumplir con sus
responsabilidades económicas y legales. Cultura: Sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una
• Sensibilidad social: Capacidad de una empresa de adaptarse a los organización. Representa una percepción común de los miembros que influye en su
cambios de las condiciones sociales. conducta.
Ética empresarial
Implica tres cosas:
La ética se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta.

Noción utilitaria: Las decisiones morales se toman de acuerdo con sus resultados o • La cultura es una percepción: Los individuos perciben la cultura en lo que ven,
consecuencias. Aplica un método cuantitativo de toma de decisiones éticas, se busca oyen o experimentan en la organización.
conseguir el mayor bien para el mayor número de personas.
Noción legalista: Se centra en el respeto y la protección de las libertades y los privilegios, • La cultura es un aspecto compartido: Aunque los individuos tengan antecedentes
como el derecho de privacidad, libertad de conciencia y libertad de expresión. diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la
Noción ética de la teoría de la justicia: Los gerentes imponen y hacen obedecer las reglas de organización con términos semejantes.
manera justa e imparcial siguiendo las normas y lineamientos legales.
• La cultura es una expresión descriptiva: Se refiere a la manera en que los
Noción de la teoría de los contratos sociales integrados: Las decisiones éticas deben
integrantes perciben la organización, no lo que les gusta.
basarse en las normas éticas de la industria y comunidades para determinar lo que
constituye lo correcto y lo incorrecto.

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Dimensiones de Como afecta el entorno

la cultura de una a los gerentes.
organización

Decisiones gerenciales en las que influye la cultura El proceso de creación de empresas

Planeación
Grado de riesgo que entrañan los planes.
Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes.
Grado en que la dirección investiga el ambiente.

Organización
Cuánta autonomía de incorporarse en los puestos de los empleados.
Que hagan las tareas individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos con otros.

Dirección
Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción de los
empleados.
Que estilos de liderazgo son apropiados.
Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos.

Control
Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias
acciones.
Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeño de los
empleados.
Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto.

El entorno de la empresa La creación de empresas

Los motivos que llevan a una persona a la decisión de crear una empresa son varias:
Ambiente externo: Fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden
Espíritu emprendedor
influir en su desempeño. Está formado por dos componentes:
Satisfacción personal
1)Entorno específico: Fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en Posibilidad del autoempleo
las decisiones y actos de los gerentes. Es único y cambia con las condiciones. Las
principales fuerzas son: Satisfacciones
• Clientes •Ser el propio jefe.
• Proveedores •Beneficio económico.
• Competencia •Desarrollar las ideas propias sin limitaciones.
• Grupos de presión •Contribución a la riqueza de una sociedad.
•Exaltación de la propia personalidad.
2)Entorno general: Condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales,
demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización. Inconvenientes
• Condiciones económicas •Riesgo personal.
• Condiciones políticas y legales •Obligación de hacer de todo.
• Condiciones socioculturales •Colector de problemas.
• Condiciones demográficas •Conflicto con los socios.
• Tecnología
• El mundo

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El proceso decisorio

La Decisión
¿Quienes toman decisiones ?
Proceso de toma de decisiones

Comfort (3/6) Velocidad (2/6) Precio (1/6) Puntos

totales
Alfa 3 (3*0,5=1,5) 1 (1*0,33=0,33) 2 (2*0,17=0,34) 2,17

Beta 2 (2*0,5=1,0) 3 (3*0,33=0,99) 1 (1*0,17=0,17) 2,16

Condiciones en que se toman las decisiones Gamma 1 (1*0,5=0,5) 2 (2*0,33=0,66) 3 (3*0,17=0,51) 1,67

NIVELES ALTA DIRECCIÓN GERENCIAS MEDIAS MANDOS MEDIOS

Estado de na tura leza Incertidumbre Ries go Certi dumbre
Probabili da des Subjetivas Asigna ci ón Conoci da s
Tipos de decisi ón No programa da Medi anamente progra mada Programa da

Tipos de decisiones CLASIFICACION DE TOMA DE DECISIONES

• Según el grado de información que se dispone: (Certeza, Riesgo e

Incertidumbre)

• Atendiendo al plazo: (Corto, mediano y largo plazo).

• Atendiendo a su numero (Una sola, Secuenciales)

• Atendiendo al decisor: (individual o grupal)

• Atendiendo al nivel jerárquico (Estratégicas, Tácticas y operativas)

• Atendiendo al nivel departamental: (de compras, de producción, de

ventas, de personal, de finanzas, etc)

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Modelos de toma de decisiones
• Modelo Racional: La toma de decisiones es un proceso
lógico. Simplificación de la realidad.
• Modelo Organizacional: Las decisiones son el resultado
de procesos organizacionales. Los procedimientos son
las fuentes de decisiones.
• Modelo Conductual: Modifica el modelo racional. Se
buscan decisiones satisfactorias y no optimas. Solucion
satisfactoria.
• Modelo Político: La decisión es el resultado de un
proceso de negociación. Prima el intereses comun
Limitaciones que afectan el proceso de decisión
•Presencia de conflictos.
•Recursos escasos: tiempo, capital, tecnología, personal,
variedad de productos o servicios.
•Presencia de competidores actuales o potenciales.
•Obsolescencia en tecnología y productos o servicios.
•Otros.
Clasificación de los problemas de decisión. Criterios de decisión
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Los modelos de decisión. Análisis de la situación.
El análisis de la situación puede usarse para desarrollar una estrategia óptima
cuando el tomador de decisiones se enfrenta con varias alternativas de decisión y
una incertidumbre o eventos futuros lleno de riesgos.
El primer paso del análisis de decisiones es formulación del problema.
Luego se identifican las alternativas de decisión, los eventos futuros inciertos y
las consecuencias o resultados asociados con cada alternativa de decisión y cada
evento fortuito.
Los resultados posibles para un evento fortuito se llaman estados de la
naturaleza
Existen herramientas aplicables para proporcionar una estructura al problema de
decisión y para ilustrar los fundamentos del análisis de decisiones:
Tabla o Matriz de resultados.
Árboles de decisiones.
Matrices. Criterios de decisión
Surge de la combinación de las alternativas de decisiones con los estados de la naturaleza.
Para cada combinación se establece un resultado que es la consecuencia de un estado en
función de una decisión tomada.
Toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre
A) Criterio optimista o Maximax
• Evalúa cada alternativa de decisión en función del mejor resultado que pueda
ocurrir.
• La alternativa de decisión que se recomienda es la que da el mejor resultado
posible.
• Pasos a seguir:
1. Determinar el mejor resultado para cada alternativa de decisión.
2. Seleccionar la alternativa de decisión que proporciona el máximo
resultado global.
Ejemplo: La alternativa a elegir según este criterio es E4
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B) Criterio conservador o Maximin C) Criterio de arrepentimiento, aflicción o Minimax

• Evalúa cada alternativa de decisión desde el punto de vista del peor resultado que
pueda ocurrir.
• La alternativa de decisión recomendada es la que proporciona el mejor de los
peores resultados posibles, alternativa que maximiza la ganancia mínima posible
que podría obtenerse.
• Pasos a seguir:
1. Determinar el resultado mínimo para cada una de las alternativas de decisión.
2. Seleccionar la alternativa de decisión que maximiza el resultado mínimo.
• Consiste en determinar la pérdida de oportunidad o arrepentimiento asociado con la
alternativa decidida en función de la mejor alternativa posible para cada estado de la
naturaleza y luego seleccionar la alternativa que implique el menor costo de
oportunidad.
• Pasos a seguir:
1. Realizar una matriz de aflicción.
La siguiente expresión representa la pérdida de oportunidad o arrepentimiento:

Ejemplo anterior: La alternativa a elegir según el criterio conservador en este caso es E2

2. Seleccionar la alternativa que corresponda a la menor aflicción.

D) Criterio de Hurwicz
• Intermedio entre los dos anteriores.
• Se basa en la consideración de un coeficiente de optimismo α.
• Indica el grado de optimismo de quien debe tomar una decisión (0 ≤ α ≤ 1).
• Pasos a seguir: Ejemplo anterior: La matriz de pérdida de oportunidad, arrepentimiento o
1. Se debe calcular para cada alternativa de decisión Ej un valor Hj dado por: aflicción sería la siguiente:

Ejemplo anterior: Tomando α = 0,7:

De lo anterior: Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo

Existen dos casos particulares • Resultados de diferentes alternativas dependen de distintos futuros posibles (cuyas
Para α = 0 criterio de Hurwicz congruente con criterio pesimista, conservador o probabilidades se pueden conocer o estimar)
Maximin • Aparecen varios resultados Xij para cada alternativa Ej en función de los diferentes
Para α = 1 criterio de Hurwicz congruente con el criterio optimista o Maximax. futuros Ni, cada uno de los cuales tiene un probabilidad de aparición pi.
• Para un caso general, la matriz resultados será como la indicada a continuación.
E) Criterio de Laplace
• Como no se conocen las probabilidades de los distintos futuros posibles
“es dable suponer que todos esos futuros son equivalentes en lo que a
sus probabilidades de aparición se refiere” (principio de la razón
insuficiente).
• Si hay n futuros posibles, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de
ellos es 1/n. con p1+8+pi+8+pn=1 puesto que hay que considerar todos los futuros posibles.
• El problema de decisión en condiciones de incertidumbre pasa a ser en
• La elección de la alternativa óptima estará condicionada no sólo a los
condiciones de riesgo, que podemos encarar con el criterio del valor resultados Xnm sino también a las probabilidades asociadas a los futuros
esperado adoptando la alternativa de mayor valor esperado. posibles.

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A) Criterio del Valor Esperado Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo con información muestral.
Refleja todas las consecuencias posibles de cada acto y la probabilidad relativa de esas
Teorema de Bayes.
consecuencias. Sea
Existencia de varios eventos distintos Ei, en función de varias causas Bj mutuamente
excluyentes y colectivamente exhaustivas, de acuerdo a la teoría de probabilidades:
•La probabilidad de ocurrencia del evento Ei es = P(Ei)
Debido a que puede ocurrir uno y sólo uno de los n estados de la naturaleza, las probabilidades
•La probabilidad de que ocurra la causa Bj es = P(Bj)
deben satisfacer dos condiciones:
Probabilidad conjunta:
1)
Probabilidad de que ocurra el evento Ei y a la vez la causa Bj es: P(Ei ∩ Bj).
Si los sucesos Ei y Bj son independientes, la probabilidad conjunta es el producto de las
2)
probabilidades simples:
El valor esperado (VE) de la alternativa de decisión En se define como: P(Ei ∩ Bj) = P(Ei) * P(Bj)

Si existiera dependencia entre sucesos, la probabilidad conjunta es el

producto de probabilidad de ocurrencia del evento Ei y la probabilidad
Pasos a seguir: condicional:
1. Determinar el valor esperado de los distintos resultados posibles Xij de cada acción
alternativa Ej.
2. Seleccionar la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el máximo en una matriz
de ganancias o el mínimo en una de costos).

Probabilidad condicional:
Ejemplo anterior
La probabilidad condicional puede expresarse como la probabilidad que ocurra la
causa Ei habiéndose producido el evento Bj.

Donde la probabilidad conjunta se divide por P(Ei) pues el universo a considerar se

reduce a que se produzca el evento Ei.
Análogamente:

Valor esperado de la información perfecta Considerando que

•Casos en que se ofrezcan información adicional que podría usarse para mejorar
evaluaciones de probabilidad para los estados de la naturaleza. Luego:
•Supuesto: El estudio podría brindar información perfecta respecto a los estados de la
naturaleza.
•Cálculo del valor esperado de la información perfecta: resultado de la diferencia
Reemplazando II en I:
entre el valor esperado con información perfecta y el valor esperado sin información
perfecta:

Donde:
VEIP: Valor esperado de la información perfecta.
VEcIP: Valor esperado con información perfecta. El denominador se llama probabilidad total.
VEsIP = VE: Valor esperado sin información perfecta. Puede expresarse como la suma de las correspondientes probabilidades conjuntas.

Para calcular el valor esperado con información perfecta recurriremos a la siguiente forma:

Expresión final del Teorema de Bayes

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Árboles de decisión Análisis de Sensibilidad

Es frecuente que un problema de decisión se complique por el hechos de que los pagos Se usa para determinar cómo los cambios en probabilidades para estados de la
( resultados o costos) se asocian no solo con una decisión inicial, sino también con naturaleza o cambios en resultados afectan la alternativa de decisión
eventos subsecuentes que imponen la necesidad de decisiones adicionales en cada paso recomendada.
de un proceso secuencial. El análisis de árboles de decisión es el método que podemos En muchos casos, se basan en afirmaciones subjetivas.
emplear para identificar tanto la mejor acción inicial como las mejores acciones Un enfoque es seleccionar valores diferentes para probabilidades de los
subsecuentes. El criterio de decisión que se adapta para este caso es el criterio bayesiano estados de la naturaleza y los resultados y luego resolver el problema de análisis
del pago esperado. de decisiones.
El primer paso del análisis de árboles de decisión es su construcción. Se hace de Si cambia alternativa de decisión recomendada, la solución es sensible a los
cambios hechos.
izquierda a derecha, con la identificación de los puntos de decisión ( alternativas entre
las cuales el tomador de decisiones puede optar) y eventos aleatorios (estados de
naturaleza que puedan ocurrir con sus respectivas probabilidades). Luego de elaborado,
se incorporan al diagrama, los valores de probabilidad, asociados con los eventos
aleatorios y los pagos que puedan ocurrir.
Para determinar los pagos esperados de las acciones alternativas en el punto de
decisión inicial, los pagos esperados se calculan sistemáticamente de derecha a izquierda
en el árbol de decisión. Como resultado de la aplicación de este proceso analítico, es
posible identificar la mejor acción en el punto de decisión inicial.

Propuesta de un nuevo producto y

se debe decidir si desarrollar o no

• Costo del proyecto: $200.000

• Probabilidad de éxito: P=0.70
• Si no es exitoso, el proyecto sera cancelado
• Si es exitoso se debe decidir el nivel de fabricación (alto o bajo).
• Si la demanda es alta, la ganancia dado alto nivel de fabricción es
de $ 750.000
• Si es bajo el nivel de fabricación, $ 150.000.
• Si la demanda es baja, dado alto nivel de fabricación, la ganancia
es de $ 100.000.
• Si el nivel es bajo, $ 150.000.
• Probabilidad de demanda alta P = 0.40

El proceso de creación de empresas

La creación de una empresa constituye un proceso que arranca del surgimiento de
una idea de negocio, que deberá ser depurada y perfilada hasta adoptar una
formulación concreta que permita su conversión en una actividad empresarial.

1) La idea inicial. Identificar oportunidades de negocio.

Algunos factores que determinan la elección de la idea inicial son:
•Repetición de las experiencias ajenas o efecto reflejo de los negocios nuevos.
•Identificación de nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos,
de nueva creación o con alto porcentaje de crecimiento.
•Posesión de conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
•Experiencia directa del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro
negocio.
•Posesión de un producto innovador.

2) Evaluación de oportunidades de negocio.

• Analizar y evaluar la idea inicial de negocio como tal.
• Realizar una evaluación más personalizada de la misma, teniendo en cuenta riesgos,
ventajas e inconvenientes para el empresario.

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3) Desarrollo del concepto de empresa. El plan de negocio.

El plan de negocio es un documento formal en el que se recogen las actuaciones que se
van a llevar a cabo por el empresario para la consecución de objetivos específicos
expresados en resultados concretos.

Los pasos a seguir en la elaboración de un plan de negocio, son los siguientes:

1) Definir misión de empresa
2) Determinar objetivos a largo plazo.
3) Realizar análisis FODA.
4) Formulación de las estrategias apropiadas para alcanzar los objetivos.
5) Confección de planes de acción, siguiendo la siguiente secuencia:
6) Elaboración de los presupuestos.
7) Análisis de viabilidad económica-financiera del plan de negocio.
8) Establecimiento de mecanismos de control.

4) Determinación y obtención de los recursos.

El emprendedor se enfrenta, normalmente, con la falta de recursos suficientes y debe utilizar
toda su creatividad para generar ideas que permitan reducir la brecha entre los recursos
necesarios y los disponibles.

5) La puesta en marcha de la empresa.

Es a partir de este momento en que el empresario inicia la puesta en práctica de su plan de
negocio.

Otras decisiones para la creación de empresas

Decisiones relativas a la constitución de la empresa: Decisiones según las formas

jurídicas. Los tipos societarios previstos en nuestro país son:
•Sociedad Colectiva:
•Sociedad en Comandita simple
Decisiones relativas a la localización de la actividad empresarial: La localización es
el lugar que elige el empresario para ubicar físicamente la actividad productiva.
Elementos que ejercen influencia en la localización espacial de la actividad industrial:
Fuentes de abastecimiento Economías de aglomeración
Recursos Humanos Mercado de consumo
Logística y transporte Otros factores de localización
Otros factores de costos Circunstancias personales de
Factores jurídicos y político-sociales vinculación a la zona

Métodos que permitan valorarlo los factores señalados

Método de factores ponderados.

Método de análisis del punto muerto de localización.
Método del centro de gravedad.
Método del transporte.

Decisiones relativas a la dimensión de la empresa: Los criterios más

utilizados para medir la dimensión empresarial son:

Volumen de ventas o facturación

Capacidad productiva instalada
Activo fijo total
Volumen de producción u output
Recursos totales en funcionamiento.

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 2.1 La ESTRATÉGICA (CONCEPTO)
“El planeamiento estratégico es UN SISTEMA DE LlDERAZGO que se inicia con
una visión y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos
permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que
buscamos alcanzar en un futuro determinado.”
• La determinación de los objetivos y metas de largo plazo de una empresa, la
adopción de cursos de acción, y la asignación de recursos necesarios para •Es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de
llevar a cabo estas metas. organizaciones
Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise
•El PROCESO es tan importante como el PRODUCTO (Plan Estratégico) Como
• De lo que se trata todo el tema de estrategia, en dos palabras, es ventaja resultado, es un proceso que atraviesa funciones, más que una función
competitiva( El principal propósito de la planificación estratégica es permitir específica
a una compañía ganar, tan eficientemente como sea posible, una ventaja
sostenible por sobre sus competidores. La Estrategia Corporativa •Usualmente, realizado en forma anual, y con una visión de 3 a 5 años,
entonces implica un intento de alterar las fortalezas de una compañía en dependiendo de la industria
relación a las de sus competidores, de la forma más efectiva posible
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist •Productos finales
– Estrategias y Planes de Transformación (qué se desea conseguir y cómo se hará)
• La estrategia es el “Gran Trabajo” de una organización. En situaciones de
vida o muerte, es el arte de la supervivencia o extinción. Su estudio no puede – Planes Financieros y Presupuestos - Aprobación de la “Junta Directiva”
ser ignorado – Compromiso del Equipo de Dirección!!!
Sun Tzu, The Art of War

•En paralelo, y durante el año, hay un proceso de revisión de resultados y

1 4
ajustes en la operación

Componentes de la Estrategia 2.1.2 del planeamiento y la gestión estratégica:

• Alcance del Negocio

– Productos, mercados, necesidades, grado de integración vertical – “En qué negocio estamos?” “En 1. FORTALECE EL TRABAJO DE EQUIPO: las personas conocen en detalle los
qué negocio deseamos estar?”
• Objetivos objetivos y los planes de acción asignados a las distintas UEN
– Considerando a todas las “Partes Interesadas” (Stakeholders) 2. FAVORECE LA PERCEPCIÓN DE LOS CAMBIOS: se está alerta a los cambios
• Identificación de Unidades Estratégicas de Negocio (UENs, SBUs en inglés)
– De manera de crear foco y responsabilidad de escenarios y prestan especial atención a nuevas estrategias de competidores
• Asignación de Recursos
– Tarea Central: Dónde ponemos el dinero?
3. DESARROLLA ACTITUDES PROACTIVAS: porque se focalizan en sus metas,
– SVA como herramienta clave (Shareholder Value Analysis/ Análisis de Valor para el Accionista) que permanecen firmes ante los acontecimientos diarios
• Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible
– Transformarse en la opción de preferencia para un grupo significante de clientes 4. OPTIMIZA LOS RESULTADOS ECONÓMICOS Y OPERATIVOS: al existir
– La segmentación es un componente fundamental
– Ventajas de costo, diferenciación o foco mayor coherencia dentro de la organización
• Estrategias funcionales efectivas 5. ASIGNA CON MAYOR EFICACIA LOS RECURSOS: El planeamiento
– Análisis de la cadena de valor – Ventajas a lo largo de la cadena
– Alianzas y tercerización (outsourcing) son importantes estratégico permite que los recursos sean asignados de acuerdo con una serie
• Sinergias
– Sinergias tanto de costo como de ingresos de prioridades, determinadas por la existencia de una visión, la misión
– Compartir distribución y logística, “umbrella brands” (P&G), planeamiento global del cuentas, etc(
encomendada a la organización y los objetivos de sus unidades internas (UEN)

2 5

2.1.3 Con el término podemos referimos a la percepción de

El proceso de planeamiento estratégico los frutos de nuestra imaginación (capacidad humana). Mientras
: las estrategias de “Unidades Estratégicas de Negocios” que y las estrategias definen las formas
(UEN/ SBU) son un pre-requisito para la elegidas para recorrer el camino entre el presente y el futuro5
2.1.4 LA ASIGNA ACTIVIDADES INMEDIATAS Y DIARIAS A
LA ORGANIZACIÓN Y A SUS INTEGRANTES
Estrategia de UEN Visión
Plan de negocios
Corporación/ Compañía
Por que es
importante la
Estrategia Corporativa
Sinergia entre
Visión?
UEN
UEN1 UEN2 UEN3 UEN4 UEN5 UEN6

Marketing/
I&D Logísitica Producción
Ventas

Estrategias funcionales Alineamiento Organizacional e Individual - Entusiasmo

3 6
 ¿Qué somos a futuro?
VISIÓN Qué queremos crear?

