1.EDT Guia Ingenieria EPC PDF

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
CREACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN

ESTÁNDAR PARA UN PROYECTO EPC
Autor: Manuel Peña Alcaraz
Director: Louis de Jong
Madrid
Mayo 2013
Autorizada la entrega del proyecto del alumno:
Manuel Peña Alcaraz
………………………………………………….
EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Louis de Jong
Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ……
Vº Bº del Coordinador de Proyectos

Pedro Sánchez Martín
Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ……
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RESUMEN
Universidad Pontificia Comillas Resumen
Escuela Técnica Superior de Ingeniería (ICAI)
CREACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN ESTÁNDAR PARA UN

PROYECTO EPC
Autor: Peña Alcaraz, Manuel.

Director: Jong, Louis de.
Entidad Colaboradora: Ecolaire, Grupo OHL.
Resumen del proyecto
Introducción
Este proyecto final de carrera (PFC) se ha llevado a cabo dentro de la empresa
Ecolaire, del Grupo OHL. Se ha realizado una planificación estándar de las actividades
de un proyecto estándar llave en mano de refinerías, centrales de gas y petroquímicas.
Un proyecto llave en mano conlleva planificación en el área de ingeniería (E -
engineering), aprovisionamiento (P - procurement), y construcción (C). Este PFC
analiza la fase de ingeniería, crucial en el desarrollo de los proyectos llevados a cabo
por Ecolaire.
El objetivo principal del proyecto es la implantación de los resultados en la
empresa. Nótese que en el mundo empresarial, la realización de un estudio de este tipo
tiene valor únicamente cuando los resultados se implementan en la empresa y permiten
mejorar la planificación y desarrollo de las actividades de la misma. La implantación de
estos resultados permitiría a la Ecolaire conocer desde una fase temprana cuál es la
duración estimada de la fase de ingeniería y los recursos que habrán de asignarse al
proyecto.
Otros de los objetivos del proyecto son:
• Crear una planificación de las tareas de la fase ingeniería.
• Asignar recursos a esta planificación.
• Hacer una estimación fiable de los recursos necesarios, de la duración de
la ingeniería del proyecto y del coste del proyecto.
• Hacer una simulación con los datos de un proyecto EPC típico ya
ejecutado en la empresa Ecolaire para comprobar que los resultados
obtenidos con el modelo descrito en este proyecto son fiables y se
pueden aplicar en la empresa.
Para crear la planificación de las tareas, primero es necesario tener una
estandarización de éstas en la fase de ingeniería en un proyecto típico. Ésta se ha
llevado a cabo conforme a las disciplinas de ingeniería, el departamento de centro de
costes y el departamento de planificación. Posteriormente se ha realizado un diagrama
de Gantt de las tareas estandarizadas. Por último, se asignan recursos a las tareas y
evaluando los resultados se obtiene una estimación de la necesidad de personal y del
coste del proyecto desde su fase inicial (oferta) hasta la finalización del mismo (entrega
al cliente y aceptación del mismo).
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La realización de la planificación se ha desarrollado en dos partes:

• Programación visual, entendible fácilmente por todo el personal de la
empresa, y fácil de ver y revisar. Con esto se consigue que cada
disciplina de ingeniería entienda de una manera fácil cómo encaja su
trabajo dentro del proyecto llave en mano, y cómo pueden afectar un
retraso/adelanto de sus tareas a los otros departamentos y al conjunto del
proyecto llave en mano. Esta programación se puede considerar un
comienzo de la implantación de la metodología Lean en la empresa.
• Programación técnica, útil para el departamento de planificación, que va
a utilizarla para controlar el desarrollo del proyecto, en concreto los
recursos necesarios, el coste de ejecución y la duración.
Metodología
Para la unificación de tareas, se ha negociado un acuerdo entre las disciplinas de
ingeniería, el departamento de planificación (encargado de la realización del WBS) y el
departamento de centro de costes.
Para la generación de la programación visual se ha empleado el software
Microsoft Visio mientras que para la programación técnica se ha empleado el software
Microsoft Project.
El flujograma de Visio se ha empleado para hacer más sencilla la evaluación de
las tareas por parte de los responsables de las disciplinas. Así, viendo el diagrama de red
de las tareas se comprueba la existencia de todas las relaciones entre las tareas de una
manera visual y sencilla. Posteriormente se ha programado este diagrama de red en el
Project, consiguiendo con esto una programación más técnica. Así, al incluir el tiempo
dedicado a cada actividad se comprueba la duración del proyecto (desde su inicio hasta
su finalización), la demanda de personal y por tanto el coste del mismo.
Por otra parte se han intentado establecer unas duraciones estimadas de todas las
tareas. Con ello se pretende tener una planificación estándar y conseguir una mejor
estimación en la realización del proyecto.
Un elemento importante para la realización de este proyecto han sido las
reuniones que se han mantenido con los responsables de las disciplinas de ingeniería.
En estas reuniones se han revisado las actividades propuestas (para su estandarización)
y el flujograma con las relaciones entre las diferentes actividades.
Una novedad es que se han asignado códigos numéricos a las actividades, lo que
ha facilitado su definición y estandarización, así como la programación y visualización
posteriores.
Resultados
El resultado conseguido más importante ha sido la implantación de todos los
avances conseguidos en la empresa. Estos avances han sido los siguientes:
Unificación de las tareas de la empresa. Para ello se han revisado las tareas
estándar, creando aquellas que faltaban e igualándolas entre aquellas pertenecientes a
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centro de costes y aquellas del WBS. Estas tareas estándar aparecen posteriormente en
el flujograma.
Se ha realizado el diagrama de red con el programa Visio, que incluye todas las
actividades codificadas, con sus relaciones de predecesor y sucesor. Se ha realizado una
planificación de recursos, costes y tiempos con el programa Project. Estos dos
documentos se presentaron a los responsables de las disciplinas y con sus comentarios
se realizó la Revisión 1 (marzo 2013). Posteriormente, se volvió a circular y se realizó
la versión 2 (abril 2013), aceptada y circulada en la empresa.
Se han creado una serie de hojas de cálculo auxiliares, con macros de Visual
Basic, que sirven para facilitar la introducción de información en Project, y para
presentar de una forma más entendible los resultados de este programa. En concreto:
• A la hoja de cálculo de la oferta se añade una página nueva en la cual la
división de actividades por disciplinas se ordena según la programación
realizada en Project. A las actividades de esta nueva página se le asignan
sus duraciones. Los resultados de esta hoja de cálculo sirven para
introducir los datos en Project de una manera más fácil e intuitiva, y para
que Project pueda obtener la duración total estimada del proyecto de la
planta y los tiempos de comienzo de cada una de las actividades.
• Hoja de cálculo para evaluar las necesidades de personal en el proyecto.
Importa los datos de uso de recursos de Project, donde están creados seis
tipos de recursos: personal de procesos, mecánica, instrumentación,
electricidad, tuberías y civil. Con estos datos se ejecuta una macro
programada en Visual Basic que dependiendo si el uso de recursos está
por días, semanas o meses, calcula la demanda de personal.
• Se han preparado tutoriales y documentos explicativos del
funcionamiento de las herramientas de planificación descritas en este
proyecto, para que el personal del departamento de planificación pueda
aprender su manejo de una forma más fácil.
Con la programación de las actividades se ha conseguido un seguimiento del
proyecto, conociendo las actividades críticas, las holguras existentes y la carga de
trabajo, información necesaria para el departamento de planificación. También con las
hojas de cálculo se obtiene la demanda de personal prevista lo que permite un ahorro en
este ámbito, proporcionando esta herramienta una buena estimación. Por último, al tener
la estimación de personal, horas de trabajo y duración del proyecto se evitan fallos con
sus posteriores pérdidas debido a errores en las estimaciones.
Conclusiones
Tras la realización del proyecto, se han obtenido las siguientes conclusiones.
• Programación Visio: En esta programación se ha realizado un diagrama
de red que resulta una herramienta muy visual y útil para los empleados
de la empresa, sabiendo en todo momento en qué parte del proyecto se
encuentran y de quién depende su trabajo.
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• Programación Project: Esta programación es el soporte más técnico de la

programación Visual, teniendo un control más exhaustivo del avance del
proyecto y de los recursos necesarios. Sirve como base para las
duraciones estimadas y para el cálculo de la demanda de personal.
Permite ver caminos críticos, las holguras de las tareas, la carga de
trabajo y el porcentaje de trabajo en ingeniería que falta por realizar entre
otros.
• Duraciones estimadas: Para evaluar la duración estimada de cada
actividad, cada disciplina indica el tiempo aproximado que dura cada
actividad indicando también los factores fundamentales de los que
depende.
• Demanda personal: Con la programación más técnica en Project y con las
duraciones estimadas propuestas por las disciplinas, se procede al cálculo
de la necesidad de personal. Para ver la demanda de personal en un
proyecto, se exportan los datos del uso de personal de Project a una hoja
de cálculo y con ello se calcula la demanda de personal tanto diaria como
semanal o mensual. Estos resultados se muestran en forma de gráficos.
Para evitar picos y valles de demanda se aconseja seguir la necesidad de
personal mensual, ya que esta es la que mejor se asemeja a la realidad.
Se ha hecho una simulación con datos reales para comprobar el funcionamiento
del modelo de planificación objeto de este trabajo.
Se han introducido los datos del proyecto de una Peletizadora encargada por
PEMEX (Petróleos Mexicanos) para su planta de Coatzacoalcos – México.
Se ha comprobado que el modelo de planificación funciona correctamente, ya
que los resultados ofrecidos por el modelo de recursos necesarios, coste de ejecución y
tiempo total del proyecto y parciales de cada actividad principal coinciden con bastante
exactitud con los resultados reales del proyecto finalmente realizado.
Se concluye que este modelo de planificación y estas herramientas pueden ser
útiles para el desarrollo del trabajo del departamento de planificación de la empresa
Ecolaire.
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CREATING A STANDARD PLANNING FOR AN EPC PROJECT
Author: Peña Alcaraz, Manuel.

Director: Jong, Louis de.
Collaborating Organization: Ecolaire, OHL Group.
Project abstract
Introduction
This research has been carried out within the company Ecolaire, subsidiary of
the OHL Group. A standard turnkey project scheduling for oil refineries, gas centrals
and petrochemical industries has been created. A turnkey project planning involves
engineering (E), procurement (P), and construction (C). This final degree thesis
analyzes the engineering phase, which is crucial in the development of any turnkey
project.
The main objective of the thesis is the implementation of the results in the
company. Note that in the business world, the value of a study such us the one
developed here depends on the company activity planning and process improvement
resulting from the implementation of the results. The implementation of these results
allows Ecolaire to know, in the early stage of a turnkey project, the estimated duration
of the engineering phase and the resources to be allocated to the project.
Other objectives of this thesis include:
• The creation of a standard planning of the engineering phase tasks.
• The allocation of resources to this planning.
• Reliable estimates of the required resources, the duration of the project,
and the project cost.
• Run a simulation with the data of a typical EPC project executed at
Ecolaire to verify that the results obtained with the model described in
the final degree project are reliable and can be applied in the company.
To create the planning, it is first necessary to have a standardization of the tasks
that exist in the engineering phase in a typical turnkey project. This was carried out
according to the engineering disciplines, cost department and planning department.
Subsequently, a Gantt diagram is created taking into account these activities. Finally,
resources are assigned to tasks and the results are evaluated to obtain an estimate of
personnel required and cost of the project, from its initial phase (FEED) to project
completion (customer delivery and provisional acceptance).
The planning realization involves two different parts:
• Visual programming, easily understandable by all the staff of the
company, and easy to see and review. This gives each engineering
discipline an easy way to understand how their work fits into the project,
and how a delay/advancement of their tasks can affect other departments
or the entire project. This can be considered as the implementation of the
Lean Manufacturing methodology.
• Technical programming, useful for the planning department, which will
use it to control the development of the project, in particular the
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personnel required, the implementation cost and the duration of the

project.
Methodology
For task unification, an agreement was negotiated between the engineering
disciplines, planning department (responsible for conducting the WBS) and cost center
department.
The ‘Visio’ software has been used for generating the visual programming,
while The ‘Project’ has been used in the technical programming.
The Visio flowchart has been used to make task evaluation easier for the
engineering disciplines. Therefore, visualizing the task network chart, the relationships
between the tasks are checked in a simple and visual manner. Subsequently, this
diagram is scheduled in Project, obtaining a technical programming. Thus, by including
the time spent on each activity, the project duration (from bid to completion), personnel
required and cost of the project are checked.
On the other hand, the establishment of an estimated duration of all the
engineering tasks was attempted in this research. The aim is to have a standard planning
and obtain a better estimation of the project.
An important element in achieving this final degree thesis has been the meetings
that have been held with the directors of the engineering disciplines. In these meetings,
the proposed activities (for standardization) and the flowchart with the relationships
between the different activities have been reviewed.
An improvement in the created planning is that numerical codes have been
assigned to the activities, thus facilitating their definition and standardization, as well as
programming and posterior visualization.
Results
A unification of the tasks has been achieved. To achieve this goal, the existing
tasks were checked, creating some tasks that did not exist previously, and creating
equivalences between cost activities and WBS activities. These standard tasks appear
later in the flowchart.
A network chart was made in Visio, which includes all activities coded, with a
relation of predecessors and successors. The resource planning, cost calculation and
duration of the project was programmed in Project. These two documents were
presented to the discipline directors and, with their comments, Revision 1 (March 2013)
was created. Subsequently, this first revision was sent to the disciplines and they
commented on it and so, the second revision was made: Revision 2 (April 2013), which
was accepted and circulated within the company.
Also, a set of Excel files with Visual Basic macros have been created to facilitate
the introduction of data in Project. There are other Excel files that represent the results
of the project personnel acquired in a more user friendly manner. These files are:
• A new page was inserted in the Excel bid file, in which the division of
activities by discipline is sorted as in the Project planning. In the
activities of this new page the durations have been assigned. The results
of this Excel file are used to enter data in Project in an easier and
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intuitive manner, and so that Project can obtain the total estimated
duration of the project and the start date of each activity.
• Worksheet to assess the personnel required in the project. This file
imports data from the Project resource use, where six different types of
resources are created: process, mechanical, instrumentation, electrical,
piping and civil personnel. With this data a Visual Basic macro is run
and represents the personnel required in days, weeks or months.
• Tutorials and explanatory documents have been prepared to explain the
operation of the files generated.
A final goal achieved and the most important of all has been the implementation
of all the above results in the company. With the programming of the activities, a
monitoring of the project progress has been obtained, as well as information about
critical paths, existing gaps and workload. All this information is necessary for the
planning department. Finally, having the estimated personnel required, hours of work
and duration of project failures, with subsequent losses due to errors in the estimates are
avoided.
Conclusions
Upon the completion of the project, the following conclusions have been
obtained.
• Visio scheduling: in this schedule, a network chart has been prepared,
which is a visual and useful tool for the employees of the company,
knowing at all times where they are in the project and who their work
depends on.
• Project scheduling: this scheduling is the technical support of the visual
schedule, taking a more comprehensive control of project progress and
resources. It helps as the basis for the estimated task durations and for the
calculation of the personnel required. The Project scheduling allows
viewing critical paths, the spaces between the tasks, workload and the
percentage of engineering work remaining to be done.
• Estimated activity duration: To evaluate the estimated duration of each
activity, each discipline indicates the approximate time that each activity
takes, also indicating the key factors on which it depends.
• Personnel required: with Project technical scheduling and the activity
estimated durations proposed by the engineering disciplines, the
personnel requirements are calculated. To view the personnel required
for a project, the data is exported from Project (resource usage) to a
datasheet where the daily, weekly or monthly demand is estimated.
These results are shown on a graph. To avoid peaks and valleys, the
recommendation is to follow the monthly personnel requirement, as this
is the one that best resembles reality.
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To test the viability of the planning model object of this work, this scheduling
was simulated with real data. The data that has been used are from a pelletizing plant for
PEMEX in Coatzacoalcos - Mexico.
It has been verified that the planning model works properly because the results
that the model provided, regarding need of resources, implementation cost and total
project time match fairly accurately with the actual results of the real project.
We conclude that this model of planning and these tools can be useful for the
planning department, cost department and engineering disciplines at Ecolaire.
11
Universidad Pontificia Comillas Agradecimientos
Agradecimientos
No me gustaría terminar esta etapa sin agradecer a todos

aquellos que me han ayudado. En primer lugar a Santiago Ibáñez
por su ayuda al conseguir este proyecto. A Louis de Jong, mi
director, por todo el tiempo que me ha dedicado y todo lo que he
aprendido con él. Gracias a su ayuda este proyecto es una
realidad. Gracias a todos aquellos que se han leído mi proyecto
en sus diferentes fases, comentando fallos, propuestas… gracias
por vuestro tiempo dedicado.
Por último, a todos los que me han acompañado en estos
años, ayudando y compartiendo este tiempo y a aquellos que
han hecho posible el estar aquí.
¡Muchas gracias a todos!
M
Manuel Peña Alcaraz
12
ÍNDICE
Universidad Pontificia Comillas Índice
Índice
RESUMEN.................................................................................................................................. 3
Resumen del proyecto ......................................................................................................... 4
Introducción ........................................................................................................................ 4
Metodología......................................................................................................................... 5
Resultados............................................................................................................................ 5
Conclusiones ....................................................................................................................... 6
Project abstract....................................................................................................................... 8
Introduction ........................................................................................................................ 8
Methodology ....................................................................................................................... 9
Results ................................................................................................................................... 9
Conclusions ....................................................................................................................... 10
ÍNDICE ...................................................................................................................................... 13
Índice ........................................................................................................................................ 14
Índice de tablas e ilustraciones ...................................................................................... 17
ESTADO DEL ARTE.............................................................................................................. 19
Introducción .......................................................................................................................... 20
Motivación del proyecto.................................................................................................... 20
Caso práctico: la pirámide de Guiza.............................................................................. 20
Ecolaire .................................................................................................................................... 23
Organización y avances ..................................................................................................... 25
Objetivos perseguidos........................................................................................................ 26
Recursos a emplear ............................................................................................................. 26
PROYECTO .............................................................................................................................. 29
Organización del equipo de proyecto en Ecolaire................................................... 30
Fase de oferta de proyecto ............................................................................................... 32
Realización del WBS ........................................................................................................... 33
Codificación de tareas según el WBS ............................................................................ 33
Nivel 1 Proyecto .............................................................................................................. 33
Nivel 2 Fase ....................................................................................................................... 34
Nivel 3 Área ....................................................................................................................... 34
Nivel 4 Disciplina ............................................................................................................ 34
Nivel 5 Tipo de documento ......................................................................................... 35
Nivel 6 Subárea ................................................................................................................ 36
Nivel 7 Numero de secuencia ..................................................................................... 37
Actuación tras la llegada de un proyecto en ingeniería ........................................ 37
Comisionado y Puesta en Marcha .................................................................................. 39
Detalle de las actividades a realizar ............................................................................. 40
Procesos .............................................................................................................................. 40
Mecánica ............................................................................................................................. 43
Tuberías .............................................................................................................................. 46
Instrumentación .............................................................................................................. 49
14
Electricidad........................................................................................................................ 52
Civil y estructuras ........................................................................................................... 53
Protección contra incendios ....................................................................................... 59
VDDR (Vendor Data & Documents Requirements) ................................................ 60
Asignación de avances ....................................................................................................... 61
Comercio internacional ..................................................................................................... 63
Trabajo anterior a la programación en MS Project ................................................ 64
Consideraciones para la programación ...................................................................... 65
Técnicas para la resolución del problema ............................................................. 65
Holguras de las actividades ......................................................................................... 67
Planificación de las tareas en MS Project............................................................... 68
Programación en MS Project ........................................................................................... 69
Crear las actividades a realizar .................................................................................. 69
Crear el calendario de trabajo .................................................................................... 70
Crear los recursos a utilizar ........................................................................................ 71
Metodología de trabajo ..................................................................................................... 71
RESULTADOS OBTENIDOS............................................................................................... 75
Programación tareas .......................................................................................................... 76
Listado de actividades entregables............................................................................... 77
Previo a la programación ............................................................................................. 77
Propuesto ........................................................................................................................... 81
Listado de actividades WBS ............................................................................................. 91
Listado de actividades conjunto..................................................................................... 93
Diagrama de red de actividades ..................................................................................... 96
Duraciones estimadas ........................................................................................................ 98
Recursos a emplear ............................................................................................................. 99
Caso ejemplo: peletizadora PEMEX ........................................................................... 106
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 109
Conclusiones ....................................................................................................................... 110
Flujograma Visio........................................................................................................... 110
Planificación Project ................................................................................................... 110
Duraciones estimadas de tareas............................................................................. 111
Demanda de personal ................................................................................................. 111
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 113
Referencias .......................................................................................................................... 114
Nomenclaturas ................................................................................................................... 115
ANEXOS................................................................................................................................. 117
Anexo I. Documentos internos generados para información .......................... 118
Flujograma de actividades en ingeniería ............................................................ 118
Flujograma ingeniería revisión 1 ........................................................................... 119
Cálculo de horas............................................................................................................ 120
Cálculo de personal ..................................................................................................... 121
Anexo II. Ejemplo de división del WBS ..................................................................... 125
15
Anexo III. Flujograma de actividades inicial........................................................... 129

Anexo IV. Flujograma de actividades propuesto .................................................. 131
Anexo V. Diagrama de Gantt en caso ejemplo........................................................ 133
16
Índice de tablas e ilustraciones
Tabla 1. Tipo de documento dentro del departamento de ingeniería.............36

Tabla 2. Dígito de disciplina.............................................................................................77
Tabla 3. Listado de actividades al comenzar la planificación. ............................81
Tabla 4. Listado de actividades propuesto.................................................................91
Tabla 5. Tipo de documento propuesto para WBS. ................................................92
Tabla 6. Equivalencia entre planificación WBS y entregables............................95
Tabla 7. Dígito de disciplina.......................................................................................... 118
Ilustración 1. Pirámide de Bent con doble altura. ...................................................21

Ilustración 2. Plomadas para el control de las superficies. .................................22
Ilustración 3. División del trabajo para la construcción de la pirámide. ........23
Ilustración 4. Organigrama de Ecolaire.......................................................................25
Ilustración 5. Organización Ecolaire.............................................................................30
Ilustración 6. Secuencia de emisiones de un P&ID. ................................................41
Ilustración 7. Fases en la adquisición de equipos. ..................................................45
Ilustración 8. Curva de demanda disciplina mecánica. .........................................46
Ilustración 9. Coeficientes de mayoración en el MTO............................................47
Ilustración 10. Diseño de tuberías para evitar esfuerzos mayores. .................57
Ilustración 11. Curva de necesidad de personal en disciplina civil. .................59
Ilustración 12. Detalle de un VDDR de tuberías.......................................................60
Ilustración 13. VDDR para una tarea específica de una disciplina. ..................61
Ilustración 14. Parte de un ‘deliverable list’. .............................................................61
Ilustración 15. Asignación de porcentajes de avances a documentos.............62
Ilustración 16. Responsabilidades en el envío internacional. ............................64
Ilustración 17. Actividades en paralelo y actividades ficticias. ..........................67
Ilustración 18. Distribución de recursos no optimizada y optimizada. ..........68
Ilustración 19. Metodología de trabajo. ......................................................................71
Ilustración 20. Planificación real del proyecto. ........................................................73
Ilustración 21. Tarea no perteneciente a ingeniería. .............................................96
Ilustración 22. Tarea condicionada por la finalización. ........................................97
Ilustración 23. Relación C-C condicionada por finalización. ...............................97
Ilustración 24. Tarea no siempre realizada. ..............................................................98
Ilustración 25. Revisión del modelo. ............................................................................98
Ilustración 26. Gráficas de necesidad de personal por días. ............................ 101
Ilustración 27. Gráficas de necesidad de personal por semanas. ................... 104
Ilustración 28. Gráficas de necesidad de personal por meses. ........................ 106
Ilustración 34. Tarea condicionada por la finalización. ..................................... 110
Ilustración 35. Tarea dividida con las emisiones. ................................................ 111
Ilustración 36. Actividades sin asignar (rojo) o no pertenecientes a la
disciplina (gris). ............................................................................................................................... 120
17
Ilustración 37. Actividades no asociadas a deliverables. .................................. 120

Ilustración 38. Autoprogramar todas las tareas tras ejecutar la macro. ..... 121
Ilustración 39. Elección de la vista. ............................................................................ 122
Ilustración 40. Seleccionar zoom. ............................................................................... 122
Ilustración 41. Copiar datos. ......................................................................................... 122
Ilustración 42. Resultado del Excel. ........................................................................... 123
Ilustración 43. Cambio de las horas de cada disciplina no asignadas. ......... 124
18
ESTADO DEL ARTE
Universidad Pontificia Comillas Estado del arte
Introducción
El proyecto surge ante la necesidad de la empresa Ecolaire de implantar una
planificación estándar de un proyecto EPC (ingeniería procura y construcción). En
el estado del arte se van a ver los avances obtenidos por la empresa anteriormente
a la creación de este proyecto.
Lo primero que se realiza es una vista de la historia de la empresa, para
conociendo su estado actual, y su dedicación, adquirir conciencia de cómo está
organizada y situada al día de hoy. Posteriormente se expondrán los objetivos a
conseguir y la forma de hacerlo.
Motivación del proyecto

Hay dos motivos principales en la realización de este trabajo, por una parte,
la motivación personal, y de otra la empresarial.
• Personal: Se basa en la intención de poner en práctica los
conocimientos aprendidos a lo largo de mi carrera en la Universidad.
Conocimientos teóricos de optimización y de organización de
proyectos, en un principio muy matemáticos. Al realizar este
proyecto, que es una planificación de las tareas que se realizan en un
proyecto de ingeniería, se consigue optimizar el proceso y conseguir
reducir el tiempo de respuesta ante un proyecto nuevo, u optimizar
el uso de recursos para la realización del mismo.
• Empresarial: Tras unas reuniones con la empresa Ecolaire, surge la
idea de la planificación de las tareas de un proyecto. Como se puede
comprender, Ecolaire, pretende planificar debidamente sus metas,
cosa que se viene intentando desde hace algún tiempo, contando ya
con algunos avances.
Así, con la concurrencia de ambas motivaciones surge la creación de este
proyecto, contando con un gran apoyo por parte de la empresa para la realización
del mismo, y con ganas e ilusión por realizarlo como reto personal.
Caso práctico: la pirámide de Guiza