“Tensión Creativa”

Realidad Actual ¿Dónde estamos ahora?

MISIÓN

7 10

El Modelo de “Tensión Creativa”

Generando Adminstrando 2.1.5 Los :

“Tensión Creativa”
VISION Visión e Intención
¿Quiénes vamos a ser?
¿Qué queremos crear?
Dialogo de Tensión Creativa
Realidad
actual
Analisis de la Realidad
¿Dónde estamos actualmente?
“Tensión Creativa” Al definir el rumbo (VISION) que deseamos emprender ponemos en
evidencia nuestros VALORES...
Resultados de Alto Impacto
En un sentido general, podemos decir que un VALOR es una actitud, una
¿Qué resultados primarios
necesitamos alcanzar para conducta o una serie de ellas, que consideramos digna de nuestro interés
realizar nuestra visión?
y estima.
Calculando En sentido estricto es la PRACTICA de un resumen de pensamientos,
¿Cómo nos aseguramos que
estamos progresando? creencias y conductas que comparten -o que deberían compartir- los
integrantes de una organización.
Principios Operativos
¿Cómo trabajamos juntos para
alcanzar nuestra visión?
* En unidad IV analizamos la administración por objetivos (APO) y por valores (APV)

8 11

Ej. de VISIÓN (Telcos) Ej. Valores Telecom Argentina

• “Nuestra Visión es ser la compañía de

comunicaciones móviles líder en el mundo –
enriqueciendo la vida de nuestros clientes,
ayudando a los individuos, compañías y
comunidades a estar más conectados en un
mundo móvil”

• “Nuestra Visión es diseñar y crear en esta

década la nueva red global, procesos, y la
plataforma de servicios que maximice la
automatización, permitiendo la asignación de
recursos humanos a tareas más productivas y
trabajo más eficiente”

9 12
 Aunque las 6 fases son presentadas secuencialmente, existe una
fuerte retroalimentación entre ellas, con acercamientos incrementales
hacia la solución, permitiendo alineamiento y compromiso

Fase 1 Fase 2
Análisis Externo Análisis Interno

Fase 3 Punto de chequeo

Lineamientos Estratégicos
con la Junta Directiva

Punto de chequeo
Fase 4 Estrategia Competitiva con la Junta Directiva

Punto de chequeo
Programas de Transformación con la Junta Directiva

Impactos en áreas operativas

Retroalimentación

Marketing Ventas RRHH Operación Finanzas

Fase 5
• Estimación • Clientes • Headcount • CAPEX y • Gastos
de por área OPEX generales Muy probable
• Comisiones
demanda (cantidad y asociados
• Deprecia-
• Estimacion
• (. costos) Medianamente
ciones
es de probable
• Etc. Poco probable
precios
•(

Plan Estratégico y Presentación a la

Fase 6 Junta Directiva
Financiero

16
13

2.1.6
El Proceso de Planificación Estratégica puede ser dividido en varias
fases, orientadas a evaluar la situación actual, definir lineamientos
2.2 Un Modelo de Planeamiento Estratégico 5
estratégicos y un plan de acción para alcanzar los objetivos.
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS
Veamos casos reales!
Datos Conocimiento
Evaluación del
Entorno Externo
• Descripción de la Organización y el Mercado
Planeamiento
Financiero y • Participantes y Roles
Medición de
Evaluación de la
Resultados
Situación Interna • Tiempos
6. PREPARA EL PLAN DE ACCIÓN
2. FORMULA UNA VISIÓN DE FUTURO
Monitoreo y
Board Guidelines

• Principales Fases
Mejora Continua
• Algunos Ejemplos y Herramientas
Definición de los
Planes de Definición de • Principales Lecciones
Transformación Lineamientos
Estratégicos
• Principales Problemas en el Proceso

5. DISEÑA UNA ESTRUCTURA Formulación de la

ADECUADA Estrategia Competitiva
Acciones Alternativas

3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS

4. ASIGNA UNA MISIÓN

14 17

Cada fase se enfoca a responder algunas cuestiones clave.

El planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que, a partir de una visión
del destino que deseamos alcanzar, selecciona y pone en marcha las estrategias 2.2.1 (EXTERNO – INTERNO)
para llegar a esa meta desde nuestra situación actual. De esta noción se van
desprendiendo los pasos necesarios para realizarlo: Para planear estratégicamente a qué meta queremos llegar y cómo lo
¿Cómo está el mercado y el entorno?
haremos, ante todo es necesario analizar las circunstancias o los
Estructura de la industria, proveedores, etc
Comportamiento de “clientes” y necesidades y su futura
Estrategias de competidores
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS Cuando se trata de una organización, hay dos tipos de escenarios que
6. PREPARA EL PLAN DE ACCIÓN
¿Qué recursos se Datos Evaluación Conocimiento es necesario considerar en nuestro análisis: los EXTERNOS -lo que ocurre
del Entorno
necesitan y cómo Planeamiento Externo
¿Qué capacidades tenemos?
"de puertas hacia afuera" de la organización - y los INTERNOS -todas las
medir el éxito? Financiero y Evaluación

Indicadores de desempeño
(KPIs)
5. DISEÑA UNA ESTRUCTURA ADECUADA
¿Qué transformaciones
deberíamos hacer?
Sistemas y organizaciones
actuales
Sistemas y organizaciones
requeridas
Cómo cerrar las brechas …
Medición de
Resultados
de la
Situación Capacidades requeridas circunstancias que la afectan "de puertas para adentro”.
Monitoreo y Interna Capacidades distintivas
Mejora
Continua
2. FORMULA UNA VISIÓN DE FUTURO
Durante estas fases se incluyen varios análisis utilizando herramientas tales como:
Definición de Definición de
los Planes de
Transformación
Lineamientos
Estratégicos
a. Planeamiento de Escenarios (externo)
¿Dónde deberíamos
Formulación de la
Estrategia Competitiva
enfocarnos? b. Análisis de Porter (externo)
Oportunidades más
Acciones Alternativas atractivas c. Análisis competitivo (externo)
Mejor alineamiento con
capacidades actuales d. Cadena de Valor (externo: fabricante>proveedor>mayorista>minorista)
¿Cómo deberíamos
competir? 3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS e. Análisis de clientes y necesidades (externo - segmentación de mercado)
Propuestas de valor
Sistemas de Negocio f. Cadena de Valor (interno: modelo de procesos internos)
4. ASIGNA UNA MISIÓN g. Matriz FODA (interno/ externo)
15 • ( 18
 2.2.1 El análisis de los ESCENARIOS EXTERNOS se aplica nos permite analizar la
intensidad competitiva de una industria.
a los ámbitos donde la organización desarrolla su actividad y
a su interacción con distintos protagonistas (clientes,
- Modelo de Fuerzas de Porter -
competidores, inversores, etc.)
Potenciales
Entrantes

Conocimiento
Análisis Externo
Evaluación
Datos
del Entorno
Planeamiento Externo Rivalidad
Financiero y Evaluación
Medición de de la Poder de los Competitiva Poder de los
Resultados Situación
Monitoreo y Proveedores clientes
Interna
Mejora
Continua

Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la Productos
Estrategia Competitiva Sustitutos
Acciones Alternativas

Las conclusiones del análisis externo permitirán identificar las Es fundamental analizar la estructura de una cierta industria en
OPORTUNIDADES y los RIESGOS actuales y los que pueden donde se desea ser parte, entendiendo el balance de fuerzas.
presentarse en el futuro.
19 22

Veamos algunas herramientas de Análisis Externo6 La utilización del Modelo nos servirá para comprender la dinámica del
mercado, su rentabilidad, y desarrollar estrategia y políticas acordes al
mismo, en función de las fuerzas relativas.

• La incertidumbre ha llegado al mundo de negocios, y es un factor muy

importante a considerar. Productores de
Potenciales entrantes
sustitutos
• Crisis de Lideazgo Mundial
• Recesión global Amenaza Amenaza
de de entrada
• Anti-globalización sustitutos
• Terrorismo a nivel mundial. Competidores
• Tensión social Poder de Poder de
Proveedores Clientes
• 5. negociación Rivalidad interna entre negociación
las empresas existentes

Regulaciones Intervenciones

• Para tratar esta cuestión, el planeamiento de escenarios es una herramienta Factores ambientales
• Tecnológicos
útil que puede ser usada durante el proceso de planeamiento estratégico • Económicos
• Ecológico
• Socio-demográfico
• Político /legal
5 20 23

Planeamiento de Escenarios: análisis de cada escenario

Clientes ANÁLSIS DE PORTER (herramienta de análisis de escenarios)
-Cómo son? Quiénes son?
-Qué necesidades tienen? - Marco de Trabajo-

-Cómo se puede diferenciar la compañía?

Competencia Potenciales
Entrantes
- Quiénes son los competidores? Características

Rol de la Compañía de5 Valor Actual

- Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas Rivalidad

Competitiva Alto Bajo
Poder de los Poder de los
Procesos y Capacidades: Importancias y características Proveedores clientes Tendencia

-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH

En En Alza
-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros Baja

Cultura y Organización Productos

Sustitutos (+) Es bueno para los
-Tipo de Organización y cultura más acorde operadores actuales
(-) Es malo para los
Estructura Financiera operadores actuales
-Características. Necesidades.

CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA 24

21
 EJEMPLO REAL PARA OPERADOR DE TELEFONIA CELULAR.
El análisis de cada fuerza nos provee de importante información. Conclusiones de las fuerzas actuales y sus tendencias. • Estimamos que la oportunidad para que algún
operador adicional entrara al mercado sería sólo
mediante la compra de alguna de las compañías
Fuerza Pregunta Factores que aumentan la intensidad competitiva actuales. De haber licitación de nuevas
• La fidelización del cliente se ha vuelto concesiones, consideramos serían adquiridas
1 Rivalidad Cómo por los operadores actuales.
más relevante debido a la reducción de
competitiva reaccionaría un crecimiento del mercado y la fuerte • Más aun, es posible que haya consolidación en el
• Muchos competidores de igual tamaño
competidor una competencia, por lo que la orientación Nuevos mercado
iniciativa de • Bajo crecimiento de la industria al servicio al cliente, la segmentación, Entrantes
• Productos no diferenciados (commodities) • A pesar de la posibilidad de aparición de
aumentar las así como los sistemas diferenciadores
• Altos costos fijos de productos serán cada vez más operadores virtuales, la consolidación de los
ventas por parte últimos años reduce la posibilidad de entrada de
de algún • Productos perecederos importantes.
nuevos operadores.
participante? • Sobrecapacidad en la industria • La alta rivalidad debe ser capitalizada Rivalidad
por nosotros a través del servicio y Competitiva
Poder de los Poder de los
productos diferenciados que
2 Potenciales Proveedores Clientes
Cuán fácil es para contrarresten los altos subsidios y
un nuevo jugador costos de adquisición en general.
Entrantes
entrar a la • Pocas economías de escala • A pesar de los altos costos de switcheo y
industria y tomar • Poco capital necesario para competir la limitante por la pérdida del número
una participación celular, existe una baja lealtad de los
• Fácil acceso a canales de distribución Productos clientes
del mercado? • Las arquitecturas abiertas favorecen Sustitutos
nuestro poder de negociación ante los • La oferta diferenciada fortalece la posición
constantes cambios tecnológicos. de los operadores, aunque con los nuevos
esquemas comerciales los clientes de alto
3 Clientes Cuán fácil es para • Los actuales esquemas de valor se beneficiarán en aspectos como
comercialización fundamentados en el • El Trunking está penetrando fuertemente en
los clientes precio, servicios, etc.
subsidio de teléfonos afecta la rentabilidad mercado Corporativo, pero actualmente se
cambiar de • Productos no diferenciados puede contrarrestar con esquemas como
proveedores? de los operadores y favorece la posición
• Productos no importante en el proceso productivo del cliente de los proveedores. Pool de minutos, VPN y aplicaciones 3G. En
el corto plazo, con tecnologías como Push
• Clientes pueden “integrarse hacia atrás”
to Talk, que disminuirán el poder del
trunking.

25 28

El análisis de cada fuerza nos provee de importante información. ANÁLISIS EXTERNO: otras herramientas

• Análisis regulatorio
Fuerza Pregunta Factores que aumentan la intensidad competitiva
4 Proveedores Cuán dependiente • Pocos proveedores dominan la industria • Benchmarking
es la organización • Los productos son únicos, muy diferenciados o poseen un alto costo
de sus de cambio
proveedores?
• Análisis macroeconómico
5 Productos Se pueden • Productos sustitutos similares, se hacen a menor costo o bien son
Sustitutos reemplazar los más convenientes • Análisis más profundo de clientes
productos por
otros similares? – Valor de Marca
– Entendimiento de atributos de satisfacción/ insatisfacción
– Estudio de bajas (razones de bajas de los clientes)
– Etc.
– Etc.
– Etc.
– ENTENDER A TUS CLIENTES!!

26 29

2.2.1 (cont.) El análisis de los ESCENARIOS INTERNOS se

Intensidad Competitiva: Una herramienta para trabajar aplica a las actividades "de puertas para adentro" de la
organización. Se trata de detectar las FORTALEZAS y
Aumento de rentabilidad
DEBILIDADES de los departamentos y las personas que los
Fuerza
Importancia
Relativa Fuerza Fuerza Fuerza
Tendencia
Futura
Comentarios integran
Baja Moderada Alta

Rivalidad Interna

Potenciales Conocimiento
Análisis Interno
Evaluación
Datos
Entrantes del Entorno
Planeamiento Externo
Poder de Financiero y Evaluación
Medición de de la
Proveedores Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Poder de los Mejora
Continua
Clientes
Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Poder de sustitutos Transformación Estratégicos

Formulación de la
RESUMEN Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

27 30
 Evaluación Interna: Las Competencias Clave constituyen un elemento
Constituyen una oportunidad única para identificar las oportunidades de fundamental para desarrollar una estrategia robusta
optimizar el funcionamiento de la organización, maximizar las fortalezas
y superar las debilidades, con el aporte personal y las ideas de sus
integrantes, quienes serán los primeros beneficiarios( Implicancias Estratégicas
Objeto: Analizar (ventajas comparativas) e identificar las
COMPETENCIAS CLAVES de las organizaciones, que les permiten • A diferencia del análisis estratégico tradicional -el cual se centra
destacarse en uno o más aspectos así como las u obstáculos en productos y servicios-, el análisis de Competencias Clave
que es posible superar con la aplicación de estrategias correctas. incorpora a éstas en el centro de la planificación estratégica
corporativa
Veamos otras herramientas de Análisis INTERNO - EXTERNO#
es un modelo teórico que permite describir el • La estrategia corporativa puede ser vista como el esfuerzo
desarrollo (interno) de las actividades de una organización empresarial permanente por construir Competencias Clave
generando valor al cliente final (Michael Porter)
• En qué parte de la cadena de valor se encuentran los mayores fuentes de • En este ámbito no se compite negocio contra negocio; sino
diferenciación? entre portfolios de competencias
• Analizar la cadena de valor específica para la industria: definir el Modelo de Proceso.
• Definir “Dueños de procesos” (liderazgo)
• Hacerlo contra la competencia! 31 34

Clasificar
De termin De termin la s
a r la s a r la s
De finir / v alid ar la cadena c a pacida c a pacida
a c tividad de s

Las Competencias Clave son aquellas capacidades que

de v a lorde la in dus tria d e n la
e s c lave Matriz de
de a s ociada
c a da s a cada Com pete
e s la bón a c tividad nc ia s

confieren a la organización una fortaleza competitiva única y Para identificar las actividades es importante marcar los
duradera límites (alcance) de cada eslabón de la cadena de valor

Características de las Competencias Clave

Gestión de Operación y Comercialización
Ingeniería
Abastecimiento Mantenimiento y
• Determinan una posición clara de liderazgo en un rango de de Materia Prima
de Proceso
de Instalaciones Distribución
productos y/o servicios.
Asegurar el Desarrollar y Conducir y controlar Realizar comercialmente la
• Crean el vínculo entre las necesidades (actuales y futuras) de Definición aprovisionamiento perfeccionar las operaciones de producción y ponerla a
los clientes, y las capacidades de la organización. de materia prima permanentemente planta, y asegurar la disposición de los clientes
los procesos y los condición operativa en las fecha y volumenes
productos de las instalaciones comprometidos
• Permiten el surgimiento de nuevas generaciones de productos y
servicios competitivos. • Incluye la • Se inicia en la • Incluye planear la • Venta a través de
negociación de transferencia de la producción y operar contratos de
• Construyen sobre los factores críticos del negocio, contratos a tecnología de las distintas abastecimiento de
Límites mediano y largo procesos del unidades para medio/largo plazo
aprovechando las capacidades actuales de la organización para plazo proveedor cumplir la y operaciones
posicionarlas de una manera óptima de cara al futuro. • Ofrece sinergias
con otras
• Abarca el desarrollo
permanente de
producción
programada
“spot”
• Incluye la logística
unidades de mejoras de • Comprende de almacenaje,
• A diferencia de un activo, el cual pierde valor en el tiempo, las negocios en procesos para también el movimiento y
trading y aumentar la mantenimiento transporte
competencias de una empresa pueden y deben evolucionar. swapping de eficiencia y calidad preventivo, necesaria para
hidrocarburos de las operaciones predictivo y entregar el
• Su permanente búsqueda y mantenimiento asegura la correctivo,
programado y/o
producto a los
clientes
supervivencia de la organización ejecutado en
32 estrecha interfase 35
con las operaciones

Las COMPETENCIAS CLAVE son capacidades sobresalientes de una

organización, que le confieren un impacto competitivo único y
durable, combinando múltiples habilidades (de procesos,
tecnológicas, gerenciales, de gente, etc.) Ejemplos
Ilustrativos
Innovación, miniaturización y diseño en electrónica de
consumo
EN CONJUNTO CON PROCESOS es una
herramienta de doble efecto analítico (interno y externo) cuyo objetivo
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis
No olvidar: 1) contra competidores, 2) Basada sobre datos, 3) Sinceridad!

Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas

Ventajas naturales Resistencia al cambio
Gestión de Marcas Distribución Recursos superiores Problemas de motivación del personal
• Sistema de cobranza con • Las impresiones no son
alta tecnología que agiliza el claras, 15% peor que los
tiempo de respuesta un 20% competidores.

Estandarización en área de multimedia, internet y desktop

Nuevas tecnologías Altos riesgos
Debilitamiento de competidores Cambios en el entorno
Pensemos en el caso BLOCKBUSTER: Posicionamiento estratégico
¿activos críticos? ¿cómo le influye los cambios
• Explotar la capacidad de • Renovar el sistema de cobranza es
en la industria? muy costoso y consume muchos
cobranza por medios
Pensemos en las películas on line y en HDTV.. electrónicos. recursos críticos

33 36
 2.2.2 La visión se trata de una capacidad que tenemos
Descripción todos -y Propuesto
del Proyecto no
sólo los calificados de "visionarios" - y que
Organización es necesario
del Proyecto desarrollar.
y Alineamiento Metodológico La Matriz Producto/ Mercado es una buena herramienta de
Sólo si contamos con una adecuada VISIÓN DE FUTURO análisis en este sentido.
podemos responder a la pregunta "¿hacia dónde vamos?
- Matriz Mercado / Productos -
2.2.3 Seleccionar las Estrategias:
Opciones estratégicas
Una vez determinado "a dónde queremos llegar" (nuestra Productos actuales Nuevos productos
visión de futuro), el siguiente paso es decidir "cómo
llegaremos”( Zapatería de Hombres en Corrientes
Mercados
actuales
Evaluación Conocimiento
Datos
del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua
Nuevos
mercados
Definición de los Definición de
Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

37 40

Veamos un ejemplo para el negocio de la energía eléctrica.

- Matriz Mercado / Productos -

Con respecto a este proceso, es fundamental evaluar las Opciones estratégicas

oportunidades que posee una organización. Productos actuales Nuevos productos

¿Invertir en Generación ?
¿Diversificar hacia transporte?
Mercados
Distribución zona norte ¿Desarrollar el negocio de
actuales
servicios?

Evaluación Evaluación
Entender el Mercado Generar Oportunidades a alto Alternativas en más Priorizar
y la Organización de Alto Nivel nivel estratégicas detalle Oportunidades
Nuevos ¿Desarrollar otras áreas geográficas? ¿Exportar a Brasil?
mercados
¿Comprar EPEC, EPESF, etc.? ¿Entrar en telcos?

38 41

Podemos clasificar las estrategias en cinco grandes grupos:

1. La Matriz Mercado/Producto se puede usar para presentar
1) Estrategias de desarrollo: dirigidas a expandir la producción o venta las unidades de negocio actuales e identificar diversas
de bienes y servicios opciones estratégicas (oportunidades).
2) Estrategias de integración: permiten que una organización mejore
sus resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos - Matriz Mercado / Productos -
con los de terceros. Puede ser ascendente (proveedores), Opciones estratégicas
descendente (retail) u horizontal (competidores) Productos actuales Nuevos productos
3) Estrategias de diversificación: incursionando en nuevos sectores
Unidad de negocio 1 Oportunidad 1
ajenos a su actividad tradicional (disminuir los riesgos asociados Unidad de negocio 2 Oportunidad 2
con depender de un único sector) Mercados
actuales (. (.
4) Estrategias de alianza: para desarrollar, en forma conjunta,
determinadas estrategias que les permitan optimizar sus
operaciones (acuerdos de cooperación o la creación conjunta de
Oportunidad 4
una nueva empresa) Nuevos Oportunidad 3(.
mercados Oportunidad 5
5) Estrategias de defensa para hacer frente a problemas que (.
(.
perjudican las operaciones de una organización (vías para disminuir
costos operativos o eliminar actividades de baja utilidad)

39 42
2.2.4 Asignar una misión: Debe desarrollarse la mejor combinación de variables para cada
En el contexto de una empresa, la definición de la misión se segmento objetivo.
refiere a la identificación de sus productos y servicios, a
quiénes están dirigidos y dónde desarrollará sus actividades ILUSTRATIVO

Para ello, debemos tomar tres decisiones: Producto Precio

1. CUÁLES son los productos o servicios a los que nos dedicaremos. El producto y el Estrategia de precios
2. A QUIENES estarán dirigidos esos productos o servicios. empaquetamiento Segmento
Descuentos
D
3. DÓNDE desarrollaremos nuestras actividades.
Segmento
Estrategia Competitiva C Segmento
B

Evaluación Conocimiento Segmento

Datos A
del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de
Resultados
de la
Situación
Promoción Plaza
Monitoreo y
Interna
Mejora Imagen Diversos canales de
Continua
distribución
Definición de los
Definición de
Canales de comunicación
Planes de
Lineamientos Logística
Transformación
Estratégicos Promociones
Formulación de la
Estrategia Competitiva
43 46
Acciones Alternativas

A su vez, esta combinación debe apalancarse en las fortalezas

FORMULACION DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS de la organización.
TELEFONIA CELULAR - Segmento Jóvenes Estudiantes
TRES PASOS FUNDAMENTALES
Precio • Muy competitivo en horarios de mayor uso (tarde/noche)
1) Segmentar el mercado • Promociones puntuales sobre los SVA más valorados

• Empresas/ Individuos? P Terminal • Terminal innovadora con diseños variados

• Ancianos/ Gente Joven? R
• SVA que apunten a necesidades/ intereses de jóvenes (ej.SMS, juegos, información de
SVA
• Hombre/ Mujeres? O espectáculos)
• Altos/ Bajos ingresos? D Cobertura • Tecnología digital en principales áreas urbanas
• ( U
Facturación • Facilidad de pago por los medios automáticos (ej.: Débito de la tarjeta de crédito, Pago
C & cobro Fácil, etc.)
T
2) Elegir los segmentos objetivos 0
Servicio al • Atención al cliente disponible a través de canales tradicionales (ej. call center y stores)
Cliente y no tradicionales (ej.Internet)
• Qué necesidades estás tratando de cubrir? Para quiénes es el servicio o producto?
• Amplia capilaridad de POS para facilitar la compra “impulsiva”
Plaza
• Canales tradicionales (venta directa y agentes) y canales específicos asociados a los
intereses (Musimundo) y a las actividades (Universidades) del segmento
3) Definir ventaja competitiva sostenible? • Telemarketing a clientes actuales ABC1 crédito con foco en segunda línea (hijos)
• PORQUE LOS CLIENTES TE ELIGIRAN A VOS Y NO A TU COMPETENCIA?
• ES LA VENTAJA SOSTENIBLE? • Acciones masivas de comunicación buscando posicionamiento de producto simple
Promoción • Asociar el producto a figuras reconocidas por el segmento (ej. Cantantes, Deportistas)
• Fuerte presencia en eventos de difusión masiva (ej. Recitales, Culturales)
• Promoción especial por segunda línea en hogares ABC1
44 47

Descripción del Proyecto Propuesto

ESTRATEGIA DE MARKETING: Las “4 Ps” Organización del Proyecto y Alineamiento Metodológico
Definición de los Planes de
Transformación
1) Precio

2) Producto
Evaluación Conocimiento
Datos
del Entorno

3) Plaza (Distribución) Planeamiento

Financiero y
Externo
Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua
4) Promoción Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

45 48
 Programas primarios Desempeño Financiero Histórico / Proyectado

Ilustrativo
Implementación primaria de programas Año
Indicadores Clave
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
• Obnetivos ____________________________________________________________
Ingresos ($)

Costos ($)
–Recursos necesarios
Margen Bruto (%)
–Gaps
–Resultados esperados y timing Costos Fijos ($)
–Fases intermedios.
Resultados Operativos ($)
–Riesgos primarios.
Inversiones ($)

Flujo de Caja Neto ($)

Depreciación ($)

ROS (%)

ROI (%)

49 52

Estrategias funcionales y Programas Proyecciones Financieras

Años
1 2 3 4 5 6 7 Ilustrativo
8 9 10
Ingresos

Costos
Venta y
Funciones Desarrollo Diseño Procurement Producción Marketing
distibución
Servicios
Margen Bruto
Costos
Comerciales
Administrativos

Acciones
para cada Margen Neto
actividad
funcional.
Gastos de Capital 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total
50 53

Descripción del Proyecto Propuesto

Organización
El Proceso de Planificación del Proyecto
Estratégica puede yser
Alineamiento
dividido Metodológico
en varias
2.3.1 Diseño de la estructura:
fases, orientadas a evaluar la situación actual, definir lineamientos La estructura de una organización, cualesquiera sean sus dimensiones,
estratégicos y un plan de acción para alcanzar los objetivos. debe responder a su misión..
El análisis de cambios en los escenarios, la elección de nuevas
estrategias y la definición de la misión actual deben completarse con
el diseño de la estructura adecuada para implementar el plan
Planeamiento Financiero y
estratégico y con la elaboración de los planes de acción.
Datos Evaluación
del Entorno
Conocimiento Medición de Resultados
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de
Resultados
de la
Situación
Tipos de Estructura (ver Organización Administrativa):
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua
La estructura por funciones
Definición de
los Planes de
Definición de
Lineamientos
La estructura por divisiones
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva
Acciones
Organización de divisiones por línea de productos
Organización de divisiones por áreas geográficas
Alternativas
La estructura holding
La estructura por proyectos
Otras(

51 54
 2.3.2 El plan de acción:
Ahora entraremos de lleno en el sexto paso, que consiste en
su puesta en marcha: el que se ocupa de
precisar los objetivos asignados a cada una de las personas
que trabajan en nuestra organización.
• Permite que todos los integrantes conozcan el rol que
deben desempeñar.
• Es el resultado de la existencia previa de un plan
estratégico integral
• Es una de las etapas más críticas para el éxito del plan
estratégico de la empresa y, por ello, su monitoreo es
fundamental
• Establecer con claridad los OBJETIVOS establecidos, los
PLAZOS y los RECURSOS asignados

Nos volvemos a encontrar con temas relacionados a la APO en Tema 4

(Gestión de Dirección) y al monitoreo en Tema 10 (Control de Gestión)
55

2.3.3 La Cultura Estratégica:

Los seis pasos del planeamiento estratégico que hemos analizado
constituyen una herramienta valiosa para la conducción de proyectos,
empresas y organismos. Ayudan a construir un sistema de Iiderazgo
que permite desarrollar en todos los miembros de la organización una
cultura que, a su vez, fomenta el logro de objetivos, la participación de
todos sus integrantes para alcanzarlos y la responsabilidad personal en
su cumplimiento.

Efectos que se conforman c/la Cultura Estratégica:

MENORES CONFLICTOS INTERNOS
LA POSIBILIDAD DE DELEGAR
MAYOR FLEXIBILIDAD ANTE EL CAMBIO
LlDERAZGO ESTlMULADOR
LA VISIÓN Y LOS DESAFÍOS
EL RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO
Otros(
56

CONCLUSIONES:
La existencia de UN SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y GESTIÓN
ESTRATEGICA permite que los cambios en los escenarios sean percibidos
con mayor claridad y que la organización posea una formidable
herramienta que le permita diseñar sus planes, ponerlos en marcha
adecuadamente y realizar el monitoreo de sus resultados6

Modelos:
La Estrategia de Integración Europea
La Estrategia de la UNNE
Plan Estratégico Resistencia 2020
Plan Chaco Explora - Plan Estratégico de Turismo Sustentable 2015

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN.!!

gestionunne@gmail.com
Contraseña: alumno2014
57

TEMA 3
LA GESTIÓN DE
COMERCIALIZACION
CONCEPTO DE MARKETING
Es el proceso de diseñar relaciones redituables
con el cliente mediante la creación de valor
para ellos y la captación de valor de éstos a
cambio. Satisfacer las necesidades del cliente,
entender las necesidades y desarrollar
productos que ofrezcan un valor superior para
el cliente. Es la administración redituable de las
relaciones con el cliente.
CONCEPTO DE MARKETING
El objetivo es tratar de conocer las necesidades
genéricas del consumidor o carencias básicas
propias de la naturaleza y condición humana,
analizar los deseos o formas en que cada
individuo desea satisfacer una necesidad
determinada, estimular la conversión de los
deseos en demanda buscando fórmulas
creativas para potenciar la voluntad de compra
y evitar las restricciones del poder adquisitivo
10/08/2016
CONCEPTO DE MARKETING
¿Qué no es Marketing?
• Sinónimo de ventas: las actividades de venta
constituyen una parte de la puesta en práctica de
las decisiones de Marketing, pero ésta es mucho
más amplia y compleja.
• No es sinónimo de Publicidad: ya que las
estrategias de promoción y publicidad son
solamente una de las herramientas disponibles
para el Marketing.
MARKETING ESTRATEGICO
Lambin (1990, pág.8) la función del marketing
estratégico es: “Seguir la evolución del mercado
de referencia e identificar los diferentes
productos-mercados y segmentos actuales o
potenciales, sobre la base de un análisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar”.
Luque (1997, pág. 10), lo define como: “Cables,
orientados hacia grupos de consumidores
determinados, teniendo en cuenta la
competencia y procurando alcanzar una ventaja
competitiva defendible a largo plazo.”
MARKETING ESTRATEGICO
Conclusión:
La función de marketing estratégico orienta la
empresa hacia oportunidades económicas
atractivas en función de sus capacidades,
recursos y el entorno competitivo y que ofrecen
un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en
el medio y largo plazo, definiendo los objetivos,
elaborando una estrategia de desarrollo y
manteniendo una estructura equilibrada de la
cartera de productos.
1

MARKETING ESTRATEGICO
Conclusión:
El marketing estratégico interviene activamente
en la orientación y formulación de la
estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la
demanda, la segmentación del mercado, las
posiciones competitivas y la existencia de
oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza
las capacidades y recursos para adaptar la
empresa al entorno y situarla en una posición
de ventaja competitiva sostenible.
ACTIVIDADES DEL M.E.
1. Identificar el binomio Producto - Mercado:
consiste en desarrollar el producto con una
propuesta de valor satisfactor y realizar una
investigación para identificar consumidores
potenciales y sus necesidades.
2. Identificar clientes potenciales: Los clientes
potenciales constituyen la etapa básica que
determina el proceso posterior, el cual se refiere
al diseño de la mezcla de Marketing que es
coherente con las preferencias del cliente
objetivo.
ACTIVIDADES DEL M.E.
3. Segmentación del mercado: Dividir un
mercado en distintos grupos de consumidores, con
base en sus necesidades, características o
conductas que podrían requerir productos o
mezclas de marketing diferentes. Los clientes se
agrupan con base en variables o factores:
A-Segmentación Geográfica
B-Segmentación demográfica
C-Segmentación Psicográficas
D-Segmentación conductual
10/08/2016
ACTIVIDADES DEL M.E.
Para que la segmentación del mercado sea
efectiva son precisos unas serie de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser
identificable y su potencial de compra medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales
seleccionados han de poder ser efectivamente
alcanzados y servidos.
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un
tamaño que lo haga rentable para la empresa.
Debe ser un grupo de consumidores homogéneo
que merezca la pena tratar con un programa
específico.
ACTIVIDADES DEL M.E.
Para que la segmentación del mercado sea
efectiva son precisos unas serie de requisitos:
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar
diferencias en sus comportamientos de compra o
uso del producto.
V. Posible. La empresa en función de sus recursos
y capacidades tiene que considerar si puede
desarrollar una oferta diferenciada para los
distintos segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo
plazo tiene que permitir defender los segmentos
rentables de los competidores.
ACTIVIDADES DEL M.E.
Las 4 estrategias de la segmentación:
1. Marketing indiferenciado: El vendedor ignora
diferencias entre segmentos y realiza una
cobertura amplia. Esto implica producción masiva,
distribución masiva y promoción masiva, casi de la
misma forma para todos los consumidores.
2. Marketing diferenciado: Segmentación de
mercado. Por lo que respecta al Marketing
diferenciado, la empresa opera en dos o más
segmentos del mercado y diseña productos y / o
programas separados para cada uno de ellos.
2

ACTIVIDADES DEL M.E.
Las 4 estrategias de la segmentación:
3. Marketing concentrado: Mercados pequeños –
atención tipificada. La opción de cobertura
concentrada implica que la empresa dirige sus
esfuerzos a un solo segmento del mercado
mediante una mezcla mercadológica única. Esta
estrategia permite a la empresa penetrar en un
mercado pequeño y adquirir la reputación de
especialista.
4. Marketing especializado: Clientes selectivos –
atención personalizada. Es la práctica de ajustar
los productos y los programas de marketing a los
gustos de individuos y lugares específicos.
ACTIVIDADES DEL M.E.
4. Mercado meta: conjunto de consumidores que
tienen necesidades o características comunes, a
quienes la compañía decide atender.
A. Evaluación del atractivo de cada segmento
B. Elección de segmentos con mayor
rentabilidad a largo plazo
C. Una compañía puede decidir dar servicio a
uno o a unos cuantos segmentos
ACTIVIDADES DEL M.E.
5. Posicionamiento en el mercado: Disponer que
un producto ocupe un lugar claro, distintivo y
deseable, en relación con los productos de la
competencia, en las mentes de los consumidores
meta.
A. El lugar que el producto ocupa en la mente
de los consumidores
B. Los productos se posicionan en relación
con los productos competidores
C. Los mercadólogos buscan desarrollar
posiciones claras, distintivas y deseables
10/08/2016
EL SISTEMA COMPETIDOR
En el entorno competitivo actual adquiere gran
relevancia la información sobre los competidores y
el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone:
I. La identificación de los competidores
actuales y potenciales, sus características,
estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y débiles de los
competidores.
EL SISTEMA COMPETIDOR
Implica realizar las siguientes tareas:
I. Competencia interna. El número de
competidores, su tamaño relativo y su
agresividad.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los
competidores potenciales constituyen una
amenaza, y contra la cual la empresa debe
protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las
economías de escala, las diferencias de
productos protegidas por patentes, la imagen
de marca, etc.
EL SISTEMA COMPETIDOR
Implica realizar las siguientes tareas:
III. La amenaza de productos sustitutivos.
Productos que desempeñan la misma función para
el mismo grupo de consumidores, pero que se
basan en una tecnología diferente. Los precios de
estos productos imponen un techo a los precios
IV. El poder de negociación de los clientes. La
importancia de este poder de negociación depende
de la diferenciación de los productos, los costos de
cambio de proveedor, si el cliente dispone
de información completa de los costes y del grado
de concentración de los clientes.
3

EL SISTEMA COMPETIDOR
Implica realizar las siguientes tareas:
V. El poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación elevado de los
proveedores depende de si el grupo de
proveedores está más concentrado que el grupo de
clientes, la empresa no es un cliente importante del
proveedor, los proveedores tienen diferenciados
sus productos y los proveedores constituyen una
amenaza real de integración hacia el consumidor.
EL BENCHMARKING
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
Comprende estudios de desempeño comparativo o
de marco de referencia es el proceso continuo de
medir y comparar una organización con las
organizaciones líderes en cualquier lugar del
mundo para obtener información que la ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeño.
EL BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso sistemático que
permite:
* Medir los resultados de los competidores con
respecto a los factores clave de éxito de la
industria.
* Determinar cómo se consiguen esos resultados.
* Utilizar esa información como base para
establecer objetivos y estrategias e implantarlos en
la propia empresa.
10/08/2016
EL BENCHMARKING
Un proceso de benchmarking se puede describir
con cuatro premisas básicas:
• Entender lo que realmente es importante para el
éxito de la organización;
• Entender los propios procesos de la organización;
• Descubrir y aprender de otras organizaciones que
hacen esos procesos mejor que la propia
organización;
• Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio
desempeño de la organización.
TIPOS DE BENCHMARKING
A. El benchmarking interno se refiere a las
comparaciones que se realizan dentro de la
misma empresa o entre filiales de una
corporación.
B. El benchmarking competitivo se refiere a las
comparaciones con actividades, funciones,
procesos, productos o servicios de empresas
competidoras nacionales o de otros países.
C. El benchmarking genérico tiene como objetivo
realizar comparaciones entre funciones o
procesos en empresas de diferentes sectores
de actividad económica.
TIPOS DE BENCHMARKING
D. Benchmarking estratégico busca identificar las
estrategias generales de las empresas
ganadoras.
E. Benchmarking de desempeño trata de la
determinación de la posición competitiva de la
organización a través de la comparación de
productos y servicios en el mercado.
F. Benchmarking de los procesos busca identificar
las prácticas operativas más efectivas
4

EL CONSUMIDOR
El condicionante externo más relevante para la
empresa es precisamente el consumidor.
En concreto, los aspectos que deben ser analizados
para entender el comportamiento del consumidor
son:
- ¿Qué compran nuestros clientes objetivo?, ¿con
base en qué criterios seleccionan un determinado
producto?
-¿Dónde adquieren estos productos?
- ¿En qué momento los compran?
- ¿Siempre compran la misma marca?
EL CONSUMIDOR
El condicionante externo más relevante para la
empresa es precisamente el consumidor.
En concreto, los aspectos que deben ser analizados
para entender el comportamiento del consumidor
son:
- ¿Qué compran nuestros clientes objetivo?, ¿con
base en qué criterios seleccionan un determinado
producto?
-¿Dónde adquieren estos productos?
- ¿En qué momento los compran?
- ¿Siempre compran la misma marca?
EL CONSUMIDOR
Esto se debe responder frente a:
a) Factores individuales
b) Entorno social
c) Estímulos de la empresa
d) Factores situacionales
Esto desencadena:
a) Estímulo
b) Reconocimiento del problema
c) Búsqueda de información
d) Evaluación de alternativas
e) Compra
f) Consumo y evaluación de satisfacción.
g) Comportamiento post-compra
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EL CONSUMIDOR
El estudio del Comportamiento del consumidor se centra
en el conjunto de actos de los individuos que se
relacionan directamente con la obtención, uso y
consumo de bienes y servicios.
El estudio del comportamiento del consumidor plantea
múltiples dificultades:
1. Los consumidores no suelen ser plenamente conscientes
de por qué compran un producto o una determinada marca.
2. Los consumidores a menudo no quieren revelar la verdad.
3. Con frecuencia intentan comunicar mucho más de lo que
realmente saben.
4. Las emociones internas, la afectividad impulsa
frecuentemente hacia reacciones no meditadas, impulsivas,
irreflexivas e incluso incoherentes.
CARACTERISTICAS QUE AFECTAN AL CONSUMIDOR
1- Cultura y Subculturas: Es el condicionante más
fundamental de los deseos y de la conducta de un individuo.
Incluye los valores básicos, las percepciones, las
preferencias, y los comportamientos que el individuo aprende
de su familia y de otras instituciones importantes.
Características de la cultura
Proceso de aprendizaje.
Fenómeno social.
Produce seguridad.
Proceso adaptativo
Naturaleza normativa
Socialización
La familia.
Instituciones religiosas
Estratos sociales y grupos étnicos.
CARACTERISTICAS QUE AFECTAN AL CONSUMIDOR
2- Factores Sociales: Los grupos de referencia de un
individuo (Familia, amigos, organizaciones sociales,
asociaciones profesionales) afectan de manera muy
importante las elecciones de producto y de marca.
3- Factores personales: Las decisiones de los compradores
también se ven afectadas por características personales
como la edad y etapa de vida, la ocupación, situación
económica, estilo de vida, personalidad y el autoconcepto. El
patrón completo de actividades y de interacción con el
mundo, afecta las decisiones de compra.
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CARACTERISTICAS QUE AFECTAN AL CONSUMIDOR TIPOS DE COMPORTAMIENTO EN LA DECISIÓN