Como introducción a este proyecto, se va a comenzar el mismo explicando
un caso práctico de la planificación de tareas para la realización de un buen
proyecto. Este caso es la planificación y construcción de la pirámide de Guiza. Se ha
escogido este caso ya que es conocido, de gran envergadura y que se enfrentaron a
grandes retos durante su realización. En él se puede ver la necesidad de una
planificación, cuando la fecha para la realización del mismo y el trabajo necesario
hacían creer que era un proyecto imposible. La planificación consiguió la
consecución de los objetivos y el éxito del proyecto.
La planificación de proyectos egipcia tenía más de 200 años de experiencia
en la construcción de pirámides, en los que se aprecia su evolución en el
aprendizaje. Los avances se conseguían mediante prototipos o por prueba y error.
20
Este es el caso de la Pirámide de Bent en Dahshur, que es claramente experimental

con dos tipos diferentes de gradientes, uno para el nivel inferior y otro para el
superior más pronunciado. Esta prueba les dio a los egipcios la confianza para
construir la pirámide de Guiza.
Ilustración 1. Pirámide de Bent con doble altura.
Con una carta del proyecto clara y una fecha límite para entregar el
proyecto antes de que el faraón muriera (aproximadamente 20 años), su sobrino -y
primer ministro- fue elegido director del proyecto. Los desafíos técnicos eran
enormes: desde crear una perfecta base cuadrada nivelada hasta la construcción
de las cámaras funerarias y la propia pirámide. El control de calidad también fue
introducido con plomadas para conseguir superficies horizontales y verticales
perfectas. Estas superficies fueron cuidadosamente ajustadas de modo que el
conjunto de bloques encajaran perfectamente y se mantuviera la pirámide
completamente simétrica.
21
Ilustración 2. Plomadas para el control de las superficies.
Hay numeras teorías del método de construcción que especulan sobre cómo
se construyeron las pirámides, sobre cómo llevar los bloques hasta la pirámide y la
fuerza de trabajo. Inicialmente se estimaba la necesidad de 100.000 esclavos
durante 20 años para terminar el trabajo. Algunas evidencias más recientes
sugieren que el trabajo era pagado, debido a que las inundaciones del Nilo
suspendieron las actividades agricultoras. Así la población se involucró en el
proyecto llegando a 1,6 millones de trabajadores.
La fuerza de trabajo fue apoyada por una infraestructura de contabilidad y
gestión y una enorme cadena de suministro de alimentos, materiales y
herramientas.
En Guiza, la fuerza de trabajo se dividía en grupos de aproximadamente
2.000 hombres, que a su vez se dividían en dos. En la Ilustración 3 se muestra una
de estas dividiones: Un primer grupo dividido en dos (‘Friend of Menkaure’ y
‘Drunkards of Menkaure’). Ambos grupos se dividían a su vez en clanes de
aproximadamente 200 hombres y estos en grupos de aproximadamente 20
trabajadores, encargados de una tarea específica dirigida por su líder de proyecto.
22
Ilustración 3. División del trabajo para la construcción de la pirámide.
Mediante simulación asistida por ordenador para ver la creación de la

pirámide, se ha comprobado que con un conjunto de 20.000 trabajadores
eficientemente separados en diferentes grupos (como los explicados
anteriormente) hacen que la creación de una pirámide como la de Guiza en tan solo
20 años sea un reto alcanzable.
Los egipcios tenían una comprensión global de todo el proyecto, la
estructura y el calendario: al inicio del proyecto se enviaron equipos a trabajar en
la cantera de granito de Aswan a 800 kilómetros. Ellos sabían que tardarían 10
años para hacer y llevar hasta la pirámide las vigas de granito de 62 toneladas
necesarias para el techo de la cámara funeraria. La extracción se programó en
consecuencia para permanecer dentro de los plazos, ya que había calculado que
dentro de este lapso de 10 años la pirámide mediría 48 metros de alto y listo para
la cámara funeraria del faraón. Más alto y hubiera sido casi imposible arrastrar las
vigas por la rampa. La Gran Pirámide de Guiza alcanzó finalmente una altura de
146 m, terminándose en la fecha prevista.
Una vez introducido el proyecto con este caso práctico, se seguirá con una
visión de la empresa en la que se va a realizar la planificación y con los objetivos de
la misma.
Ecolaire
Ecolaire España S.A. fue fundada en 1976 por la compañía norteamericana
Ecolaire Inc. para desarrollar sistemas energéticos y de protección del medio
ambiente de alta tecnología para centrales térmicas y otras instalaciones
industriales. Posteriormente fue diversificando su actividad hacia sectores de
refino y petroquímica, gas, energía y medio ambiente, ejecutando proyectos “llave
en mano” con tecnología propia. La empresa Ecolaire, en enero de 2008 pasó a
formar parte del Grupo OHL (Obrascon-Huarte-Lain) junto con las compañías
Prosisa y Atmos, dedicadas a proyectos de manejo de sólidos y Chepro,
23
especializada en sistemas contra incendios. Surge así OHL Industrial como unión
de estas empresas.
Ecolaire desarrolla su actividad en tres grandes áreas de negocio
• Petróleo y Petroquímica
• Gas
• Medio Ambiente
Para la realización de estos proyectos, Ecolaire presta servicios de
• Estudios de viabilidad y de mercado
• Ingeniería
• Ingeniería Básica
• Ingeniería de Detalle
• Gestión de Proyectos (Project Management)
• Dirección de Proyecto
• Control de costes y planificación
• Gestión de aprovisionamiento: compras, inspección, activación y
tráfico
• Gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad
• Construcción, montaje y puesta en marcha
Con esto se ha visto la historia de la empresa en la que se va a desarrollar el
proyecto. Se puede ver que a partir del año 2008 el tamaño de Ecolaire ha
aumentado considerablemente, así como su área de negocio se ha cambiado de
servicios de ingeniería a la realización de proyectos EPC, partiendo de ahí la
necesidad de la realización de este proyecto.
24
Organización y avances
La organización de la empresa Ecolaire sigue la siguiente jerarquía
Ilustración 4. Organigrama de Ecolaire.
Como se puede observar, tras la figura de la dirección general se tiene la

dirección técnica (departamento de ingeniería con las diferentes disciplinas) la
dirección comercial, encargada de conseguir nuevos proyectos y realizar las
ofertas de éstos y por otra parte la dirección de proyectos, encargada del
aprovisionamiento y la construcción. Es por ello que los proyectos que realiza
Ecolaire son proyectos EPC (engineering, procurement and construction).
Para realizar una buena planificación de los proyectos llevados a cabo por
Ecolaire es preciso saber no sólo las actividades que realiza (último nivel) sino
estas actividades en qué disciplina, área, especialidad etc. se encuentran así como
la interdependencia de las mismas. La primera división que se va a realizar en el
proyecto es la división en las fases de ingeniería, aprovisionamiento y
construcción. En la realización del proyecto se empezará trabajando por la fase de
ingeniería para luego ir avanzando posteriormente en las demás.
Una de las ventajas con la que se cuenta en el departamento de ingeniería –
el primero que se empezará a planificar- es que el trabajo se encuentra ya
avanzado, con dos hitos conseguidos anteriormente, que son: por una parte un
primer listado de actividades que posee la empresa, diferenciada según la
disciplina y por otra parte se posee una primera versión de esta planificación en un
proyecto pequeño. La empresa cuenta con el software MS Project y Primavera para
la planificación de proyectos y una serie de documentos internos que intentan
crear unas actividades estándares para todo proyecto nuevo. Anteriormente a esto,
25
cada proyecto tenía una lista de actividades diferentes dependiendo de las

características del mismo.
También, aparte de las ventajas anteriormente comentadas y para ayudar a
la organización de cada proyecto, se realiza un seguimiento de las horas que los
empleados dedican a cada tarea. Para ello, todos los meses los trabajadores de la
empresa insertan en una plataforma informática las horas dedicadas por tarea
(cada una de las tareas posee un código posteriormente explicado). Con ello se
consigue estimar la duración de cada tarea de manera aproximada.
Estos avances con los que cuenta la empresa ayudan a la buena
implementación de los resultados que arroje este proyecto, ya que está muy
concienciada de la utilidad de éstos.
Objetivos perseguidos
El avance que se intenta perseguir con este proyecto es el siguiente:
• Realización de una planificación estándar de proyectos para
ingeniería, procura y construcción
Debido a que este objetivo es muy amplio, se va a dividir en pequeños
objetivos que se intentarán conseguir durante el desarrollo de dicho proyecto. La
primera partición que se hizo fue dividirlo según la fase en el que se encontraba el
proyecto: así se obtuvo la primera división, teniendo una fase de ingeniería, otra de
procura y una última de construcción. El proyecto se centrará en primer lugar en la
fase de ingeniería, para luego pasar a la procura y a la construcción.
Posteriormente, y con el objetivo de tener pequeñas metas que conseguir durante
la elaboración de la planificación de las tareas en el departamento de ingeniería, se
declararon los siguientes objetivos:
• Creación de la planificación de tareas en la fase de ingeniería
• Creación de una posible mejora en dicha planificación
• Asignación de recursos a ambas planificaciones
• Obtener una mejor previsión de recursos necesarios para el proyecto
El tiempo de consecución de éstos objetivos está descrito en el apartado de
Metodología de trabajo.
Recursos a emplear
Los recursos que se van a utilizar durante la realización de este proyecto
van a ser de dos tipos, materiales e intelectuales.
En cuanto a los recursos materiales a emplear, se precisa del software de
Microsoft Project, para una primera realización de la planificación del proyecto.
Aunque la empresa trabaja con el software de Primavera para la planificación de
proyectos, se ha elegido este software debido a la comodidad: para poder
desarrollarse la programación en Primavera se debía contar con una base de datos
diferente a la que utiliza actualmente la empresa. También, el acceso a la
26
información de estas bases de datos se hace mediante internet, programando en

red. Para facilitar y dar rapidez al proyecto, se decidió cambiar de software a MS
Project y pasar después los avances conseguidos a Primavera, una vez comprobado
el funcionamiento del mismo.
Por ello, en la última fase del proyecto se necesitará el software Primavera
para poder implantar los avances que se consigan en este proyecto en la empresa,
importando el trabajo realizado en MS Project.
También, para tener una imagen más visual de la programación realizada en
Project y Primavera, se creará un diagrama de red para el que se empleará el
software Microsoft Visio.
Los recursos intelectuales o no materiales que se emplearán para la
realización de este proyecto son variados. Como se ha podido ver en la
introducción, lo que persigue este trabajo es realizar una planificación de las tareas
a realizar. Por ello es fundamental contar con un conocimiento lo más detallado
posible de todas las tareas que se realizan en la empresa. Para ello se emplean
documentos internos de funcionamiento de la empresa y experiencias personales
de empleados de Ecolaire, que ayudan a comprender las tareas y a realizar una
buena planificación de las actividades.
27
PROYECTO
Universidad Pontificia Comillas Proyecto
Organización del equipo de proyecto en Ecolaire

El proyecto que se va a realizar es ver las actividades desarrolladas por la
empresa Ecolaire, por lo que se va a desarrollar el organigrama de dicha empresa
ante la llegada de un proyecto.
Ilustración 5. Organización Ecolaire.
En primer lugar está la figura del director de proyecto. Éste se encarga del
buen funcionamiento del proyecto. Del director de proyecto dependen el
coordinador de ingeniería, el coordinador de compras y la división de obra. Éstos
ayudan a la dirección del director de proyecto. También, ayudando al director de
proyecto aparecen el departamento de planificación -encargado de la actualización
del programa Primavera y de dar los avances a los proyectos, para la posterior
generación de curvas de avances 1- y el departamento de control de costes, que
mira que los costes del proyecto no se pasen del presupuesto a la vez que lleva un
control exhaustivo de las horas hombres dedicadas al proyecto, el coste de los
equipos y materiales y el coste total del proyecto.
El departamento de documentación, por su parte, se encarga de recibir y
enviar todo tipo de documento tanto internamente como con el exterior. Cada
1 Las curvas de avance o curvas en S son un tipo específico de curvas usado en planificación
de procesos. Estas curvas son herramientas de seguimiento en las que se compara la situación
actual con la prevista (pesimista, optimista y neutra) para poder ver posibles retrasos. Hay distintos
tipos de curvas S para representar los distintos avances, estos pueden ser generales o por partida,
dependiendo de si se quiere tener una información global del proyecto o de una actividad en
particular.
30
departamento cuando ha terminado con un plano o documento, lo numera según la

normativa interna y lo pasa a dicho departamento, que se encarga de pasarlo a los
diferentes departamentos a los que les sea necesario dicho documento o al cliente
para que dé el visto bueno de los mismos. También están los ingenieros de
proyecto, que ayudan al director de proyecto en la coordinación del mismo. Estos
ingenieros de proyecto también pueden estar ayudando a los tres grandes grupos
de los que dependen el director: coordinador de ingeniería y de compras y director
de obra.
Comprobando el buen funcionamiento del proyecto está el departamento de
calidad y el de seguridad –cada vez es más importante la seguridad, por lo que este
departamento va cobrando más fuerza dentro de las decisiones y la gestión del
proyecto. El coordinador de calidad es una persona “externa” a Ecolaire, que
pertenece a OHL Industrial, para la comprobación del buen funcionamiento y
calidad del proyecto de manera objetiva.
Por último, se verá la misión de los coordinadores del proyecto. El
coordinador de ingeniería lleva el avance de los departamentos de procesos,
mecánica, instrumentación, electricidad, tuberías, civil y PCI (protección contra
incendios), siendo éste último departamento una empresa del grupo OHL
Industrial, pero que a efectos internos de Ecolaire se puede considerar que se
subcontrata parcialmente dicho trabajo y funciona como un departamento técnico
más. Sobre estos departamentos se hablará más adelante, por lo que no se va a
comentar más de ellos aquí. Por otra parte, está el coordinador de compras, que es
el que lleva el tema comercial para la petición de ofertas y realización de compras,
añadiendo a los aspectos técnicos que llegan de ingeniería, aspectos como
inspección, activación y logística.
Por otra parte está el departamento de inspección y activación, que se
encarga de ver que el pedido realizado al proveedor se esté llevando a cabo para
acabar en fecha y de acuerdo a las especificaciones contractuales, reflejadas en el
pedido. Asimismo personal de este departamento está presente en las pruebas de
equipos o materiales o, en su defecto, contrata a personal para presenciar las
pruebas y autoriza el envío de los equipos y materiales a obra. Para finalizar con
este pilar de la coordinación de compras, está el departamento de logística. Para un
proyecto nacional o cercano, este departamento tiene menos trabajo, no más que el
desplazamiento de los diferentes equipos desde fábrica hasta el lugar de la obra,
pero cuando se habla de un proyecto internacional en Polonia, Perú, Turquía, o
cualquier otro país, el transporte se complica mucho más y la organización de la
logística juega un papel muy importante en la obra.
El último coordinador de proyecto es el director de obra. Éste se encarga de
la supervisión de aspectos mecánicos, eléctricos y de instrumentación, seguridad y
civil, a la vez que es el responsable de la calidad de la obra. También pertenece a
este grupo el departamento de oficina técnica de obra: este departamento se
encarga de tomar decisiones sobre pequeñas modificaciones que puede sufrir el
proyecto una vez implantado, durante su construcción y de la gestión de
31
documentación de ingeniería y vendedores en obra. La oficina técnica de obra es el

nexo con las disciplinas técnicas de sede. En caso de existir un cambio grande en el
proyecto, antes de implantarlo, contacta con las disciplinas de ingeniería
necesarias para que ayuden a la toma de decisión. Al final, todo cambio que se
produzca en el proyecto, se pasa a ingeniería para que se tenga constancia del
mismo y se modifique el proyecto. También, dependiendo del proyecto y de las
exigencias del cliente, se puede tener en el proyecto la PEM (Puesta en Marcha)
que se explicará más en detalle dentro del apartado Comisionado y Puesta en
Marcha.
Para la correcta realización del proyecto, se van a definir pequeñas metas o
hitos. El primero de ellos es ver el funcionamiento del departamento de ingeniería
y ver las diferentes tareas que tiene que llevar a cabo desde que entra el proyecto
hasta que termina el mismo.
Fase de oferta de proyecto

Los proyectos comienzan con la publicación por parte del cliente de una ITB
(Invitation to Bid) que incluye una propuesta de contrato, las instrucciones de
cómo presentar la oferta y la documentación técnica necesaria (FEED o ingeniería
básica) para la realización de la oferta. Durante unos meses (entre uno y cinco
normalmente) está abierto el plazo para formalizar la oferta.
Durante estas fechas se realiza un pequeño proyecto EPC con una petición
de oferta de equipos y materiales (aproximada) la realización de un MTO, valor de
la construcción y una estimación de las horas que se necesitan para realizar el
proyecto. Con todo esto se realiza una oferta económica.
Dependiendo del grado de detalle que se quiera, en algunas ofertas se
requiere un estudio más amplio del proyecto por lo que se abona el trabajo
realizado en la misma. Esto se suele dar en casos en los que el cliente contacta con
un número cerrado de proveedores para que le oferten su proyecto.
Por último, cuando la oferta ha sido aceptada y el proyecto asignado a la
empresa, se hace un análisis de consistencia de la documentación técnica que
aporta el cliente, junto con las dudas y aclaraciones de la misma y aquellos cambios
que se hayan producido. Para hacer este estudio suele haber entre un mes o dos
para informar de cambios en la oferta. Transcurrido este tiempo se genera el
endorsement del FEED (Front end engineering design), a partir del cual cualquier
riesgo que conlleve el proyecto lo asume la empresa que lleva el proyecto y no el
cliente. El FEED también se puede conocer como FEL (Front end loading), aunque
este término es más genérico y por ello está graduado, siendo un FEL-3
equivalente a un FEED.
32
Realización del WBS

Antes que nada en un proyecto, lo primero que se hace es un WBS (Work
Break-down Structure). El WBS en la gestión de proyectos y la ingeniería de
sistemas se puede definir como un código de proyecto que divide la totalidad del
trabajo en partes más manejables. Es una descomposición jerárquica en la que se
divide el trabajo de tal manera que un equipo de proyecto pueda entender. Cada
nivel del WBS proporciona una mayor definición y detalle. Como se comentará más
adelante en la Codificación de tareas, se ve que el WBS va dividiendo un proyecto
en diferentes departamentos, áreas y subáreas, disciplinas, familias, sistemas y
tareas.
Codificación de tareas según el WBS

Una vez empezado un proyecto, se procede a la creación del WBS (Work
Break-down Structure) y con la información procedente del mismo realiza la
codificación.
La división normal de un proyecto consta de siete niveles diferentes, que
son los siguientes
• Nivel 1: Proyecto
• Nivel 2: Fase
• Nivel 3: Área
• Nivel 4: Disciplina
• Nivel 5: Tipo de documento
• Nivel 6: Subárea
• Nivel 7: Número de secuencia
En algunos casos, el cliente puede tener requerimientos específicos en el
WBS que se han de tener en cuenta para el desarrollo del mismo. Esta partición se
puede observar en el Anexo I, donde aparece la división realizada en el proyecto de
una planta. Se va a ver ahora en qué consiste cada uno de estos niveles y cómo se
detallan.
Nivel 1 Proyecto
Este primer nivel del WBS es común a todas las disciplinas y es el número
de proyecto. Cada proyecto que realiza Ecolaire tiene un número único y que no se
repite de un proyecto a otro. Esto lo que hace es que independientemente del
departamento o plano del que se hable, no se confunda con un plano o trabajo de
departamento similar pero de otro proyecto. La codificación que se utiliza son seis
dígitos siendo el primero de ellos una letra (111111). Una división por este nivel
se puede ver en el Anexo I.
33
Nivel 2 Fase
En este caso, la fase se refiere a la fase de ejecución del proyecto. En un
proyecto EPC, las tres grandes fases en las que se dividen las diferentes actividades
son Ingeniería (E), Procura (P) y Construcción (C). La codificación se realiza
mediante un dígito (2) con los valores antes indicados.
Nivel 3 Área
El proyecto se divide en diferentes áreas atendiendo a los siguientes
criterios:
• Número y distribución de subcontratas: La división por áreas ha de estar
estrechamente relacionada con el plan de subcontratación. Las áreas de
influencia de cada subcontratista debe coincidir con cada división en éste
ámbito. Habitualmente se el área suele coincidir con una unidad de
procesos en una planta.
• El cliente: éste puede tener requerimientos específicos en el WBS que se
han de tener en cuenta para el desarrollo del mismo.
• Estructura del contratista: en caso de que el contrato lo tenga un grupo de
empresas, o el trabajo se vaya a hacer en diferentes centros de operación, o
que en ingeniería participen subcontratas, etc, éstas divisiones han de
tenerse en cuenta para realizar la división por área.
• Tipología del área: interconexiones, unidades de proceso, infraestructuras…
Una vez tenidos en cuenta estos criterios, la codificación se realiza mediante
tres dígitos que expresan el área al que pertenecen (333). Una división por este
nivel se puede ver en el Anexo I.
Nivel 4 Disciplina
En este nivel se dividen las tareas dependiendo de la especialidad, siendo
éstas normalmente las siguientes:
• General (GE)
• Procesos (PR)
• Dentro de la disciplina mecánica (ME), se encuentran los equipos
rotativos (MR) y los equipos estáticos (MS)
• Electricidad (EL)
• La disciplina de instrumentación, se encuentran dividida en tres
partes, instrumentación (IN), control (IC) y telecom (TC)
• En tuberías, se encuentran las disciplinas de diseño de tuberías (PI),
material de tuberías (PM) y stress y soporte de tuberías (PS)
• Civil y estructuras (CI)
• Protección contra incendios (FF), la empresa Chepro de OHL
Industrial que es la encargada de esta disciplina.
En la parte de construcción se tienen en cuenta también otras disciplinas,
como son preparación del terreno (SP), pilotaje (PL), edificios (BU), estructuras de
acero (ST), Pintura (PA), aislamientos (IS) y pruebas contra incendios (FP).
34
La codificación del nivel 4 se hace mediante dos letras (44) que son las
anteriormente indicadas.
Nivel 5 Tipo de documento

El código de documento está formado por dos letras (55), siendo la primera
letra la que define el tipo y la segunda letra determina con mayor detalle el tipo de
documento general. La asignación de estos caracteres viene definido en la
siguiente tabla.
Type identification Detailed Identification

C Calculation A General
D Drawing A General
B Architectural2
C Control Scheme
D Block Diagram
E Loop Diagram, Wiring Diagram
F
G Plot plan
H Area Classification
I Isometric
J Interface Cabin
K Key
L Layout, Lighting, Logic
M Typical Mounting Assembly/
Hookup/Standard
N Power Distribution
P Piping and Instrumentation
Q Process Flow and Utility Flow
Diagram
R Rebarring
S Structural
T Tie-in, Tracing
U One Line Diagram
V Cause and Effect Matrix
W Earthing and Lightning
Protection
X Public Announcement
Y Routing
Z Pipe Supports
E Specification A General
C Control (MMS, TGS, Packscan,
DCS, ESD, PLC)
D Design Basis
M Operating and Maintenance Manual
N Narratives for Control and
ESD Interlock
2 Architectural for buildings as well as control systems.
35
T Telecom Systems
H Datasheets A General
E Equipment
I Instrumentation
L List A General
B Electrical Load
C Cable
D Document
E Equipment
F Connection Schedule
G
H
I Isometrics
J Instrument
K Input/ Output
L Line
M Material Take Off
N Communicated Signals
P Distribution Panel Circuits
Q
R Sources of Release
S Pipe Support
T Tie-in
U
V Valves
W VDDR
X
Y
Z
P Procedure A General
R Requisition E Equipment
M Material
S Services
S Report/ Study A General
T Technical Tabulation
F Foundation B Building
E Equipment
M Major equipment
R Pipe rack, major structure
S Foundation
Tabla 1. Tipo de documento dentro del departamento de ingeniería.
Nivel 6 Subárea
Cada área (nivel 3) se puede dividir a su vez en diferentes subáreas. En
proyectos pequeños esta división no hace falta realizarla. Se puede dividir en
diferentes subáreas dependiendo del tipo de plantas (normalmente las grandes
unidades de proceso se dividen en diferentes secciones de proceso) de la densidad
36
de trabajo (si hay complejidad de estructuras o numerosos equipos concentran

numerosas subcontratas y es necesario hacer una división con mayor detalle para
asegurar el buen funcionamiento de dicha área) de los racks de tuberías (se trata
de una norma común que el rack de tuberías, de la que parten multitud de tubos, se
divida en diferentes subáreas) y las subestaciones eléctricas o el área de control
también se definen como subáreas. La codificación de las diferentes subáreas se
realiza mediante dos dígitos y una letra (666), los dos primeros para diferenciar la
subárea y el tercero para diferenciar enterrado (U – Underground), de superficie
(A – Above ground) o general (G). La división en subáreas es sobre todo
importante para el diseño de tuberías. Una división por este nivel se puede ver en
el Anexo I.
Nivel 7 Numero de secuencia

Este nivel es el menor de todos y es equivalente a todas las tareas que se
han de tener en cuenta a la hora de hacer una planificación. Para la codificación se
usarán cuatro dígitos (7777) que indiquen el número de documento, plano, etc.
Así pues, la codificación de cualquier tarea en el área de ingeniería tras el

WBS queda de la siguiente manera: 111111-2-333-44-55-6667777
Actuación tras la llegada de un proyecto en ingeniería

Una vez asignado el proyecto y realizado el análisis de consistencia y la
ingeniería básica (FEED), como se ha visto anteriormente en la Fase de oferta de
proyecto, se comienza con la ingeniería del proyecto. Las disciplinas que actúan a
partir de éste momento son las siguientes.
• Procesos: Es la disciplina encargada de empezar el proyecto. Parte
del trabajo realizado por la ingeniería básica y actualiza y detalla el
PFD (Process Flow Diagram) el balance de calor y materia (H&MB –
Heat and Material Balance) y el P&ID (Piping and Instrumentation
Diagram). Con el fin de poder realizar una buena planificación se
divide a su vez en diferentes etapas (P&ID para comentarios, P&ID
APH 3, P&ID APD, P&ID APC) ya que gran parte de los trabajos de
otros departamentos depende de este documento y a su vez el
documento depende de otras actividades. Los cambios que se suelen
realizar de éstos documentos provenientes de la ingeniería básica
proceden de los posibles cambios del cliente o del proveedor o de un
estudio más exhaustivo de la planta.
• Mecánica: Esta disciplina se encarga del diseño y especificación de
equipos mecánicos. Adquieren equipos tras un cálculo y una
3 En el capítulo de Nomenclaturas (Bibliografía) se puede ver el significado de las siglas.
37
especificación anterior. Realizan una petición de ofertas y tras la

respuesta, se realiza un informe técnico con el cual se facilita el
soporte técnico al departamento de aprovisionamiento para realizar
la tabulación económica.
• Instrumentación: Esta disciplina tiene varias líneas de actuación: por
una parte instrumentación realiza la compra de equipos de
instrumentación y la compra a granel de otros componentes. Otra
parte de esta disciplina es control, encargada del conexionado y la
electrónica de la planta y por último telecomunicaciones, encargada
de los circuitos de video vigilancia, control de acceso y otros.
• Tuberías: Esta disciplina, como su nombre indica, se encarga del
diseño de las tuberías y de ver por dónde van a ir las líneas. Su
trabajo se puede dividir en tres fases:
o Modelo preliminar: ve un primer circuito para las tuberías
sobre el que se trabaja.
o Líneas >8”
o Líneas >2”
En estas dos últimas subtareas se comprueba el trazado original, se
modifica y se saca la lista de materiales necesarios para la
construcción. Esta disciplina también se encarga de los cálculos de
stress necesarios para las tuberías y la generación de documentación
para el proyecto.
• Electricidad: Realiza el esquema eléctrico de la planta. Esta disciplina
es la encargada de:
o Cálculo de equipos eléctricos y especificación de los mismos.
Posterior compra de los equipos.
o Diseño del sistema de puesta a tierra, sistema pararrayos y el
alumbrado de la planta.
o Diagrama de la planta y equipos, viendo la potencia necesaria
para éstos y el plano de recorrido de cables de la planta.
• Civil: En esta disciplina se lleva el cálculo y el diseño de la obra civil.
El estudio del suelo es subcontratado a una empresa que envía su
documentación, y una vez con ésta se realiza la preparación de la
obra civil: preparación del terreno (OSBL e ISBL), cimentación,
zanjas, diseño y cálculo de edificios y otro tipo de planos necesarios
para la ejecución de la obra civil.
En paralelo con la fase de ingeniería, se lleva a cabo la procura o compra de
material y equipos necesarios para la planta, y posteriormente la construcción de
la misma. Tras la construcción viene el comisionado y la puesta en marcha en caso
de haberse pedido ésta por parte del cliente. Una vez terminada la puesta en
marcha, el proyecto quedaría terminado.
38
Comisionado y Puesta en Marcha

Algunos proyectos que se llevan a cabo en Ecolaire tienen una fase de
comisionado y puesta en marcha. En este apartado se explicará en qué consiste
esta puesta en marcha y cómo se realiza.
En el comisionado y la puesta en marcha se pueden considerar cuatro fases
diferentes o hitos de terminación:
• Precomisionado: El precomisionado puede tener diferentes
definiciones, pero para este caso se considera pre comisionado todo
lo que sucede anteriormente a la terminación mecánica, esto es,
realización de pruebas hidráulicas, comprobaciones previas de
timbrado de señales, sentidos de giro de motores, comprobaciones
dimensionales de equipos estáticos y comprobaciones de los
sistemas que forman parte de la planta. Al terminar esta fase, se
genera un dossier por sistema, que es el TOP (Turn over package).
En el caso de no estar contratada por parte del cliente la parte de
comisionado y puesta en marcha, el proyecto terminaría con la
entrega del dossier TOP.
• Comisionado (COM): En caso de continuar con la fase de
comisionado, se realizan unas pruebas operacionales, como son
pruebas de estanqueidad, carga de catalizadores y aditivos y en caso
de ser posible, rodaje de la planta con agua. Resumiendo: es la
preparación para la introducción de fluidos de procesos a la planta.
• Ready for Startup: También denominado ready for oil in. Esto
significa que la planta se encuentra preparada para ponerse en
marcha.
• Puesta en marcha: Se inicia la secuencia de arranque definido en los
procedimientos de operación hasta alcanzar sus condiciones de
operación normal.
• Test de prestaciones: Una vez que se haya comprobado que la planta
funciona de manera satisfactoria se realiza el test de prestaciones,
para comprobar que la planta cumple con las garantías
contractuales. Durante un tiempo establecido de aproximadamente
72 horas se está evaluando la planta.
• Provisional acceptance: tras el test de prestaciones, el cliente firma la
aceptación provisional, en la cual la planta es del cliente y se
terminaría el proyecto llave en mano. Aun así, hasta la finalización de
la garantía, la empresa no deja de tener responsabilidad en el
proyecto.
39
Detalle de las actividades a realizar

En este apartado se va a ir viendo con más detalle qué actividades realiza
cada disciplina dentro del departamento de ingeniería (E) y en qué consisten.
Procesos
Procesos con mecánica son las disciplinas cabeceras. Como se ha comentado
anteriormente, hay un primer proyecto de ingeniería básica (o FEED), que realiza
un diseño básico de qué es lo que quiere el cliente y con el que se puede empezar a
trabajar en el proyecto. Una vez empezado éste, la disciplina de procesos tiene que
llevar a cabo la realización de diferentes actividades para conseguir la finalización
del proyecto:
• Hojas de datos de equipos: Debido a que ya se tiene un primer
proyecto de ingeniería básica se puede saber qué equipos se van a
necesitar y las características de los mismos. Éstos van a ir teniendo
pequeñas modificaciones cuando se vayan realizando los P&ID’s y el
balance de materia y energía.
• PFD (Process Flow Diagram): Es como indica el nombre, un diagrama
de flujos del proceso. Con este plano se puede ver cuál es el recorrido
del fluido y qué operaciones se llevan a cabo en cada punto.
• Balance de materia y energía: Este documento refleja los caudales,
presiones y temperaturas de las corrientes y equipos de la planta. En
esta actividad se ve qué reacciones se llevan a cabo y se realiza un
balance de materia y energía sobre los mismos. No en todos los
proyectos se realiza esta actividad, ya que normalmente viene ya
realizada por la ingeniería básica.
• P&ID’s (Piping and Instrumentation Diagrams): Este es un plano de
tuberías e instrumentación. Es un documento principal en el
proyecto. Es una tarea larga de la que dependen numerosas
actividades, por lo que se divide en diversas partes ya que cada
emisión del documento condiciona actividades de otras disciplinas.
Tiene una primera emisión, el P&ID para comentarios. Se dan dos
semanas (dependiendo del proyecto, pero esto suele ser una
duración típica) en las que dicho P&ID no se actualiza, que son para
que el cliente lo revise haga comentarios. Tras estas dos semanas
aproximadamente, se incorporan los comentarios que proceden y se
realiza hasta la siguiente revisión. A esta emisión se le suele llamar
P&ID IFH (Issued for HAZOP). Antes de empezar con el HAZOP, se
deja entre una y dos semanas aproximadamente para hacer la
distribución de este documento a la persona encargada de liderar el
HAZOP (que ha de ser externo a la empresa y al cliente), a las
disciplinas de procesos, instrumentación, tuberías, ingeniería de
proyecto y al cliente. Posteriormente se realiza el HAZOP, que tiene
40
una duración variable dependiendo del tamaño de la planta. Cuando

éste se termina, se vuelve a activar la tarea del P&ID y se consigue
otro hito cuanto se tiene el P&ID IFD (Issued for Design) del que
parten diversas actividades de diferentes disciplinas. Se sigue
trabajando en esta actividad con el fin de incorporar la información
de vendedores y las modificaciones que surjan del diseño y por
último, al terminarla, se genera el P&ID IFC, que es el P&ID
terminado y aprobado para construcción.
Ilustración 6. Secuencia de emisiones de un P&ID.
• Hojas de datos de instrumentos: estas hojas de datos se realizan en

dos fases: una primera edición en la que se tienen en cuenta los
instrumentos que forman parte del P&ID y luego, al realizar el
HAZOP, se incluyen las modificaciones que surjan de las
recomendaciones del HAZOP. Estas hojas de datos de instrumentos
indican las características de procesos que han de tener los
instrumentos que se utilizan en la planta. La hoja de datos de
procesos de instrumentos contienen principalmente las condiciones
de operación y diseño, los rangos de alarma del elemento, el tipo de
instrumento y su ubicación. Con esta información el departamento
de instrumentación hace la hoja de datos para la compra de
instrumento donde se incluyen más detalles.
• Matriz causa-efecto: La matriz causa efecto es una matriz que se
realiza para definir las acciones que tiene que tomar el sistema de
parada de emergencia (ESD "Emergency Shutdown System") para
mantener la planta en unas condiciones seguras. Para estas causas,
se intenta llegar a una situación segura o estándar: se ve si hay que
abrir o cerrar una válvula, apagar un motor o cualquier otra
actuación necesaria. Por último, ésta matriz se pasa a diagrama
lógico que es lo que posteriormente se programa y se cablea. Estas
últimas tareas no corresponden a este departamento, sino al
departamento de instrumentación.
• HAZOP: este nombre procede de HAZard OPerability, y es una
revisión metódica del diseño de la planta. Hazard es una
característica de la planta/sistema/proceso que representa un
potencial a accidente. Es la combinación de una materia y un
ambiente de operación que genera eventos no planteados que
41
pueden acabar en accidentes. Este procedimiento es un

procedimiento estándar diseñado en Estados Unidos y cuyo ejemplo
puede verse en el libro “Guidelines for Hazard Evaluation
Procedures” de Battelle Columbus Division for the Center for chemical
process safety of the American Institute of Chemicals Engineers. En
dicho libro, en el anexo A 4 del documento se puede ver un análisis
HAZOP estándar. Tras la realización del HAZOP, se pueden ver
modificado el P&ID, la matriz causa efecto puede sufrir cambios así
como las hojas de datos de equipos e instrumentos, ya que el HAZOP
puede requerir que se incluyan nuevos instrumentos o que equipos
que estaban planeados anteriormente se le incluyan algunas
modificaciones. El HAZOP es liderado por una persona externa a la
empresa y al cliente, ya que sus decisiones requieren un acuerdo
unánime y el encargado del HAZOP hace de mediador para conseguir
dicho acuerdo. En esta tarea forman parte tanto la persona externa
que lo lidera, como personal de procesos, instrumentación e
ingeniería de proyecto por parte de Ecolaire y el cliente.
• Lista de equipos: La lista de equipos es un documento que se inicia al
principio del todo del proyecto. Este documento sirve como primera
información a los demás departamentos sobre las características
principales de los equipos de la planta y contiene información para la
disciplina eléctrica (consumo del equipo), civil (dimensiones y peso
del mismo), tuberías, etcétera. Esta lista de equipos se realiza de
manera preliminar por parte del departamento de procesos y
posteriormente se completa en el departamento de mecánica, que al
hacer la petición de la compra y la comprobación de la misma, se
rellenan los datos más detallados (potencia, tamaño…). Esta lista se
empieza a principio del todo del proyecto y luego se va desarrollando
y ampliando.
• Lista de líneas: La lista de líneas es una actividad que se desarrolla en
paralelo con el P&ID. Cada línea en el P&ID lleva un número y con
este número en la lista de líneas se pueden ver el recorrido, las
condiciones de operación y diseño, condiciones de prueba, detalles
de aislamiento y pintura. Es necesario que la lista de líneas y los
P&ID’s se realicen en paralelo. En Ecolaire se utilizan P&ID’s
inteligentes con la aplicación SPPID. El programa con el que se
desarrolla tiene una base de datos interna que ayuda a rellenar la
lista de líneas. Al insertar una nueva línea en el P&ID, e introducir el
tipo de material del que será la línea, este programa rellena el origen
y final de la tubería y la escpecificación o clase de tubería. También
4El Anexo A de este libro se puede consultar en internet a través del enlace publicado en el
apartado de BIBLIOGRAFÍA en la referencia [5].
42
esta lista lleva datos referentes al estado del fluido que va en el

interior de la tubería y el color por norma que debe llevar cada línea.
• Manual de operación: Es un documento que define el funcionamiento
de los diferentes sistemas de la planta, y reúnen la información del
P&ID aprobado para construcción y de las especificaciones de los
equipos de proveedores. Esta tarea es predecesora del pre
comisionado.
Mecánica
Tras haber visto todas las actividades a las que se enfrenta la disciplina de
procesos, se va a ver en profundidad la segunda disciplina, la mecánica. Estas
actividades son las siguientes.
• Lista equipos (APD, APC): El departamento de procesos, cuando
realiza el P&ID, realiza también una lista de equipos que intervienen
en la planta, y cada equipo lleva asociada una hoja de datos de
equipos. A esta hoja de datos se le rellenan una serie de
características ideales que debería tener el equipo (longitud y
diámetro de un depósito, altura diferencial y caudal de una bomba,
propiedades físicas de los fluidos que intervienen, condiciones de
diseño –P y T- etc.) por parte del departamento de procesos. Una vez
cumplimentada, se pasa al departamento de mecánica que se pone a
trabajar sobre ella rellenándola con más detalle, y dando lugar a las
tareas posteriormente descritas.
• Especificaciones equipos: Las especificaciones de los equipos definen
las particularidades a tener en cuenta en el diseño de los equipos
más allá de la definición dada por procesos. Por ejemplo define
particularidades de materiales, pruebas, pintura, requisitos para la
potencia de motores para equipos rotativos, etc. Éstas pueden venir
dadas o por el cliente (especificaciones) o por normativas de la
industria en cada disciplina, como por ejemplo la API 610-ISO 13709
en el caso de bombas.
• Hojas de datos de equipos para petición de oferta: Con los datos
generados en las especificaciones de equipos y la hoja de datos de
equipos procedente de procesos, se rellena con un mayor detalle las
hojas de datos. También, en el caso de que un grupo de hojas de
datos sean de la misma familia o del mismo tipo, se agrupan en una
misma requisición técnica.
• Las requisiciones técnicas tienen asociadas diferentes subtareas:
define el alcance, hace un listado de los documentos requeridos tanto
en la fase de oferta como en la fase de compra (como planos, hojas de
datos, especificaciones del producto, etc.) Detalla también el lugar de
43
entrega del equipo, la posible pintura y cualquier otra especificación

técnica aplicable.
Define también los requisitos de los dispositivos necesarios para la
puesta en marcha, repuestos para dos años de funcionamiento y el
capital spare.
Los capital spare parts son repuestos de un equipo que aun sabiendo
que están diseñadas para tener una vida lo más alta posible o que
tienen una posibilidad de fallo ínfima, en caso de fallar la planta ha
de estar parada un tiempo prolongado debido a la especificidad del
componente o a la tardanza en la entrega de uno nuevo. Lo que se
hace, por tanto, es tener un inventario de seguridad de piezas para
remplazar en caso de fallo. El capital spare es muy importante en
este tipo de proyectos ya que se está hablando en muchos casos de
piezas hechas a medida cuyo repuesto puede tardar meses en
realizarse y entregarse, tiempo durante el cual está parada la planta.
En muchos casos, el propio cliente o la compañía aseguradora de éste
exigen la existencia de este inventario.
• Tabulación técnica de la oferta: Durante la tabulación de ofertas se
encarga de recoger la información necesaria para la realización de la
tabulación económica y la negociación con el suministrador. Es un
documento técnico (Technical Bid Analysis Report) claro, detallado y
consistente, que incluye un orden de recomendación técnico y las
razones de la preferencia. Este orden puede estar incluido en la
tabulación o incluirse aparte adjunto al mismo. Es deseable para esta
tabulación un mínimo de tres ofertas válidas. Para la realización de
esta tabulación es necesario la oferta técnica del proveedor (en su
defecto la oferta económica sin precios), la persona de contacto y la
lista de suministradores que declinaron o que están pendientes. Las
alternativas que propongan los proveedores se han de tener en
cuenta también en este documento viendo las ventajas e
inconvenientes de las mismas. Por último, cuando este documento se
pasa al departamento comercial, éste hace su tabulación económica y
con ambos documentos, el comité de compras elige la mejor opción
ponderando la parte técnica y económica.
• Hojas de datos de equipos para compra: Tras la tabulación técnica y
una vez decidido el proveedor que va a suministrar el equipo, se
realiza la hoja de datos para la compra. Ésta no se diferencia en
mucho de la hoja de datos realizada en la oferta, más que pequeñas
variaciones que hayan podido existir tanto por parte del cliente,
como por parte del proveedor como de la misma ingeniería.
• Requisición técnica de equipos para compra: La fase de requisición
técnica para la compra, añade a la fase de requisición técnica para
oferta los cambios que se hayan producido en las especificaciones del
44
equipo y la actividad del plan de inspección. De esto ya se ha hablado

anteriormente, en el apartado de organización de Ecolaire, dentro
del departamento de inspección y activación. Este plan de inspección
como ya se comentó, se encarga de poner ciertos hitos tanto de
entrega de planos como de fabricación y fases de pruebas. Por
último, una vez comprobado que el equipo está terminado, autoriza
para el envío.
Ilustración 7. Fases en la adquisición de equipos.
• Comentario de planos: Durante la realización de la disciplina

mecánica, se generan multitud de planos por parte de los
vendedores de los equipos que es preciso revisar y comentar. El
tiempo que se suele dedicar a la revisión y comentario de planos
puede llegar a ser un 30% del total del tiempo de la requisición. La
realización de esta actividad viene más detallada en el apartado de
VDDR y en la Asignación de avances. La tarea de comentario de
planos, como se acaba de comentar, ocupa un tiempo importante,
llegando al 30% del tiempo de la requisición, por lo que si no se tiene
en cuenta dentro de la planificación del proyecto, se estaría
omitiendo gran parte de la duración de esta disciplina. De no
incluirse, podría darse el caso de tener el proyecto terminado por
parte de la planificación del mismo, llegando a 100% de avance y sin
embargo tener que seguir con trabajo, o tener una falta de personal,
como se puede observar en la Ilustración 8. Por ello esta tarea es
muy importante tenerla en cuenta a la hora de hacer una
planificación de las tareas dentro de las diferentes disciplinas.
Pese a esta recomendación, hay clientes que al contratar el proyecto
no quieren que esta actividad forme parte de la programación, ya
que esta es una actividad cuyo avance es muy subjetivo. Aun así,
internamente se considerará como actividad ya que ayuda a
comprobar el avance real del proyecto, aunque externamente esta
actividad no tendrá asociado ningún deliverable.
45
Ilustración 8. Curva de demanda disciplina mecánica.
Tuberías
La mayor parte del material necesario en esta disciplina se compra a granel
(bulk). El problema de éste método de compra es el saber ajustar la cantidad
comprada. La compra de estos productos se realiza tras la elaboración de un MTO
(Materia Take Off). Estos MTO’s se van realizando a medida que va avanzando el
proyecto. La necesidad de hacer cuanto antes los MTO’s es que de ellos depende la
compra de material necesario para la pronta construcción de la planta y también la
petición de oferta a la subcontrata de construcción que ofrece una oferta para
montaje dependiendo del trabajo a realizar, soldaduras, etc. Así, el primer MTO se
realiza con el P&ID algo avanzado (APComentarios) y la planimetría realizada
(para ver la ruta que siguen las tuberías). En este primer MTO se suele cubrir un
70-80% del material total necesario para la construcción. Posteriormente, el P&ID
y el diseño 3D se va enriqueciendo con la información proveniente de las HH DD de
proceso y mecánica y la información de vendedores de equipos e instrumentos,
por lo que se procede a la realización de sucesivos MTO’s en los que se va
ajustando la cantidad de material necesario. Por último, en el MTO final se hace el
último recuento con el que se termina la compra de material bulk.
Una vez se ha realizado un MTO, lo primero que se hace es aplicar un
coeficiente de mayoración de MTO, en la que dependiendo del riesgo (tanto de
país, como de proyecto o la información que se tiene en dicho momento) se aplica
un porcentaje diferente. Esta tabla de mayoración es un documento interno que se
aplica a cada proyecto tras un estudio anterior. Tras el cálculo del material
necesario, se procede a una requisición técnica para oferta, aclaraciones con el
cliente, informe técnico y compra del producto. Normalmente, en un proyecto se
puede llegar a hacer entre seis y ocho MTO’s.
46
Una forma de reducir el coste de construcción de un proyecto es la buena

realización de los MTO’s, ya que se evita realizar múltiples pedidos a los
proveedores (algunos con pedidos mínimos o con un plazo entrega ajustado hacia
el final del proyecto que incrementan el coste del pedido) y se pueden prever con
anterioridad las soldaduras de las tuberías y así vienen prefabricadas del taller de
montaje. La falta de material puede dar lugar a no poder completar la
prefabricación de tuberías obligando a más soldaduras en campo o realización de
prefabricaciones parciales en el taller.
DIAMETROS NOMINALES
1/2"-2" 3" - 6" 8" - 14" 16" - 24" ≥ 26"
MTO MTO MTO MTO MTO
ELEMENTO MATERIAL OF 1º CM 2º 3º OF 1º CM 2º 3º OF 1º CM 2º 3º OF 1º CM 2º 3º OF 1º CM 2º 3º
ACERO AL CARBONO 30 25 24 20 15 20 20 12 15 10 12 10 6 7 4 7 7 6 4 3 5 5 1 3 3
TUBERÍA ACERO ALEADO 25 20 12 15 10 20 15 12 10 5 10 10 6 7 4 5 5 6 4 3 3 3 1 3 2
ACERO INOXIDABLE 25 20 12 15 10 15 10 12 7 5 10 7 6 5 3 5 5 6 3 2 3 3 1 3 2
Ilustración 9. Coeficientes de mayoración en el MTO.
El campo OF hace referencia al recuento para ofertas y el campo CM a la

cantidad mínima que se puede pedir de dicho material. Los campos 1º, 2º y 3º
hacen referencia al MTO en el que se encuentra el proceso de adquisición (1º es
fase inicial, 2º fase intermedia y 3º fase final). Todos estos porcentajes se pueden
ver modificados por un factor dependiendo del riesgo del proyecto.
Aparte de estas actividades de tubería que ya se han visto, como son el MTO,
la compra al por mayor (bulk) y las revisiones del modelo (de las que se saca el
MTO), la disciplina de tuberías cuenta con otras actividades como:
• Preparación del modelo 3D: La disciplina de tuberías es la encargada
de empezar con el desarrollo 3D o maqueta una vez informática lo ha
habilitado (dando permisos a las disciplinas para entrar y creando de
cero el proyecto). Posteriormente otras disciplinas como
electricidad, instrumentación o civil van incorporando sus
desarrollos en dicha maqueta. La disciplina de tuberías es la que
empieza con esta maqueta después de haber realizado un estudio de
ruteado de tuberías y la planimetría. Para ello es necesario el
informe topográfico del terreno que es un estudio subcontratado en
la disciplina civil que da información del terreno.
• Plot plan: En el plot plan se realiza una planimetría de la planta. Se
encarga de esta tarea la disciplina de tuberías ya que ellos son los
encargados de proponer el camino más óptimo para la conexión de
tuberías, también optimiza la distancia entre equipos y selecciona el
ruteado de las líneas, tanto del pipe rack como de las diferentes
plantas que tenga la planta, dependiendo del número de tuberías que
hagan falta y de la altura que deban tener éstas. El plot plan se carga
en AutoCAD y luego se ajusta la ubicación de los equipos en la
maqueta, aunque el objetivo es que en un futuro se pueda sacar la
47
planimetría de la planta de la maqueta. Con esta planimetría del CAD

se pueden empezar muchas otras actividades que se comentarán
más adelante.
Tras el plot plan se diseñan las rutas que siguen las tuberías en la
planta. Este rutado se va implementando en la maqueta 3D, de la que
luego se pueden sacar los planos isométricos y el plano de montaje
de tuberías.
• Stress líneas críticas e informe: El cálculo de los esfuerzos que
generan las tuberías es necesario para el diseño posterior por la
disciplina civil del pipe rack 5 como de otros soportes y estructuras.
Los esfuerzos no son simplemente el peso propio de la tubería ni el
de la tubería con el fluido del interior, sino que también se ha de
tener en cuenta la temperatura del fluido que lleva la tubería para
calcular así las deformaciones que se tienen debido a estas
temperaturas y por tanto los esfuerzos que producen dichas
deformaciones. Estos esfuerzos son longitudinales, no transversales
como el resto de esfuerzos, y hay que tenerlos en cuenta ya que no
son despreciables. En la mayoría de los casos, la disciplina civil no
puede esperar a que estos informes de stress estén listos para
diseñar el pipe rack (tarea muy importante en la construcción) por lo
que se acuerdan unos esfuerzos máximos que luego la disciplina de
tuberías no puede sobrepasar. Para ello se pueden desarrollar rutas
de tuberías como la de la Ilustración 10 con la que se consiguen
disminuir dichos esfuerzos.
• Plataformas especiales: Son aquellas plataformas que se hacen
necesarias para el mantenimiento de diferentes partes de la planta.
Así por ejemplo, en un depósito puede ser necesaria una pasarela
para el personal de la planta o en una válvula específica de la planta –
o cualquier otro instrumento- que esté a una altura determinada, se
puede necesitar una plataforma para realizar el mantenimiento de la
misma.
• Modelado enterrados, edificios y estructuras principales: La
disciplina de tuberías desarrolla unos modelos o pre diseños de los
edificios, estructuras principales y de los enterrados. Estos modelos
los utiliza la disciplina civil para dimensionarlos e introducirles los
cambios necesarios para su correcto funcionamiento.
5 El pipe rack es un soporte para tuberías, cables de potencia (electricidad) y cables de

instrumentación. Es la arteria principal de una unidad de proceso, y lleva las tuberías y cables a
aquellos sitios en los que son necesarios. Con esto se consigue evitar que las tuberías estén por toda
la planta, estando concentradas todas en un mismo sitio, facilitando el mantenimiento y el orden en
la planta.
48
Instrumentación
Hasta aquí están definidas las disciplinas de procesos, mecánica y de
tuberías. Ahora se van a explicar las tareas de la disciplina de instrumentación.
Esta disciplina se divide en varias partes, la de instrumentación, la de
control y la de telecomunicaciones. Cada una de estas partes de la disciplina de
instrumentación se encarga de tareas muy diferentes:
• Instrumentación: Esta es la parte de la disciplina de instrumentación
que se encarga de realizar la compra de instrumentos. Las
actividades de esta parte son muy similares a las de la disciplina
mecánica, aunque también se le añade la compra de material a
granel.
• Control: Esta parte se encarga de la implantación del sistema de
control de la planta, desde su definición (filosofía de control, matriz
causa y efecto) hasta finalizar su diseño en el modelo 3D.
• Telecomunicaciones: La parte de telecomunicaciones de la disciplina
de instrumentación se encarga del circuito cerrado de televisión
(CCTV), del control de acceso y de sistemas de comunicación de voz y
datos.
Una vez vistas estas partes en las que se divide la disciplina de
instrumentación, se pasa a ver las actividades que realiza dicha disciplina.
En la parte de instrumentación se tienen las siguientes actividades:
• Adquisición de equipos: En la disciplina de instrumentación se
tienen dos maneras diferentes de adquirir productos: uno como se
hace en la disciplina mecánica y que ya se ha detallado en
profundidad y otro como en la disciplina de tuberías:
o En un primer caso se genera una hoja de datos del
instrumento, luego, agrupando instrumentos de similares
características si fuera posible, se genera una requisición
técnica. Tras la llegada de las ofertas técnicas (ofertas sin la
parte económica incluida) se realiza una tabulación técnica en
la que se valoran técnicamente las ofertas. Una vez el
departamento comercial ha realizado su tabulación
económica y se ha tomado la decisión de compra por parte del
comité, se actualiza la hoja de datos con la información que
faltaba y se genera otra requisición técnica para la compra del
equipo. A pesar de depender de otras disciplinas para poder
comenzar con la compra de instrumentos, el plazo de entrega
o Si por el contrario se habla de otros productos tales como
cables, cajas de conexión y otro material de montaje se suele
emplear un segundo método de adquisición de material a
granel (bulk). Éste método está ya detallado en la disciplina
de tuberías.
49
• Comentarios de planos: Esta actividad es igual que en comentarios

de planos de la disciplina mecánica.
En la parte de control de la disciplina las tareas son las siguientes:
• Preparación de la SmartPlant Instrumentation: La SmartPlant
Instrumentation es una herramienta informática que funciona como
una base de datos de instrumentos. Esta herramienta ayuda en la
creación de planos de conexionado y lista de materiales necesarios.
En la fase de preparación, se configura el programa de acuerdo al
WBS del proyecto.
• Lista de señales entrada y salida (I/O): En esta actividad se detallan
todas las señales de entrada o de salida a programar en el DCS
(Sistema de Control Distribuido) junto con sus características más
importantes.
• Esquemas de conexionado: Existen cinco tipos diferentes de
esquemas de conexión, que son los siguientes:
o Esquemas conexionado eléctrico: son esquemas en los que se
muestran detalladamente el conexionado de cables en las
regletas de terminales.
o Esquemas de alimentación eléctricos: son esquemas
simplificados en una línea de la alimentación de los
instrumentos que lo requieran.
o Esquemas de cableado de lazos: son esquemas eléctricos de
cada lazo mostrando la ubicación de sus componentes, su
identificación y la de sus terminales, incluyendo cajas de
unión y armarios intermedios.
o Esquemas conexionado neumático: son esquemas donde se
muestran los detalles de conexión neumática entre
instrumentos, así como las alimentaciones de aire e incluyen
una lista completa de materiales para cada esquema.
o Esquemas conexionado a procesos: son detalles de la
conexión física entre los instrumentos y el proceso e incluyen
la lista completa de materiales para cada esquema.
• Asignación de cables a bobinas: Esta actividad se encarga de asociar
los cables que se utilizan en la construcción a cada bobina de
cableado. Esto se hace así ya que no se pueden hacer empalmes. Por
lo tanto, para asegurar que el cable comprado sea suficiente y
optimizar la cantidad de cable necesaria, se asigna a cada cable la
bobina de la que procede, para que no se dé la situación de tener
cable en abundancia pero no poder usarlo, teniendo por tanto más
gasto de material y un mayor retraso en el proyecto. Esto también se
realiza en la disciplina eléctrica, para los diferentes cables que se
emplean (alta, media y baja tensión)
50
• Niveles sketch en depósitos: En esta actividad se detalla cómo hacer