4- Factores psicológicos: La motivación, el aprendizaje y

las creencias y actitudes influyen en gran manera sobre el Comportamiento de compra que busca la variedad:
comportamiento de compra del consumidor. Cada uno de conducta de compra que se caracteriza por una
tales factores brinda una perspectiva diferente para entender
baja participación de los consumidores aunque
el funcionamiento de la caja negra del comprador.
Motivación: motivo o impulso; necesidad lo bastante perciben diferencias importantes entre las marcas.
apremiante para hacer que la persona busque satisfacerla. Ej.: Galletitas.
Pirámide jerárquica de necesidades de Maslow.
Necesidades fisiológicas, seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización.
El individuo busca satisfacer primero la necesidad más
importante. Cuando se satisface esa necesidad, deja de ser
un motivador y la persona trata de satisfacer la siguiente
necesidad más importante.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO EN LA DECISIÓN EL PROCESO DE DECISION DEL COMPRADOR

1-Reconocimiento de necesidades: El individuo
detecta un problema o necesidad que podría
A. Comportamiento de compra complejo: Los
satisfacer usando un producto o un servicio del
consumidores realizan un comportamiento de
mercado. Una vez detectada la necesidad pasa a la
compra complejo cuando están muy interesados en
búsqueda de información. Se activa mediante la
una compra y perciben diferencias relevantes entre
publicidad.
las marcas. El comprador atravesará un proceso de
aprendizaje, desarrollando primero creencias acerca
2- Búsqueda de información: Etapa del proceso de
del producto y luego actitudes, hasta tomar una
decisión en la cual se estimula al consumidor para
decisión de compra bien fundamentada.
que busque más información; podría ser que el
consumidor solo preste más atención o que inicie
una búsqueda activa de información.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO EN LA DECISIÓN EL PROCESO DE DECISION DEL COMPRADOR

3- Evaluación de alternativas: Se utiliza la
información para evaluar las marcas en el área
B. Comportamiento de compra que reduce la
elegida
disonancia: Conducta de compra en situaciones que
se caracterizan por la alta participación del
4- Decisión de compra: Toma la decisión de de
comprador pero escasas diferencias entre las
realizar la compra.
marcas. Después de la compra los consumidores
experimentan disonancia (incomodidad) posterior a
5- El comportamiento posterior de compra: el
la compra. Las comunicaciones del comerciante
consumidor actúa según su satisfacción o su
después de la venta deberían ofrecer evidencia y
insatisfacción. Es la última etapa en el proceso de
apoyo que ayuden a los consumidores a sentirse
decisión del comprador.
bien con sus elecciones de marca. Ej. Sal

6

EL MARKETING OPERATIVO
El marketing operativo se refiere a las actividades
de organización de estrategias de venta y de
comunicación para dar a conocer a los posibles
compradores las particulares características de los
productos ofrecidos. Se trata de una gestión
voluntarista de conquista de mercados a corto y
medio plazo, más parecida a la clásica gestión
comercial sobre la base de las cuatro
OBJETIVOS DEL MARKETING
El establecimiento de los objetivos comerciales que
se pretenden alcanzar con las operaciones
comerciales de la empresa deben estar claramente
definidos y poseer las siguientes cualidades:
A) Coordinados.
B) Definidos en el tiempo.
C) Cuantitativos.
D) Posibles
De modo que las actividades de Marketing:
desarrollan la mezcla de Marketing (producto,
precio, distribución y promoción) que responda a las
necesidades del consumidor.
EL MARKETING MIX
Se trata de decidir sobre una diversidad de
aspectos que influyen sobre la satisfacción del
cliente y que además deben estar coordinados entre
sÍ. Basándose en estas características, se ha
popularizado el término de mezcla de Marketing o
de "las cuatro P" cuyas áreas básicas de decisión
son:
• PRODUCTO
• PRECIO
• PLAZA
• PUBLICIDAD O COMUNICACION
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EL MARKETING MIX
PRODUCTO
Un producto es todo aquello que la empresa ofrece
al mercado para satisfacer sus necesidades.
La empresa concibe al producto como el conjunto
de atributos físicos que ofrecen a los consumidores.
Los clientes lo perciben como aquello que soluciona
sus necesidades.
Desde el punto de vista del marketing es mucho
más que el producto físico. El producto desde la
perspectiva del consumidor incorpora atributos no
sólo físicos sino también psicológicos y
sociológicos. Los consumidores suelen atribuir
personalidades a los productos.
PRODUCTO
Pueden distinguirse varios conceptos dentro de la
categoría de producto:
Producto físico: incluye aspectos como los elementos
o calidad intrínseca, marca, envase y diseño.
Producto ampliado: es el producto real más el
conjunto de características intangibles que lo
acompañan incrementando su valor tales como
garantía, servicios de entrega, instalaciones,
mantenimiento, asesoramiento, etcétera.
Cualidades psicológicas: entendiendo ésta como
capacidad del producto para satisfacer las expectativas
del consumidor.
7

PRODUCTO: CARACTERÍSTICAS
Funcionalidad: alude a los niveles de operación de las
características primarias del producto, como es el caso
de la velocidad de aceleración, la suavidad de la
dirección, etcétera.
Durabilidad: es la medida del tiempo que se espera
que funcione el producto.
Seguridad de uso: es el grado de probabilidad de que
un producto funcione bien sin fallas en un lapso
determinado.
Sello distintivo: Es la manera en que el comprador
aprecia el producto y cómo se siente con él. Se refiere a
una apariencia específica que es difícil de imitar.
PRODUCTO: CLASIFICACIONES
- Productos de consumo, productos industriales
- Productos de baja complejidad de compras:
compras frecuentes adquiridas con un mínimo esfuerzo
de comparación y compra, generalmente de precio bajo.
Distribución amplia. Promoción masiva por parte del
productor. Fuerte preferencia y lealtad hacia marcas,
esfuerzo de compra especial, escasa comparación de
marcas, y baja sensibilidad al precio
- Productos de alta complejidad de compra: compras
poco frecuentes, primera compra y alto esfuerzo
presupuestario. Planeación y esfuerzos de comparación
y compra intensos. Distribución selectiva en menos
expendios. Publicidad y ventas personales. Precio alto.
PRODUCTO: CICLO DE VIDA
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PRECIO
Según Kotler es la cantidad de dinero que se
cobra por un producto o servicio, o la suma
de los valores que los consumidores dan a
cambio de los beneficios de tener o usar el
producto o servicio.
Por precio se entiende la cantidad por la que
se ofrece o se intercambia un determinado
producto o servicio.
PRECIO
El establecimiento de un precio correcto consiste en
varios pasos, y es fundamental para la empresa
debido a las siguientes razones:
• El precio influye directamente sobre las utilidades
• La política de precios es un arma frente a la
competencia
• El precio es un símbolo que juega un papel
determinante en la imagen del producto
• El precio está relacionado con la participación de
mercado
• El precio es un estímulo de la demanda
PRECIO: FACTORES A CONSIDERAR AL FIJARLOS
• Naturaleza del mercado y de la demanda
• Costos, precios, y ofertas de la competencia
• Otros elementos del entorno
• Considerar los costos, precios y posibles
reacciones de los competidores
• Considerar que una estrategia de precio bajo y
margen estrecho podría desalentar a los
competidores y una estrategia de precio alto y
margen amplio, podría atraer más competencia
• Tipos de costos: Variables – Fijos - Costos totales.
La curva de experiencia (aprendizaje) afecta el
precio
8

PRECIO: MÉTODOS PARA FIJAR PRECIOS
• Fijación de precios basada en el costo
• Fijación de precios basada en el valor
• Fijación de precios basada en la competencia
La gestión de los precios: La gestión de los
precios puede suponer distintos precios en función
de:
A) La zona geográfica.
B) El tiempo
C) La demanda
PRECIO: AJUSTES SEGÚN TÁCTICA DE PRECIOS
Suponen que una vez establecido un precio base,
es posible adaptado según lo requieran las
exigencias de los clientes. Si bien es posible que la
empresa adopte una estrategia de precio fijo para
no crear malestar entre los clientes, es muy
frecuente que se acuda a alguno de los posibles
ajustes que se describen a continuación:
• Descuentos: pueden determinarse atendiendo a
varios aspectos, como son por pronto pago, por
volumen, por fuera de temporada, comerciales,
funcionales.
PRECIO: AJUSTES SEGÚN TÁCTICA DE PRECIOS
• Descuentos promocionales: ofertas por un tiempo
limitado, crédito, baratas, etcétera.
• Discriminación: consiste en cobrar diferentes
precios a determinados grupos de clientes. Se
justifica por la función que cumplan cada uno de los
intermediarios (el precio para el mayorista será
distinto que para el minorista o consumidor) o según
las características personales de cada comprador.
(P.E. precio menor a los estudiantes).
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PLAZA
La distribución es el conjunto de intermediarios que
permite a las empresas hacer disponible la oferta de
sus productos y servicios a los clientes, cuyas
características y ubicación determinarán las
decisiones de distribución.
Sus funciones son:
Organizar la oferta; Almacenar los productos
Informar sobre el mercado; Simplificar los
intercambios; Ofrecer variedad de productos;
Financiar el proceso comercial, etc.
PLAZA: CANALES DE DISTRIBUCION
Canal largo: en este caso, el número de
intermediarios distintos que se utilizan para la
distribución es el máximo posible. Este tipo de
canales son frecuentes en la distribución de
productos perecederos de consumo
Canal corto: el número de intermediarios se reduce
hasta emplear normalmente un solo intermediario.
Este tipo de canales, junto con el directo son los
más normales para productos industriales.
Canal directo: el fabricante accede directamente al
consumidor.
PLAZA: INTENSIDAD DE DISTRIBUCION
Distribución intensiva: su objetivo es conseguir
una elevada cobertura del mercado, de forma que el
producto sea ofrecido en el mayor número posible
de puntos de venta.
Distribución selectiva: se reduce el número de
intermediarios a aquellos verdaderamente
interesantes en función de su nivel de venta y
servicios ofrecidos.
Distribución exclusiva: utiliza tan solo un punto de
ventas en un área determinada.
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PLAZA: INTERMEDIARIOS PROMOCION

MAYORISTAS: Este tipo de intermediarios realiza
las siguientes funciones:
- Disminución del número de contactos entre Las empresas necesitan de un programa de
fabricantes y detallistas comunicación y promoción para informarle al
- Adquisición de grandes cantidades de producto público objetivo de la existencia del bien o
- Agrupación de productos de varios fabricantes, servicio, el lugar de adquisición y algunas
especializándose en su almacenamiento características relevantes para persuadir al
- Fraccionamiento de las cantidades compradas cliente de que adquiera su producto.
según los pedidos de los detallistas
- Control de parte del proceso de distribución física,
rebajando así los costos del fabricante
- Adecuación del ciclo de producción al de consumo
- Eliminación del costo para el fabricante del
mantenimiento de una fuerza de ventas

PLAZA: INTERMEDIARIOS PROMOCION

MINORISTAS: realizan las siguientes funciones: Las herramientas que tiene la promoción para
Distribución de pequeñas cantidades adaptadas a conseguir que los clientes pasen de una
las necesidades de los clientes finales.
situación de desconocimiento del producto a
Realización de acciones de Marketing en el punto
de venta para atraer a los consumidores: colocación una predisposición a la compra son las
especial, elección del surtido, promociones, siguientes:
etcétera.
Prestación de servicios anexos a los productos: a. Publicidad
posibilidad de compras a plazos, instalación, b Promoción de ventas
etcétera. c. Relaciones Públicas
Obtención de información sobre el mercado dado su
d. Fuerza de ventas
contacto directo con el cliente.
Facilitar información al consumidor sobre las e. Marketing Directo
características y beneficios del producto.

PLAZA: INTERMEDIARIOS PROMOCION: PUBLICIDAD

MINORISTAS: realizan las siguientes funciones:
Distribución de pequeñas cantidades adaptadas a Es publicidad cualquier forma de
las necesidades de los clientes finales. comunicación impersonal y unilateral a través
Realización de acciones de Marketing en el punto de medios masivos sobre ideas, servicios o
de venta para atraer a los consumidores: colocación
productos que es pagada por un emisor
especial, elección del surtido, promociones,
etcétera. identificado.
Prestación de servicios anexos a los productos:
posibilidad de compras a plazos, instalación, Los objetivos perseguidos por la publicidad :
etcétera. Objetivo de información
Obtención de información sobre el mercado dado su Objetivo de persuasión
contacto directo con el cliente. Objetivo de recordación
Facilitar información al consumidor sobre las
características y beneficios del producto.

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PROMOCION: DE VENTAS
Es la función de Marketing a través del cual
se pretende el logro de determinados
objetivos por medio de la oferta de valor
tangible y adicional a un producto o servicio
La diferencia con la publicidad, es que ésta
fomenta el reconocimiento de un producto,
pero no siempre su compra inmediata,
además de que la promoción de ventas se
configura como un elemento de corto plazo,
frente al carácter estratégico de la publicidad.
PROMOCION: DE VENTAS
Las acciones de promoción de ventas pueden
clasificarse en las siguientes categorías:
A - Promoción a los intermediarios: para
fomentar que se interesen en manejar el
producto.
B - Promoción al consumidor final
C - Promoción interna: motivación a la fuerza
de ventas
PROMOCION: RELACIONES PUBLICAS
Incluye todas las acciones de promoción que
tienden a comunicar una imagen favorable de
la empresa y de sus productos así como a
incrementar el bienestar social.
Los diferentes públicos a los que se dirige
pueden ser la comunidad en general,
gobierno, proveedores, accionistas y frecuencia de contacto con el cliente, así
empleados.
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PROMOCION: RELACIONES PUBLICAS
Instrumentos a utilizar son:
-Mensajes publicados en medios masivos de
comunicación pero que no son pagados por
la empresa
-Revista publicada por la empresa para sus
empleados y accionistas
- Donaciones y campañas altruistas
- Patrocinio de eventos deportivos o
culturales
PROMOCION: FUERZA DE VENTAS
Implica la presentación personal del producto
a clientes potenciales, por lo que el mensaje
puede realizarse a la medida del cliente
específico. Se trata de la forma más efectiva
de concretar ventas, aunque es también la
más cara por contacto.
El tamaño y actividad de la fuerza de ventas
dependerá de la estrategia adoptada por la
empresa.
PROMOCION: FUERZA DE VENTAS
Los objetivos perseguidos son de tipo
cuantitativo:
• Niveles de ventas,
• Utilidades,
• Participación de mercado
O bien cualitativos, en los que se determina la
como el nivel de su cobertura de un área o
del servicio al cliente.
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PROMOCION: MARKETING DIRECTO

Constituye una de las formas de promoción

más recientes y consiste en un sistema
interactivo de promoción que emplea varios
medios
mensurable.
para lograr una respuesta PRONOSTICOS

PROMOCION: MARKETING DIRECTO

Principales características

•Se vende a clientes específicos: son

previamente identificados por su nombre,
dirección y hábitos de compra.
•La distribución del producto es un valor
agregado importante.
•El medio seleccionado es el lugar de
compra.
•El fabricante es el que controla el proceso
hasta la entrega del producto.

FACTORES A CONSIDERAR PARA UNA COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO

EFECTIVA ESTRATEGIA DE MARKETING
Naturaleza del mercado
Naturaleza del producto
Estrategia push vs pull
Etapa en el proceso de decisión de
compra
Etapa del ciclo de vida del producto
Componente de tendencia:
Las series de tiempo pueden mostrar
cambios o movimientos graduales a valores
relativamente mayores o menores a lo largo
de un período de tiempo más largo. Este
cambio o tendencia generalmente es el
resultado de factores a largo plazo tales como
cambios en la población, características
demográficas, tecnología y preferencias del
consumidor.

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MODELOS O TIPOS DE TENDENCIAS MODELOS O TIPOS DE TENDENCIAS

MODELOS O TIPOS DE TENDENCIAS COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO

Componente cíclico:
Con frecuencia las series de tiempo muestran
secuencias alternantes de puntos por debajo y
por encima de la línea de tendencia. Cualquier
secuencia de puntos recurrente encima y debajo
de la línea de tendencia que dure más de un
año, puede atribuirse al componente cíclico de
las series de tiempo.
Ej: períodos de inflación modesta seguidos por
periodos de inflación rápida pueden conducir a
muchas series de tiempo que alternan por
debajo y por encima de una línea de tendencia

MODELOS O TIPOS DE TENDENCIAS TENDENCIA Y CICLOS DE UNA SERIE

Los ciclos están indicados por

las corridas de observaciones
encima y debajo de la línea de
tendencia.

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COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO MÉTODOS DE LOS PROMEDIOS MÓVILES

Componente estacional:
Mientras los componentes de tendencia y
cíclico de una serie de tiempo se identifican al
analizar los movimientos de muchos años en
datos históricos, también muchas series de
tiempo muestran un patrón regular a lo largo
de periodos de un año. Ej: un fabricante de
albercas espera una actividad de ventas
bajas en los meses de otoño e invierno, con
un máximo de ventas en los meses de
primavera y verano.
El método de promedios móviles usa el promedio de
los valores de los n datos más recientes en la serie
de tiempo como el pronóstico para el siguiente
período. Expresado en forma matemática sería:
El término móvil indica que, conforme se dispone de
nuevas observaciones para la serie de tiempo, se
reemplaza la observación más antigua en la
ecuación y se calcula un nuevo promedio

COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO MÉTODOS DE LOS PROMEDIOS MÓVILES.

EJEMPLO
Componente irregular:
El componente irregular de las series de
tiempo es el factor residual o “comodín” que Error de pronostico semana 4: 23 – 19 = 4
incluye las desviaciones de los valores de
series de tiempo reales de los esperados
dados los componentes de tendencia, cíclico
y estacional; explica la variabilidad aleatoria Error de pronostico semana 5: 18 – 21 = -3
en la serie de tiempo. El componente irregular
es causado por los factores a corto plazo, no
anticipados y no recurrentes.

MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS MÉTODOS DE LOS PROMEDIOS MÓVILES.

DE SERIE DE TIEMPO. SUAVIZACIÓN EJEMPLO
El objetivo de cada uno de estos métodos es
“suavizar” las fluctuaciones aleatorias causadas por
el componente irregular de la serie de tiempo y son
apropiados para una serie de tiempo estable.

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MÉTODOS DE LOS PROMEDIOS MÓVILES.
EJEMPLO
Pronóstico de la
semana 13
MÉTODOS DE LOS PROMEDIOS MÓVILES.
PRECISION DEL PRONÓSTICO
Una medida de la precisión de un método de
pronóstico que se usa frecuentemente y es la que
emplearemos en este capítulo es el promedio de la
suma del cuadrado de los errores que se denomina,
por lo común, como error cuadrado medio (ECM).
En el ejemplo anterior es:
MÉTODOS DE LOS PROMEDIOS MÓVILES
PONDERADOS
Es una variación que implica seleccionar
diferentes pesos para cada valor de datos y
luego calcular un promedio ponderado de los
valores de los n datos más recientes como el
pronóstico. En la mayoría de los casos, la
observación más reciente recibe el mayor
peso, y el peso disminuye para los valores de
datos más antiguos
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MÉTODOS DE LOS PROMEDIOS MÓVILES
PONDERADOS. EJEMPLO
Siguiendo el ejemplo anterior, si a la semana
1 le damos una ponderación de 1/6, a la
segunda 2/6 y a la tercera 3/6, el pronóstico
para la cuarta semana sería:
ó º : + + = ,
MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL
La suavización exponencial de series de
tiempo usa un promedio ponderado de
valores pasados como pronóstico; es un caso
especial del método de promedios móviles
ponderados en el que sólo seleccionamos un
peso, el peso para la observación mas
reciente. Los pesos para los otros valores de
datos se calculan automáticamente y se
hacen cada vez más pequeños conforme las
observaciones se alejan en el pasado.
MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL
El modelo de suavización exponencial básico
es:
En donde
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MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL. SU MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL. SU

CALCULO CALCULO
Supongamos que es igual al valor real de El pronóstico para el período 3 es:
la serie de tiempo en el período 1, es decir,
= . Por lo tanto, el pronóstico para el
período 2 es: Y para el periodo 4, es:

MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL. SU MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL. SU

CALCULO CALCULO
Supongamos que es igual al valor real de
la serie de tiempo en el período 1, es decir,
= . Por lo tanto, el pronóstico para el Por lo tanto, es un promedio ponderado de los
período 2 es: primero tres valores de la serie de tiempo. La suma
de los coeficientes, o pesos, para , , ! es igual a
1.

MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL. SU MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL.

CALCULO EJEMPLO
Supongamos que es igual al valor real de la serie Siendo " = 0,20
de tiempo en el período 1, es decir, = . Por lo = 0,20 + 0,80
!
tanto, el pronóstico para el período 2 es: = 0,20 21 + 0,80 17
!

( = , )*

Por lo tanto, el pronóstico de suavización

exponencial para el período 2 es igual al valor real
de la serie de tiempo en el período 1.

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MÉTODOS DE SUAVIZACION EXPONENCIAL SIMULACION. EJEMPLO

La aplicación de la
simulación al problema
requiere generar
valores representativos
de lo que podríamos
observar en la práctica
para las entradas
probabilísticas. Para
generar dichos valores,
debemos conocer la
distribución de
probabilidad de cada
entrada probabilística

SIMULACION SIMULACION. EJEMPLO

La simulación es uno de los enfoques cuantitativos Luego se asigna un intervalo de números aleatorios
más ampliamente usados para la toma de decisiones; a cada valor posible de las ventas.
es un método para aprender sobre un sistema real
experimentando con un modelo que lo representa. Un
modelo de simulación contiene las expresiones
matemáticas y las relaciones lógicas que describen
como calcular el valor de las salidas dados los valores
de las entradas.

Al realizar un experimento de simulación, un analista

selecciona el valor, o valores, para las entradas
controlables; posteriormente se generan
aleatoriamente valores para las entradas
probabilísticas.

SIMULACION SIMULACION. EJEMPLO

Usar simulación para realizar un análisis de riesgo El paso a
es como representar muchos escenarios “qué pasa seguir consiste
si” al generar valores en forma aleatoria para las en generar una
entradas probabilísticas. cantidad de
números
La ventaja de la simulación es que nos permite aleatorios y
evaluar la probabilidad de una utilidad y la verificar a qué
probabilidad de una pérdida. intervalo
El análisis “qué pasa si” implica generar valores pertenece y de
para las entradas probabilísticas y calcular el valor esa manera
resultante para la salida. poder simular
la venta

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MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR

MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO
El análisis del costo-volumen-utilidad y las Determinación analítica y gráfica del punto de
representaciones graficas, que normalmente equilibrio a partir de la utilidad nula
lo acompañan y complementan, constituyen
una parte útil para la planificación del
beneficio y para la adopción de ciertas
decisiones que giran alrededor del mismo.

El análisis del costo-volumen-utilidad es,

sobre todo, un estudio analítico de equilibrios
entre magnitudes que inciden en la utilidad.

MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD. MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR

HIPOTESIS PUNTO DE EQUILIBRIO
La cantidad de productos vendida coincide con Determinación analítica y gráfica del punto de
la cantidad de productos terminados durante el equilibrio a partir de la utilidad nula
período a que se refiere el análisis.
El precio de venta de los productos vendidos
permanece inalterable durante el período
contemplado, cualquiera que sea la cantidad de
producto vendida.
Los precios de los medios de producción, cuyo
Despejando q (cantidad de equilibrio), obtenemos:
valor se ha incorporado al costo, no varían
durante el período, cualquiera que sea la
cantidad que de ellos se demande.

MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD. MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR

HIPOTESIS PUNTO DE EQUILIBRIO
La técnica, la política económica de la empresa
y, en conjunto, la eficiencia productiva, no
varían.
El análisis se realiza a corto plazo, lo que nos
permite hablar de costos fijos y variables. De
manera que pueden reducirse todos los costos a
las categorías de costos fijos y variables.
Se considera, que los costos variables crecen
proporcionalmente al volumen de producción.
De igual manera, dado que el precio de venta es
constante, la función de ingresos es también
lineal.

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MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR
PUNTO DE EQUILIBRIO
Determinación analítica y gráfica del punto de
equilibrio a partir de la igualación de la
contribución marginal total y los costos fijos
MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR
PUNTO DE EQUILIBRIO
Determinación analítica y gráfica del punto de
equilibrio a partir de la igualación de los ingresos
totales y los costos totales. Si:

Entonces:

Si definimos a la contribución total como la aportación

total a la cobertura de los costos fijos y a la obtención
de utilidades, una vez que se han cubierto los costos
variables, entonces el punto de equilibrio se ubicará en
el punto en el cual + = ,-

MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR
PUNTO DE EQUILIBRIO PUNTO DE EQUILIBRIO
En base a lo anterior:

Luego, y despejando q:

MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR

MODELO CVU. EJEMPLO GRAFICO
PUNTO DE EQUILIBRIO

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MODELO CVU. PUNTO DE EQUILIBRIO

FINANCIERO

20

Unidad V: La Gestión Económica
Gestión de Empresas – FCE - UNNE
TEMA V - LA GESTION ECONOMICA
1. Planeamiento operativo. Los objetivos y el
planeamiento. Los fundamentos de la planeación.
Importancia y propósitos del planeamiento. Los tipos
de planes.
2. El sistema presupuestario. La asignación de recursos.
Tipos de presupuestos. Elaboración del presupuesto.
Requisitos básicos.
3. Presupuestos: Presupuesto de ventas. Presupuesto
de producción. Presupuesto financiero. Presupuesto
de inversiones. Presupuesto económico. Los estados
contables proyectados.
PLANEAMIENTO OPERATIVO
10/08/2016
LA PLANEACIÓN: CONCEPTO
Planeamiento significa decidir por anticipado
qué vamos a hacer en el futuro, es decir,
determinar con anticipación el qué, el cómo, el
cuándo, el cuánto debe producir la empresa o
institución
Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con
método y de manera sistemática; explicar posibilidades y
analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos,
proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede ocurrir o
no mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o
ineficaces» Matus
LA PLANEACIÓN: CONCEPTO
Hernández y Rodríguez lo definen como “la
formulación de la estrategia para el logro de los
objetivos y la misión de la empresa a través de los
métodos, procesos o procedimientos de trabajo y el
tiempo en que deben ejecutarse; el cálculo de los
recursos que se utilizarán (presupuestos) para
generar los productos y/o servicios de la misma, y su
desarrollo armónico de largo plazo en ambientes
cada vez más competitivos”.
NIVELES DE PLANEAMIENTO
• ESTRATÉGICO: Se enfocan decisiones centrales y factores
cítricos de los negocios, incluyendo objetivos generales y
definiciones políticas.
• TÁCTICO: Determina planes más específicos, que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y
que se subordinan a los planes estratégicos.
• OPERATIVO: Se refiere a los procesos continuos,
repetitivos, conocidos como operaciones. Se trata de
programación de operaciones para cumplir los planes,
seleccionando acciones a desarrollar, y definiendo
procedimientos y secuencias para decisiones programadas.
1

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
• Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea.
• Distribución más justa de recursos.
• Los procesos y procedimientos son y pueden ser objeto de mejora
continua.
• La planeación permite traducir la previsión y las estratégicas en
acciones concretas.
• La planeación permite una mejor organización.
• Ayuda a la dirección de la empresa.
• Disminuye el riesgo de la empresa al prever y planear acciones
frente a contingencias posibles.
FACTORES LIMITANTES DEL PLANEAMIENTO
• La existencia de entorno cambiante.
• Las situaciones que se pueden presentar son generalmente
irrepetibles.
• En las organizaciones hay normalmente resistencia al
cambio.
• Los resultados sólo se ven a través del tiempo.
• Normalmente iniciar un plan sistemático implica aumentar
los gastos.
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION
• 1. Futuro: Planificar consiste en acercar nuestros objetivos
de largo plazo hacia nuestras tareas de corto plazo. Se trata
de diseñar el futuro, e identificar las formas para lograrlo,
mediante aquello que hacemos hoy.
• 2. Proceso: Planificar consiste en establecer objetivos,
estudiar la forma de conseguirlos, marcar un plan y
controlar los resultados de forma sistemática. Todos y cada
uno de los pasos forman el proceso y sin uno de ellos algo
falla.
• 3. Filosofía: La planificación es una actitud y una forma de
entender la vida y los negocios que requiere dedicación
plena y constante. Entender que es algo inherente a la
labor de gestión contribuirá a conseguir mejores
resultados.
10/08/2016
LA IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO
• Disminuye la entropía;
• Es un mecanismo de autoregulación y
autoadaptación;
• Equifinalidad, no es determinista y es flexible;
• Es un sistema abierto, no causal en los niveles
normativo y estratégico y;
• Retroalimentación.
PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN
• La planificación es el mejor seguro frente a la
incertidumbre.
• La planificación permite fijar y alcanzar los
objetivos.
• Todo plan contribuye a los fines de la organización.
• El plan ajusta la acción a los objetivos.
• El plan supone la consideración y la evaluación de
diferentes alternativas.
• El plan se ajusta a las condiciones cambiantes del
medio en el que actúa la organización.
• Existen distintos grados de planificación de acuerdo
al nivel donde se la aplique.
LOS PLANES
Los planes constituyen una descripción de
las acciones y resultados a los que quiere
llegar aquélla, proporcionando la base
fundamental de coordinación.
Representan los mensajes por medio de los
cuales se comunican todas las unidades de
la organización.
2

CLASIFICACIÓN
De acuerdo al plazo, se clasifica en:
• Corto Plazo (menos de un año);
• Mediano Plazo (de uno a cinco años);
• Largo Plazo (más de cinco años).
CLASIFICACIÓN
Otra clasificación de los tipos de planes es:
• Planes Estratégicos. - Diseñados para
cumplir con los objetivos generales de la
organización.
• Planes Operacionales. - Proporcionan los
detalles de cómo se realizarán los planes
estratégicos.
EL PRESUPUESTO
10/08/2016
CONCEPTO
Un presupuesto es un plan integrador y
coordinador que se expresa en términos
financieros respecto de las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa
para un período determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.
CARACTERÍSTICAS
• Lograr flexibilidad.
• Facilitar el control administrativo de manera
que puedan verificar que los planes se están
llevando a cabo.
• Cuantificar los objetivos y metas del
presupuesto integral.
• Facilitar la autoevaluación de cada una de las
áreas de responsabilidad de las empresas.
• El presupuesto a corto plazo debe ser parte
del presupuesto a largo plazo.
• En el nivel ejecutivo de la dirección se deben
presentar indicadores, que reflejen los
objetivos presupuestales logrados y por lograr.
VENTAJAS
• Motiva a la alta gerencia para que defina los objetivos
básicos.
• Propicia que se defina una estructura adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada
una de las partes.
• Cuando existe la motivación se incrementa la
participación de todos los niveles de la organización.
• Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilita la coparticipación e integración de las
diferentes áreas de la compañía
• Ayuda a la toma de decisiones, disminuyendo la
incertidumbre.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Permite un control completo, confrontando lo realizado
con lo planeado para determinar desviaciones y sus
causas.
3
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LIMITACIONES LAS FASES DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

• Manual del presupuesto.
• Están basados en estimaciones
• Pueden tener un margen de error que
• Estimación de la situación original.
pudiera ser significativo
• Deben ser adaptados constantemente a los
cambios de importancia • Proceso de presupuestación y confección del
presupuesto integral: Elaboración del presupuesto
• Su ejecución no es automática económico, financiero y balance proyectado.
• Produce resentimiento y estancamiento en
el personal
• Ejecución presupuestaria.
• Toma tiempo y cuesta prepararlo.
• No se deben esperar resultados demasiado • Control presupuestario.
pronto.

CLASIFICACIÓN EL MANUAL DEL PRESUPUESTO

Es necesario que se redacten las políticas, los
Según la flexibilidad: métodos y los procedimientos que regirán el
• Rígidos, estáticos, fijos o asignados presupuesto.

• Flexibles o variables Esto se logra mediante la elaboración de un

manual de presupuesto adecuado.

Según el período que cubran: Debe contener como mínimo los objetivos, las
finalidades y la funcionalidad de todo el plan
• A corto plazo presupuestal, así como la responsabilidad que
• A largo plazo tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del
personal que tiene asignada un área de
responsabilidad presupuestal.

EL MANUAL DEL PRESPUESTO

CLASIFICACIÓN

Según el campo de aplicabilidad en la

empresa: • El periodo que incluirá el presupuesto, como la
periodicidad con que se generaron los informes
• De operación o económicos
de actuación.
• Financieros

Según el sector en el cual se utilicen: • Las instrucciones para el desarrollo de todos los
• Público anexos y formas que configurarán el presupuesto.

• Privado
• Tercer sector (entidades sin fines de lucro)

4

SITUACIÓN ACTUAL
Consiste en determinar los saldos iniciales de
todos los rubros de activo, pasivo y patrimonio
neto que componen el estado de situación
patrimonial.
Estos valores serán el punto de partida sobre el
que se contabilizarán luego todas las operaciones
presupuestadas para llegar al balance final
proyectado.
PROCESO DE PRESUPUESTACION
Consiste en:
• Elección de períodos para un presupuesto.
Generalmente es de un año.
• Fijación de los valores estimados de las variables
básicas a considerar como premisas validas para todo
el proceso.
• Confección de un plan de cuentas adecuado con un
nivel de detalle profundo y apertura por rubros
acorde con las necesidades presupuestarias
PROCESO DE PRESUPUESTACION
• Elaboración de presupuestos parciales a cargo de
las distintas áreas de la organización .
• Recopilación, resumen y análisis de la información
obtenida, tarea a cargo del área de Presupuestos.
• Registro de las operaciones y transacciones
proyectadas y confección de los presupuestos
financieros, económicos y del balance
proyectado.
• Aprobación y puesta en vigencia.
10/08/2016
EJECUCIÓN
Consiste en llevar a cabo las
operaciones y transacciones que
se estimaron en el presupuesto.
Los resultados empíricos que se
obtengan serán de gran utilidad en
la siguiente etapa de control
presupuestario.
CONTROL
Comparación entre los datos estimados que
surgen del presupuesto y los reales, para
poder informar sobre los desvíos en forma
analítica indicando en qué naturaleza y
sector se produjeron, a fin de determinar
los responsables y medir así los
desempeños en forma objetiva y a la vez
utilizar esos mismos datos para adoptar
acciones correctivas en las diferentes áreas
de la organización con la finalidad de que
éstas se acerquen a las metas establecidas.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO
5
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PRINCIPIOS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS

REQUISITOS BASICOS

El grupo de principios de previsión contiene:

En todo sistema presupuestario se necesita
claridad sobre TRES ASPECTOS muy • Predictibilidad
relacionados que son bases de apoyo del • Determinación cuantitativa
trabajo de quienes participan en las
• Objetivo
diferentes etapas del ciclo presupuestal.

• LOS ELEMENTOS DE TRABAJO, que se PRINCIPIOS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS

relacionan con el diseño presupuestario para
la recolección de información y los medio
utilizados para el cálculo matemático. El grupo de principios de planeación contiene:

• LAS TÉCNICAS, que son el conjunto de • Precisión

procedimientos utilizados para hacer la • Costeabilidad
estimación, que pueden provenir de la • Flexibilidad
experiencia o de las investigaciones realizadas • Unidad
en el desarrollo de su trabajo. • Confianza
• Participación
• LOS PRINCIPIOS, que revisten especial • Oportunidad
importancia en el campo de la • Contabilidad por áreas de responsabilidad.
presupuestación

PRINCIPIOS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS PRINCIPIOS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS

Un principio es una máxima particular por

El grupo de principios de dirección contiene:
donde cada cual se rige en sus actuaciones.
Los principios se agrupan en:
• De autoridad
• De previsión.
• De coordinación
• De planeación.
• De reconocimiento
• De organización.
• De excepciones
• De dirección.
• De control.

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EL CONTROL PRESUPUESTARIO EL PRESUPUESTO INTEGRAL

Se refiere a la comparación, para un El presupuesto integral o maestro consiste en

período determinado, entre las pro-
yecciones y los resultados reales obtenidos
a partir de la gestión efectiva real de la
organización.
Esta comparación consiste en un control de
lo planeado y lo realizado; lo planeado está
representado por el presupuesto integral.
un conjunto de presupuestos que buscan, por
un lado, la determinación de la utilidad o
pérdida que se espera tener en el futuro y,
por el otro, formular estados financieros
presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre el
periodo futuro en función de los planes
operativos para el año venidero.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO EL PRESUPUESTO INTEGRAL

El control presupuestario implica: El presupuesto integral está integrado por:
• Obtención de los datos sobre la gestión realizada y
los resultados reales alcanzados a nivel de costos, •El presupuesto económico o estado de resulta-
ingresos, etc. dos proyectados
• Comparación con los valores presupuestados y
determinación de las variaciones o desvíos. •El presupuesto financiero o estado de flujos de
efectivos proyectados
• Establecimiento de las causas de dichas variaciones.
•El balance o estado de situación patrimonial
• Análisis de responsabilidad de aquéllas y atribución
de las mismas a las distintas áreas/personas de la proyectado
organización.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO
• Corrección de los comportamientos futuros
para evitar desvíos.

• Eventualmente, corrección de los

pronósticos existentes, ajustando los
presupuestos de períodos futuros.

• Empleo de la información obtenida para

evaluar la gestión de todos los miembros
de la organización.

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EL PRONÓSTICO DE VENTAS EL PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN

Es el punto de partida de toda presupuestación. Consiste en la
definición de la cantidad de unidades a vender de cada producto o Partimos de la base de la siguiente ecuación:
línea de producto dentro de la empresa. Algunos métodos
utilizados:
En donde:
•Consulta a proveedores

•Opinión de expertos
Realizando un simple pasaje de términos obtendremos:
•Análisis de la demanda

•Consulta a vendedores

•Investigación de mercado

EL PRONÓSTICO DE VENTAS EL PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN

Sugerencia de un cuadro de pronóstico de ventas (en
unidades físicas) para dos productos:
El dato de las unidades a vender nos provee el pronóstico de ventas.
La existencia inicial de productos terminados surgen del estado de
situación patrimonial finalizado el ejercicio inmediato anterior al
ejercicio que se presupuesta.

Por último, el cálculo de la existencia final de productos terminados

se realiza según las políticas de stocks que cada organización
adopta. Por ejemplo: la empresa tiene como política mantener 1,5
meses de ventas en existencia. También podría determinarse el nivel
de inversión en productos terminados utilizados índices de rotación:

EL PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN EL PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN

En la elaboración del pronóstico de producción se Sugerencia de un cuadro de pronóstico de producción
deberá tener en cuenta: (en unidades físicas) para dos productos:

•El pronóstico de ventas

•El inventario de productos terminados al inicio del

ejercicio que se presupuesta (si es que existe)

•La política de mantenimiento de inventarios para

determinar el nivel de stock al cierre del ejercicio
presupuestado.