el conexionado de los instrumentos de nivel en los equipos
mecánicos (tanque, depósitos y columnas). Se tienen cinco niveles
diferentes: HHLL (high high liquid level), HLL (high liquid level) NLL
(normal liquid level) LLL (low liquid level) y LLLL (low low liquid
level), aunque de vez en cuando se puede prescindir del muy muy
alto y del muy muy bajo por lo que al final se podrían tener entre tres
y cinco posibles niveles. Los depósitos pueden llegar a ser muy
grandes por lo que con un solo instrumento no puede cubrir
físicamente todo el rango. Por ello es tarea de dicha actividad hacer
el diseño de los instrumentos de medida para tener implementados
los niveles necesarios. También se encarga de implementar los
instrumentos para mandar el aviso de llegada a los niveles de
peligro.
Si el nivel se encuentra entre el HLL y el LLL, es que la planta se
encuentra en una franja de funcionamiento normal o estable. Una
vez se ha pasado esta franja y la planta se encuentra funcionando
entre el HHLL y el HLL o el LLLL y el LLL, salta una alarma y se le da
tiempo al operario a intentar llevar el depósito a su nivel normal de
trabajo. Si éste no lo consigue y se alcanza el HHLL o el LLLL, el
operario pierde el control d la planta y pasa a actuar el sistema de
seguridad que la lleva a un punto de funcionamiento seguro
previamente definido en la matriz causa-efecto.
A veces, además de la medida electrónica del nivel se usa un
indicador visual del nivel, por lo que todo esto ocupa un espacio
importante que se ha de tener en cuenta a la hora de diseñar las
plataformas de los depósitos.
• Matriz causa-efecto: Sobre esta actividad se ha hablado
anteriormente en la disciplina de procesos. Esto es debido a que es
una actividad que empieza procesos y que luego instrumentación la
va completando con los detalles de las unidades paquete y con
nuevos requerimientos. Esta matriz es necesaria para poder realizar
los diagramas lógicos, que junto con la filosofía de control y la lista
de alarmas forman parte de la definición del sistema de control de la
planta.
• Filosofía de control: La filosofía de control es el plan de configuración
del control de la planta. Así esta puede ser tener todo centralizado en
una sala de control, tener diferentes salas de control dependiendo
del sistema o por el contrario, tener situados los PLC junto a los
equipos y controlarlos mediante una red de comunicaciones
industrial. Depende en gran medida de las especificaciones del
proyecto, ya que dependiendo del cliente, la filosofía de control
51
puede venir ya establecida o por el contrario, tener más margen de

actuación.
• Lista de alarmas: Es una lista que se obtiene de los P&ID’s y las hojas
de dato de proceso, y señalan todas las alarmas que dan los equipos
o la planta debido a un funcionamiento no estándar.
• Planos: Una vez se han realizado las diferentes tareas del campo de
instrumentación y control se obtienen los planos necesarios para la
implantación y la construcción. Dentro de los planos que se realizan
se puede dividir en planos CCTV y control de acceso y en planos de
implementación, tanto de bandejas como de instrumentos, cajas y
paneles.
• Cabina interfase electricidad/instrumentación: Este es un trabajo
compartido con la disciplina eléctrica. Dependiendo del proyecto, se
encarga una u otra disciplina de su ejecución. Es una cabina en la que
se relacionan los conexionados eléctricos y los electrónicos de
instrumentación y control, teniendo en cuenta las bornas de origen y
destino de cada cable.
Electricidad
La disciplina de electricidad se divide en dos grandes grupos, equipos y
material bulk.
• En la parte de equipos se ven los trafos, cuadros, SCADA/PLC y otros
equipos que son necesarios para el funcionamiento de la planta.
• En el apartado de material bulk se pueden considerar los cables,
bandejas, botoneras, alumbrado, cables de señales y los PA (Public
Announcement) que en el caso de Ecolaire se encuentra dentro de la
disciplina eléctrica en la parte de telecomunicaciones.
Así, esta disciplina empieza con la lista de equipos que proviene de procesos
y mecánica y se realiza un primer balance de cargas para empezar a dimensionar
los equipos necesarios. Como la lista de equipos con la que se empieza a trabajar es
provisional (no incluye todavía la información de los vendedores), existen una
serie de documentos críticos de vendedores que se precisan con la mayor rapidez
posible para poder trabajar. Este es el caso de la potencia necesaria, que hasta que
no se saben todos los equipos no se puede calcular, aunque sí se puede tener una
estimación al comenzar el proyecto. Después del dimensionado de los equipos, se
procede a la compra de cables, bandejas y demás instrumentación tipo bulk. Este
apartado es muy importante, sobre todo en la fase de previsión para oferta de un
proyecto nuevo, debido a la variación del precio del cobre y la influencia de éste en
los cables.
En cuanto a la parte de diseño, se depende de la planimetría, ya que con esta
se puede hacer una mejor estimación del material necesario (cables, bandejas, etc.)
y también se puede diseñar el alumbrado de la planta.
52
Por último se hace un comentario de los planos de los vendedores.

Todas las actividades que se realizan en la disciplina eléctrica están
incluidas en estas dos partes en la que se ha dividido esta disciplina.
Civil y estructuras
El departamento de civil es una de las disciplinas más complicadas en
cuanto a la programación: para el desarrollo de sus actividades se depende de los
demás departamentos, mientras que su tarea es la primera que se tiene que llevar
a cabo en la obra, ya que es necesaria para para empezar la construcción de toda la
planta. Se van a explicar ahora las diferentes actividades con las que cuenta esta
disciplina:
• Edificios: Dentro de esta actividad hay diferentes edificios que hay
que diseñar. Éstos son los siguientes:
o Control de acceso
o Oficinas
o Taller de mantenimiento
o Subestaciones eléctricas
o Sala de control
Los tres primeros edificios son los más sencillos de empezar a
diseñar, pues dependen sobre todo de las especificaciones del cliente
o de lo acordado en el proyecto y con una planimetría se puede
empezar con ellos. Sin embargo, con el diseño de la subestación
eléctrica empiezan los problemas en esta disciplina: para el diseño
de la subestación eléctrica se precisan datos del rutado de cables, de
los cuadros y transformadores de los proveedores, de las cargas que
tiene que soportar y de la planimetría del terreno. Una vez se poseen
datos, se empieza con el diseño. En un caso ideal, se haría de la
manera anteriormente descrita, pero entonces el tiempo de
realización del proyecto se dilataría mucho. Es por ello que se
cuentan con dos soluciones posibles: hacer supuestos de algunos de
los predecesores y con estos supuestos empezar con el diseño para
luego confirmarlo y cambiarlo mínimamente o si por el contrario se
decide optar por una solución más simple pero a la vez más cara:
existen empresas dedicadas a la venta de subestaciones eléctricas
por módulos, y así simplemente con evaluar al final el número de
módulos necesarios, se tendría el trabajo del diseño realizado por
esta subcontrata y en un tiempo mínimo, dejando de ser una
actividad crítica.
Con la sala de control pasa lo mismo que con la subestación eléctrica:
en este caso para el diseño de esta sala es necesario la información
procedente de las disciplinas de instrumentación y de protección
contra incendios (sobre todo de instrumentación) con tareas
53
predecesoras como ruteado de cables, layout de consolas, número de

paneles y cuadros y telecomunicaciones. Una vez con estos datos se
puede proceder al diseño. En este caso sucede lo mismo que
anteriormente: se suponen ciertos datos y se comienza con el diseño
de la sala de control para luego modificarla mínimamente con
aquellos datos que hayan cambiado.
• Cimentaciones: Aunque cimentaciones es una sola actividad, es
necesario dividirla en diferentes actividades dependiendo de su
origen, ya que los predecesores de la actividad de cimentación son
muy variados y en la realidad esta actividad se puede empezar a
realizar con sólo parte de los predecesores, y si se espera a todos
para comenzar la tarea, se retrasaría el tiempo de finalización del
proyecto. Ahora se verán las diferentes partes que se tienen dentro
de la actividad de cimentaciones:
o Equipos: Para poder realizar la cimentación de los equipos es
necesario tener datos de dimensiones y cargas. Para equipos
diseñados internamente (como depósitos) el diseño de estas
cimentaciones se puede empezar mucho antes, ya que los
datos son internos. El problema es con los equipos externos
tales como bombas, compresores o equipos paquete (como
brazos de carga) se necesita saber dimensiones, cargas y
velocidades de giro, para tener una idea de los esfuerzos
dinámicos y fatiga. Estos datos los tiene que facilitar el
suministrador del equipo, y dichos planos son los planos
críticos de los que anteriormente ya se ha hablado. Estos
datos, junto con el estudio geotécnico y topográfico para ver
las propiedades del suelo y la planimetría, hacen que se pueda
empezar con la cimentación de los equipos.
o Estructura: La cimentación de la estructura es otra de las
actividades que depende de un gran número de actividades
predecesoras. Para diseñar las cimentaciones de los edificios
lo primero que se ha de conocer son las cargas que soportan,
tales como cargas por tuberías, por equipos, viento, sismos y
peso propio de la estructura diseñada. Normalmente con los
P&ID, la planimetría y los planos de los equipos, la disciplina
de tuberías hace un diseño preliminar de cómo va a ser la
estructura, y sobre este diseño preliminar (con
requerimientos de altura de las plantas y ancho) se diseña la
estructura y los cimientos de ésta. Como se ha comentado
antes, no se espera a tener todos los datos de todos los
equipos, tuberías, bandejas y demás que tiene que soportar la
estructura, sino que se hacen unas estimaciones para poder
54
empezar con el cálculo y posteriormente se comprueba al

conocer todas las cargas.
o Pipe rack: Una de las cimentaciones más importantes en la
planta es el pipe rack. Como se comentó en el WBS, el pipe
rack se considera una subárea por sí misma, debido a la
importancia que tiene y que a partir de este pipe rack salen
las diferentes tuberías que van al resto de áreas. Es por ello
que la construcción de la planta se empieza siempre con el
pipe rack. La cimentación de éste depende de la carga de las
tuberías (no solo de peso propio sino también aquellos
esfuerzos que se originan al tener un calentamiento en
algunas tuberías e incluso bandejas de instrumentación o
eléctricos) Como ya se ha comentado también anteriormente,
se empieza el diseño con hipótesis ya que las cargas reales
sólo se saben cuando se termina el diseño completo de
tuberías y esto haría que la construcción civil se retrasara
mucho en el tiempo.
o Soportes especiales: Estas cimentaciones se realizan para
soportar parte de la estructura de la planta (ya sean tuberías,
plataformas especiales, bandejas…). Se suele dar sobre todo
en las tuberías, ya que éstas no siempre van por el pipe rack y
precisan de un soporte especial para evitar esfuerzos grandes
en las juntas de unión entre los diferentes tramos.
o Alumbrado y otros: Son cimentaciones secundarias, en las que
se procede a la cimentación del alumbrado y del resto de
equipos y elementos que precisen una cimentación que no se
han tenido en cuenta en los apartados anteriores.
En la disciplina civil se ha estado hablando de la planimetría como
necesaria para comenzar casi todas las actividades. La planimetría o
plot plan se realiza en la disciplina de tuberías, como ya se ha
comentado en su apartado. Como todos los planos, tienen una fase de
comentarios, otra de aprobación para diseño y otra de aprobación
para construcción. Con la planimetría aprobada para el diseño, se
puede empezar con el diseño de las cimentaciones, pero para poder
terminar las tareas del departamento civil es necesario tener la
planimetría aprobada para construcción, para evitar posibles fallos.
• Otros (pavimentos, viales): Esta parte es la más sencilla dentro de la
disciplina de civil, ya que su trabajo es el que menos depende del
trabajo de otras disciplinas. Simplemente con las especificaciones del
proyecto o del cliente y con la planimetría del terreno se pueden
hacer los planos y el diseño de los pavimentos y los viales. En obra,
los pavimentos dentro de la planta se realizan hacia el final.
55
• Estructura: Dentro de las estructuras hay dos tipos diferentes:

estructuras de hormigón y estructuras metálicas. El diseño y cálculo
de ambas estructuras se desarrolla en ambos casos por Ecolaire. Una
vez se tiene el cálculo y el diseño de las mismas, se diferencia entre
estructuras de hormigón y metálicas. Las de hormigón se
subcontrata el suministro y el montaje de la estructura. Es por tanto
un proceso simple en cuanto a tareas internas, ya que sólo hay que
elegir al contratista que va a desarrollar dicha tarea. Las estructuras
de hormigón no se usan tanto en las plantas de procesos, sí algo más
en edificios (para oficinas, por ejemplo) pero no es lo más común.
Sin embargo, las estructuras metálicas sí que son mucho más
comunes en su utilización. Las estructuras metálicas, como se ha
dicho antes, se realiza el diseño y el cálculo internamente, mientras
que la parte de implementación se realiza de dos maneras diferentes:
se puede hacer la compra por parte de Ecolaire en un taller que
prefabrica la estructura y luego un contratista realiza el montaje de
la misma en la planta o por otra parte un contratista puede
encargarse tanto de la compra como de la prefabricación y montaje.
Esta opción como es lógico resulta menos económica que la anterior,
aunque en determinados proyectos pequeños puede salir rentable
elegir la opción de subcontratar todos los servicios.
Una estructura metálica especial es el pipe rack. Como se comentó
anteriormente en la actividad de cimentaciones, civil depende de las
cargas de las tuberías –peso y cargas por stress- para el cálculo de la
estructura. Estos datos dependen a su vez de las características del
fluido que circula por la tubería (densidad, peso aparente…), de la
temperatura de diseño y de la presión de diseño. Una vez se tienen
dichas cargas, aplicando el código técnico, se cuenta con el peso
propio y los coeficientes de seguridad para hacer el cálculo de la
estructura necesaria en el pipe rack. Debido a que los esfuerzos
provocados por las tuberías y el conocer el número final de tuberías
que forman parte del proceso retrasarían mucho el cálculo del pipe
rack, que es una de las tareas primeras en obra civil, se suele
empezar el cálculo de dicha estructura con una estimación cargas
máximas a soportar por la estructura y la disciplina de tuberías ha de
ajustarse a dichas cargas de stress máximas. Una de las ideas para
ajustar el stress a estos valores por parte de tuberías es diseñar
caminos no rectos y crear un efecto acordeón: se permite a la tubería
un desplazamiento en su propio eje para disminuir los esfuerzos
debidos a la temperatura. Debido a esto los esfuerzos sobre los
puntos fijos de suportación de tuberías de la estructura del pipe rack
se ven disminuidos. Estos caminos en las tuberías son como el de la
siguiente ilustración.
56
Ilustración 10. Diseño de tuberías para evitar esfuerzos mayores.
Una vez se han realizado los cálculos de las estructuras metálicas, se

mete la estructura con la configuración diseñada en el diseño 3D
(modelo) ya que anteriormente estaban sin dimensionar (en
unifilar). Es necesario saber las dimensiones para reservar espacios
en el 3D y poder generar los planos de la estructura desde el modelo.
Por último, llega la fase de la compra del material. Este proceso se
desarrolla de manera diferente a la del resto de disciplinas. A
principio de proyecto se realiza la petición de oferta con una
estimación del material que se va a consumir a lo largo de todo el
proyecto (kg de estructura). Tras la recepción de las ofertas y las
aclaraciones con los clientes (como en el resto de disciplinas) se elige
un proveedor tras un informe técnico. Al elegir el proveedor, se
acuerda un precio por kilogramo de material (€/kg) y un acuerdo de
suministro (el proveedor acuerda un suministro de un número
limitado de kg de estructura al mes, acorde a la cantidad de material
con la que se ha realizado la oferta). La cantidad de material puede
variar con el desarrollo del proyecto, a medida que se crean
plataformas para el mantenimiento, soportes especiales para
bandejas de electricidad e instrumentación, tuberías o sistema
contra incendios.
57
Hay que hacer una buena estimación de la cantidad de material que

se va a necesitar ya que si éste cambia mucho (pueden llegar a
cambios entre la oferta y la necesidad final de más del 100% en
muchos proyectos) el precio acordado puede cambiar e incluso
puede pasar que el suministrador no sea capaz de suministrar toda la
estructura en el tiempo acordado, ya que se supera su capacidad de
producción. Es por ello que para hacer la petición de material, se
requiere de gran experiencia en proyectos.
• Sistemas enterrados: En gran parte de las empresas del sector se
tiene a un coordinador encargado simplemente de esta parte en
proyectos de cierta envergadura, ya que aquí confluyen cables de
instrumentación soterrados, tuberías que tienen que ir enterradas,
cables eléctricos, zanjas de la disciplina civil y los propios cimientos.
Es por ello que se puede llegar a un conflicto con muchos
departamentos y es necesario tenerlo todo bien diseñado. En
Ecolaire, los sistemas enterrados incluyen los siguientes sistemas:
o Cimentaciones
o Zanjas de cables (eléctricos e instrumentación)
o Tubería enterrada
o Sistema contra incendios (suele ir por los límites de la planta)
o Redes pluviales
 Áreas de proceso
 Áreas de no proceso
En cuanto a las redes pluviales, existe una gran diferencia
dependiendo de si es de proceso o no. Debido a las operaciones de
mantenimiento que precisa una planta industrial, o simplemente
debido a la necesidad de reparaciones, se hace preciso un sistema de
drenaje de los equipos de proceso, tales como depósitos, bombas,
circuitos de tuberías, etc. Esto hace necesario tener un sistema de
tuberías enterrado conectado con un depósito enterrado que
almacena el fluido desalojado de la planta. Esto se hace así por dos
motivos:
o Intentar recuperar el fluido
o No contaminar la red de drenaje de no proceso
Por otra parte, el drenaje de superficie (no proceso) se diseña por
gravedad. Esto hace necesario la realización de cálculos para que el
fluido que vaya por él, fluya sin problemas. Debido a la dificultad de
estos cálculos, se puede incluso llegar a mover equipos de su
emplazamiento previsto para facilitar la creación de la red de
drenaje.
La división de subáreas para hacer el drenaje superficial no coincide
con la división realizada por el WBS, ya que el objetivo de ambas
58
divisiones es muy diferente, en un caso dividir la planta en áreas de

proceso y en otro conseguir un buen drenaje de la planta.
La disciplina civil tiene una curva de necesidad de recursos humanos muy
diferente a la del resto de las disciplinas, así podría ser una curva como la que se
muestra a continuación.
Ilustración 11. Curva de necesidad de personal en disciplina civil.
Como se puede observar, la curva de necesidad de personal es mucho más

puntiaguda que la del resto de disciplinas, y debido al retraso de cualquier
actividad, se cuenta con una mayor carga de trabajo al final del tiempo de proyecto
en la parte civil. Esta disciplina tiene entre un 15 y un 20% de las horas hombre de
ingeniería de todas las disciplinas dedicadas al proyecto.
Protección contra incendios

La empresa CHEPRO (Chemtrol Proyectos y sistemas, S.L.) es una filial del
Grupo OHL a la que se le subcontrata todo lo relacionado con contra incendios de
los proyectos. Materiales que son comunes a otras disciplinas como por ejemplo
material de tuberías, cables de instrumentación se compran por Ecolaire. Por
tanto, internamente, la protección contra incendios se puede considerar que está
parcialmente subcontratada.
Una vez se han visto las actividades que hay y en qué consisten se va a ver
cómo se realiza la asignación de avances de dichas tareas.
59
VDDR (Vendor Data & Documents Requirements)

Anteriormente se ha hablado de cómo se hacen los comentarios de los
planos, pero ahora se va a ver como se realiza el seguimiento de dicha tarea.
Comienza con el VDDR (Vendor Data & Documents Requirements) que es un
documento que se le pasa al suministrador en fase oferta en el que se indica la
documentación necesaria y la fecha en la que se ha de entregar dicha información.
Así, dicha información se pide un número de días después de la orden de pedido o
una serie de días antes de la entrega del producto. Abajo se muestra un ejemplo de
documento VDDR.
VENDOR DATA & DOCUMENTS REQUIREMENTS FOR

PIPE
Project:
Requisition No.:
Items:
Vendor Client Docum ent Docum ent

Docum ent Title
Docum ent No. No. Code
Weeks after delivery

Weeks after order
Critical document
Remarks
Lists
LIS-001 Vendor draw ings and data list X 2
Certificates
CER-002 Certificates and declarations of conformity X 3
CER-004 Test and certification of materials X 2 EN 10204 3.1
Dossiers
DOS-001 Welding dossier 2
DOS-002 Final quality dossier 2
Plan
PLN-001 Quality control plan / Inspection Test Plan (ITP) 2
Procedures
PRC-006 NDE procedure 2
PRC-012 Packing & transportation procedure 2
Program s & reports
PRG-001 Monthly manufacturing report (monthly progress report) monthly
Ilustración 12. Detalle de un VDDR de tuberías.
A continuación de esta tabla, se muestra a quién va dirigido este documento,

siguiendo la siguiente nomenclatura
• O= Originador/Cierra el ciclo. Es a quién va dirigido dicho
documento y es el encargado de abrir y cerrar el flujo del documento.
• C= Comentarista. Puede hacer comentarios al documento del
vendedor.
60
•
I= Información. El documento se pasa a estos departamentos para
que tengan constancia de que ha llegado dicho documento.
Así, un ejemplo de esta parte podría ser el siguiente
VENDOR DATA & DOCUMENTS REQUIREMENTS FOR

PIPE
Project:
Requisition No.:
Items:
INTERNAL REVIEW:
Ecolaire Doc. Control Internal Distribution
for comments (c) or information (i) or
originator/closer (o)
INSPECTION AND EXPEDITIN

ROTATING EQUIPMENT
STATICS EQUIPMENT
Vendor Client Docum ent Docum ent
INSTRUMENTATION
Docum ent Title
Docum ent No. No. Code
SUBCONTRATOR
Weeks after delivery
CONSTRUCTION
Weeks after order
Critical document
PROJ. MNGR.
ELECTRICAL
PROJ. ENG.
PROCESS
Remarks
PIPING
CIVIL
QC
Lists
LIS-001 Vendor draw ings and data list X 2 o i i
Certificates
CER-002 Certificates and declarations of conformity X 3 i o i i
CER-004 Test and certification of materials X 2 EN 10204 3.1 i o i i
Dossiers
DOS-001 Welding dossier 2 i o
DOS-002 Final quality dossier 2 i o i i
Plan
PLN-001 Quality control plan / Inspection Test Plan (ITP) 2 i o i i
Procedures
PRC-006 NDE procedure 2 i o i i
PRC-012 Packing & transportation procedure 2 i o i i
Program s & reports
PRG-001 Monthly manufacturing report (monthly progress report) monthly i o i i
Ilustración 13. VDDR para una tarea específica de una disciplina.
Los documentos críticos suelen ser los general arrangement (plano de

conjunto general con información básica, como dimensiones, peso, puntos de
conexión del equipo), los P&ID’s del equipo, la lista de consumos y las hojas de
datos y son fundamentales para poder continuar con las actividades de algunas
disciplinas.
Asignación de avances
Para llevar un seguimiento del progreso de un proyecto, es fundamental
asignar el avance a las actividades realizadas. Para ello cada actividad tiene una
serie de documentos asociados. Cada documento tiene un porcentaje en peso del
avance de la actividad. Los pesos de cada documento se encuentran en las
‘Deliverable list’, que son unas hojas de Excel que detallan los documentos de cada
actividad. Una parte de este documento se puede observar en la Ilustración 14.
Drawing
Code (1)
Activity
Description - Budgeted
Discipline Title Act. Code Description Document Number hours Weight
INSTRUMENTACION DOCUMENTO 1 Válvulas Seguridad y Alivio (INSTRUMENTACION) 12E746 B12345-E-01-IN-DL-00U-0001-H1 20 0,05%
Ilustración 14. Parte de un ‘deliverable list’.
61
Así, si se supone que si se ha terminado el documento 1 de la disciplina de

instrumentación, es que se ha conseguido un avance del 0.05% en la actividad
12E746 (Válvulas Seguridad y Alivio) de la disciplina instrumentación. Estos
avances no se asignan sólo al finalizar el documento, sino que a cada fase o emisión
del documento se le va asignando un porcentaje dentro del peso total del
documento. Un orden de magnitud del porcentaje de cada documento,
dependiendo del tipo de documento sobre el que se esté midiendo dicho avance es
el siguiente.
Document
Descripción Type 1-STARTUP 2-IDC 3-IFR 4-IFQ 5-IFP 6-IFA 7-IFH 8-IFD 9-IFC 10-FII TOTAL
Relacionados con
Procura I 5% 35% 20% 20% 10% 10% 100%
Relacionados con
Construcción II 5% 35% 25% 10% 10% 10% 5% 100%
Relacionados con
HAZOP II 5% 35% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 100%
Otros IV 5% 35% 55% 5% 100%
Informe Técnico IVa 5% 95% 100%
Ilustración 15. Asignación de porcentajes de avances a documentos.
Los tipos de documentos que existen en ingeniería son cuatro:

• Documentos de ingeniería, necesarios para la adquisición de equipos
y materiales. Este grupo está formado básicamente de requisiciones
de materiales y documentos anexos, tales como hojas de datos,
planos de equipos estáticos, así como las especificaciones de diseño
correspondientes.
• Documentos de ingeniería necesarios para la construcción. Este
grupo es el más grande e incluye planos de civil, tuberías, eléctricos
de instrumentación y listas. Las isométricas se suelen emitir
directamente para construcción.
• Documentos de ingeniería necesarios para la construcción que son
necesarios también para la ejecución del HAZOP. Este grupo de
documentos es similar al grupo anterior, pero estos documentos
requieren una emisión adicional antes del HAZOP. Los documentos
incluidos en este grupo son básicamente P&ID’s, matriz de causa y
efecto y ocasionalmente diagramas de jerarquía del sistema de
control, planimetrías y PFD/UFD también requieren dicha emisión.
• Otros documentos de ingeniería, como bases del diseño, filosofías,
informes, etc.
Así, debido a que la suma de los porcentajes de avances de cada documento
es el 100% y que el total de pesos de documentos en una actividad es también del
100%, se consigue saber en todo momento el avance de cada disciplina a lo largo
del proyecto sabiendo en qué emisión se encuentran los diferentes documentos de
cada actividad.
Aparte de esta asignación para comprobar el avance del proyecto, en
Ecolaire también se lleva a cabo una asignación de horas dedicadas a cada tarea
62
por parte de los empleados. El objetivo de esta medida, que no sirve para
comprobar el avance real del proyecto, es ver el tiempo medio que se tarda en cada
una de las actividades y controlar el rendimiento. También se utiliza para
comprobar posibles complicaciones en el desarrollo de una disciplina o una
actividad, ya sea por los numerosos cambios a lo largo del desarrollo del proyecto
o por la inexperiencia o falta de rendimiento de los empleados. En este proyecto
este tiempo se ha usado como tiempo medio de duración de la tarea en MS Project.
Comercio internacional
Anteriormente se ha estado hablando del departamento de logística y su
misión de conseguir que los productos lleguen a su destino. La cámara de comercio
internacional ha desarrollado una serie de normas internacionales para el
transporte de mercancía que es necesario saber para el buen funcionamiento de
este departamento. Ecolaire tiene gran cantidad de proyectos y alguno de ellos son
en el extranjero, por lo que es necesario saber qué condiciones de transporte rigen
para los diferentes equipos que se solicitan a los proveedores.
Existen diferentes tipos de condiciones de transporte dependiendo de las
responsabilidades del proveedor y del cliente, llamados “incoterms”. Los más
comunes son los siguientes:
• CFR (Cost and Freight): Costo y flete (puerto de destino convenido)
• CIF (Cost, Insurance and Freight): Costo, Seguro y Flete (puerto de
destino convenido)
• CIP (Carriage and Insurance Paid to): Transporte y Seguro Pago
Hasta (lugar de destino convenido)
• CPT (Carriage Paid To): Transporte Pagado Hasta (lugar de destino
convenido)
• DAF (Delivered At Frontier): Entregadas en Frontera (lugar
convenido)
• DDP (Delivered Duty Paid): Entregadas Derechos Pagados (lugar de
destino convenido)
• DDU (Delivered Duty Unpaid): Entregadas Derechos No Pagados
(lugar de destino convenido)
• DEQ (delivered Ex-Quay): Entregadas en Muelle (puerto de destino
convenido
• DES (Delivered Ex Ship): Entregadas Sobre Buque (puerto de destino
convenido)
• EXW (Ex-Works): En Fábrica (lugar convenido)
• FAS (Free Along Ship): Libre al Costado del Buque (puerto de carga
convenido)
• FCA (Free Carrier): Libre Transportista (lugar convenido)
• FOB (Free On Board): Libre a Bordo (puerto de carga convenido)
63
Para ver de forma sencilla las responsabilidades de cada una de las partes,
se ayudará de la ilustración siguiente, en la que se ve la responsabilidad del
proveedor dependiendo del tipo de envío (por lo que el cliente asume el resto de la
responsabilidad que el proveedor no posee)
Ilustración 16. Responsabilidades en el envío internacional.
Trabajo anterior a la programación en MS Project

Antes de poder empezar con la programación de actividades en MS Project,
ha sido necesario tener una lista de las actividades estándar con las que se trabaja
en un proyecto. Esta era una tarea que como se comentó anteriormente en el
estado del arte, estaba ya avanzada en su realización. Cada disciplina tiene una
serie de actividades con un número interno. El primer trabajo a realizar antes de
pasar a la programación fue identificar las actividades con los números de
actividades propuestas por cada disciplina, y aquellas que no tuvieran número,
crear un número de actividad nuevo.
Posteriormente a este enlace de actividades, y una vez se sabe en qué
consisten dichas actividades (explicadas anteriormente en Detalle de las
actividades a realizar) se puede ver qué actividades suceden y preceden a cada
actividad, para luego poder programarlo en el software MS Project.
Uno de los problemas que existían era la presencia de loops (o lazos) en la
relación de sucesores y predecesores, ya que algunas son actividades muy
duraderas en el tiempo y de ella dependen gran cantidad de actividades. Estos
lazos se intentan evitar dentro de la programación dividiendo la primera actividad
en pequeñas partes para conseguir así evitar el lazo. Este caso, se da por ejemplo
64
con el P&ID, que desde que se comienza con el proyecto se empieza a diseñar y
llega casi hasta el final del proyecto y se divide en P&ID APComentario, APH, APD y
APC y del que parten las diferentes actividades, evitando así los diferentes lazos.
Otra parte que se intentó trabajar antes de introducirla en el software MS
Project fue las tareas de la disciplina civil. Se tiene una tarea que tiene actividades
simples, como puede ser cimentaciones, pero dentro de éstas, dependiendo de su
origen (alumbrado, equipos, estructura…) los predecesores son diferentes, por lo
que se tiene la necesidad de dividir ésta tarea, ya que realmente parte de la misma
se puede empezar a realizar conforme van terminando ciertos predecesores, pero
si se espera a que todos ellos terminen, el pico de trabajo y la finalización de la
tarea se retrasaría mucho en el tiempo. Así, haciendo una división dentro de estas
tareas se puede llegar a solucionar éste problema.
También en la disciplina civil se van a realizar ensayos con MS Project con
actividades como el diseño de edificios (concretamente con edificios como
subestación eléctrica y sala de control) para ver las posibles diferencias que
existen si se espera a tener todos los datos para empezar con el diseño y el tiempo
que se puede acortar si al tener algunos de los datos, se supone el resto de manera
algo conservadora con datos de antiguos proyectos y del desarrollo del mismo
para comenzar con el diseño.
Una vez se han realizado estas consideraciones, se puede empezar a
programar en el programa MS Project.
Consideraciones para la programación

Como ya se ha comentado anteriormente, el objetivo del proyecto es
realizar una planificación estándar de un proyecto EPC. Para poder realizar dicha
planificación se han de tener en cuenta los siguientes factores:
Técnicas para la resolución del problema

El objetivo fundamental que se pretende con esta programación en MS
Project es detectar el camino crítico, estimar la probabilidad de cumplir los plazos
y evaluar mejoras en las actividades. También se podría querer minimizar el coste
del proyecto o hacer una asignación de recursos optimizada.
Teniendo en cuenta que se quiere reducir el tiempo del proyecto y
dependiendo de los datos que se tienen de las actividades se puede estar ante un
problema de CPM (Critical Path Method – Método del camino crítico) o de un
problema de PERT (Program Evaluation and Review Technique). Cada uno de
estos métodos se aplica según el caso ante el que se está.
• CPM: Este método se aplica cuando la duración de las actividades se
suponen conocidas o estimadas con exactitud. Con este método se
obtiene la duración total necesaria para completar el proyecto, la
65
programación de las actividades y la clasificación de éstas en

actividades críticas o no críticas.
• PERT: Este método se aplica cuando se considera aleatoria la
duración de las actividades o no se conoce con exactitud (se tiene un
rango entre optimista, esperado y pesimista). El método devuelve
una distribución de la duración total del proyecto, con la que se
obtenga su duración esperada, su varianza y se pueda dar respuesta
a preguntas del tipo de probabilidad de terminar el proyecto en una
fecha programada.
En el caso del proyecto se va a decantar por realizar el método de PERT, ya
que la duración de las actividades no es exacta sino que puede variar dentro de un
margen. Por ello, es más exacto usar el método PERT y tener en cuenta esta posible
variación. Pese a esto, el método PERT supone una serie de hipótesis:
• Las duraciones de las actividades son variables aleatorias
independientes. Esto implica que la varianza del camino es la suma
de las varianzas de las actividades que hay en dicho camino. Como la
duración del proyecto viene dada por la duración del camino crítico,
la varianza del proyecto es directamente la varianza de las
actividades del camino crítico. Es decir, siendo Dij la duración de la
actividad que va del nodo i al nodo j, y siendo CP la duración total del
proyecto (duración del camino crítico), se tiene:
o E[CP ] = ∑ E[ Dij ]
( i , j )∈cc
o V [CP ] = ∑V [ D
( i , j )∈cc
ij ]
• El camino crítico no cambia, siempre es el de mayor duración

esperada. En caso de existir más de un camino con la misma longitud
esperada, se considera camino crítico a aquel con mayor variación.
• La variable duración del proyecto tiene una distribución normal. Al
ser la variable duración del proyecto (CP) suma de otras variables,
aplicando el teorema central del límite, su distribución se aproxima a
una distribución normal.
En Microsoft Project la varianza de la fecha en una actividad se introduce a
partir de las fechas de duración de las tareas haciendo una estimación optimista,
pesimista y esperada. En caso de tener la misma posibilidad la duración optimista
y pesimista y ser cuatro veces menor su posibilidad que la esperada, la varianza
queda:
 duración pesimista − duraciónoptimista
2

V [tarea] =  
 6 
Por último, un problema a tener en cuenta si se utiliza el método PERT, es

que aquellas actividades cuyos predecesores sean los mismos y sean antecesores
66
de una misma actividad (actividades en paralelo), no se podrán ver los recursos

requeridos por cada una de ellas de manera separada, ni las holguras reales de
cada una de ellas. Es por ello que es preciso crear una actividad ficticia de tiempo
cero para poder diferenciar ambas actividades
Ilustración 17. Actividades en paralelo y actividades ficticias.
Holguras de las actividades

Las holguras que existen en las actividades son un concepto fundamental en
la planificación de las actividades. Primero se definirán los diferentes tipos de
holguras y luego cómo se puede actuar con las holguras para minimizar costes o
recursos.
Las holguras pueden ser de dos tipos: holguras totales o libres.
• Holgura total: Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar el
inicio de una actividad más allá de su inicio más temprano sin que se
retrase el tiempo de finalización del proyecto. También se puede
considerar como el tiempo en el que puede ser incrementada la
duración de la actividad.
• Holgura libre: Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar el
inicio de una actividad más allá de la fecha más temprana de inicio
sin que se retrase el comienzo de ninguna actividad. Como en el caso
anterior, también se puede considerar el tiempo que se puede
incrementar la duración de la actividad.
Por definición se puede deducir que la holgura libre siempre será menor o
igual que la holgura total.
En el caso de tener un proyecto en el que exista límite de recursos puede
interesar jugar con las holguras de las actividades para así conseguir una mayor
67
distribución de los recursos necesarios. Así se puede pasar a una necesidad de

recursos más lineal en el tiempo y con menos picos de demanda de recursos
Ilustración 18. Distribución de recursos no optimizada (izqda) y optimizada (dcha).
El método con el que se optimizan los recursos a utilizar cambiando el inicio

de las actividades con holguras es el algoritmo de Burgess-Killebrew.
Planificación de las tareas en MS Project

A la hora de insertar las tareas al software de planificación, se va a tener en
cuenta en todo momento la división realizada por el WBS para que no existan dos
divisiones diferentes en la empresa dependiendo de la documentación interna o
del programa de gestión.
El primer objetivo de la planificación es suprimir los lazos que existen entre
las tareas. Para comprobar esto, se crearan todas las tareas con tiempos unitarios.
Posteriormente, se hará un estudio de los tiempos de duración de las actividades
para terminar con la planificación de las tareas de manera real. Para evitar dichos
lazos, una de las posibilidades que existen es dividir una tarea en pequeñas partes,
creando hitos para que a partir de ellos se eliminen dichos lazos. También se
podrían crear tareas ficticias para evitar dicho problema.
Otro de los puntos a tener en cuenta en esta planificación es la asignación de
códigos a las tareas. En Ecolaire ya se lleva un seguimiento de las tareas que realiza
cada departamento para alcanzar la finalización del proyecto, por lo que se van a
intentar mantener dichas actividades –si es preciso añadiendo nuevas actividades
como se ha comentado anteriormente, consiguiendo así una implementación más
sencilla del programa dentro de la empresa. La planificación que se realiza
actualmente en la empresa es semanal, por lo que las tareas se van a programar en
días y así se podrá hacer una planificación semanal.
Por último se realizará una asignación de recursos a las actividades
propuestas, aunque dicha asignación requiere un estudio más detallado, viendo los
recursos humanos y materiales necesarios. Para esta asignación se cuenta con un
caso de ejemplo en el que se realizó un estudio de las horas hombre dedicadas a
cada tarea, por lo que se puede realizar la asignación de recursos con dicho estudio
y posteriormente comprobar su funcionamiento.
68
Programación en MS Project
Para la realización de la planificación del proyecto es necesario tener
definido en primer lugar las actividades, recursos y calendario de trabajo.
Crear las actividades a realizar

Para la creación estructurada de las nuevas actividades, se seguirá el WBS y
conforme a éste, se crearán cinco niveles:
• Nivel 0: Proyecto
• Nivel 1: Fase (ingeniería, procura o construcción)
• Nivel 2: Disciplinas
• Nivel 3: Actividades
• Nivel 4: Documentos
Esta primera parte del proyecto se ha centrado dentro del nivel 1 en la fase
de ingeniería, por lo que sólo se han creado las actividades asociadas a esta parte
del nivel. En cuanto a los documentos (nivel 4), no se realiza una programación de
los mismos en Project. Lo que se emplea de este cuarto nivel son los avances que se
llevan en cada documento para así asignar los avances a las actividades. Este
último nivel se ha visto de manera más detallada en el apartado de Asignación de
avances (lista de deliverables).
Para la creación de las actividades se han de tener en cuenta los tiempos
que duran dichas actividades. En la parte de asignación de tiempos para las
actividades, Microsoft Project sólo da opción a insertar una fecha fija de
finalización. Debido a que la asignación para todas las tareas del proyecto de una
fecha de duración fija es algo muy complicado y que se prefiere tener una pequeña
varianza, se decidió usar un análisis PERT. Para realizar dicho análisis, se ha
creado una función en Visual Basic que permite la utilización del método de
análisis PERT en la versión de Microsoft Project 2010 ya que esta opción ha sido
deshabilitada recientemente por Microsoft. La función de Visual Basic se encuentra
descrita dentro de la Bibliografía, en la referencia [14].
Otro de los problemas a los que se enfrentó en la realización de esta
planificación fue a la programación específica de ciertas actividades.
• En ciertas actividades está fija la fecha de inicio y fecha de
finalización, pero dichas fechas dependen de otras actividades. Por
ello, para solucionar este problema se ha propuesto la siguiente
planificación: creación de una tarea resumen con dos subactividades.
Con esto se consigue que una de ellas empiece con parte de los
predecesores, y la otra tiene como predecesor final a final la tarea
con la que ha de terminar. Con ello se consigue que la tarea resumen
empiece con todos los predecesores y a la vez termine con la tarea
propuesta. Un ejemplo de esto es la lista de líneas. Empieza con la
creación del P&ID pero no termina hasta que éste no ha terminado.
69
• En otras actividades, la tarea principal se divide en diferentes

actividades de la cual salen sucesores. Como en Microsoft Project no
se puede dividir una tarea y que de ella salgan sucesores, la
propuesta ha sido la siguiente: crear una tarea resumen que englobe
todas las partes en las que se divide la tarea principal. Ahora, cada
subtarea puede tener sus propios predecesores y sucesores. Un
ejemplo de esto es el P&ID. Es una tarea muy larga y de la que
dependen numerosas actividades. Estas actividades pueden empezar
sin necesidad de tener terminado el P&ID. Por ello se divide en
diferentes fases, P&ID IFR, IFH, IFD e IFC. De cada una de ellas parten
sucesores y llegan predecesores, mientras que la tarea resumen, el
P&ID, informa del tiempo de realización de la tarea en su conjunto.
• Existen también actividades que se realizan en diferentes momentos
del proyecto. Tal es el caso de las requisiciones técnicas. Se emplean
tanto para la compra de material en la disciplina civil como para
pedir oferta de los estudios geotécnicos y topográficos. Por ello tiene
un predecesor (el MTO de la compra de material) y un sucesor
(estudios geotécnico y topográfico) pero entre ellos no hay relación.
Por ello se crea una tarea resumen con dos subtareas, una
relacionada con su predecesor el MTO y otra relacionada con su
sucesor estudio geotécnico y topográfico. Con ello se consigue no
retrasar el comienzo de los sucesores que no dependen de los
predecesores de la actividad. Esto solo pasa en tareas genéricas que
se dan en varias etapas de la disciplina.
Crear el calendario de trabajo

La creación del calendario de trabajo es simple. En Microsoft Project se
agregan las fechas que son fiestas fijas anuales a las que se les asigna repetición
anual para los años sucesivos. En cambio, para los ajustes de las fiestas anuales hay
que crear días de excepciones anuales sin repetición, para ajustes específicos de la
jornada laboral (días no laborables o fiestas móviles). También se emplea para las
distintas jornadas de trabajo, como la jornada de verano, en que se agrupa la
jornada de trabajo.
En MS Project también se pueden asignar diferentes calendarios, y asignar a
cada recurso un calendario. Esto es muy necesario en el caso de este proyecto, ya
que aunque la fase de ingeniería se realiza todo con un calendario común, para la
procura y la construcción el calendario de festivos puede cambiar
considerablemente dependiendo de dónde sea el proyecto.
70
Crear los recursos a utilizar

Los recursos a utilizar en MS Project se han dividido dependiendo de la
disciplina en la que trabajan. Así, a cada grupo de recursos se le ha asignado las
actividades correspondientes a cada disciplina. Con esto se consigue saber el
número de horas que se requiere dicho recurso y la utilización del mismo.
Metodología de trabajo
El trabajo que se ha realizado para conseguir el objetivo del proyecto es el
siguiente:
Ilustración 19. Metodología de trabajo.
A continuación se detalla lo realizado en cada uno de los meses de trabajo

en el proyecto y la consecución de hitos.
• Octubre: durante el mes de octubre se tuvo una primera toma de
contacto con la empresa. Se acababa de definir el proyecto que se iba
a realizar y se empezó a recoger información de interés para el
mismo. Se formó una idea más detallada de en qué consistía y se
preparó el trabajo para comenzarlo en noviembre.
• Noviembre: Se comienza con el trabajo en el proyecto. Se decide
partirlo en tres partes, ingeniería, procura y construcción. En la parte
de ingeniería se comienza por tener una idea de todas las actividades
que forman parte del proceso de trabajo estándar y se realiza una
primera planificación en el software Excel. Se prepara el trabajo para
continuar la programación en Primavera, viendo de antemano
posibles dificultades que pueden surgir en el siguiente paso. Se
identifican las tareas existentes con las tareas codificadas para
ayudar a la planificación. Esto produce un gran avance en el
desarrollo del proyecto.
• Diciembre: Se produce un cambio en el software en el cual se va a
programar. El nuevo programa de planificación es Microsoft Project.
Se programa una primera versión de las tareas en MS Project y se
asignan sucesores y predecesores. Se programa el método PERT para
71
la duración de las tareas en Visual Basic y se añade como módulo a

Microsoft Project.
• Enero: Se comprueban los números de actividad y que los sucesores
y predecesores sean los correctos. Se generan los recursos a emplear
para la realización del proyecto. Se alcanza el primer hito del
proyecto: creación de la planificación de tareas en el departamento
de ingeniería, conforme al calendario establecido. Se consigue la
instalación del Visio y se comienza con el diagrama de red.
• Febrero: Se realiza el diagrama de red de actividades. Se continúa
con la mejora de la planificación en Project. Se ajusta el diagrama de
red y la planificación en Project. El 21 de febrero se mantiene una
reunión en la que se presenta la planificación en Visio (que refleja lo
programado en Project) para comentarios de las diferentes
disciplinas. El día 26 de febrero se tiene una reunión con la disciplina
de civil para la revisión de la programación propuesta.
• Marzo: Cada una de las disciplinas, tras una reunión, propone sus
comentarios al flujograma. Tras contemplar todos estos comentarios,
se emite el documento final del flujograma: “Flujograma Ingeniería,
Revisión 1, marzo 2013”, que se puede ver en el anexo IV. Con esto
quedaría terminado la actividad ‘mejora de la planificación’ y la
actividad ‘diagrama de red actualizado’. Tras este hito, se procede a
trabajar en las duraciones de las actividades de este flujograma, para
dar un margen de tiempo superior e inferior a cada tarea. Con esto se
pretende conseguir una estimación de los recursos a emplear. Se
pasa a las diferentes disciplinas un listado Excel para ver las
duraciones esperadas de las tareas.
• Abril: Se tienen las duraciones esperadas de cada actividad, realizado
por las disciplinas de ingeniería. Se realiza una segunda revisión del
flujograma incorporando los últimos comentarios de las disciplinas.
Se crea una macro en una hoja de cálculo para evaluar el personal
necesario en cada proyecto. Se realiza una evaluación de los
resultados obtenidos. Se termina el documento escrito. Se entrega el
proyecto el 30 de abril.
• Mayo: entre los días 16 y 21 de mayo se presenta el proyecto.
Al finalizar cada mes se ha ido comprobando el avance que se llevaba y el
ajuste con respecto al plan establecido. Esta planificación real se puede ver en la
siguiente ilustración.
72
Ilustración 20. Planificación real del proyecto.
73
RESULTADOS OBTENIDOS
Universidad Pontificia Comillas Resultados Obtenidos
Programación tareas
Para entender mejor la planificación que se ha realizado en Microsoft
Project, hay que tener en cuenta las siguientes particularidades:
Hay actividades cuyo inicio viene determinado por sus predecesores, pero
dicha actividad no puede terminar hasta la finalización de otra actividad. Tal es el
caso, por ejemplo, de la lista de equipos, que comienza con las hojas de datos de los
equipos, pero cuya finalización se alarga hasta la revisión de los planos críticos de
los vendedores. También pasa lo mismo con la actividad de balance de sistemas
auxiliares, que comienza con la hoja de datos de equipos y los balances de calor y
materia pero cuya finalización viene dada también por la revisión de los planos
críticos. El problema que surge con este tipo de actividades es que Project no
acepta un predecesor para el inicio y un predecesor para la finalización, por lo que
se ha programado de la siguiente manera: se genera una tarea resumen con dos
subtareas, una denominada comienzo y otra final. El predecesor de la tarea
comienzo son los predecesores de la tarea en cuestión, pero el predecesor de la
tarea final es el final de la tarea que condiciona la finalización de la actividad.
Aparte de esto, para que la actividad final no influya en la duración de la tarea, se
genera como un hito. Con esto se consigue que la tarea resumen comience con los
predecesores y finalice al terminar la tarea final.
También hay actividades que se dividen en partes según la emisión que se
realiza. Esto sucede en aquellos casos en los que hay numerosas actividades que
dependen del progreso de la actividad. Esto sucede con los P&IDs, los MTOs, las
requisiciones técnicas, el modelado de las líneas y equipos… Microsoft Project no
permite la división de una tarea en más de dos partes y además, sólo se puede
suceder a otra tarea tras la finalización completa de la actividad. Para programar
dichas tareas se recurre a una tarea resumen que engloba las diferentes emisiones.
Con esto se consigue ver la duración real de la tarea y que, a su vez, pueda haber
tareas que sucedan a diferentes emisiones de la actividad.
Otra particularidad del código de Project es que existen tareas que se
emplean en momentos diferentes de la realización del proyecto no relacionados
entre sí. Por ejemplo, la realización de una requisición se puede llevar a cabo tras
una hoja de datos de un instrumento o tras un MTO de material. Por ello, el
predecesor de la tarea requisición técnica no tiene sentido que sea a la vez la hoja
de datos y el MTO, ya que con sólo uno de los sucesores se puede realizar (y es
aconsejable que se empiece para una pronta finalización del proyecto). Para evitar
este problema se genera una tarea resumen que engloba las diferentes subtareas
necesarias: para el ejemplo anterior se crearían dos subtareas, una requisición
para MTO y otra requisición para equipos. Cada una de ellas tiene su sucesor. Pasa
lo mismo con la recepción de ofertas o con la requisición para compra entre otros.
76
Listado de actividades entregables

Previo a la programación
Uno de los avances con los que se contaba al inicio de este proyecto era un
listado común de actividades e independiente del tipo de proyecto. Este listado
sigue las siguientes normas: toda actividad comienza con el código 12E (debido a
que se está en la fase de ingeniería). Posterior a este código viene un dígito que
varía según la disciplina a la que pertenezca dicha actividad. Este dígito se rige
según la siguiente norma:
Disciplina Número
Procesos 2
Mecánica 3
Civil 4
Tuberías 5
Electricidad 6
Instrumentación 7
Tabla 2. Dígito de disciplina.
Después de este número de disciplina, vienen dos dígitos que son el

identificador de tarea entregable. En caso de que dicha tarea no sea entregable, se
comienza con una Z y luego el número de tarea. El listado de tareas con el que se
comenzó al inicio del proyecto es el siguiente.
NOMBRE ACTIVIDAD NÚMERO ACT

PROCESOS
Análisis Consistencia 12E211
Bases Diseño 12E212
Balance Materia (Incl. Simul) 12E213
Balance Servicios Auxiliares 12E214
Lista Fuentes Escape 12E215
Lista Equipos 12E216
Lista Líneas 12E217
PFD /Block Flow Diag 12E221
P&ID 12E222
Hazop (Req/Tab/Reun/Seguim) 12E223
Hojas de Datos Equipos 12E231
Chequeo Hidráulico 12E232
Datos Válvulas Control 12E233
Datos Válvulas Seguridad 12E234
Datos Otros Instrumentos 12E235
Diseño Sist Antorcha/Despres. 12E236
Matriz Causa Ef./Narrativ Ctrl 12E237
Revisión Planos de Vendedores 12E286
77
Manual de Operación 12E291

Coordinación 12E2Z1
Estimaciones y Cambios Alcance 12E2Z2
Diseño 3D Revisión 12E2Z3
Apoyo A Otras Disciplinas 12E2Z4
Supervisión Subcon. Ingeniería 12E2Z5
Actualización Información As built 12E2Z6
MECÁNICA
Cálculo Mecánico De Equipo 12E311
Hoja de Datos Oferta 12E312
Hoja de Datos Compra 12E313
Delineación Plano 12E314
Diseño y Delin. de Estándar 12E315
Estudio/Informe 12E316
Superv.Subc.Hojas De Datos 12E371
Superv.Subc.Requisición 12E372
Superv.Subc.Tabulación Técnica 12E373
Superv.Subc.Reuniones 12E374
Superv.Subc.Docum. General 12E375
Especificación 12E381
Requisición Oferta 12E382
Tabulación Técnica 12E383
Requisición Compra 12E384
KOM y Aclaraciones vendedores 12E385
Diseño 3D 12E3Z3
Toma datos en Campo 12E3Z6
CIVIL Y ESTRUCTURAS
Cálculo 12E411
Revisión Planos Internos 12E412
Revisión Planos Taller 12E413
Estandariz. Cálculos/Proced. 12E414
Gestión Documentación 12E415
Asistencia A Obra 12E416
Delineación Planos 12E421
Mediciones/Estimaciones 12E431
Diseño 3D 12E4Z3
78

TUBERÍAS
Implantación 12E541
Chequeo Implantaciones 12E542
Planos Tuberías 12E543
Chequeo Planos Tuberías 12E544
Tie-Ins 12E545
Delineación para Procesos 12E546
Lista: Líneas/Soport/Docum,.. 12E547
Defin.Tub, Orient Tubuladuras 12E548
Chequeo Documentos 12E549
Administración Modelo 3D 12E551
Revisión Modelo 12E552
Modelado Soportes 12E553
Isométricos 12E554
Chequeo Isométricos 12E555
Medición Manual por Diseño 12E561
Especificación Materiales 12E562
Medición Materiales 12E563
Estimación Cargas Soportes 12E571
Análisis de esfuerzos 12E572
Requisición y Tabulación Técn. 12E582
Ofertas 12E599
Diseño 3D 12E5Z3
ELECTRICIDAD
Esquemas Unifilares 12E611
Esquemas Control y Conexionado 12E612
Plano Clasificación Áreas 12E613
Listas: Cargas, Cables, Etc 12E614
Hojas de Datos 12E615
Estándar Montaje 12E618
Requisición 12E682
Plano Distribución Fuerza 12E691
79
Plano Distribución Alumbrado 12E692