8

EL PRONÓSTICO DE MATERIAS PRIMAS
En su elaboración, se deberá tener en cuenta:
•El pronóstico de producción.
•La cantidad necesaria de materia prima para cada unidad de
producción (o en su defecto, la cantidad neta de materia prima
contenida en cada producto y su rendimiento de producción).
•El inventario inicial de materias primas.
•El inventario final de materias primas, que será consecuencia de
la aplicación de las políticas de mantenimientos de stocks.
•Relación Insumo/Producto.
EL PRONÓSTICO DE MATERIAS PRIMAS
Se debe determinar la relación insumo/producto, es decir, cuántas
unidades de materia prima se necesita para fabricar una unidad de
producto terminado. Ejemplo: si la relación I/P es 2, significa que se
necesitan dos unidades de materia prima para producir una de
producto terminado. En cambio, si la relación es 0,5, significa que es
necesario media unidad de materias primas para fabricar una unidad
de producto terminado.
EL PRONÓSTICO DE MATERIAS PRIMAS
Una vez determinada las unidades a consumir, se procede a
calcular las compras en concepto de la primera materia.
Partimos de la base de la siguiente ecuación:
En donde:
Realizando un simple pasaje de términos obtendremos:
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EL PRONÓSTICO DE MATERIAS PRIMAS
El dato de las unidades a vender nos provee el pronóstico de
producción.
La existencia inicial de materias primas surgen del estado de situación
patrimonial finalizado el ejercicio inmediato anterior al ejercicio que se
presupuesta.
Por último, el cálculo de la existencia final de materias primas se
realiza según las políticas de stocks que cada organización adopta. Por
ejemplo: la empresa tiene como política mantener 1,5 meses de
producción en existencia. También podría determinarse el nivel de
inversión en productos terminados utilizados índices de rotación:
EL PRONÓSTICO DE MATERIAS PRIMAS
Sugerencia de un cuadro de pronóstico de materias
primas (en unidades físicas) para dos productos:
EL PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas traducirá en unidades
monetarias las cantidades expuestas en el
pronóstico de ventas. En un entorno
inflacionario, es factible que se planifique
modificar periódicamente los precios de ventas.
No obstante ello, se va a suponer que la
organización se encuentra inmersa en un
contexto de estabilidad monetaria.
9

EL PRESUPUESTO DE VENTAS
El precio total se obtiene:
Donde:
Con estos datos podemos realizar un cuadro presupuestario como el
siguiente.
EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Una vez que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar
el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el
plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizaran en el proceso productivo.
Habíamos dicho que para determinar la cantidad que se debe producir de
cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las
siguientes variables: ventas presupuestadas de cada línea; inventarios
finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser determinados
en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por línea; dicha
rotación debe ser la óptima para el caso específico de que se trate), y los
inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Partiendo de:
Ya conocemos la cantidad a producir, falta determinar su costo. Para
ello habrá que definir cada elemento del costo.
Presupuesto de Mano de Obra.
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos
humanos (básicamente mano de obra directa) y cómo actuar, de
acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los requisitos de la
producción planeada.
10/08/2016
EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Presupuesto de Mano de Obra.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe
determinar cuánto costará esa cantidad de recursos humanos; o sea,
traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas
estándar o en números de personas y calidad, a unidades
monetarias; es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de
obra.
Aca se que puede realizar un cuadro adicional sobre el costo de la
mano de obra, en donde intervienen los datos sobre la tarifa unitaria
y las unidades de obras en las cuales está expresada (generalmente
es horas-hombre). Se debe realizar este cuadro para cada producto.
EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Presupuesto de Mano de Obra
EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Presupuesto de Materias Primas.
El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia
para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. En
condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia
prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya
determinado para cada tipo de insumo por producto, así como la
cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a
la vez el tiempo en que se requerirá.
El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar
en unidades monetarias una vez que el departamento de
compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del
material presupuestado).
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EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Presupuesto de Materias Primas
Sugerencia de un cuadro de presupuesto de materias
Es necesario determinar qué tipo de método de costeo se utilizará a los
fines de establecer el precio unitario de compra. Recordando los primas (en unidades monetarias):
métodos de costeos, tenemos los siguientes:
P.E.P.S.: Las existencias se valúan de acuerdo con las unidades más
nuevas (las unidades más viejas son las que egresan del stock
primeramente).
U.E.P.S.: Las existencias se valúan de acuerdo con las unidades más
viejas (las unidades más nuevas son las que egresan del stock
primeramente).
P.P.P.: Se establece un precio promedio ponderado.
H.I.F.O. (High In, First Out): Se valúan las existencias de acuerdo con las
unidades que tengan menor valor (las unidades de mayor valor son las
primeras que egresan del inventario).
N.I.F.O.(Next In, First Out): Las existencias se valúan de acuerdo a los
valores corrientes del mercado.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Presupuesto de Materias Primas.
Los costos indirectos de fabricación.
Es necesario determinar qué tipo de método de costeo se utilizará a los fines de
establecer el precio unitario de compra. Recordando los métodos de costeos, tenemos los
siguientes: El presupuesto debe elaborarse con la participación de
todos los centros de responsabilidad del área productiva
P.E.P.S.: Las existencias se valúan de acuerdo con las unidades más nuevas (las unidades
más viejas son las que egresan del stock primeramente). que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.
U.E.P.S.: Las existencias se valúan de acuerdo con las unidades más viejas (las unidades
más nuevas son las que egresan del stock primeramente). Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de
P.P.P.: Se establece un precio promedio ponderado.
fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto
en su parte variable como en su parte fija, y elegir una
H.I.F.O. (High In, First Out): Se valúan las existencias de acuerdo con las unidades que
tengan menor valor (las unidades de mayor valor son las primeras que egresan del
base adecuada para la estructura del presupuesto de
inventario). gastos de fabricación indirectos.
N.I.F.O.(Next In, First Out): Las existencias se valúan de acuerdo a los valores corrientes
del mercado.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Presupuesto de Materias Primas. Los costos indirectos de fabricación.
Partimos de la base de la siguiente ecuación:
Los costos indirectos de producción, si son variables, se deberá
aplicar mismo criterio que el utilizado para preparar el
presupuesto de ventas.
En donde:

Donde:
Realizando pasaje de términos obtendremos:

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EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Si se ha optado por llevar un sistema de costeo completo o por absorción, se
Sugerencia de un cuadro de presupuesto de CIF (en sugiere el siguiente.
unidades monetarias):

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EL PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

Ahora, con los datos recaudados hasta el
momento, estamos en condiciones de realizar el
presupuesto de producción. Generalmente el
cuadro a utilizar varía según el sistema de
costeo que se utilice.
Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia
prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener
el costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo presupuestal,
basándose en lo siguiente:
• Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.
• La política de inventarios de materia prima.
• El costo de mano de obra directa.
• Los gastos indirectos de fabricación.

• La política de inventario de productos terminados.

• El costo por unidad asignado al producto.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN EL PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

Si se seleccionó el costeo directo o variable, sería aconsejable utilizar un
cuadro como el que se muestra a continuación.
Sugerencia de un cuadro de presupuesto de costo de ventas
para dos productos:

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EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y Si hemos decidido llevar a cabo el sistema de costeo directo o
variable, tendremos.
COMERCIALIZACIÓN
Los cuadros de gastos de administración y comercialización no
serán más que las sumas de los costos erogables y no erogables
de cada función.

Algunos de los costos que integrarán son:

• Sueldos y jornales de los empleados en relación de
dependencia afectados a las funciones de administración y
comercialización.
• Contribuciones patronales derivadas del punto anterior.
• Depreciaciones de activos fijos.
• Gastos de publicidad y promoción.
• Gastos de librería y papelería.
• Servicios de energía eléctrica y agua.
• Teléfono, internet y telefax.
• Impuestos.

Si hemos decidido implementar el sistema de costeo por absorción que

Se
EL PRESUPUESTO ECONÓMICO
refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
lo establece las normas contables argentinas, tendremos.

administrar una organización, que son las actividades típicas a

través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer
productos o servicios a la sociedad.

Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de

producción, de compras, de requisitos de materia prima, de mano
de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de
gastos de operación.

Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la

administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la
compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados
presupuestado.

EL PRESUPUESTO ECONÓMICO

Según el sistema de costeo que se decida llevar a cabo, se puede

exponer el estado de resultados de dos formas distintas sin que
por ello se modifique el resultado neto del periodo (ganancia o
pérdida).

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EL SISTEMA PRODUCTIVO
El sistema productivo es un subsistema que tiene por objeto
extraer o transformar materia prima en productos terminados
La Gestión de la Producción para su consumo o que puedan a su vez constituir la base para la
elaboracion de otros productos con mayor valor agregado.
Implica manejo y coordinacion de personas, materiales,
Gestión de Empresas equipos, tecnologia,etc.
Adm. del sistema productivo comprende e integra funciones de
diseño de: a) Producto. b)Procesos. c) Estructura d) Soporte
Fisico de Proceso (Locliz. Distrib. Mant.) e)Ss Aux. f)Metodo
de Trabajo g)Fciones y Conduccion de Personal

Ventas Producción
Recursos
Humanos
Finanzas OBJETIVOS DEL SISTEMA
Misión Producir y vender bienes en el mercado nacional DE PRODUCCIÓN
Obtener el
Tener clientes
Obtener la máximo
Maximizar el
• Costo: El costo de los insumos y otros recursos
máxima eficiencia desarrollo de
Visión
satisfechos con el
de los diferentes las personas
valor de la utilizados. Una empresa que logre operar a bajos
producto que se empresa en el
venda
procesos que trabajan
mercado costos, podrá competir con precios menores,
productivos en la
organización transformando entonces una fortaleza operacional
Analizar y en una oportunidad comercial para ganar
Tomar decisiones Tomar decisiones probar nuevos
Objetivos a sobre productos, sobre comprar o Evaluación del sistemas de mercados.
corto plazo precios, plaza y fabricar, mantener desempeño información
publicidad o reemplazar para la
gerencia • Calidad: Ajuste a las especificaciones y
Conocer el
Plantear el
mercado
expectativas del cliente. Las características de
Desarrollar nuevos Innovar o buscar desarrollo de
Objetivos a
productos o nuevos mejores los recursos
financiero diseño del producto le permiten hacer lo que otros
largo plazo como fuente
mercado tecnologías humanaos de
principal de no hacen.
la empresa
financiación

Ventas Producción
Recursos
Finanzas
OBJETIVOS DEL SISTEMA
Humanos

Distribución
Determinación DE PRODUCCIÓN
de Adecuada
adecuada de Estandarización de
necesidades evaluación de
Estrategias productos según productos en sus
de formación proyectos de
• Entrega: la velocidad con que efectúa la entrega
su presentación elementos básicos
y calidad
de las inversión a partir de un pedido. Cumplimiento de las fechas
personas
de entrega prometidas.
Sobre inventarios Sobre:
Sobre: precios, (materiales, ingresos,
Sobre:
medio productos en
procesos de
costos, gastos, • Flexibilidad: hasta qué punto los volúmenes de
Políticas publicitarios, procesos, cuentas por
formas de venta, productos
administración
cobrar, fuentes producto se pueden ajustar a necesidades de los
de personal
canales. terminados) y de clientes.
sobre compras financiación

Evaluación de • Innovación: La capacidad de introducir nuevos

Verificación del
cumplimiento. Control y Auditoria de la
cumplimiento de
Control
políticas y
Control sobre auditoria del función productos o modificar los actuales.
proceso personal finanzas
procedimientos
productivo.

1
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OBJETIVOS DEL SISTEMA Gestión de la producción

DE PRODUCCIÓN Decisiones Básicas
No es posible maximizar todos los objetivos al mismo Las decisiones que deberá tomarse en el ámbito de la Administración
tiempo, dado que algunos se contraponen con otros, por de Operaciones, pueden dividirse en:
ejemplo, si fabricamos a bajo costo (en serie) no
lograremos una flexibilidad significativa.

También debemos reconocer que estos objetivos tendrán

diferente ponderación según cuál sea la etapa del ciclo de
vida de los productos o negocios.

Posición en
Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación
el ciclo

Innovación
Objetivo Flexibilidad Entrega y Costo y
y Costo
clave y entrega costo entrega
flexibilidad

Gestión de la producción
Administración de la productividad
Decisiones Básicas
Permiten lograr los objetivos vistos de:
Aunque la mayoría de las organizaciones no pueden operar sin
• Costo
personal, mejorar la productividad se ha convertido en una meta
importante de casi toda organización. La productividad es una
•Calidad
medida para reconocer la relación Unidades Producidas (Outputs),
en relación a las Unidades de insumos introducidas al proceso
• Entrega o servicio
(Inputs). Cuanto mayor sean los outputs, o menor los inputs,
decimos que logramos mayor productividad.
• Flexibilidad

• Innovación

Gestión de la producción
Administración de la productividad
Decisiones Básicas
Las decisiones que deberá tomarse en el ámbito de la Administración
de Operaciones, pueden dividirse en:
Productividad monofactorial: medimos como INPUTS un solo
recurso. Por ejemplo, la productividad de la materia prima A.

Productividad plurifactorial: medimos como INPUTS varios

recursos. Por ejemplo, la productividad de la materia prima A, de
la energía insumida, del capital, de las horas laborales, etc.

La problemática radica en homogeneizar todo a una misma unidad

de medida, que convenientemente debería ser la unidad monetaria.

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Administración de la productividad Administración de la productividad

Tradicionalmente se distinguen tres diferentes tipos de
productividad, basadas en el concepto general de productividad, es
decir, la relación entre los bienes o servicios elaborados con los
insumos utilizados en su elaboración:
Productividad total
Productividad del Capital
Productividad de la mano de obra
Productividad de la mano de obra: relación del valor de la
totalidad de los bienes o servicios producidos entre la mano de
obra utilizada en su elaboración, es decir:
En donde: PMO = P / MO
PMO: Productividad de la mano de obra.
P: Producción total medida en número de unidades o en valor
monetario.
MO: Mano de Obra utilizada en la producción de P, medida en
número personas, número de horas trabajadas o en valor
monetario.

Administración de la productividad
PRINCIPALES INTERROGANTES A
DEFINIR
Productividad total: relación del valor de la totalidad de los •¿Qué producir? Desarrollo del producto
bienes o servicios producidos entre el total de insumos utilizados
en su elaboración, es decir: •¿Cuánto producir? Capacidad -volumen de Pn

En donde: PT = P/ (MO + K) •¿Cómo producir? Programación

•¿Cuándo producir? Políticas de producción (inventario)

PT: Productividad Total
P: Producción total medida en valor monetario. •¿Dónde producir? Localización
MO: Mano de Obra utilizada en la producción de P, medida en
valor monetario. •¿Qué comprar? Problema de hacer o comprar
K: Capital utilizado en la elaboración de P, medido en valor
monetario. •¿A qué costo? Análisis de costos de: producción,
administración, comercialización, impositivos.

Administración de la productividad Localización

Productividad del Capital: relación del valor de la totalidad de
los bienes o servicios producidos entre el capital utilizado en su
elaboración, es decir: Entre las decisiones estratégicas mencionamos la importancia de la
localización, que nos determina donde producir. Esta elección debe
analizarse en conjunto con la definición de Red Logística a
En donde PK= P/ K implementar, dado que una ubicación de operaciones no debe
desconocer la cercanía o lejanía al mercado como factor
PK: Productividad del Capital determinante.
P: Producción total medida en número de unidades o en valor
monetario.
K: Capital utilizado en la elaboración de P, medido en valor
monetario.

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Localización Disposición
Debemos diferenciar factores de micro y macrolocalización: Podemos diferenciar diferentes tipos de disposiciones:

Factores macro - localización: ¿en qué continente, país o ciudad nos a) Disposición de equipos y personal en entornos de
situaremos? transformación

•Consideraciones legales y politicas y socio-economicas b) Disposición de oficinas y ambientes administrativos

•Condiciones sociales y culturales (P.e. actitud industrial)
•Sistemas de seguridad: confiabilidad del poder de policía c) Disposición de almacenes y depósitos
•Confiabilidad del régimen judicial
•Marco legal y jurídico
•Impositivo
d) Disposición de comercios y puntos de venta
•Laboral y previsional

Localización Disposición
Factores micro – localización: ¿en qué punto exacto nos ubicaremos?
a) Disposición de equipos y personal en entornos de
transformación:
•Costo y disponibilidad de terrenos
•Topografía de suelos
•Disponibilidad y costo de insumos, materiales y recursos - Posición de instalaciones de ubicación fija (Proyecto)
•Disponibilidad y costo de mano de obra
•Cercanía a las fuentes de abastecimiento - Posición de instalaciones orientadas al proceso (Taller
•Medios de comunicación de trabajo)
•Cercanía al mercado de productos
•Factores ambientales
•Calidad de la mano de obra - Posición de instalaciones orientada al producto
•Incidencia del costo de transporte
•Localización al mercado consumidor
•Localización en la fuentes de materias primas

Disposición Disposición

Entendemos por disposición al lay out o arreglo de instalaciones, que
abarca las decisiones de tipo de organización de instalaciones, equipos y
personal, en función al tipo de proceso diseñado. Asimismo, está
estrechamente relacionada a la decisión de Localización, dado que en muchos
casos, tratándose de plantas de gran tamaño, una disposición de planta puede
implicar diferentes localizaciones cercanas de plantas, depósitos o zonas de
embarque y descarga.
b) Disposición de oficinas y ambientes administrativos
Es importante también un correcto diseño de instalaciones que agrupan a
trabajadores, equipos y despachos para conseguir que el traspaso de
información administrativa sea eficiente, como así también la comodidad
(luminosidad, climatización, etc) y seguridad.

4

Disposición
c) Disposición de almacenes y depósitos
El diseño de almacenes debe minimizar los costos de manipulación
y almacenamiento, y tiempos de entrada y salida de materiales o
productos finales. También es importante el óptimo
aprovechamiento de espacios dentro de almacenes. Nos
encontraríamos aquí decidiendo en zona se hace la descarga de
proveedores, en cual se pickean productos para la carga de
camiones, o tal vez en que sección se destinan las roturas o
desperdicios, entre otras múltiples decisiones.
Disposición
d) Disposición de comercios y puntos de venta
Debe dirigirse el flujo de clientes dentro de locales comerciales de
modo que atraviesen las secciones de venta según sus preferencias y
comportamiento de consumidor. Los espacios de vidrieras, cajas,
zonas de empaque, etc, deben diagramarse conforme a las
expectativas del cliente.
Disposición
d) Disposición de comercios y puntos de venta
Debe dirigirse el flujo de clientes dentro de locales comerciales de
modo que atraviesen las secciones de venta según sus preferencias y
comportamiento de consumidor. Los espacios de vidrieras, cajas,
zonas de empaque, etc, deben diagramarse conforme a las
expectativas del cliente.
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Políticas de Producción
Son principios rectores que definen guías de acción de gestión operacional.
Son pautas para tomar una decisión estableciendo parámetros generales.
Son medidas para estabilizar la producción ante variaciones de la demanda.
Se refieren a:
CAPACIDAD: son definiciones que afectan los mínimos y máximos que
determinan el nivel de actividad.
PRODUCTO: mantienen relación con las políticas comerciales.
Ejemplo: determinación del mix de productos.
PROCESO: determinación del tipo de proceso a seguir (producción por
lotes, en serie, por proyectos, etc), y políticas relacionadas al mismo
Ejemplo: Estructura de soporte al proceso (suministro de energía,
mantenimiento y calibración de equipos)
TECNOLOGÍA: Política de automatización o de renovación de equipos.
Políticas de Producción
INVENTARIOS: Política de almacenamiento.
RECURSOS HUMANOS: políticas relacionadas al personal.
Puede implicar algunos de los siguiente puntos:
Política de horas extras, Política de incentivos por productividad, Política
de capacitación y adiestramiento, Políticas de seguridad laboral.
CALIDAD: estándares generales de calidad de procesos, de
productos, y respecto al cuidado del medio ambiente.
Puede ser:
Evaluación de nivel de calidad de proveedores de insumos
Evaluación periódica del nivel de satisfacción de clientes
Prevención de fallas (controles preventivos)
Medidas correctivas
Planes de Producción
Definido el marco estratégico de operaciones (objetivos, decisiones,
políticas), se debe plasmar en una planificación. Esta podrá ser:
De Largo plazo: Es el Plan Estratégico de Operaciones (hacia
donde pretende dirigir la empresa sus operaciones en los próximos 2
o 3 años).Algunos planes serían:
De ampliación o reubicación de plantas de operaciones
De construcción de nuevas plantas o cierre de plantas existentes
De Investigación y Desarrollo para alcanzar objetivos estratégicos
de innovación
De introducción de nuevos productos
De reemplazo de tecnología
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Métodos para la confección de planes

Planes de Producción
De Mediano plazo: se refiere a una planificación anual o
semestral, denominado Planificación Agregada de la Producción.
Determinará cuánto y cuándo producir, planificación de
abastecimiento y entregas a clientes, en vistas de lograr el equilibrio
CAPACIDAD - DEMANDA.
Algunos planes son:
De ventas anual (pronósticos y presupuestos) A través de este método es factible:
De producción anual (pronósticos y presupuestos)
De ampliación o reducción de dotación de personal para hacer
frente al plan de producción anual
De horas extras del personal para hacer frente al plan de
producción anual
De compras anuales
de producción
Método gráfico y cuadros (técnicas prueba-error, métodos
intuitivos).
Se sustenta en gráficos y tablas, que ordenan los datos para luego
analizar sus resultados y seleccionar aquel que minimice los costos.
Determinar la demanda.
Determinar la capacidad.
Determinar los costos de mano de obra, los costos de contratar y
despedir personal, los costos de mantenimiento y agotamiento de
inventario.
Aplicar las políticas con respecto a los inventarios y a la mano de
obra.

Planes de Producción Planes de Producción

El Plan Agregado de Producción, deberá actual sobre la DEMANDA o
la CAPACIDAD, de alguna de las siguientes maneras:
Corto plazo: con un horizonte de planificación mensual o diario
se definirán planes de operaciones al mínimo detalle.
Sobre la capacidad
Cambiar los niveles de inventario
Aumentar o reducir la disponibilidad de dotación mediante trabajo Algunos planes serían:
de horas extras, o supresión de turnos De lotes de producción diarios
Subcontratación
De turnos y jornadas laborales de la semana
Alquiler de depósitos o incluso plantas procesadoras
De horarios de recepción de proveedores
Sobre la demanda De cargas de productos terminados para despachos
Retrasar pedidos en tiempos de alta demanda
Anticipar la producción para hacer frente a picos estacionales
Producir de manera combinada aquellos productos de alta
demanda con aquellos de baja demanda
Influir en la demanda (con políticas de descuentos o promociones
según fechas de pedidos)

Métodos para la confección de planes

de producción
Modelos de inventarios
Modelos matemáticos: Modelo básico de la cantidad de pedido económico o lote óptimo
de compra.
Programación lineal
Supuestos del modelo:
Modelos de coeficientes administrativos: Uso de la experiencia y
desempeño en el pasado del administrador como base para decisiones La demanda es conocida, constante e independiente.
futuras mediante la aplicación de técnicas de regresión.
El plazo de entrega (es decir, el tiempo desde que se cursa el
pedido hasta que se recibe la mercancía) es conocido y constante.
Reglas lineales de decisión: Cálculo de la producción y el volumen de la
La recepción del inventario es instantánea y completa.
mano de obra para un periodo determinado, minimizando su costo total.
No hay posibilidad de descuentos por el volumen de pedido.
Simulación: Procedimiento de búsqueda hasta encontrar la combinación Los costos variables son los costos de ordenar el pedido, y el costo
de minimizar los costos relacionados con la tasa de producción y la de mantenimiento del inventario.
cantidad de mano de obra.

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Modelos de inventarios Modelos de inventarios

Desarrollo matemático del lote óptimo de compra:

Costo anual total:

Modelos de inventarios Modelos de inventarios

Sigue el desarrollo:

También se puede estimarse:

Modelos de inventarios Modelos de inventarios

Modelo de descuento por volumen de pedido.
Desarrollo matemático del lote óptimo de compra:
Costo anual de ordenar:
Un descuento por volumen es sencillamente un precio reducido para un
artículo cuando se compra en grandes cantidades.
Costo anual de mantener:
Lo primero que hay que hacer es tener en cuenta es la reducción del
En donde: costo de ordenar y el aumento de los costos de mantenimiento.
Cuando se incluye el costo del producto, la ecuación para el costo
total anual del inventario se puede calcular de la siguiente manera:

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Modelos de inventarios Programación Lineal

Propiedades de la programación lineal:

El objetivo podrá ser la maximización o minimización de

alguna cantidad.

Deben existir diferentes alternativas donde poder elegir.

Las variables están restringidas a valores no negativos.

La función objetivo y las restricciones de un problema de

programación lineal deben ser expresadas en términos de
ecuaciones lineales o desigualdades.

Modelos de inventarios Programación Lineal

Primer paso: Para cada uno de los tramos de descuentos, hay que
Formulación del problema:
calcular el lote óptimo.

La empresa desea saber cuántas unidades de cada producto debe

Segundo paso: Para cualquier descuento, si el volumen del pedido es
fabricar para maximizar el beneficio global teniendo en cuenta las
demasiado reducido como para conseguir un descuento, hay que
limitaciones de recursos.
ajustar la cantidad del pedido aumentándola hasta llegar a la menor
cantidad que permite obtener un descuento. Una empresa fabrica dos productos:
Sean:
Tercer paso: Se calcula el costo total = CO + CM + c*S para cada
uno de los valores de Q obtenidos en el primer y en el segundo paso.

Cuarto paso: Seleccionar la cantidad que tiene el menor costo total

(incluido el costo del producto) de los calculados en el tercer paso.

Modelos de inventarios Programación Lineal

La función objetivo del problema de programación lineal:

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Programación Lineal Programación Lineal

Primera restricción: Tiempo en electrónica utilizado Tiempo
en electrónica disponible.

Segunda restricción: Tiempo de montaje utilizado Tiempo de

montaje disponible.

Cualquier punto que esté fuera del área sombreada

representaría una solución no factible.

Programación Lineal Programación Lineal

Puntos extremos del problema:

Sujeto a las siguientes restricciones:

Programación Lineal Programación Lineal

Para poder calcular los puntos extremos se deberá recurrir a
alguno de los siguientes métodos de solución de sistemas de
ecuaciones:
Método de sustitución.
Método de igualación.
Método de reducción.
Método de determinantes o regla de Cramer.
Método de las pendientes de las rectas.

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Programación Lineal Programación Lineal

Los valores que se obtuvieron para cada punto extremo son: Variables de Holgura.

Punto 1: Las variables de holgura, representan la capacidad no usada

asociada con una restricción.
Punto 2:
4 x 30 + 3 x 40 = 240
Punto 3:
2 x 30 + 1 x 40 = 100
Punto 4:
En este ejemplo la holgura es cero

Programación Lineal – Casos Especiales

Programación Lineal
En esta sección exponemos tres situaciones especiales que pueden surgir cuando
Sustituyendo los valores de X 1 y X 2 en la función objetivo; intentamos resolver problemas de programación lineal.
obtenemos los siguientes beneficios:
a. Soluciones óptimas alternativas.
Punto 1: Beneficio:

Punto 2: Beneficio:

Punto 3: Beneficio:

Punto 4: Beneficio:

Programación Lineal – Variables Programación Lineal – Casos Especiales

de holgura

Con frecuencia, las variables, llamadas variables de holgura, se
agregan a la formulación de un problema de programación
lineal para representar la capacidad no usada asociada con una
restricción. La capacidad no usada no contribuye a la ganancia,
así que las variables de holgura tienen coeficientes de cero en la
función objetivo. De manera más general, las variables de
holgura representan la diferencia entre el lado derecho y el
lado izquierdo de una restricción ≤.
Generalmente, un problema de programación lineal con soluciones
óptimas alternativas es una buena situación para el gerente o
tomador de decisiones; significa que varias combinaciones de las
variables de decisión son óptimas y que el gerente puede seleccionar
la solución óptima más deseable. Desafortunadamente, determinar
si un problema tiene soluciones óptimas alternativas no es algo
simple.

10

Programación Lineal – Casos Especiales
b. Solución no factible.
Solución no factible significa que ninguna solución al problema de
programación lineal satisface todas las restricciones, incluyendo las
restricciones de no negatividad. Gráficamente, esto significa que no
existe una región factible; es decir, ningún punto satisface todas las
ecuaciones de restricción y las condiciones de no negatividad de
manera simultánea.
Programación Lineal – Casos Especiales
c. Ilimitado
La solución a un problema de programación lineal de maximización
es ilimitada si el valor de la solución puede hacerse infinitamente
grande sin violar ninguna de las restricciones; para un problema de
minimización, la solución es ilimitada si el valor puede hacerse
infinitamente pequeño. Esta condición podría denominarse utopía
gerencial; por ejemplo, si esta condición ocurriera en un problema de
maximización de la ganancia, el gerente podría lograr una ganancia
ilimitada.
Programación Lineal – Casos Especiales
Ejemplo de programación lineal ilimitada
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Economía de la producción:
Modelos
Todas las decisiones impactan en la estructura de costos.
Modelo de costos fijos reducidos y costos variables elevados.
Producción a pequeña escala, con mayor flexibilidad.
Modelo de costos fijos elevados y costos variables reducidos.
Producción a gran escala, con menores costos por unidad.
Políticas de inventarios
Inventario estable y producción variable: privilegia el
comportamiento de un inventario constante: el volumen de
inventario no se modifica en el tiempo si la demanda se
comporta de acuerdo a lo proyectado.Ventas = Producción
Políticas de inventarios
Inventario variable y producción estable: Esta política busca que
sean los almacenes los que fluctúen para hacer frente a la
demanda: el volumen de producción no se modifica y serán los
depósitos los que tendrán que tener previsiones de acumulación o
vaciamiento. Este modelo tiene las siguientes ventajas:
Mejores compras.
Estabilidad en la producción que equivale a dotación de personal
constante, con mayor posibilidades de Fidelización y permanencia en
la empresa
11

Políticas de inventarios
Optimización producción – inventario: situación intermedia.
La producción no es tan estable, pero tampoco tan irregular.
Los inventarios también tienen un menor volumen de
fluctuación.
Políticas de inventarios
Tener en cuenta:
Costos de los inventarios excesivos:
Costo de oportunidad por la inversión inmovilizada
Costo de obsolescencia y roturas
El costo de manipulación y traslado se eleva inútilmente
Se requieren grandes espacios de almacenajes
Costo de los seguro por la inversión en inventarios y por los
depósitos y almacenajes
Costos impositivos asociados al stock inmovilizado
Políticas de inventarios
Tener en cuenta:
Costos de los inventarios reducidos:
Pérdidas de descuentos por compras reducidas. Compras de
oportunidad desechadas (si hablamos de inventarios de insumos
o materias primas)
Alta frecuencia de compras (se compra poco, muchas veces)
Trastornos de la producción ante posibles fluctuaciones
Costo de producción elevado al no ser de tipo estable. La
irregularidad en las cantidades producidas ocasiona costos
adicionales, y contratación de mano de obra adicional.
Compras extras antieconómicas
Quiebre de stock con la consiguiente pérdida de ventas y de
clientes habituales
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Hacer o Comprar
La premisa de igualdad de costos se vuelve a plantear para
determinar puntos de indiferencia, donde HACER resulta
igual a COMPRAR.
HACER COMPRAR
Q*CVh + CFh = Q*CVc + CFc
Q * CVh + CFh – CFc = Q * CVc
Qe = (CFh – CFc) / (CVc – CVh)
Para resolver las decisiones de HACER o COMPRAR, la
empresa debe comparar los beneficios y costos de
aprovisionarse desde afuera, versus los beneficios y costos de
llevar a cabo la actividad internamente.
Hacer o Comprar
En este sentido, se plantean puntos a favor de cada
alternativa, los cuales deben ser tenidos en cuenta al
momento de tomar la decisión:
Análisis de inventarios ABC
El análisis ABC sirve para clasificar los artículos del inventario
disponible en tres grupos en función de sus valores.
Artículos clase A: tienen un volumen anual en términos
monetarios alto. Representan alrededor del 15% del total de
los artículos del inventario, pero representan entre el 70% y
80% del valor total del inventario.
Artículos de clase B tienen un volumen anual en valores
monetarios medio. Representan un 30% de los artículos del
inventario, y entre un 15% y un 20% del valor total.
Artículos clase C tienen un volumen anual en valores
monetarios bajo. Representar tan sólo un 5% del valor total
del inventario, pero alrededor del 55% del total de los
artículos del inventario.
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Análisis de inventarios ABC Decisiones multicriterios

Los costos asociados a la publicidad son los siguientes:
Millones de televidentes por minuto
Anuncio
Varones Mujeres Costo ($)
Fútbol 8 4 100.000

Telenovela 3 2 50.000

El problema implica dos metas en conflicto: una que tiene

que ver con los televidentes varones y uno que tiene que ver
con las televidentes mujeres.

Se pueden utilizar otros criterios, además del valor del inventario, para clasificar
los artículos. Por ejemplo, los cambios previstos en el diseño, los problemas de
entrega, los problemas de calidad o los costos unitarios elevados pueden
aconsejar la elevación de un artículo a una clasificación más alta.

Análisis de inventarios ABC Decisiones multicriterios

Algunos de los criterios que se pueden adoptar en función Meta Primaria (nivel de prioridad 1)
del análisis ABC son los siguientes: Meta 1: Por lo menos 40 millones de varones (V) deben ver
Los recursos de compra dedicados a la selección de proveedores los anuncios.
deben ser muy superiores en el caso de los artículos de la clase
A que en el de los de la clase C. Meta Secundaria (nivel de prioridad 2)
Los artículos de la clase A deben estar sometidos a criterios de Meta 2: Por lo menos 30 millones de mujeres (M) deben
control físico de inventarios mucho más estrictos que los de las ver los anuncios.
clases B y C; quizás convenga guardarlos en un lugar más seguro
y comprobar la exactitud de los registros de inventario de estos
Las variables de decisión son:
artículos con mayor frecuencia.
La previsión de artículos de la clase A puede requerir más
cuidado que la de los demás artículos. F = cantidad de minutos en futbol; T = cantidad de minutos
en telenovelas

Decisiones multicriterios Decisiones multicriterios

Es una técnica usada cuando el tomador de decisiones necesita Cada minuto de publicidad en un partido de futbol cuesta
considerar criterios múltiples para llegar a la mejor decisión $100.000 y cada minuto en una telenovela cuesta $50.000, la
global. restricción que representa los fondos disponibles es:

Ejemplo:
Una agencia de publicidad que trata de determinar tiempos de
anuncios porTV para una compañía automotriz. La ecuación para la meta primaria es:

Dicha compañía desea que al menos 40 millones de varones (V)

vean los anuncios y que por lo menos 30 millones de mujeres (M) La ecuación para la meta secundaria es:
vean los anuncios.
Dispone para gastar, $600.000 en los anuncios.

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Decisiones multicriterios Decisiones multicriterios

Luego se grafica la ecuación meta de nivel de prioridad 2.

Decisiones multicriterios Programación y control de la

Paso final, se resuelve en forma gráfica. Primero se grafica la
disponibilidad de fondos:
producción
Programación de la producción:
La función principal de la programación de la producción
consiste en lograr un movimiento uniforme y coordinado de
los productos a través de las etapas de producción, sin
generar tiempos muertos y cuellos de botella.

Control de la producción:
Estamos hablando esencialmente de 2 tipos de supervisiones:
Control al final del proceso de transformación: verificar que los
OUTPUTS cumplan con los estándares exigidos
Control durante el proceso de transformación: aplicando un
Control Estadístico de Procesos, se debe monitorear
permanentemente que no existan mediciones por fuera de los
límites de control

Decisiones multicriterios Administración de la cadena

de valores
Luego se grafica la ecuación meta de nivel de prioridad 1.
Porter afirma que existe una interconexión de procesos
internos dentro de toda organización, que son los
generadores de la transformación, que finalmente se
entrega en forma de producto o servicio al cliente.
Desde que ingresan los insumos hasta que se completa la
producción de una unidad o prestación de un servicio, se
va agregando valor paso a paso.

En esta transformación intervienen lo que se denominan

Actividades primarias y Actividades Secundarias:

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Administración de la cadena Gestión de la calidad

de valores Aspecto de la calidad del servicio
Actividades primarias: se refieren a la creación física del Puntualidad
producto o servicio, su venta y el servicio posventa, y pueden Cortesía
también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo Constancia
de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Conveniencia
Logística interna Servicios completo
Operaciones (producción) Exactitud
Logística externa Planificación de la calidad: los gerentes deben tener metas de
Marketing y Ventas mejoramientos de calidad, así como estrategias y planes
formulados para lograr esas metas.
Servicio de posventa o mantenimiento
Organización y liderazgo para lograr la calidad: Como lograr la
calidad de los productos es algo en que deben participar
todos los empleados, desde los que ocupan los niveles
superiores hasta los inferiores,

Administración de la cadena Gestión de la calidad

de valores Control de la calidad: Las iniciativas de mejoramiento de la
Actividades Secundarias: las actividades primarias están apoyadas o calidad no son posibles si no se cuentan con una forma de
auxiliadas por actividades asociadas a la “estructura”: supervisar y avaluar su progreso. Ya sea que implique normas
Infraestructura de la organización para el control de inventarios, tasas de defectos, adquisición
Dirección de recursos humanos de materias primas, recolección y seguimiento de reclamos
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo de clientes.
Abastecimiento

Gestión de la calidad Gestión de la tecnología

Definimos a la calidad como la capacidad de un producto o La estratégia tecnológica
servicio para hacer de manera confiable lo que supone que En función del grado de apropiación, exclusividad y dominio que la
debe hacer, y satisfacer las expectativas del cliente. Calidad es empresa desee tener sobre la tecnología deberá emplear un modo
cumplir con los requerimientos del cliente. La función de diferente de acceder a ella, que será su estrategia tecnológica. Las
calidad será diferente según se trate de productos o de dos modalidades básicas son:
servicios:
Make: Desarrollarla
Aspecto de calidad de productos
Buy: Adquirirla
Desempeño
Detalles
En el desarrollo de la tecnología propia, las estrategias
Flexibilidad
tecnológicas básicas fundamentalmente son cuatro:
Duración
Liderazgo
Conformidad
Seguimiento del líder
Estética Desarrollo de un nicho
Calidad percibida Racionalizacion

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Gestión de la tecnología
El plan tecnológico
El plan tecnológico identifica y articula, en el marco
estratégico de la empresa, las acciones tecnológicas
necesarias para la evolución desde la situación actual hasta la
posición futura que la compañía desea tener en términos
tecnológicos y de negocio. Podemos estructurar el plan
tecnológico en las siguientes fases:
Análisis del entorno:
Análisis de los temas estratégicos
Formulación de la estrategia tecnológica:
Programa de actuación
Presupuesto

16
 GESTION DE EMPRESAS
UNIDAD IX: La Gestión de RRHH Ayud
dar a la orga
anización a alcanzar
a sus objetivos

Facultad de Ciencias Económicas UNNE Pro

oporcionar competitivid
c ad a la organ
nización

Proporcionar a la organizaación person

nas bien
entrenadas y motivadas
m

Aum
mentar la au
utoactualizacción y la satiisfacción
Objetivos de laa de las personas enn el trabajo
A
ARH Dessarrollar y mantener
m la calidad
c de viida en el
CONTENIDO: trabajo
o
1. El sistema de administración del personal. Objetivos. Etapas del proceso de administración
de personal. Gestión del Flujo. Atracción, motivación, retención y desarrollo de RRHH. Adminisstrar e impulsar el cambiio
Gestión del desempeño.
2. Conducción de los recursos humanos. Estilos. Clima laboral. Sinergia. Manejo de
Mantener políticas éticas y comportamiento
M
conflictos. El comportamiento organizativo: variables de comportamiento Individual, de
socialmente responsable
comportamiento grupal y de comportamiento organizativo.
3. El capital humano. Concepto. La gestión del conocimiento. La gestión del talento. Gestión
del desarrollo. Co
onstruir la mejor empressa y el mejorr equipo

1 4
Los objetivos de la gestión de
d RRHH derrivan de los objetivos geenerales de la empresa.. El objetivo
o

9.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL El SISTEMA de RRHH de una empresa, representa un área de
actividades interdependientes y compuesto por 2 NIVELES:
¿Por que es importante la GESTIÓN DE RRHH?
1 Fuente de ventajas competitivas 1) El nivel gerencial o decisional. Con la planificación de RRHH, se
2 Es una parte importante de las estrategias de la organización prevén las necesidades de personal y la forma de satisfacerlas.
3 La manera en que una empresa trata su gente afecta en gran Comprende la función configuradora, directiva y estratégica de
manera su desempeño. la dirección de RRHH, mediante la cual se diseña el modelo de
gestión del capital humano.
CONCEPTOS: 2) El nivel operativo o funcional. De carácter técnico y supeditado a
“La ARH es el ÁREA que construye talentos por medio de un conjunto las estrategias establecidas. Se traduce en actividades que inciden
integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, en la conformación del capital humano, como son:
dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su La provisión o captación de RRHH (reclutamiento y selección).
éxito.” Chiavenato La capacitación y desarrollo de los RRHH: comprende el
entrenamiento, la formación y el desarrollo del personal.
“La gestión de RRHH puede conceptualizarse como UN PROCESO DE
NATURALEZA SISTÉMICA, en el cual se contemplan actividades La aplicación de los RRHH: asignación del personal a los puestos
de la organización.
interdependientes que se afectan mutuamente .” Castillo
El mantenimiento de los RRHH: satisfacer las necesidades del
“La ARH es la FUNCIÓN de la organización que se refiere a proveer personal mediante la compensación económica y social.
capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que 5
busca la conservación de éstos.” David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins

9.1.2 OBJETIVOS, NIVELES Y FUNCIONES:

Castillo, L. (2009) Fundamentos de Gestión Empresarial, Valletta Ediciones, capítulo 6, Buenos Aires

Los objetivos de la gestión de RRHH derivan de los

“objetivos generales” de la empresa y pueden
clasificarse en tres categorías:

Objetivos explícitos: atraer, retener, motivar y

desarrollar al personal.
Objetivos implícitos: mejorar la productividad, la
calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la
normativa.
Objetivos a largo plazo o finales: supervivencia,
competitividad, rentabilidad y adaptabilidad.