Plano Puesta a Tierra 12E693
Plano Megafonía e Intercomun. 12E694
Medición: Cables, Bandejas… 12E695
Planos de bandeja 12E696
Planos de traceado 12E697
Estudios y cálculos varios 12E698
Ofertas 12E699
Diseño 3D 12E6Z3
INSTRUMENTACIÓN
Listas: Instr.Entr/Salid,Señ. 12E711
Hazop; Sil; Sif 12E712
Actualización De P&Ids 12E713
Hojas de Datos 12E742
Cálculos 12E743
Válvulas De Control 12E744
Válvulas Todo o Nada 12E745
Válvulas Seguridad y Alivio 12E746
Transmisores; Medidores 12E747
CCTV Tlf; Control Acceso 12E748
SCD; PLC; MMS; BMS 12E751
Narrativas Ctrl; Descrip.Lazos 12E752
Diag.Causa/Efecto; Lóg.Enclav. 12E753
Esquema Cableado Lazos 12E754
Fat/Sat Comisionado 12E755
Requisición Oferta 12E782
Requisición Compra 12E784
Lista Cabl/Diag.Conex/Cabinas 12E791
Esq.Conex/Lista Carg/Unif.Carg 12E792
Ruta Band/Cabl;Ubic.Instr/Cort 12E793
Layout Sala Ctrl/Diag.Bloq. 12E794
Esq.Conex Neum/Proces;Hook Ups 12E795
Diseño 3D 12E7Z3
80

Tabla 3. Listado de actividades al comenzar la planificación.
Debido a que este listado de actividades es común a todos los proyectos,

puede pasar que una actividad en un determinado proyecto no se utilice, o por el
contrario que una actividad tenga asociado mayor número de documentos en un
proyecto con respecto a otro.
Uno de los grandes problemas con el que se contaba al inicio del proyecto
era que gran parte del tiempo dedicado al proyecto (30-40%) se dedica a
actividades no entregables o no reflejadas en este listado. Esto es un problema ya
que el tiempo dedicado a estas actividades es tiempo que realmente se está
trabajando en el proyecto pero no queda reflejado. Es por ello que uno de los
objetivos con la realización de este proyecto es intentar minimizar el porcentaje de
tiempo dedicado a estas actividades no entregables y definir las actividades de
manera que coincidan en el mayor grado posible con los deliverables a realizar por
cada disciplina.
Propuesto
Conforme se desarrolla la programación de las tareas, se va comprobando la
planificación que se había hecho anteriormente y se van proponiendo mejoras.
Uno de los grandes problemas que se tiene en la planificación de las tareas y en la
lista de actividades asociadas a ‘deliverables’ (entregables) es que más de una
tercera parte del tiempo no está asociado a ninguna actividad entregable, sino que
se invierte en apoyo a otras actividades, supervisión de subcontratas, cambios, etc.
El objetivo principal es disminuir en la medida de lo posible dicho tiempo para que
el total del tiempo del proyecto esté asociado a una actividad concreta.
Como se ha comentado anteriormente, la creación de un listado de
actividades común para todos los proyectos es relativamente nuevo (entre dos y
tres años) por lo que hay diferentes actividades declaradas que no recogen una
actividad entregable o por el contrario falta la creación de alguna actividad para
recoger actividades no descritas inicialmente pero que se precisan para hacer una
planificación.
Para conseguir evitar estos problemas se realizan las siguientes propuestas
dependiendo de la disciplina en la que se está.
• Procesos. En la disciplina de procesos, tras evaluar el listado de
actividades y ver cuál es su función en el desarrollo del proyecto, se
propone eliminar dos actividades definidas inicialmente como
entregables. Estas actividades son:
o Chequeo hidráulico (12E232): Se propone eliminar esta
tarea, ya que no tiene ningún entregable asociado y no
siempre se realiza.
81
• Mecánica. En la disciplina mecánica, tras evaluar su listado de

actividades, se han modificado las siguientes:
o KOM y Aclaraciones de vendedores (12E385): Esta
actividad, al igual que la anterior, se considera incluida en la
actividad 12E386 (revisión de planos de vendedores) ya que
el KOM (kick off meeting o reunión donde se informa de la
adjudicación y se establece el VDDR y el VDDL) y las
aclaraciones o se tienen durante el proceso de RT o se realiza
durante la revisión de los planos. Es por ello que se propone
eliminar la tarea.
• Tuberías. En la disciplina de tuberías se proponen los cambios
siguientes:
o Chequeo implantaciones (12E542): Esta actividad se
considera incluida en las diferentes fases de la actividad
12E541 (Implantación), teniendo tres fases diferentes dentro
de la implantación: preliminar, APD y APC. Por ello se
propone eliminar dicha actividad.
o Chequeo planos tuberías (12E544): Al igual que la actividad
anterior, esta actividad se considera incluida dentro de la
actividad 12E543 (Planos de tuberías) y por ello se propone
eliminar dicha actividad.
o Definición tuberías, Orientación tubuladuras (12E548):
En esta actividad se propone cambiar el nombre a Modelado
equipos, orientación tubuladuras. Esto es debido a que
cuando se modelan los equipos en la maqueta 3D, se ha de
comprobar la orientación de las tubuladuras para determinar
el ruteado de las tuberías.
o Chequeo documentos (12E549): Se propone eliminar esta
actividad ya que no tiene ningún entregable asociado.
o Administración modelo 3D (12E551): Esta actividad se
considera casi un hito o una actividad no de ingeniería. Por
ello se propone eliminar la actividad.
o Chequeo isométricos (12E555): esta actividad se encuentra
incluida en las diferentes emisiones de la actividad 12E554
(Isométricos). Por ello se propone eliminar la actividad.
o Medición manual por diseño (12E561): Esta actividad es
equivalente a la realización del MTO. Esta actividad se realiza
con la tarea 12E563 (MTO). Al ser una actividad repetida se
propone eliminar dicha actividad.
o Medición de material (12E563): En esta actividad se
propone cambiar el nombre por MTO.
o Estimación cargas en soportes (12E571): Los cálculos
realizados en esta actividad se consideran incluidos en la
82
actividad 12E553 (Modelado soportes). Por ello se propone

eliminar la actividad.
o Plano megafonía e intercomunicación (12E694): Esta
actividad pasa de ser de la disciplina de electricidad a pasar a
la disciplina de instrumentación, por lo que se elimina de
esta disciplina.
o Ofertas (12E599): En la fase de proyecto, se considera ya
realizada la oferta, por lo que no es una actividad dentro de la
planificación de un proyecto.
o Estudios racks y pasos calle: Se propone la creación de esta
nueva actividad. Ésta precede al plot plan preliminar y en ella
se realiza un estudio del rack y de los pasos de las calles. El
código de actividad propuesto es el 12E5N1.
o Modelado (3D): En el modelado de las tuberías existen
tareas que son entregables y otras que se pueden considerar
no entregables. Así, en el caso de un modelado de estructuras
se considera que es una actividad no entregable (las
estructuras no principales simplemente se diseñan en
unifilar, reservando simplemente el espacio ocupado). Sin
embargo, el modelado de las líneas sí que se ha de considerar
una actividad entregable, ya que es la actividad principal y a
una a la que se le dedica más tiempo. Aparte de esto, con la
creación de esta actividad, las horas dedicadas al modelado de
las líneas dejarían de contabilizarse en el centro de costes
como horas dedicadas a la revisión del modelo para pasar a
contabilizarse como el propio modelado de las líneas. Por ello,
se propone crear una nueva actividad cuyo código de
actividad propuesto es el 12E5N3.
• Instrumentación. En la disciplina de instrumentación se propone un
cambio en la realización de algunas actividades. Este sería el caso del
ruteado de cables por ejemplo, que primero se hace un diseño 2D del
ruteado y posteriormente se reservan espacios en la maqueta. Se
propone realizar estas actividades directamente en la maqueta y de
ella sacar el plano 2D. A parte de esto, se propone la modificación de
las siguientes actividades:
o Cálculos (12E743): Los cálculos asociados a esta disciplina se
consideran incluidos dentro de las actividades entregables a
los que van asociados, como por ejemplo los cáclulos de los
instrumentos se consideran incluidos en la hoja de datos. Por
ello se propone eliminar la actividad.
o KOM y aclaraciones de vendedores (12E785): Como ya se
comentó en esta misma actividad de la disciplina mecánica, la
actividad se considera incluida en la 12E386 (revisión de
83
planos de vendedores). Por ello que se propone eliminar la

actividad.
o Lista de instrumentos: En esta actividad se desarrolla la lista
de instrumentos a partir de las hojas de datos. Esta lista de
instrumentos se utiliza posteriormente en varias actividades.
Se propone crear esta actividad con el código 12E7N1.
o MTO para BULK: En la disciplina de electricidad, se realiza la
compra según dos métodos, compra a granel (tipo bulk) y
compra de instrumentos. Para la compra a granel es necesaria
una actividad específica que anteriormente no estaba
contemplada. Se propone crear esta actividad con el código
12E7N2.
o Asignación de cables a bobinas: Esta actividad ya se ha
comentado anteriormente en la disciplina de instrumentación.
En ella se asignan los diferentes cables que se van a utilizar
(conociendo sus longitudes) a las bobinas. Se propone crear la
actividad con el código 12E7N4.
o Rangos y alarmas: Se propone crear esta actividad encargada
de la definición de los rangos permitidos en los isntrumentos
y las alarmas asociadas. El código de actividad propuesto es el
12E7N5.
o Niveles sketch en depósitos: En esta actividad se ven los
niveles de los depósitos. Se propone crear esta actividad con
el código 12E7N8.
o Plano megafonía e intercomunicaciones: Esta actividad se
crea nueva en instrumentación procedente de la disciplina
electricidad, que hasta el momento se encargaba de dicha
tarea. El código propuesto de actividad es 12E7N9.
• Electricidad. Al igual que en la disciplina de instrumentación se
propone la realización de algunas actividades directamente en la
maqueta 3D para optimizar el trabajo. También, para ver mejor la
planificación del proyecto se proponen cambios en diferentes
actividades. Estos cambios son:
o Estándar de montaje (12E618): Esta actividad se considera
incluida en las especificaciones. Por ello se propone eliminar
la actividad.
o Mediciones: cables, bandejas… (12E695): Se propone
cambiar el nombre de esta actividad a MTO compra BULK.
o Ofertas (12E699): Esta actividad en un principio está
implementada como tiempo que se emplea en realizar la fase
de oferta de proyecto o FEED. Por ello se considera que no es
una actividad dentro de la planificación del proyecto, pues
84
una vez adjudicado el proyecto esta actividad no se realiza.

Por ello se propone eliminar esta actividad.
o Layout subestación eléctrica: En esta actividad se realiza el
plano y la distribución de la subestación eléctrica. Se propone
crear esta actividad con el número 12E6N5.
o Protección catódica: En esta actividad se realiza el cálculo
para proteger catódicamente los materiales y evitar la
corrosión galvánica. Se propone crear esta actividad con el
código 12E6N6.
• Civil. En la disciplina civil se propone un cambio en la programación
de las actividades. Antes de la realización de este proyecto las
actividades que aparecían en la disciplina civil eran muy genéricas
(cálculo, delineación de planos, revisión de los mismos, etc.) y se
propone la creación de un listado de actividades asociados a los
entregables que tiene dicha disciplina. También se propone un
cambio en la forma de realizar las actividades: el objetivo de Ecolaire
es que el diseño de los edificios, estructuras, enterrados y
cimentaciones se hagan en la maqueta 3D y posteriormente se
obtengan los planos en 2D. Las actividades propuestas para la
disciplina civil las siguientes.
o Ignifugado: En esta actividad se realiza el diseño de las
estructuras que precisan ser ignifugas en base al plano de
áreas potenciales de incendio. El número de actividad
propuesto es 12E4N1.
o Pavimentos, viales y otros: El número de actividad
o Edificios: En la disciplina civil en el apartado de detalle de
actividades a realizar se han comentado las diferentes tareas
que hay que realizar. Estas actividades no tenían un número
asociado, por lo que a cada una de ellas se le asocia un
número de actividad entregable. El número de actividad
propuesto para la actividad de edificios es 12E4N4.
o Cimentaciones: El número de actividad propuesto para
cimentaciones es el 12E4N5.
o Estructura: Dentro de esta actividad se tienen en cuenta las
estructuras de hormigón y metálicas, ya que la manera de
trabajar en ambos casos es diferente. El número de actividad
o Sistemas enterrados: Dentro de los sistemas enterrados se
encuentran los espacios reservados por las cimentaciones,
como las zanjas de los cables, tuberías enterradas, protección
contra incendios y redes pluviales. Se tienen numerosos
predecesores, pero la actividad no precisa que estén todos
85
terminados para poder empezar. El número de actividad

o Especificaciones: Esta actividad se podría llegar a considerar
un hito, ya que son las especificaciones que da el cliente y hay
que tener en cuenta en el diseño. Estas especificaciones se
dan al inicio del proyecto. El número de actividad propuesto
es el 12E4N8.
o Estudio geotécnico y topográfico: Esta actividad está
subcontratada, pero requiere un seguimiento. Por ello el
tiempo dedicado a esta actividad realmente es una
supervisión del trabajo subcontratado. El número de
actividad propuesto es 12E4M1.
o Hojas datos Balsas, silos: En algunos proyectos se realizan
equipos diseñados por civil en vez de por mecánica. Tal es el
caso de las balsas, los silos, decantadores… por ello se
propone crear esta actividad. El código de actividad
propuesto es 12E4M2.
Por último, dos actividades propuestas anteriormente se han mantenido,
que son las siguientes:
o MTO para compra: En esta actividad se realiza un recuento
del material necesario para la construcción de los edificios,
estructuras (tanto metálicas como de hormigón) y las
cimentaciones. Con este recuento de material se procede a la
requisición técnica para oferta y la posterior compra del
material. El número propuesto de actividad es el 12E431.
o Requisición y Tabulación técnica: En la requisición se pide
cotización y se compra el material requerido por el MTO Tras
la realización de la requisición técnica para oferta y tras
recibir dicha oferta, se realiza una tabulación técnica. En la
disciplina civil esta actividad se realiza tras la RT del estudio
geotécnico y topográfico y tras las requisiciones técnicas de
material. El código de actividad propuesto es 12E451.
Aparte de estas actividades que se proponen crear en la disciplina
civil, las actividades entregables que estaban antes recogidas en esta
disciplina se propone eliminarlas, ya que se consideran incluidas en
las nuevas actividades propuestas.
Así, después de todos los cambios propuestos, el listado de actividades
queda como la siguiente tabla:
NUMERO
NOMBRE ACTIVIDAD ACT WBS
PROCESOS
Análisis Consistencia 12E211 SA
86
Bases Diseño 12E212 ED

Balance Materia (Incl. Simul) 12E213 CA
Balance Servicios Auxiliares 12E214 CA
Lista Fuentes Escape 12E215 LR
Lista Equipos 12E216 LE
Lista Líneas 12E217 LL
PFD /Block Flow Diag 12E221 DQ
P&ID 12E222 DP
Hazop (Req/Tab/Reun/Seguim) 12E223 RS,ST,SA
Hojas de Datos Equipos 12E231 HE
Chequeo Hidráulico 12E232
Datos Válvulas Control 12E233 HI
Datos Válvulas Seguridad 12E234 HI
Datos Otros Instrumentos 12E235 HI
Diseño Sist Antorcha/Despres. 12E236 CA,ST
Matriz Causa Ef./Narrativ Ctrl 12E237 DV,EN
Manual de Operación 12E291 EM
Diseño 3D Revisión 12E2Z3
MECÁNICA
Cálculo Mecánico De Equipo 12E311 CA
Hoja de Datos Oferta 12E312 HE
Hoja de Datos Compra 12E313 HE
Delineación Plano IFQ 12E314 HE
Diseño y Delin. de Estándar 12E315 DM
Estudio/Informe 12E316 SA
Delineación Plano IFP 12E317 HE
Superv.Subc.Hojas De Datos 12E371
Superv.Subc.Requisición 12E372
Superv.Subc.Tabulación Técnica 12E373
Superv.Subc.Reuniones 12E374
Superv.Subc.Docum. General 12E375
Especificación 12E381 EA
Requisición Oferta 12E382 RE
Tabulación Técnica 12E383 ST
Requisición Compra 12E384 RE
87
Diseño 3D 12E3Z3
CIVIL Y ESTRUCTURAS
Cálculo 12E411
Revisión Planos Internos 12E412
Revisión Planos Taller 12E413
Estandariz. Cálculos/Proced. 12E414
Gestión Documentación 12E415
Asistencia A Obra 12E416
Delineación Planos 12E421
Estudios geométricos 12E422
Mediciones 12E431 LM
Ofertas 12E441
Requisición y Tabulación Técn. 12E451 RS,RM,ST
Ignifugado 12E4N1 CA
Pavimentos, viales, otros 12E4N3 DA
Edificios 12E4N4 DB
Cimentaciones 12E4N5 FM,FE,FR,FS
Estructura 12E4N6 DS
Sistemas enterrados 12E4N7 DA
Especificación 12E4N8 EA
Estudio Geotec./Topográfico 12E4M1 SA
Balsas, silos 12E4M2 HE
Diseño 3D 12E4Z3
TUBERÍAS
Implantación 12E541 DG
Chequeo Implantaciones 12E542
Planos Tuberías 12E543 DL
Chequeo Planos Tuberías 12E544
Tie-Ins 12E545
Delineación para Procesos 12E546
Lista: Líneas/Soport/Docum,.. 12E547 LL
Modelado Equip, Orient Tubuladuras 12E548 DA
Chequeo Documentos 12E549
Administración Modelo 3D 12E551
88
Revisión Modelo 12E552 SA

Modelado Soportes 12E553 LS
Isométricos 12E554 DI
Chequeo Isométricos 12E555
Medición Manual por Diseño 12E561
Especificación Materiales 12E562 EA
MTO 12E563 LM
Estimación Cargas Soportes 12E571
Análisis de esfuerzos 12E572 CA,SA
Requisición y Tabulación Técn. 12E582 RM,ST
Ofertas 12E599
Estudio racks, pasos calle y rutas 12E5N1 CA
Modelado3D 12E5N3 DA
Diseño 3D 12E5Z3
ELECTRICIDAD
Esquemas Unifilares 12E611 DU
Esquemas Control y Conexionado 12E612 DC
Plano Clasificación Áreas 12E613 DH
Lista Cargas 12E614 LB
Hojas de Datos 12E615 HE
Estándar Montaje 12E618
Requisición 12E682 RE,RM
Plano Distribución Fuerza 12E691 DY
Plano Distribución Alumbrado 12E692 DL
Plano Puesta a Tierra 12E693 DW
Plano Megafonía e Intercomun. 12E694 DX
Modelo 3D (Bandejas/Equipos) 12E695 DA
Planos de bandeja 12E696 DY
Planos de traceado 12E697 DT
Estudios y cálculos varios 12E698
Ofertas 12E699
Protecciones 12E6N1
MTO compra BULK 12E6N2
Lista de Cables 12E6N4
Layout Sub. Eléctrica 12E6N5
Protección catódica 12E6N6
89
Cabina interfase elec/instr 12E6N7

Diseño 3D 12E6Z3
INSTRUMENTACIÓN
Listas: Instr.Entr/Salid,Señ. 12E711 LK
Hazop; Sil; Sif 12E712
Actualización De P&Ids 12E713
Hojas de Datos 12E742 HI
Cálculos 12E743
Válvulas De Control 12E744 HI
Válvulas Todo o Nada 12E745 HI
Válvulas Seguridad y Alivio 12E746 HI
Transmisores; Medidores 12E747 HI
CCTV Tlf; Control Acceso 12E748 ET
SCD; PLC; MMS; BMS 12E751 EC
Narrativas Ctrl; Descrip.Lazos 12E752 EN
Diag.Causa/Efecto; Lóg.Enclav. 12E753 DL
Esquema Cableado Lazos 12E754 DE
Fat/Sat Comisionado 12E755
Requisición Oferta 12E782 RE,RM
Requisición Compra 12E784 RE,RM
Lista Cabl/Diag.Conex/Cabinas 12E791 LC,LF,LE
Esq.Conex/Lista Carg/Unif.Carg 12E792 DB,LB,DU
Ruta Band/Cabl;Ubic.Instr/Cort 12E793 DY
Layout Sala Ctrl/Diag.Bloq. 12E794 DL
Esq.Conex Neum/Proces;Hook Ups 12E795 DM
Lista Instrumentos 12E7N1 LJ
MTO para BULK 12E7N2 LM
Asisgnación de cables a bobinas 12E7N4 LA
Rangos y alarmas 12E7N5 LN
Lista alarmas 12E7N6 LN
Niveles sketch depósitos 12E7N8 LA
Diseño 3D 12E7Z3
90

Tabla 4. Listado de actividades propuesto
En la tabla anterior, aquellos campos en rojo son las actividades que se

proponen eliminar y en naranja aquellas actividades que se les ha modificado el
nombre.
Listado de actividades WBS

Para el listado de tipos de documentos que está establecido en el WBS se
propone añadir ciertas actividades a la información detallada de la tarea. En el
bloque de Drawing (D), en el tipo E se añade a Loop Diagram la actividad de Wiring
Diagram. En el tipo L del mismo bloque se propone añadir a la actividad Layout, las
actividades Lighting y Logic. Por último, en el tipo T de Drawing, a la actividad Tie-
in se le añade la actividad Tracing. Con estos cambios, el listado de actividades
según el WBS queda de la siguiente manera:
Type identification Detailed Identification

C Calculation A General
D Drawing A General
B Architectural 6
C Control Scheme
D Block Diagram
E Loop Diagram, Wiring Diagram
F
G Plot plan
H Area Classification
I Isometric
J Interface Cabin
K Key
L Layout, Lighting, Logic
Hookup/Standard
N Power Distribution
P Piping and Instrumentation
Q Process Flow and Utility Flow
Diagram
R Rebarring
S Structural
T Tie-in, Tracing
U One Line Diagram
V Cause and Effect Matrix
W Earthing and Lightning Protection
X Public Announcement
6 Architectural for buildings as well as control systems.
91
Y Routing
Z Pipe Supports
E Specification A General
C Control (MMS, TGS, Packscan, DCS, ESD, PLC)
D Design Basis
M Operating and Maintenance Manual
N Narratives for Control and ESD
Interlock
T Telecom Systems
H Datasheets A General
E Equipment
I Instrumentation
L List A General
B Electrical Load
C Cable
D Document
E Equipment
F Connection Schedule
G
H
I Isometrics
J Instrument
K Input/ Output
L Line
M Material Take Off
N Communicated Signals
P Distribution Panel Circuits
Q
R Sources of Release
S Pipe Support
T Tie-in
U
V Valves
W VDDR
X
Y
Z
P Procedure A General
R Requisition E Equipment
M Material
S Services
S Report/ Study A General
T Technical Tabulation
F Foundation B Building
E Equipment
M Major equipment
R Pipe rack, major structure
S Foundation
Tabla 5. Tipo de documento propuesto para WBS.
92
Listado de actividades conjunto

El objetivo de Ecolaire y de este proyecto es crear una planificación
estándar, lo que conlleva dividir las tareas según un solo tipo de criterio. En la
actualidad, la oferta de nuevos proyectos se realiza según la división del WBS
mientras que la computación de horas del proyecto con los entregables
(mediciones tangibles de avance). Por ello aquí se muestra la equivalencia entre la
división del WBS y la división de los documentos entregables.
Type identification Detailed Identification Num Act

12E213
C Calculation A General 12E214
12E236
P Piping and Instrumentation 12E222
D Drawing Q Process Flow and Utility Flow Diagram 12E221
V Cause and Effect Matrix 12E237
D Design Basis 12E212
E Specification M Operating and Maintenance Manual 12E291
N Narratives for Control and ESD Interlock 12E237
E Equipment 12E231
I Instrumentation 12E233
H Datasheets
12E234
12E235
E Equipment 12E216
L List L Line 12E217
R Sources of Release 12E215
R Requisition S Services 12E223
12E223
A General
12E211
S Report/ Study
T Technical Tabulation 12E223
12E236
D Drawing
Hookup/Standard 12E315
E Specification A General 12E381
E Equipment 12E312
12E313
H Datasheets
12E314
12E317
E Equipment 12E382
R Requisition
12E384
93

S Report/ Study
12E316
A General 12E433
12E455
D Drawing B Architectural[1] 12E451
F Foundation 12E452
S Structural 12E453
L List M Material Take Off 12E432
R Requisition M Material 12E482
A General 12E533
G Plot plan 12E541
12E542
I Isometric 12E554
D Drawing
12E555
L Layout 12E543
12E544
T Tie-in 12E545
A General 12E515
E Specification
12E562
A General 12E547
L Line 12E547
M Material Take Off 12E532
L List
S Pipe Support 12E547
12E553
12E571
R Requisition M Material 12E582
A General 12E552
S Report/ Study
A General 12E633
C Control Scheme 12E612
H Area Classification 12E613
L Layout 12E692
D Drawing Hookup/Standard 12E695
T Tie-in 12E697
U One Line Diagram 12E611
W Earthing and Lightning Protection 12E693
X Public Announcement 12E694
Y Routing 12E691
94
12E696
H Datasheets E Equipment 12E615
A General 12E614
B Electrical Load 12E614
L List
C Cable 12E614
E Equipment 12E682
R Requisition
M Material 12E682
S Report/ Study T Technical Tabulation 12E683
A General 12E733
E Loop Diagram 12E754
12E792
L Layout 12E753
12E794
D Drawing
Hookup/Standard 12E795
U One Line Diagram 12E792
V Cause and Effect Matrix 12E753
Y Routing 12E793
A General 12E781
C Control (MMS, TGS, Packscan, DCS, ESD, PLC) 12E751
E Specification
N Narratives for Control and ESD Interlock 12E752
T Telecom Systems 12E748
12E744-
H Datasheets I Instrumentation 747
A General 12E796
B Electrical Load 12E792
C Cable 12E791
E Equipment 12E791
L List
F Connection Schedule 12E791
J Instrument 12E716
K Input/ Output 12E711
E Equipment 12E782
12E784
R Requisition
M Material 12E782
12E784
S Report/ Study T Technical Tabulation 12E783
Tabla 6. Equivalencia entre planificación WBS y entregables.
95
Una vez se tiene esta equivalencia, se ha creado un Excel que a partir de la

duración asignada a la oferta, asigna las duraciones esperadas para la
programación en Microsoft Project. Con esto se tendría directamente el diagrama
de Gantt del proyecto y se puede llevar un seguimiento del mismo.
Diagrama de red de actividades