3 6

Cr. Gustavo Katavich 1

 9.1.3 ETAPAS DEL PROCESO de GESTION DE RH
Robbins y Coulter. p. 210 y ss.
1) PLANEACIÓN DE RRHH: método de planeación para
garantizar que la organización tiene el número correcto y el tipo
adecuado de gente capaz en los lugares apropiados y en el
momento oportuno
2) RECLUTAMIENTO Y REDUCCIÓN DE PERSONAL:
Localización, identificación y atracción de los candidatos
capaces. Reducción: recorte de la fuerza laboral de la
empresa. Fig 10-4
3) SELECCIÓN: evaluación de los candidatos al puesto para
garantizar la contratación de los más adecuados. Fig. 10-7
4) CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN: educación que
introduce a un nuevo empleado a su puesto y a la organización
(inducción). Fig 10-9
7 directivo y operativo.
5) MANEJO DEL DESEMPEÑO: sistema que establece los
estándares utilizados para evaluar el desempeño del
empleado. Fig. 10-10
6) COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS: sistema de recompensas
e incentivos (bonos, promociones, sueldos adicionales,
beneficios y servicios) que debe reflejar la naturaleza
cambiante del puesto y del espacio de trabajo a fin de
mantener motivada a la gente. Fig 10-11
8 11
9.1.4 La Gestión del flujo: atracción, motivación, retención y
desarrollo de RRHH.
Analizamos a la administración de RRHH como un flujo bajo el enfoque de
gestión de procesos. Se busca un modelo para gestionar la escasez, la
atracción y la fidelización de TALENTOS (capacidad para el desempeño o
ejercicio de una ocupación), en el que identificamos a priori tres grandes flujos
de procesos que impactan sobre los individuos, la sociedad y el contexto:
9 en el concepto del doble bucle de aprendizaje (se generan 12
Cr. Gustavo Katavich
Para este modelo se presentan cuatro patrones o sistemas de gestión del “flujo” diferenciados, que
los podemos asociar a una pirámide organizacional clásica.
1. Empleo de por vida (baja rotación)
2. Sistema “up or out” (rotación alta en la base) basado en promociones o despidos
3. Sistema “in and out” orientado a formación y pasantías
4. Patrones mixtos
Podemos concluir entonces que la GESTIÓN del FLUJO puede adoptar
distintas formas o patrones. Esta se encuentra vinculada a los TALENTOS e
implica la captación, desarrollo, retención, mejora y transmisión del talento
10
9.1.5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Performance Management
CONJUNTO DE PROCESOS DE MANAGEMENT
QUE VINCULAN ESTRATEGIA C/ EJECUCIÓN
La evaluación del desempeño consiste en la calificación
formal y sistemática del rendimiento que ha tenido un
empleado en su puesto, así como de su potencial de
desarrollo. Gloria Robles Valdés, Capítulo 10 Administración del PersonalG
•El SISTEMA DE MANEJO DEL DESEMPEÑO:
establece los estándares de rendimiento para
evaluar el desempeño de los RRHH
Metodologías de Performance Management
Métodos s/ Robbins Fig 10-10: 1) Ensayo Escrito 2)
Incidentes críticos 3) Escalas gráficas de calificación 4)
Escalas basadas en el comportamiento 5) Comparaciones
multipersonales 6) APO 7) Evaluación 360°
Pueden distinguirse tres tipos básicos de evaluación
(Fernández Caveda, 1996): de resultados, de la
actuación o desempeño y de potencial
• Las herramientas de medición más populares son el Balance
Scorecard y la Presupuestación (que son complementarias).
Otras: SixSigma (operaciones), Economic-value added (EVA -
finanzas), Activity-based management (ABM, operaciones)G
• Todas las metodologías tienen en común que están basadas
cuestionamientos s/los sistemas y políticas de la empresa)
2
 Para que un sistema de evaluación sea eficaz debe ser
comprendido fácilmente tanto por evaluadores como por
evaluados y debe centrase en los aspectos esenciales
del puesto de trabajo que se ponen de manifiesto en la
descripción (actual y futura) y que son los que tienen
verdadera importancia para que el trabajo se desarrolle
con eficacia y eficiencia.
La evaluación del desempeño proporciona información
para mejorar el rendimiento futuro del empleado, a
través de:
• Dar orientación para mejorar el desempeño.
• Sugerir formas para vencer los obstáculos y barreras al
desempeño
• Identificar necesidades de entrenamiento y desarrollo
• Establecer acuerdo entre el jefe y el empleado sobre las
expectativas del rendimiento
+con este tema comienza la UNIDAD X “CONTROL DE GESTION” 13
9.2 - CONDUCCIÓN DE RRHH (ver Unidad 4.2)
Las Tareas de los Gerentes en el Uno a Uno
Conducir: guiar o dirigir un negocio o la actuación de una colectividad.
A través del liderazgo se influye en los individuos y los grupos
para que logren los objetivos, a través del poder motivacional
La HABILIDAD de liderazgo puede ser adquirida a través de la
observación de otros líderes (modelos), el entrenamiento
gerencial y la experiencia de trabajo.
Desempeño = Motivación * Habilidad
Entrenar a los subordinados para que hagan un trabajo
Motivarlos a hacer un buen trabajo
14
Veamos como se profesionaliza en Argentina la “conducción de RRHH”+
15
Cr. Gustavo Katavich
9.2.1 CONDUCCIÓN DE RRHH. Estilos
Vimos en 4.2.3 Estilos de liderazgo Democrático, Autocrático y Liberal
Los líderes pueden clasificarse en:
•El líder situacional es aquel que posee la habilidad
para analizar las demandas del medio en que se
encuentra y flexibilidad adaptar su estilo básico a las
exigencias de la situación y a la madurez de los
subordinados.
•Líder carismático es aquel que posee un poder que
nace del atractivo de su personalidad
•El líder transformacional además de ser carismático
y tener la visión clara de lo que quiere lograr, otorga
una atención personal a cada uno de los seguidores
estimula intelectualmente motivando a los empleados
a ser creativos y a tener nuevos aprendizajes
16
9.2.2 CLIMA LABORAL: http://www.climalaboral.com.es
Un buen sistema de conducción y gestión de RRHH
garantiza un buen clima laboral
El Clima Organizacional es una dimensión de la calidad de
vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el
desarrollo del talento humano de una entidad.
La Cultura Organizacional hace referencia a aquel conjunto
de principios, normas, acciones y creencias, conscientes o
inconscientes, que son compartidas, construidas y aprendidas
por los integrantes de una organización a partir de su
interacción social y que vienen a regular la actuación colectiva
de esa organización, logrando arraigo y permanencia.
Así, mientras el Clima Organizacional es un principio
relativamente cambiante, la Cultura Organizacional supone
permanencia, constancia y aún inercia. 17
El concepto base del Clima Organizacional, es el nivel
de satisfacción (acuerdo) o insatisfacción (desacuerdo)
que los trabajadores manifiestan respecto a una serie de
factores en particular:
- Sueldos y prestaciones
- Liderazgo y Supervisión
- Comunicación
- Herramientas de trabajo
- Condiciones de Trabajo
-Integración en Equipo
-Capacitación, entre otros.
Con estos podemos determinar las fortalezas y áreas de
oportunidad en donde será necesario trabajar para
mejorar la satisfacción de los trabajadores, incrementar
su motivación y sentido de compromiso
18
3
 ¿POR QUÉ UNA ENCUESTA DE CLIMA?

La Encuesta de Clima permite:

!   Recoger la percepción empleados acerca de la empresa.

!   Identificar las características existentes que contribuyen con la
satisfacción en el trabajo.
!   Conocer aspectos que puedan obstaculizar el desarrollo de la
organización y de su gente.
!   Obtener información de valor para generar estrategias de cambio.
!   Construir un mejor lugar de trabajo

22
Encuesta de Cllima 2

9.2.3 Sinergia: 9.2.5 El comportamiento organizativo:

Es una disciplina de estudio que trata de ayudar los
Esta característica hace que, adecuadamente motivados,
directivos a comprender mejor a los individuos y a los
los seres humanos podamos aumentar la eficiencia en
grupos que participan en la consecución de los objetivos
nuestras labores.
empresariales.
La sinergia positiva se obtiene cuando, con
Se trata de lograr avances en la productividad, originadas
perseverancia y con absoluto convencimiento interno, que
por una información detallada que permite mejorar las
es lo correcto, se administra la fuerza de trabajo
prácticas directivas.
considerando su esencia y respetando sus puntos de vista.
Esa actitud es correspondida por el plantel con una
Robbins, centra el CO en los aspectos organizativos con la
buena disposición a la tarea y, además, a comprender los
siguiente definición: “campo de estudio que investiga las
problemas de la empresa, porque la sienten suya... si se
repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura
les da participación.
producen en el comportamiento de las organizaciones, con
el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la
Pero+ el conflicto es inherente a las relaciones humanas.!
eficacia de la organización”

20 23

9.2.4 MANEJO DE CRISIS Y CONFLICTOS: Desafíos - oportunidades que presenta el estudio del CO
Robbins y Coulter (2010) p. 241 y ss.
El conflicto es una situación de competencia entre distintas partes que
tratan de intervenir para evitar que la otra consiga sus deseos. 1.Mejorar la calidad y productividad
Es la percepción de diferencias incompatibles que resultan en interferencia u 2.Mejorar las habilidades de los trabajadores
oposición. (Robbins) 3.Administración de la diversidad de la fuerza de trabajo
4.Permitir la flexibilidad y la descentralización
El conflicto no es necesariamente malo para la eficacia organizativa. Esto
5.Estimular la innovación y el cambio
nos lleva a distinguir entre conflicto funcional y disfuncional.
Conflicto funcional. Su origen está en la tarea que desarrolla el grupo 6.Aumentar el compromiso y motivar a los trabajadores
(constructivo o positivo). Surge por desacuerdo o diferencias de opinión 7.Mejorar el comportamiento ético
relacionadas con el tema que se esté tratando PERO facilita la innovación,
promueve soluciones creativas y participativas. I - Variables de comportamiento individual:
Conflicto disfuncional. El origen de este tipo de conflicto está en la distinta
personalidad de los individuos que componen los grupos dentro de la
organización. Por eso también se llama efectivo, de relación o negativo. Características personales (bibliográficas): edad, sexo,
Causas que dan origen al conflicto: 1) la comunicación, 2) la toma de estado civil, la personalidad, los valores y actitudes, y los
decisiones, 3) las características personales y 4) las características niveles básicos de habilidad.
estructurales del grupo Características personales (vinculadas a la
organización): la percepción, las decisiones individuales,
21 y la motivación 24

Cr. Gustavo Katavich 4

 II - Variables de comportamiento de grupo:
Patrones de conducta y procesos de decisión de grupo,
patrones de comunicación, estilos de liderazgo, poder,
política y conflicto.
El desafío del CO como disciplina de estudio es lograr
que los intereses de grupo sean compatibles con los
de la organización.
III - Variables de comportamiento organizativo:
Con la comprensión de la conducta organizativa se
cierra el análisis general realizado, uniendo los tres
niveles y agregando algunas variables explicativas que
aún no han entrado en juego, tales como la cultura
organizativa (diseño organizacional = estructura +
cultura) o las variables p/gestionar el cambio y
desarrollo organizativo
25
26
9.3.1 El Capital Humano:
Teoría que intenta de explicar la parte del crecimiento de la renta o el
producto nacionales que no podía atribuirse en los cálculos a los
factores tradicionales (nuevas tierras, capital y mano de obra). La
diferencia, se decía, debía provenir de la nueva calidad del trabajo, de
su mayor productividad, y ésta debería ser atribuida a nuevas
inversiones realizadas en el trabajo mismo: salud, experiencia,
migraciones y sobre todo educación.
S/ Davenport, la teoría Económica y el empresariado consideran que
los son un coste que se han de controlar y
reducirG y para que sea productivo hay que considerar que el
conocimiento es un ACTIVO FIJO que habrá que de incrementarseG
Finalmente se presenta el trabajo como capital humano y la teoría
del empleado como inversor, partiendo de la siguiente noción básica:
“si los empleados fuesen un activo, los directivos deberían preocuparse
por aumentar y medir los beneficios empresariales de su inversión en
27
ellosG
Cr. Gustavo Katavich
GLo mejor es “que los directivos consideren a
los trabajadores como propietarios de un
capital humano y motivarlos para contribuir a la
prosperidad de una compañía”. Desde esta
perspectiva, cabe deducir que los empleados
producen el máximo valor para las empresas
cuando éstas generan el mayor valor para los
trabajadores.
Son inversores en un negocio que pagan
con capital humano y esperan conseguir un
beneficio por su inversión
28
Podemos concluir con la idea del autor indicando
que la propiedad del trabajador está signada por
su capacidad intelectual y por lo tanto “la
educación constituye un capital humano del
mismo modo que un fertilizante logra el desarrollo
de las plantas”.
Más educación significa mas capital para
invertir y potencialmente mayores rendimientos de
la inversión.
Tener mas capital humano significa también
mayores oportunidades de empleo
La flexibilidad es la clave. Como en la inversión
financiera, los trabajadores adquieren cada vez
una mayor movilidad de su capital (fomentado por 29
la gestión de las tecnologías y la diversidad)
Capital Intelectual lo podemos definir como el
conjunto de Activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales, en la actualidad
genera valor o tiene potencial de generarlo en el
futuro.
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la
satisfacción de los empleados, el know-how , la satisfacción de
los clientes, etc.
•El capital intelectual es la denominación genérica para
designar el valor del conjunto de activos intangibles
poseídos por una organización.
•La evaluación de la riqueza intangible de las organizaciones
se realiza de forma fragmentada y no responde a los
principios de una estrategia global
30
5
 9.3.2 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS RRHH
Castillo, L. (2009) Fundamentos de Gestión Empresarial, Valletta Ediciones, capítulo 11
La Gestión del Conocimiento se encarga de estructurar,
compartir e impulsar la información y los activos intelectuales a
fin de alcanzar los objetivos de negocio en la organización. En
este contexto, el conocimiento no es lo mismo que los “datos” o
la “información”, implica un elemento de experiencia humana.
La Gestión del Conocimiento es integrar y compartir este
capital intelectual al tiempo que contribuye a la creación de un
nuevo conocimiento a partir de datos e información. La Gestión
del Conocimiento permite a los empleados acceder y compartir
este conocimiento útil según sus necesidades.
Las acciones y el desempeño dentro de un sistema de Gestión del
Conocimiento, están sustentados por herramientas tecnológicas que
los agilizan y fomentan.
31
32
9.3.3 Gestión del Talento Humano (GTH)
Definiendo la GTH:
Es el CONJUNTO de PROCESOS diseñados para:
Atraer > > Retener0
Hel talento necesario para el desempeño actual y
futuro de la empresa.
McKinsey (1997-2000) realizó una serie de encuestas centradas
en averiguar “cómo crean las compañías un fuerte equipo de
talentos, cómo atraen, desarrollan y retienen a los individuos
aptos para las posiciones más altas y cómo van formando una
reserva de talentos más jóvenes que puedan algún día pasar a
las posiciones superiores”.
http://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=18&L3=31&ar=305
Cr. Gustavo Katavich
No está funcionandoG*
La investigación muestra que las “estrellas” (telentos) son las primeras
en ser tentadas por la competencia y las de mayor movilidad
Mucho conocimiento se perderá a partir del retiro (edad jub) de los
Baby Boomers (nacidos en pos guerra mundial) de las empresas
Aumenta la falta de habilidades en algunos campos (en USA se
graduararían solamente 198 mil ingenieros y científicos vs. 2 millones
que se retiran entre 1998 y 2008 s/proyecciones de NASA)
Baja el compromiso en el trabajo (en Gran Bretaña, sólo el 20% de
los trabajadores se siente comprometido, 17% en Francia)
La alta incidencia de las nuevas tecnologías, la mayor inmediatez y
multiculturalidad devenida de la globalización, la alta rotación de
personal y la mayor competitividad de estructuras medianas e incluso
pequeñas contra las grandes empresas ha precipitado velozmente
esta crisisG
Fuente: Investigación Deloitte 2008 Did You Know were your Talent is
http://www.deloitte.com/view/es_ve/ve/d9ea3a497c2fb110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm
Falla en la gestión del talentoG
Frente a estas situaciones, la mayor parte de las
organizaciones se enfocan en: Adquisición y Retención
Buy =Adquirir/Captar Deploy =Desplegar Develop =Desarrollar Retain=Retener
Proceso de Gestión del Talento
Adquirir Desplegar Desarrollar Retener
• Foco en los extremos
• Altos costosG
Fuente: Investigación Deloitte 2008 Did You Know were your Talent is
Abordajes tradicionales vs. Nuevos abordajes
6
 Un modeloH 9.3.4 Gestión del Desarrollo
Despliegue > Desarrollo > Conexión Vimos en 9.2 que cuando la organización se desarrolla, marca nuevas
Proveer oportunidades de aprendizaje: directrices que pueden identificar normas y valores nuevos. La diferencia entre
desafíos, experiencias, contacto colegas,
estos valores y los iniciales origina un proceso de negociación para eliminar las
Trabajar con individuos etc… posibles asperezas.
clave para:
1. identificar sus Este proceso se denomina gestión de la cultura organizativa y
intereses y origina a su vez un proceso de cambio organizativo.
conocimientos Se trata de una acción intencionada, realizada por la empresa de forma sistemática y planificada, que trata de transmitir a los
2. encontrar su empleados ciertos conocimientos, habilidades y actitudes, que conlleva un proceso de aprendizaje que dará lugar a un cambio de
Brindar comportamiento en el individuo, en donde el objetivo principal es que los empleados realicen mejor su trabajo
mejor lugar, herramientas y
3. generar las Capacidad Compromiso apoyo para construir
La formación en la empresa y la gestión de carrera profesionales
condiciones para el
mejor desempeño PERFORMANCE sólidas redes de contacto deben estar contenidas en una “planificación”
con la ESTRATEGIA El proceso formativo puede dividirse en tres etapas:
1.análisis de necesidades formativas
2.desarrollo
Alineación
3.aplicación de la formación
La ejecución de estas acciones formativas debe ser continuamente
supervisada para asegurar que se está procediendo según las
Fuente: Investigación Deloitte 2008 “Do You Know were your Talent is” directrices establecidas en el plan 40

El MODELO propuesto de Despliegue, Desarrollo BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

y Conección consiste en básicamente no hacer
foco en los extremos (esto es en adquirir y Castillo, L. (2009) Fundamentos de Gestión Empresarial, Valletta
Ediciones, capítulos 6 y 11, Buenos Aires
retener) sino en acoplar o insertar a los
Robbins, Stephen P. (2010) Administración, Pearson Prentice Hall,
empleados, el desarrollo de sus habilidades, capítulos 10, 12, 13 y 15, México
capacidades y preferencias, conectando todo Reseña Bibliográfica Complementaria
ello con la estrategia general de la empresa y CHIAVENATO, A (2002) Gestión del Talento Humano, Mc Graw Hill, México
GARCÍA TENORIO RONDA, Jesús (2006), Organización y Dirección de
construir redes solidas de contacto. empresas, Thomson Editores, Capitulo 6 y 7, Páginas 157 a 229.
ROBLES VALDES, Gloria y ALCÉRRECA JOAQUÍN, Carlos (2000),
Administración, un enfoque interdisciplinario. Addison Wesley Logman, Capítulo
El modelo implica un nuevo estilo de abordaje 10 Página 277 a 295.
en la GTH, con foco en el toda la organización, en Thomas O. Davenport (2000), Capital humano: creando ventajas competitivas
la integración, en la estructuración de redes (no a través de las personas, Gestión 2000 Ediciones, Barcelona
Informe McKinsey (2001) “La guerra por el talento”
niveles), en la segmentación o diferenciación por Investigación Deloitte 2008 “Do You Know were your Talent is”
áreas de talento y en la integración de procesos.38 Exposición: Prof. Cr. Gustavo Katavich
41
Asignatura: Gestión de Empresas Facultad de Ciencias Económicas - UNNE

Las recomendaciones para reclutar talento –según

este trabajo- son diferenciadas según la motivación
del sujeto y el perfil de la compañía. De acuerdo a
estos parámetros, deberá construirse la propuesta de
valor al empleado (PVE) que se pretende captar o
reclutar.

Las recomendaciones para desarrollar y retener el

talento son generar propuestas de valor (PVE), con
desarrollo de carrera por ejemplo, una agresiva
política de desarrollo y capacitación junto a un
poderoso sistema de retroalimentación laboral,
compenetrando a los gerentes de línea a gestionar el
talento, a comprometerse en que esta tarea es la
principal en su labor y no la de un solo responsable
(departamento) de RRHH.
39

Cr. Gustavo Katavich 7