Para ayudar a la comprensión de la programación de las actividades y tener
un soporte más visual, se ha realizado también un diagrama de red de las
actividades que se realizan en la fase de ingeniería. En la realización de este
esquema se ha empleado el software Microsoft Visio, ya que está optimizado para
la realización de diagramas de red.
En el anexo III se puede ver cómo estaba prevista la programación de las
actividades antes de la realización de este proyecto a través de un flujograma y en
el anexo IV la planificación de actividades propuestas, implementada en Project y
en Primavera.
Como se puede observar, se han implementado tres mejoras:
• El bloque de otros departamentos se ha eliminado.
• El bloque de oferta se ha cambiado de posición.
• Se ha introducido el número de actividad y tipo de documento
asociado.
La primera mejora, el bloque de otros departamentos se ha eliminado para
evitar la gran cantidad de líneas enlazadoras de actividades que recorren el
flujograma. Al eliminar este bloque surge un problema: las actividades que estaban
en él no poseían código de actividad. Por ello se ha decidido que dichas actividades
tengan un fondo oscuro y sin código de actividad, indicando que no tienen un
entregable asociado a ingeniería. Con ello se ha eliminado gran cantidad de líneas
que cruzan el diagrama.
Ilustración 21. Tarea no perteneciente a ingeniería.
La segunda mejora que se ha implantado en el diagrama de actividades ha

sido la de desplazar el bloque de ofertas de vertical a la izquierda a horizontal
arriba. Con esto se consigue que a la hora de imprimir el documento se pueda ver
sin requerir un papel mayor o una mayor pérdida de papel.
La tercera mejora propuesta ha sido la introducción del número de
actividad entregable asociado. Con esto se consigue una mayor claridad en la
programación. Aparte del número de actividad entregable, se ha añadido también
96
el número de documento según la planificación del WBS. Con esto se consigue

saber cada actividad con qué tipo de documento está relacionado. También sirve
como nexo de unión entre las dos planificaciones que se tienen (WBS y
entregables).
Aparte de estas mejoras en cuanto al formato del documento, los sucesores
y predecesores de las diferentes actividades han cambiado respecto a la
planificación anterior, al igual que algunas actividades también han cambiado.
También, como se ha comentado en el apartado de Programación de tareas,
se han incluido actividades predecesoras que condicionan la finalización. Por ello
para diferenciar estas tareas predecesoras, se han empleado líneas discontinuas y
azules.
Ilustración 22. Tarea condicionada por la finalización.
También existen tareas predecesoras con una relación de comienzo-

comienzo, aunque condicionadas también por la finalización. Esto se debe a que se
intenta minimizar el tiempo del proyecto. Esta relación se da sobre todo con la
revisión de los planos de vendedores, que una vez se tienen, se pueden comenzar
diversas tareas pero hasta que no son aceptados estos planos, dichas tareas no
pueden terminar.
Ilustración 23. Relación C-C condicionada por finalización.
Otra particularidad de la programación es la existencia de actividades que

no siempre se realizan. Esto sucede en la disciplina de tuberías con el informe de
stress antes de la revisión del 30% y la generación de planos de tuberías antes de
la finalización de la maqueta o en la disciplina civil con las diferentes emisiones de
las RT. Estas actividades normalmente no se realizan ya que el tiempo que se les ha
de dedicar es grande y tras las actualizaciones del modelo se ha de repetir
97
prácticamente todo el trabajo ya que el ruteado de las líneas ha cambiado. En este

flujograma dichas actividades aparecen con el fondo rayado para indicar que sólo
en algunos proyectos (normalmente indicado por el cliente) se realiza esta
actividad.
Ilustración 24. Tarea no siempre realizada.
Por otra parte está la revisión del modelo. Esta actividad es una de las
actividades que engloba a más disciplinas: electricidad, instrumentación civil y
tuberías trabajan conjuntamente en el modelo 3D. Esta actividad tiene tres
divisiones: revisión del modelo al 30, 60 y 90%. Esta actividad es una actividad
común a todas estas disciplinas aunque la disciplina encargada de emitir el
informe es la disciplina de tuberías. Por ello se ha aplicado a todas estas
actividades un fondo del mismo color y están relacionados con una flecha
bidireccional, para indicar esta similitud de actividades.
Ilustración 25. Revisión del modelo.
La última mejora propuesta ha sido un código de color. Cada disciplina tiene

asociado un color (azul claro es procesos, verde mecánica, amarillo
instrumentación, violeta electricidad, azul tuberías y naranja civil). Aparte de esto,
en el código de actividad asociado, este color se repite. En aquellas disciplinas en
las que hay más de una división según el WBS, como es el caso de instrumentación
(control, instrumentación y telecomunicaciones) o el caso de tuberías (material
tuberías, stress tuberías y diseño de tuberías) a éstas se les asigna una tonalidad
del color diferente.
Duraciones estimadas
Posterior a la creación de la planificación de la fase de ingeniería, se procede
a analizar cada una de las actividades para tener un margen de duración esperado
para cada actividad. El objetivo último de este trabajo es tener información sobre
los recursos a emplear.
98
Para tener información de estas duraciones, se pasa un documento a cada

disciplina para que indique un rango de duraciones estimadas para cada actividad.
Con este rango de duraciones, se puede ver el camino crítico, las horas de personal
necesario y la duración total del proyecto.
Recursos a emplear
Una vez se poseen las duraciones estimadas de las actividades, éstas se
introducen en Project. Anteriormente, se ha creado un recurso por disciplina, para
ver las horas de trabajo necesarias. En la vista de uso de recursos de Project se
copian las horas de trabajo necesarias de cada tarea y se exportan a un archivo
Excel. Mediante un código de VB, se crean las gráficas del total de horas necesarias
para cada disciplina y para el total del proyecto.
Para ello, dependiendo de si la vista es por días (incluye fines de semanas)
por semanas o por meses, se ejecutan tres códigos diferentes. La vista por días se
emplea para ver la carga de trabajo, aunque para la necesidad de personal se suele
emplear la gráfica de horas necesarias a la semana, a dos semanas o a un mes. Esto
es debido a que no se pueden realizar cambios bruscos de personal debido a picos
instantáneos de trabajo (pasar de un trabajador, a cinco y posteriormente a uno en
sólo un día).
En un proyecto ejemplo analizado con la planificación realizada, las horas
de trabajo por disciplina salen las siguientes:
99
100
Ilustración 26. Gráficas de necesidad de personal por días.
101
Para poder interpretar bien estos datos como se ha comentado

anteriormente, se procede a evaluar estos datos por semanas y por meses.
102
103
Ilustración 27. Gráficas de necesidad de personal por semanas.
104
105
Ilustración 28. Gráficas de necesidad de personal por meses.
Como se puede observar, los picos son menos pronunciados en una

evaluación de personal por meses. Además, ya que este proyecto se había realizado
anteriormente, se comprueba que la necesidad de personal es coherente con el
proyecto. Por ello se prefiere ver la necesidad de personal para realizar el proyecto
por meses, teniendo en cuenta en todo momento la carga de trabajo que se tendrá
y vigilando siempre el camino crítico.
Caso ejemplo: peletizadora PEMEX

Para evaluar los avances conseguidos en el proyecto, se van a evaluar con el
caso de un pequeño proyecto que llevó Ecolaire para la empresa PEMEX (Petróleos
Mexicanos). Se han calculado las horas de cada actividad a partir de la oferta
realizada.
Se ha realizado una hoja de cálculo que a partir de esta y teniendo en cuenta
los campos programados en Project, calcula las horas dedicadas a cada actividad,
sabiendo los códigos del centro de coste empleado. Esta hoja de cálculo tiene tres
campos de duración: optimista, esperada y pesimista. Por ello, si se quiere, se
puede modificar la duración de alguno de estos campos y también el peso que tiene
esta estimación, ponderando qué duración tiene mayor probabilidad de ocurrir.
Una vez se tiene este documento, se poseen las duraciones y los pesos de las
actividades, por lo que se pasan a la programación en Project y se calcula la
duración total del proyecto dependiendo de las dependencias. Así, se obtiene un
diagrama de Gantt y un uso de recursos. El uso de recursos necesarios se exporta a
otra hoja de cálculos que mediante una macro calcula la necesidad de personal
tanto por días como por semanas y meses.
Los resultados arrojados al evaluar este ejemplo, como se ha comentado,
han sido de dos tipos: por una parte el gráfico de Gantt que se encuentra en el
106
Anexo V, y por otra parte la demanda de personal del proyecto. La demanda de

personal se puede ver en la Ilustración 21 del apartado anterior. Al calcular la
demanda se realizó la necesidad de horas de personal tanto por días como por
semanas y por meses. Con cada uno de estos datos, se calculó el personal
necesario. Se puede observar que la demanda diaria o semanal tiene picos (puede
pasar de necesitar un día a 6 trabajadores a necesitar simplemente 3 al día
siguiente o similar con las semanas. En cuanto a la demanda por meses, se ve que
está acorde a la programación realizada cuando se realizó el proyecto, ya que el
personal contratado se asemeja en gran medida con el personal requerido según
esta programación. Por ello se puede concluir que los resultados arrojados por este
proyecto son útiles y fiables.
107
CONCLUSIONES
Universidad Pontificia Comillas Conclusiones
Conclusiones
Para la comprensión de este proyecto, se van a resumir las conclusiones a
las que se ha llegado. Se van a ver estas conclusiones divididas por documentos
emitidos.
Flujograma Visio
La creación del diagrama de red en Visio se ha creado para tener una
herramienta útil y visual para el personal de la empresa como para las disciplinas,
conociendo en todo momento en qué parte del proyecto se encuentran, de quien
depende su trabajo y a qué actividades condicionan.
Esto se puede considerar la implantación de un proceso de lean
manufacturing 7 en la empresa, ya que intenta, a la vez que programa las tareas
para llevar un seguimiento del proyecto, crear una mejora en el trabajo para todo
el personal de la empresa.
Tras la propuesta creada e incluidos los comentarios de las diferentes
disciplinas, se obtiene el documento ‘Flujograma Ingeniería, revisión 1, marzo
2013’. Tras incluir nuevos comentarios en este documento, la revisión final emitida
se ha nombrado ‘Flujograma Ingeniería, revisión 2, abril 2013’ y está tanto en
formato VSD (para Visio) como PDF. Está adjunto en el anexo IV.
Planificación Project
La planificación de Project se ha desarrollado en paralelo con el flujograma
de Visio, por lo que las particularidades de este código son similares.
• Tareas condicionadas por la finalización. Para programar la
finalización de las tareas, se procede de la siguiente manera: se
genera una tarea resumen con dos actividades internas. Una de ella
tiene los predecesores normales de la tarea mientras que el otro está
determinada con la tarea que condiciona su final. Esta última tarea es
programada como un hito para que no afecte en la duración. Los
sucesores de esta tarea parten de la tarea resumen, ya que es ésta la
que engloba la tarea en su conjunto.
Ilustración 29. Tarea condicionada por la finalización.
• Tareas divididas en diferentes emisiones. Existen tareas que se han

dividido según la emisión para contemplar mejor las tareas
7Lean manufacturing es un modelo de gestión enfocado a la creación del flujo para poder
entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios.
110
predecesoras y sucesoras de las mismas. Para programar esto en

Project, se ha creado una tarea resumen y dentro de ésta, se incluyen
las diferentes emisiones del documento. Con esto se consigue ver la
duración completa de la tarea en su conjunto y no programarlo como
tareas independientes siendo estas simplemente emisiones de la
misma tarea.
Ilustración 30. Tarea dividida con las emisiones.
Este documento emitido se ha nombrado ‘Flujograma Ingenieria, revision 2,

abril 2013’ y su extensión es MPP (para Microsoft Project)
Duraciones estimadas de tareas

Para incluir la duración estimada de las tareas se emplea el método PERT de
duraciones, que posee una duración esperada, una optimista y una pesimista, cada
una de ellas con una ponderación entre ellas variable. Con esto se pueden tener
diferentes diagramas de Gantt dependiendo de estas ponderaciones.
Demanda de personal
Una vez se poseen las duraciones estimadas de las tareas o directamente la
oferta específica de un proyecto, se puede calcular la demanda de personal que
tiene Ecolaire para el proyecto.
Las duraciones se introducen en la programación de Project, la cual tiene ya
asignados recursos a cada actividad. Con el Project se exporta la vista de ‘Uso de
recursos’ a una hoja de cálculo. Este documento ejecuta tres macros (calcula_dia,
calcula_sem, calcula_mes) que ayudan a interpretar los datos. Estas macros arrojan
unos gráficos que ayudan a la elección del personal para cada disciplina.
Para ver la demanda de personal, se aconseja la demanda por mes, ya que es
algo más constante y no tiene picos de demanda de personal diarios o semanales.
Para tener en cuenta las horas de proyecto dedicadas a actividades no
entregables se añade a la macro de la hoja de cálculo aquellas horas no asignadas a
actividades entre la duración total del proyecto para cada día del proyecto, ya que
se supone que el apoyo a otras disciplinas es algo más o menos constante en el
tiempo durante el proyecto.
Para comprobar la validez de los resultados de esta planificación, se ha
empleado un caso de ejemplo, una peletizadora de la empresa PEMEX en
Coatzacoalcos. Se han comparado los resultados arrojados por la planificación
propuesta con el desarrollo real que se llevó del proyecto y existe coherencia entre
111
los dos métodos. Por ello se puede concluir que los resultados arrojados por este
proyecto son útiles y fiables.
112
BIBLIOGRAFÍA
Universidad Pontificia Comillas Bibliografía
Referencias
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the American Institute of Chemicals Engineers, “Guidelines for Hazard
Evaluation Procedures”
[5] Guidelines for Hazard Evaluation Procedures, Third Edition. Versión en
PDF: última visita 16/01/2013.
http://onlinelibrary.wiley.com/book/10.1002/9780470924891.
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www.businesscol.com/comex/incoterms.htm
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[10] Curso Microsoft Project: última visita: 04/12/2012
www.arquba.com/curso-microsoft-project-gratis
[11] A. Ramos, P. Sánchez, J.M. Ferrer, J. Barquín, A. Campos, P. Linares,
“Modelos Matemáticos de Técnicas Específicas de Optimización”
[12] Código de Visual Basic para la realización del análisis PERT: última
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blogs.technet.com/b/projectified/archive/2009/11/24/3296207.aspx.
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[16] Lean manufacturing: última visita 30/04/2013.
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114
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EPC: Ingeniería, procura y construcción (Engineering, Procurement and

Construction)
PCI: Protección contra incendios
COM: Comisionado
PEM: Puesta En Marcha
ITB: Invitación para presentación de ofertas (Invitation To Bid)
MTO: Recuento de materiales (Material Take Off)
WBS: División de áreas de trabajo (Work Breakdown Structure)
FEED: Ingeniería y Diseño Inicial (Front End Engineering Design)
FEL: Front End Loading
PFD: Diagrama de flujos (Process Flow Diagram)
P&ID: Diagrama de instrumentación y tuberías (Piping and Instrumentation
Diagram)
APC (IFR): Aprobado para Comentarios (Issued for Review)
APH (IFH): Aprobado para Hazop (Issued for Hazop)
APD (IFD): Aprobado para Diseño (Issued for Design)
APC (IFC): Aprobado para Construcción (Issued for Construction)
OSBL: Outside Boundary Limits
ISBL: Inside Boundary Limits
TOP: Paquete de entrega (Turn Over Package)
HAZOP: Hazard Operability
IFQ: Aprobado para cotización/oferta (Issued for Quotation)
IFP: Aprobado para compra (Issued for Procurement)
IDC: Control inter disciplinar
FII: Emisión final (Final Issue)
HHDD: Hojas de Datos
RT: Requisición Técnica
DCS: Sistema de Control Distribuido
CCTV: Circuito Cerrado de TV
PA: Anuncios públicos (Public Announcement)
VDDR: Datos del vendedor y documentos requeridos (Vendor Data &
Documents Requirements)
CPM: Método del camino crítico (Critical Path Method)
PERT: Técnica de programación, evaluación y revisión (Program Evaluation
and Review Technique)
KOM: Reunión con el cliente tras la adjudicación. (Kick Off Meeting)
Hook up: Conexionado eléctrico/electrónico
115
ANEXOS
Universidad Pontificia Comillas Anexos
Anexo I. Documentos internos generados para información

Flujograma de actividades en ingeniería
Adjunto a este documento está el flujograma de actividades asociadas a
ingeniería. Esta planificación está dividida según el WBS, haciendo una primera
división por disciplina, que son: Procesos, Mecánica (rotativa, estática y de
paquetes), Instrumentación (instrumentación, control y telecomunicaciones),
Electricidad, Tuberías y Civil.
Dentro de cada disciplina se han introducido todas las actividades que se
precisan para realizar un proyecto. Para una mejor identificación de las
actividades, se ha introducido el código de actividad entregable (deliverable) en la
parte superior. Por tanto aquellos bloques que no posean un número de actividad
no son actividades de la fase de ingeniería (que son tabulación económica y
recepción de oferta).
En algunas disciplinas se ha propuesto la creación de actividades para ver
mejor la planificación. La numeración de estas actividades se ha realizado
manteniendo el formato establecido, esto es, empezando por 12E, seguido del
número de departamento como se puede ver en la Tabla 7. Dígito de disciplina.
y por último la letra N (nuevo) y un número. Un ejemplo de una actividad
propuesta en la disciplina de procesos sería 12E2N1.
Disciplina Número
Procesos 2
Mecánica 3
Civil 4
Tuberías 5
Electricidad 6
Instrumentación 7
Tabla 7. Dígito de disciplina.
Algunas de las actividades, para ver mejor las dependencias, se han dividido
según las diferentes emisiones (IFR, IFH, IFD, IFC), pero pese a esta división
mantienen el mismo número de actividad.
En el documento, también se ha mantenido un código de colores: en la parte
superior donde se informa del número de actividad entregable, se tiene un color de
fondo acorde con la disciplina: azul claro para procesos, verde para mecánica,
amarillo para instrumentación, lila para electricidad, azul para tuberías y naranja
para civil. En la disciplina de instrumentación, se han empleado tres tonalidades
diferentes de amarillo para distinguir entre instrumentación, control y
telecomunicaciones.
118
Flujograma ingeniería revisión 1

Adjunto a este documento está el flujograma de actividades asociadas a
ingeniería en su revisión 1. En esta revisión están incluidos los comentarios de las
diferentes disciplinas.
Dentro de cada disciplina se han introducido todas las actividades que se
precisan para realizar un proyecto. Para una mejor identificación de las
actividades, se ha introducido el código de actividad entregable (deliverable) y el
código según el WBS en la parte superior. Por tanto aquellos bloques que no
posean un número de actividad no son actividades de la fase de ingeniería (que son
tabulación económica y recepción de oferta).
Adjunto también a este documento está el libro Excel ‘Planificación’. En la
hoja ‘Actividades c.c. propuestos’ se posee un listado con las actividades de cada
disciplina, en azul aquellas actividades que se han empleado en el flujograma y en
rojo aquellas que no se han reflejado en el mismo. Se propone crear las actividades
propuestas (aquellas que terminan por los dígitos N1, N2,…,N9) y revisar las que
no se han incluido para ver si son necesarias o si se puede prescindir de ellas.
La otra hoja del libro Excel es ‘Duraciones actividades’. En esta hoja están
todas las actividades que se han programado para reflejar el flujograma en Project.
Se pretende hacer una planificación con los tiempos estimados y para ello se
propone que comentéis una duración estimada para cada actividad (si se quiere,
un rango de tiempo, o una fórmula dependiendo del número de documentos, o una
duración mínima y una máxima…) para poder realizar esta planificación. Aquellas
tareas que están en gris son actividades que no dependen de la disciplina o son
hitos, por lo que no haría falta indicar ninguna duración.
119
Cálculo de horas
Con el Excel AA MSP B40278 MODIFICADA se puede pasar de una oferta a la
duración de cada actividad para programarla en Project . En este Excel, en la última
hoja (Duraciones MSP) tiene el listado de actividades tal como está actualmente en
la última revisión del Project. Aparte de los campos de nombre de la actividad y
número de deliverable, tiene los tres campos de duración (pesimista, esperada y
optimista) y los tres campos de peso (los de peso están todos a 1-4-1, aunque las
duraciones por ahora son siempre las mismas). En los campos de duración está
hecha una suma de las horas de las actividades de la oferta que se agrupan en una
misma actividad deliverable. Si el campo duración está en rojo es que no tiene
asignado ningún campo de la oferta. En gris están aquellos campos que no
dependen de la disciplina, son hitos o que son de tareas resumen.
Ilustración 31. Actividades sin asignar (rojo) o no pertenecientes a la disciplina (gris).
Por otra parte, en las hojas de cada disciplina, al lado de cada actividad está
puesto el número de actividad deliverable asociado. Aquellos campos en rojo es
que no están asociados a ninguna actividad y por tanto se tienen en cuenta en el
número de horas no asignadas (se suma al total de la duración del proyecto).
Ilustración 32. Actividades no asociadas a deliverables.
120
Para pasar estos datos a Project, se copian las 6 columnas de duraciones y

pesos y se pegan en las mismas 6 columnas de Project. Posteriormente, para hacer
el cálculo de las duraciones, en Project se ejecuta la macro PERT. Por último, en el
campo de Modo de tarea se aplica a todos Autoprogramar.
Ilustración 33. Autoprogramar todas las tareas tras ejecutar la macro.
Con esto ya se posee la duración de cada actividad y la duración completa

del proyecto.
Cálculo de personal
Para el cálculo de personal se utiliza el Excel de DemandaPersonalProyecto.
Este documento ejecuta tres macros (calcula_dia, calcula_sem, calcula_mes) que
ayudan a interpretar los datos. Para trabajar con este documento, primero es
necesario importar los datos de Microsoft Project.
En el documento de Project del proyeto (que se ha explicado antes cómo se
realiza), se elige la vista de Uso de Recuros
121
Ilustración 34. Elección de la vista.
Dentro de esta vista, en el apartado de zoom se elige la duración de días,

semanas o meses
Ilustración 35. Seleccionar zoom.
Posteriormente, se copian todos los detalles y se pegan directamente en el

documento de Excel DemandaPersonalProyecto, en una nueva página y en la
celda A1. Hay que comprobar que ninguna página existente se llame Proyecto
XXX (dia/semana/mes).
Ilustración 36. Copiar datos.
Una vez se tienen los datos en Excel, se ejecuta la macro correspondiente a

días, semanas o meses y salen las gráficas de horas (en caso de días) o de personal
necesario (semanas o meses)
122
Ilustración 37. Resultado del Excel.
Como indicación, la macro asigna las horas de apoyo y de otras actividades

no asociadas a deliverables al total de la duración del proyecto. Actualmente, la
macro tiene dichas horas dentro de su código, por lo que si se produce un cambio,
habría que cambiar en las tres macros los campos indicados en la siguiente
ilustración e indicar las nuevas horas no asignadas. La correspondencia entre las
variables y las disciplinas es la siguiente:
• Hor1: procesos
• Hor2: mecánica
• Hor3: instrumentación
• Hor4: electricidad
• Hor5: tuberías
• Hor6: civil
123
Ilustración 38. Cambio de las horas de cada disciplina no asignadas.
124
Anexo II. Ejemplo de división del WBS
División de una planta según el WBS. En este anexo se ve un ejemplo de la

división física que hay en la planta. Así se divide según el proyecto (nivel 1), área
(nivel 3) y subárea (nivel 6). El resto de niveles no son materiales por lo que no se
puede mostrar la división existente (fase, disciplina, actividad y documento).
125
Anexo III. Flujograma de actividades inicial
129
OFERTA PROYECTO-FLUJOGRAMA DE INGENIERÍA OTROS DEPARTAMENTOS
FEED PROCESOS MECÁNICA TUBERÍAS INSTRUMENTACIÓN ELECTRICIDAD CIVIL VENDEDOR OBRA
ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS

BASES DE DISEÑO CONSISTENCIA CONSISTENCIA CONSISTENCIA CONSISTENCIA CONSISTENCIA CONSISTENCIA
BALANCES Equipos
PFDs DIAGRAMA CLASIFICACIÓN ESTUDIO ESTUDIO
H&M No de LISTA CARGAS
UNIFILAR DE ÁREAS GEOTÉCNICO TOPOGRÁFICO
Procesos PLOT PLAN PIPING CLASS PREPARACIÓN PREPARACIÓN
ESPECIFICACIONES COMIENZO
PROYECTO WBS SPMAT MODELO 3D INTOOLS DISEÑO 3D
P&ID Lista Equipos Lista Líneas WBS
APROBACIÓN Datos Proceso Datos Proceso Lista Equipos
APD
CARGA HOJAS DE CRITERIOS
HD Instrum ESP. HOOK MTO BULK LISTA DE RT Equipos
TUBERÍAS Y Lista Instrum DATOS EQ. DISEÑO CIVIL
Oferta UPS MAT. CABLES OFERTA
MTO 1º VÁLV AL SP3D DISEÑO 3D ELÉCTRICOS
RUTAS PRELIM
PFD’S HAZOP HD Equipos VALV Y TUB
Especificaciones PLOT PLAN
PRELIMINARES Petición MANUAL
de Equipos RT Instrum TABULACIÓN HD INSTRUM ESQUEMAS ESQUEMAS
Oferta LISTA IN/OUT
Oferta OFERTAS COMPRA CONEXIONADO CONEXIONADO RESERVA DE TABULACIÓN
SIGNALS
P&Ids Matriz ELÉCTRICO PNEUMÁTICO VOLUMENES OFERTAS TRABAJOS
MTO MANUAL
APD Causa Efecto RT 1º PIPING- 3D OSBL
SOPORTES
RT Equipos VALV (70%) REALIZA
PARA OFERTA
OFERTA OFERTA
ASIGNACIÓN DISEÑO PREPARACIÓN
LISTA EQUIPOS MODELADO RT Instrum LISTA CABLES CABLES A COORD. DESBROCE-
LISTA BANDEJAS Y DEL SITIO NIVELACIÓN VALLADO
PRELIM EQUIPOS Compra BOBINAS PROTECCIONES DEMOLICION
FUENTES EQUIPOS ELEC
ESCAPE TABULACIÓN
OFERTAS
HD Equipos
ESTUDIO COMIENZA
Datos Proceso DISEÑO
RACKS Y VIALES Y ZANJAS Y ALUMBRADO Y PEDIDO
HD Equipos RT Equipos URBANIZACIÓN
PASOS CALLE PLUVIALES ARQUETAS CCTV
IMPLANTACIÓN COMPRA COMPRA
PRELIM HD Instrum
Datos Proceso
HD Equipos
MODELADO NIVELES DISEÑO
COMENTARIOS MODELADO MODELADO MODELADO Matriz COMPRA
Lista Líneas ESTRUCTURAS SKETCH EN EDIFICIOS ESTRUCTURA ARQUITECTURA INSTALACIONES
PLANOS LINEAS >8" ENTERRADOS EDIFICIOS Causa Efecto PLANO PLANO PLANO
Datos Proceso PPLES DEPÓSITOS
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
BANDEJAS ZANJAS TIERRAS
PLANOS PLANOS PLANOS
DEFINICIÓN MECÁNICOS PARA ELE´CTRICOS PARA INSTRUMENT PARA
STRESS ORIENTACIÓN APROBACIÓN APROBACIÓN APROBACIÓN
P&IDs PLATAFORMAS
LINEAS CRITICAS TUBULADURAS SOPORTACIÓN/
APC PPLES
CIMENTACIÓN
Lista Equipos EQUIPOS
Datos Proceso
SOPORTES PLANOS ELEC PLANOS INST
LISTA ESPECIALES COMENTADOS COMENTADOS
FUENTES COMENTARIOS
ESCAPE PLANOS
REV MODELO RT 2º PIPING-

HD Equipos MTO 2º
30% VALV (85%)
Datos Proceso
DIAG. DISEÑO
RT DCS/PLC PLANOS ELEC PLANOS INST
RT SOPORTES LÓGICOS ALUMBRADO
HD Instrum Lista Equipos PLOT PLAN COMPRA APROBADOS APROBADOS
Datos Proceso APC APD FILOSOFÍA LISTA DE
CONTROL ALARMAS DISEÑO
Lista Líneas Lista Líneas TRACEADO RACKS Y
PASOS CALLE PLANOS MEC
Datos Proceso Datos TUB ELÉCTRICO COMENTADOS
APC APC
RESERVA
ESPACIOS 3D DISEÑO
SOPORTES
DEFINICIÓN ESPECIALES
STRESS PLAT. Y ESC.
MODELADO PLANOS MEC
LINEAS NO SECUND
LINEAS >3" APROBADOS
CRITICAS
DESCRIPCIÓN DE
DISEÑO
ENCLAVAMIENTOS
INSTRUM Y
BANDEJAS
CABINA
ESQUEMAS DE
MANUAL DE REV MODELO CHECK STRESS EMISIÓN ISOS INTERFASE
CONTROL
OPERACIÓN Y PEM 60% Y MATERIALES >3" ELEC-INSTRUM
SEÑALES UD
PAQUETE DISEÑO
PLATAFORMAS Y
RT 3º FINAL
ESCALERAS
MTO 3º PIPING-VALV RANGOS Y
(95%) INFO UD.
ALARMAS UD PAQUETE
PAQUETE
FICHAS
DIAGRAMAS CONEXIONADO
PLOT PLAN CONTROL
MODELADO
SOPORTES
100% LINEAS APC
ESPECIALES
LISTA
INSTRUM. UD DISEÑO
PAQUETE ENTERRADOS
REV MODELO EMISIÓN
MTO FINAL
90% 100% ISOS
MTO PLANOS PLANOS

RT 4º FINAL BANDEJAS IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN PLANOS CCTV,
CIERRE BANDEJAS (CON TAGS INSTRUMENTOS, CONTROL DE ACCESO
MODELO 3D PIPING-VALV
(100%) CABLES) CAJAS Y PANELES
PUESTA EN
GENERACIÓN EMISIÓN MARCHA
PLANOS INFORMES
TUBERÍAS STRESS
Fase
Fase
Fase
Anexo IV. Flujograma de actividades propuesto
131
OFERTA
FEED
LISTA EQUIPOS PLANIMETRIA ESPECIFICACIONES BALANCE MATERIA HH. DD.

CONTRATO ACLARACIONES PFD PRELIMINAR
PRELIMINAR PRELIMINAR PROYECTO PRELIMINAR PRELIMINARES
Fase
PROYECTO-FLUJOGRAMA DE INGENIERÍA
[PR] PROCESOS [MR,MS,MP] MECÁNICA / FF* [IN,IC,TC] INSTRUMENTACIÓN / FF* [EL] ELECTRICIDAD [PI,PM,PS] TUBERÍAS / FF* [CI] CIVIL
12E451 | RS
Recepción
R.T. para
Oferta
Geotec./Topog.
12E541 | DG 12E451 | ST
Tabulación
12E211 | SA 12E614 | LB 12E613 | DH Plot Plan Adjudicación Tabulación
12E7N1 | LJ 12E7N1 | LJ Económica
IFR técnica
Análisis Clasificación
12E697 | DT Lista cargas 12E5N1 | CA 12E562 | EA
consistencia 12E312 | HE 12E314 | HE 12E381 | EA 12E315 | DM Lista instr. Lista áreas
12E711 | LK Estudio racks,
UD Paquete Instrumentos Traceado Especificación 12E4N8 | EA 12E4M1 | SA
HH DD Planos Diseño y delin. 12E681 | EA 12E615 | HE pasos calle y
Especificación Lista IN/OUT Eléctrico 12E541 | DG
Equipos IFQ Equipos IFQ estándar 12E614 | LC rutas materiales
señales HH DD Especificación Estudio
Especificación Plot Plan 12E563 | LM 12E563 | LM 12E582 | RM,ST
12E742 | HI Equipos Elec Geotec./Topog.
12E781 | EA Lista cables IFD I MTO Soportes RT 1º
12E382 | RE MTO 1º
12E212 | ED HH DD Instr. 1º IFQ
R.T. Equipos IFQ Especificación 12E7N5 | LN 12E682 | RE 12E682 | RM
12E795 | DM
Bases diseño IFQ Rangos y 12E611 | DU 12E4N4 | DB 12E4N4 | DB 12E4N4 | DB
R.T. Equipos Requisición 12E548 | DA 12E5Z3 | DA 12E5N3 | DA 12E572 | CA 12E4M2 | DB 12E4N3 | DA
12E572 | SA
Hook ups alarmas Elec. IFQ Técnica Diagrama Estructuras Subestaciones Pavimentos,
unifilar Mod. Equipos Modelado Stress líneas Sala control Resto edificios Balsas, silos
principales Informes Stress eléctricas viales, otros
12E782 | RE Orient. Tub. Líneas >8" críticas >8"
12E216 | LE unifilar
12E3N1 | LE R.T. Instr.
Recepción
12E213 | CA 12E215 | LR IFQ 12E7N2 | LM 12E4N5 | FB
Lista equipos Oferta
12E7N6 | LN Recepción
Lista fuentes Cimentaciones
Balances H&M MTO para BULK Oferta 12E695 | LM
escape 12E563 | LM 12E582 | RM,ST
Lista alarmas 12E698 | CA Edificios
MTO compra
12E214 | CA Recepción RT 2º
12E383 | ST BULK 12E541 | DG MTO 2º
Oferta Protecciones IFP I
Balances 12E683 | ST 12E4N1 | CA
Tabulación 12E748 | ET Plot Plan 12E4N6 | DS 12E4N6 | DS 12E4N7 | DA 12E4N7 | DA
servicios aux 12E795 | DM
12E231 | HE
12E231 | HE Técnica
Planos CCTV,
Tabulación IFD II
12E221 | DQ Estructura Estructura Sist. Enterrados Sist. Enterrados Ignifugado
HH DD Equipos Esquema Técnica 12E552 | SA 12E563 | LM 12E582 | RM,ST
12E783 | ST control acceso Metálica Hormigón tuberías atm Redes Pluviales
HH DD Equipos Sist. Deprs. conex. Neum.
PFD Revisión RT 3º
Tabulación MTO 3º
Modelo 30% IFP II
Técnica
Tabulación 12E751 | EC,RM 12E6Z3 | DA 12E4N5 | FM,FE 12E4N5 | FR 12E4N7 | DA
12E236 | CA,ST 12E7Z3 | DA
Económica 12E7N9 | DX Revisión 30%
Revisión 30% Tabulación Cimentaciones
Diseño Sist. R.T. DCS/PLC Plano Reserva Cimentaciones Sist. Enterrados 12E431 | LM 12E451 | RM
Tabulación Reserva Económica Estructura ppal
Antorcha megafonía e espacios Equipos IFD cimentaciones
Económica espacios Pipe rack IFD RT 1º
intercom. MTO 1º
12E548 | DA 12E5N3 | DA 12E5Z3 | DA 12E543 | DL 12E572 | CA IFQ
12E696 | DY 12E691 | DY 12E693 | DW Mod. Equipos Modelado Unifilar resto Generación Stress líneas 12E4Z3 | SA
12E237 | DV,EN 12E222 | DP 12E217 | LL 12E792 | DE 12E793 | DY 12E793 | DY
12E234 | HI Planos impl. Orient. Tub. Líneas >2" estructuras planos tuberías no críticas
Adjudicación Planos distr. Planos distr. Planos distr. Revisión
Matriz C&E/NC P&ID Lista Líneas Adjudicación Esquema Plano impl. Adjudicación
HH DD Instr, cajas y bandejas zanjas tierras Modelo 30% 12E431 | LM 12E451 | RM
IFR IFR IFR conex. eléctrico Bandejas/zanjas
Válvulas Seg. paneles
RT 2º
12E223 | RS 12E6N6 | CA 12E572 | SA 12E553 | LS MTO 2º
12E6Z3 | SA IFP I
12E7Z3 | SA
Requisición 12E615 | HE Protección 12E552 | SA Lista Soportes
12E313 | HE 12E317 | HE 12E742 | HI Revisión Informes Stress
HAZOP Revisión Catódica Soportes espec. 12E4N6 | DS 12E4N6 | DS 12E4N7 | DA 12E4N7 | DA
12E233 | HI HH DD Equipos Planos Equipos Modelo 60% HH DD Equipos Modelo 60% Revisión
HH DD Instr.
HH DD IFP IFP IFP Elec. IFP Modelo 60% Estructura Estructura Sist. Enterrados Sist. Enterrados
12E563 | LM 12E563 | LM 12E582 | RM,ST Metálica Hormigón tuberías atm Redes Pluviales
Válvulas C.
12E223 | ST 12E792 | DE 12E793 | DY MTO Soportes RT 4º
12E237 | DV,EN 12E222 | DP 12E217 | LL 12E235 | HI MTO 4º
12E784 | RE Esquema Plano impl. 2º IFP III
Tabulación
Técnica Matriz C&E/NC P&ID Lista Líneas HH DD R.T. Instr. conex. eléctrico Bandejas 12E4N5 | FM,FE 12E4N5 | FR 12E4N5 | FS 12E4N7 | DA
12E384 | RE 12E682 | RE 12E696 | DY
IFH IFH IFH Otros Instr. IFP Cimentaciones Resto
Planos distr. Cimentaciones Sist. Enterrados
R.T. Equipos R.T. Equipos 12E5N3 | DA 12E554 | DI 12E543 | DL Estructura ppal Cimentaciones
bandejas Equipos IFC cimentaciones
IFP 12E7Z3 | SA 12E7N8 | LA Elec. IFP Pipe rack IFC IFD
12E223 | SA Modelado Emisión ISOS Generación
12E786 | 12E786 |
Revisión Niveles Sketch 12E541 | DG Líneas 100% >8" planos tuberías 12E4Z3 | SA
HAZOP Comentario Comentario Modelo 90% depósitos 12E692 | DL
Planos no crit. Planos críticos 12E6Z3 | SA Plot Plan Revisión 12E431 | LM 12E451 | RM
12E386 | 12E386 | 12E686 | 12E686 |
Diseño IFC Modelo 60% RT 3º
Comentario Comentario Comentario Comentario Revisión 12E552 | SA 12E563 | LM 12E563 | LM 12E582 | RM,ST MTO 3º
alumbrado IFP II
12E237 | DV,EN 12E222 | DP 12E217 | LL Planos no crit. Planos críticos Planos no crit. Planos críticos Modelo 90% Revisión MTO Soportes RT 5º
MTO 5º
Modelo 90% 3º IFP IV
Matriz C&E/NC P&ID Lista Líneas 12E794 | DL 12E791 | LC 12E7N4 | LA 12E4N6 | DS 12E4N6 | DS 12E4N7 | DA 12E4N7 | DA
IFD IFD IFD
Layout Asignación Estructura Estructura Sist. Enterrados Sist. Enterrados
Lista cables
sala control cables a bobina Metálica Hormigón Redes Pluviales Sistema CI
12E572 | SA 12E553 | LS
12E554 | DI 12E572 | CA
12E612 | DJ 12E612 | DC 12E612 | DC 12E6N5 | DL Emisión Lista Soportes
Cabina Emisión ISOS Stress líneas informes stress Soportes espec. 12E4N5 | FS 12E4N7 | DA
Esquemas Fichas Layout 100% no críticas
12E237 | DV,EN 12E222 | DP 12E217 | LL interfase Resto
12E752 | EN,DB 12E753 | DL 12E754 | DE control conexionado Sub. eléctricas Sist. Enterrados
elec/instr Cimentaciones
Matriz C&E/NC P&ID Lista Líneas Filosofía 12E563 | LM 12E563 | LM 12E582 | RM,ST cimentaciones
Diagramas IFC
IFC IFC IFC Control Diagrama lazos 12E543 | DL
lógicos MTO Soportes RT final
Arquitectura MTO final
Generación final IFP V
planos tuberías
12E4Z3 | SA 12E431 | LM 12E451 | RM

12E291 | EM Revisión RT 4º
MTO 4º
Manual Modelo 90% IFP III
operación
Fase
12E8FF
12E8FF || DA
DA
* El diseño del SCI se desarrolla con la misma secuencia indicada en esta disciplina IFR – Issued for Review Plano áreas
potenciales
Condiciona la finalización de la tarea IFH – Issued for HAZOP incendio
Relación comienzo-comienzo condicionando la finalización IFD – Issued for Design
Predecesor IFC – Issued for Construction
No siempre se realiza (depende del proyecto) IFQ – Issued for Quotation
FLUJOGRAMA INGENIERÍA, REVISIÓN 2, ABRIL 2013
IFP – Issued for Purchase
Anexo V. Diagrama de Gantt en caso ejemplo
133
Id Deriv WBS Nombre de tarea
Act Act
18 feb '13 15 abr '13 10 jun '13 05 ago '13 30 sep '13 25 nov '13 20 ene '14 17 mar '14 12 may '14 07 jul '14
J L V M S X D J L V M S X D J L V M S X D
1 Fase Ingeniería
2 Inicio Ingeniería 11/03
3 Disciplina Procesos
4 12E211 SA Análisis de consistencia
5 12E212 ED Bases diseño
6 12E213 CA Balance H & M
7 12E214 CA Balance servicios auxiliares
8 Balance servicios auxiliares (para final) 03/12
9 Balance servicios auxiliares 23/05
10 12E221 DQ PFD
11 12E215 LR Lista fuentes escape
12 12E216 LE Lista equipos
13 Lista equipos (para final)
14 Lista equipos
15 12E217 LL Lista líneas
16 Lista líneas IFR
17 Lista líneas IFH
18 Lista líneas IFD
19 Lista líneas IFC
20 Lista líneas IFC (final)
21 Lista líneas IFC
22 12E222 DP P&ID
23 P&ID IFR
24 P&ID IFH
25 P&ID IFD
26 P&ID IFC
27 P&ID IFC (final)
28 P&ID IFC
29 12E223 SA Hazop
30 12E231 HE HD Equipos
31 HD Equipos
32 HD Equipos sist depres.
33 12E235 HI HD Instrumentación datos proceso
34 12E233 HD Válvulas control
35 12E234 HD Válvulas seguridad
36 12E235 HD otros instrumentación
37 12E236 Diseño sist antorcha y depres. 11/07
38 12E237 DV,EN Matriz causa-efecto/Narrativas control
39 Matriz C&E/NC IFR
40 Matriz C & E/NC IFH
41 Matriz C & E/NC IFD
42 Matriz C & E/NC IFC
43 12E291 EM Manual de Operación y PEM
44 Disciplina Mecánica
45 12E312 HE HHDD equipos IFQ
46 12E381 EA Especificaciones equipos
47 12E314 HE Plano equipos IFQ
48 12E317 HE Plano equipos IFP
49 12E315 EA Diseño y Delin. Estándar
50 12E382 RE RT equipos IFQ
51 Recepción ofertas 03/09
52 12E383 ST Tabulación técnica
53 Tabulación económica 16/10
54 Adjudicación 16/10
55 12E313 HE HHDD equipos IFP
56 HHDD equipos IFP final
57 HHDD equipos IFP
58 12E384 RE RT equipos IFP
59 12E385 Revisión de planos de vendedor
60 Recepción planos críticos 09/12
61 Revisión planos criticos
62 Recepción planos no crit 01/01
63 Revisión planos no crit
64 Disciplina Instrumentación
65 Fase Instrumentación
66 12E7N1 LJ Lista Instrumentos
67 Lista Instrumentación (final)
68 Lista Instrumentación
69 Lista Instrumentación UD paquete
70 12E742 HI HH DD equipos
71 HHDD equipos IFQ
72 HHDD equipos IFP
73 12E781 EA Especificaciones equipos
74 12E782 RE,RM RT equipos IFQ
75 RM RT instrumentos IFQ 11/12
76 RE RT equipos IFQ 01/08
78 Recepción ofertas instrumentos 17/01
81 Tabulación técnica instrumentos
82 Tabulación técnica
83 Tabulación económica
84 Tabulación económica instrumentos
87 Adjudicación instrumentos 05/02
89 12E784 RE,RM RT equipos IFP
90 RM RT instrumentos IFP
91 RE RT equipos IFP
97 Recepción planos instrumentos
98 Revisión planos instrumentos 12/02
99 12E7N2 LM MTO BULK MAT. (a granel) 11/12
100 12E751 RM RT DCS/PLC 19/12
Proyecto: Flujograma Ingenieria, r Tarea Hito Resumen Resumen del proyecto Tareas críticas
Fecha: 11/04/13
Página 1
Act Act
101 Fase control
102 12E711 LK Lista IN/OUT señales
103 12E7N8 CA Niveles sketch en depósitos 18/07
104 12E753 DL Diagramas lógicos 03/12
105 12E752 EN Filosofía control
106 12E7N6 LN Lista alarmas 06/12
107 12E754 DE Diagramas lazo
108 Diagramas lazo
109 Diagramas lazo
110 12E7N5 LN Rangos y alarmas 06/12
111 12E7Z3 DA Modelo 3D (Diseño instr y bandejas)
112 Modelo 3D (Diseño instr y bandejas) 03/12
113 Revisión Modelo 60% 11/12
115 12E792 DE Esquemas conexionado eléctrico
116 Esquemas conex electrico 60%
117 Esquemas conex electrico 90%
118 12E795 DM Esquemas conexionado pneumático 03/12
119 12E795 DM Hook ups 11/03
120 12E791 LC Lista cables
121 12E7N4 LA Asignación cables a bobinas 19/12
122 12E794 DL Layout sala control
123 Layout sala control
124 Layout sala control
125 12E793 DY Planos implantación bandejas/zanjas
126 Planos impl bandejas/zanjas 60%
127 Planos impl bandejas 90%
128 12E793 DY Planos implantación instr, cajas y paneles 03/12
129 Fase Telecomunicaciones 26/09
130 12E748 ET Planos CCTV, control acceso 26/09
131 Disciplina Electricidad
132 12E614 LC,LF Lista cargas y cables
133 LF Lista cargas
134 Lista cargas (final)
135 Lista cargas
136 LC Lista cables
137 Lista cables (final)
138 Lista cables
139 12E6N2 LM MTO compra BULK
140 12E615 HE Hojas de datos
141 HHDD equipos elec IFQ
142 HHDD equipos IFP
143 12E681 EA Especificaciones equipos 11/03
144 12E682 RE,RM Requisición Técnica
145 RT equipos IFQ
146 RT traceado IFQ
147 RT traceado IFP
148 RT equipos IFP
150 Recepción ofertas traceado 06/01
153 Tabulación técnica traceado
154 Tabulación técnica
156 Tabulación económica traceado
159 Adjudicación traceado 27/01
166 Recepción planos traceado
167 Revisión planos traceado 28/01
168 12E611 DU Diagrama unifilar
169 12E613 DH Clasificación de áreas 04/06
170 12E6N1 CA Protecciones
171 Protecciones (final)
172 Protecciones
173 12E6Z3 DA Maqueta 3D Bandejas/Equipos
174 Maqueta 3D Bandejas/Equipos 26/09
177 12E696 DY Planos distribución bandejas
178 Planos distribución bandejas 60% 26/09
179 Planos distribución bandejas 90% 11/10
180 12E691 DY Planos distribución zanjas
181 12E693 DW Planos distribución tierras
182 12E6N6 CA Protección Catódica 26/09
183 12E692 DL Diseño alumbrado 11/10
184 12E697 DT Traceado eléctrico
185 Traceado eléctrico (final)
186 Traceado eléctrico
187 12E612 DC Esquemas de control y conexionado
188 Esquemas de control
189 Fichas conexionado
190 12E6N5 DL Layout subestaciones eléctricas
191 Layout subestaciones eléctricas (final)
192 Layout subestaciones eléctricas
193 12E6N7 DJ Cabina interfase elec-instrum 12/12
194 12E694 DX Plano megafonía e intercomunicaciones 26/09
195 Disciplina Tuberías
196 12E5N1 CA Estudios racks, pasos calle y rutas 03/07
197 12E541 DG Plot plan
198 Plot plan IFR
199 Plot plan IFD I
200 Plot plan IFD II
Fecha: 11/04/13
Página 2
Act Act
201 Plot plan IFC
202 12E5N2 LM MTO
203 MTO soportes 1º
204 MTO 1º
205 MTO 2º
206 MTO 3º
208 MTO 4º
210 MTO 5º
211 MTO soportes final
212 MTO final
213 12E582 RM RT
214 RT 1º IFQ
215 RT 2º IFP
216 RT 3º IFP
217 RT 4º IFP
218 RT 5º IFP
219 RT final IFP
220 12E562 EA Especificación materiales 11/03
221 12E548 DA Modelado equipos y orient. Tub.
222 Modelado equipos prelim
223 Modelado equipos final
224 Modelado equipos final (final)
225 Modelado equipos final
226 12E5Z3 DA Modelado (Maqueta 3D)
227 Modelado estruc ppales 3D 26/07
228 Unifilar resto estructuras 26/09
229 Modelado líneas > 8"
230 Modelado líneas > 2"
231 Modelado líneas 100%
232 12E572 CA Stress líneas
233 Stress líneas críticas > 8"
234 Stress líneas no críticas 60%
235 Stress líneas no críticas 100%
236 12E553 LS Soportes
237 Lista soportes y sop especiales 60%
238 Lista soportes y sop especiales 100%
239 12E552 SA Revisión modelo
240 Revisión del modelo 30%
241 Revisión del modelo 30% final 16/09
242 Revisión del modelo 30% 26/09
245 12E554 DI Emisión ISOS
246 Emisión ISOS > 8 "
247 Emisión ISOS 100%
248 12E543 DL Generación planos tuberías
249 Generación planos tuberías 60%
252 Disciplina civil
253 12E4M1 SA Estudio topográfico y geotécnico 13/03
254 12E4N8 EA Especificaciones 11/03
255 12E4N4 DB Edificios
256 Subestaciones eléctricas 27/12
257 Sala control 13/12
258 Resto edificios 03/07
259 12E4Z3 SA Modelo 3D
263 12E4N5 F Cimentaciones
264 FM,FE Cimentación equipos principales/resto
265 Cimentación equipos ppales IFD
266 Cimentación equipos ppales IFC
267 Cimentación equipos ppales IFC (final)
268 Cimentación equipos ppales IFC
269 FR Cimentacion Estructura ppal/Pipe rack
270 Cimentación Estr ppal/Pipe rack IFD
271 Cimentación Estr ppal/Pipe rack IFC
272 FS Resto cimentaciones
273 Resto cimentaciones IFD 01/10
274 Resto cimentaciones IFC 31/12
275 FB Cimentación Edificios 27/12
276 12E4N6 DS Estructura
277 Hormigón
278 Hormigón 30% 03/07
279 Hormigón 60% 03/09
280 Hormigón 90% 04/12
281 Metálicas
282 Metálicas 30%
283 Metálicas 60%
284 Metálicas 90%
285 Metálicas 90% (final)
286 Metálicas 90%
287 12E4N1 CA Ignifugado 09/08
288 12E4N7 DA Sistemas enterrados
289 Cimentaciones
290 Cimentaciones 30%
293 Tuberías y cables
294 Tuberías y cables 30%
295 Tuberías y cables 60%
296 Redes pluviales
297 Redes pluviales 30%
300 Sistema CI 04/12
Fecha: 11/04/13
Página 3
Act Act
301 12E4N3 DA Pavimentos, viales y otros 03/07
302 12E4M2 DB Hojas de datos Balsas, Silos 03/07
303 12E431 LM MTO compra
304 MTO 1º
305 MTO 2º
306 MTO 3º
307 MTO 4º
308 12E451 RM RT compra
309 RT compra 11/03
310 RT 1º IFQ 13/08
311 RT 2º IFP 05/09
312 RT 3º IFP 06/12
313 RT 4º IFP 03/01
314 Recepción oferta
315 12E451 ST Tabulación técnica 11/03
317 Adjudicación
318 Disciplina Contra Incendios 11/03
319 12E8CH DA Plano áreas potenciales incendio 11/03
Fecha: 11/04/13
Página 4

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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

CREACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN

Autor: Manuel Peña Alcaraz

Director: Louis de Jong

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ……

Vº Bº del Coordinador de Proyectos

Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ……

CREACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN ESTÁNDAR PARA UN

Autor: Peña Alcaraz, Manuel.

Resumen del proyecto

La realización de la planificación se ha desarrollado en dos partes:

• Programación Project: Esta programación es el soporte más técnico de la

CREATING A STANDARD PLANNING FOR AN EPC PROJECT

Author: Peña Alcaraz, Manuel.

personnel required, the implementation cost and the duration of the

No me gustaría terminar esta etapa sin agradecer a todos

Manuel Peña Alcaraz

Anexo III. Flujograma de actividades inicial........................................................... 129

Índice de tablas e ilustraciones

Tabla 1. Tipo de documento dentro del departamento de ingeniería.............36

Ilustración 1. Pirámide de Bent con doble altura. ...................................................21

Ilustración 37. Actividades no asociadas a deliverables. .................................. 120

Motivación del proyecto

Caso práctico: la pirámide de Guiza

Este es el caso de la Pirámide de Bent en Dahshur, que es claramente experimental

Ilustración 1. Pirámide de Bent con doble altura.

Ilustración 2. Plomadas para el control de las superficies.

Ilustración 3. División del trabajo para la construcción de la pirámide.

Mediante simulación asistida por ordenador para ver la creación de la

Ilustración 4. Organigrama de Ecolaire.

Como se puede observar, tras la figura de la dirección general se tiene la

cada proyecto tenía una lista de actividades diferentes dependiendo de las

información de estas bases de datos se hace mediante internet, programando en

Organización del equipo de proyecto en Ecolaire

Ilustración 5. Organización Ecolaire.

departamento cuando ha terminado con un plano o documento, lo numera según la

documentación de ingeniería y vendedores en obra. La oficina técnica de obra es el

Fase de oferta de proyecto

Realización del WBS

Codificación de tareas según el WBS

Nivel 5 Tipo de documento

Type identification Detailed Identification

2 Architectural for buildings as well as control systems.

de trabajo (si hay complejidad de estructuras o numerosos equipos concentran

Nivel 7 Numero de secuencia

Así pues, la codificación de cualquier tarea en el área de ingeniería tras el

Actuación tras la llegada de un proyecto en ingeniería

3 En el capítulo de Nomenclaturas (Bibliografía) se puede ver el significado de las siglas.

especificación anterior. Realizan una petición de ofertas y tras la

Comisionado y Puesta en Marcha

Detalle de las actividades a realizar

una duración variable dependiendo del tamaño de la planta. Cuando

Ilustración 6. Secuencia de emisiones de un P&ID.

• Hojas de datos de instrumentos: estas hojas de datos se realizan en

pueden acabar en accidentes. Este procedimiento es un

esta lista lleva datos referentes al estado del fluido que va en el

entrega del equipo, la posible pintura y cualquier otra especificación

equipo y la actividad del plan de inspección. De esto ya se ha hablado

Ilustración 7. Fases en la adquisición de equipos.

• Comentario de planos: Durante la realización de la disciplina

Ilustración 8. Curva de demanda disciplina mecánica.

Una forma de reducir el coste de construcción de un proyecto es la buena