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Antecedentes generales
de la administración estratégica
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“Si nunca has tenido un gran éxito, no sabes lo que vales; el éxito es la piedra
de toque del carácter.”
Amado Nervo (1870-1919), poeta y escritor mexicano
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sión.
Podemos condensar las lecciones en dos máximas sencillas: una negativa y otra positiva. La prime-
ra es que, frente a la abrumadora existencia de la historia, ningún general deberá conducir a sus tropas
en un ataque directo contra un enemigo sólidamente atrincherado. La segunda es que en vez de tratar
de romper el equilibrio del enemigo por medio de nuestro ataque, debe hacerse antes de que el ataque
real se lance o pueda lanzarse con éxito.
Los principios de la guerra pueden condensarse en una sola palabra: concentración. La definición
debe ampliarse a la concentración de fortalezas contra debilidades.
Los conceptos elementales de la estrategia implican la asignación y concentración de recursos, co-
municación, movilidad, elemento sorpresa y ventaja de la defensa.
Existe una analogía entre la estrategia militar y la de los negocios, esto lo podemos observar en la
figura 3.1.
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CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Objetivo
Conquista de
posiciones
La guerra La empresa
(la milicia) (directivos)
Enemigo Competencia
Armas
Enemigo Productos y servicios
Competencia
Condiciones Medio
Éxito
A inicios de la década de los cincuenta, primero las empresas y luego otro tipo de organizaciones de
producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desgastes en el medio ambien-
te. El origen, que llegó a ser identificado como problema estratégico, se percibieron sus orígenes en un
desajuste técnico y económico entre los productos o servicios del negocio por un lado y las demandas
del mercado por otro. Al estudiar este problema se consideró que la solución estaba en la planeación
estratégica que se aplicaba en un análisis racional de las oportunidades y amenazas ofrecidas por el
medio ambiente, los puntos fuertes y débiles y de la selección de un compromiso estratégico.
La administración estratégica se comprende desde una perspectiva histórica; a lo largo del siglo
pasado los modelos propuestos se volvieron más complejos y sensibles en respuesta a los cambios eran
cada vez más frecuentes. De acuerdo con H. Igor Ansoff, se pueden dividir en cuatro etapas:
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1. Durante la Revolución Industrial se creó una gran cantidad de empresas en donde la toma de
decisiones se hacía de forma intuitiva por el dueño y la dirección se basaba en los resultados.
Para 1930, en EUA, se consolidó la estructura industrial y estableció la producción en masa,
lo que creó la necesidad de formalizar el proceso de toma de decisiones. El primer modelo
estableció políticas o lineamientos de acción que debían ser seguidas por los gerentes de dis-
tintos niveles jerárquicos, además de crear e implantar manuales de procedimientos y control
financiero.
2. Conforme el siglo avanzó, la dinámica del mercado se incrementó y hubo un mayor número de
productos impulsados por cambios tecnológicos. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas
funciones que requerían planeación y coordinación eficientes; sin embargo, hasta después de
la Segunda Guerra Mundial, se delineó el segundo modelo de planeación. En éste se contem-
plaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el
uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y la elaboración de pronósticos.
3. En la década de los setenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones
multinacionales, fue necesario enfrentar retos en otros países. Tuvieron que vencerse proble-
mas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasa de inflación, nuevos mercados y culturas di-
ferentes. Esto impulsó el tercer modelo en el que la palabra estrategia fue incluida por primera
vez. El modelo explicaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de
coordinar la estrategia con la estructura de la organización. En esta época, los directivos de las
empresas de EUA tenían que cambiar su forma de dirigir y organizar, pero muchos se resistie-
ron, a diferencia de lo que ocurrió en Japón y algunos países europeos.
4. En la década de los ochenta se perfilo el cuarto modelo conocido como dirección estratégica o
administración estratégica. Se estudió la empresa con un enfoque sistemático, poniendo énfasis
en la formulación de la estrategia y la manera de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se de-
sarrollaron dos grandes perspectivas: la de producto mercado y la teoría basada en recursos.
Podemos observar que la perspectiva de producto mercado enfatizó los determinantes ambientales
de la competitividad. Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia
propuesta por Porter1 ayudaron a entender por qué algunas industrias eran más atractivas que otras
para el inversionista; además de analizar las acciones estratégicas de una empresa en relación con sus
rivales, se determinaron también las acciones estratégicas que podían afectar el atractivo general de la
industria, entre otros.
La teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva del producto mercado y se-
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ñaló la habilidad de la empresa para influir en el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos
e innovación. La teoría modificó la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la
competencia para enfatizar en la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocu-
pación teórica central. Se propuso localizar los determinantes de la competitividad en las característi-
cas internas de la organización, porque el comportamiento competitivo no es el resultado del posicio-
namiento de la organización dentro de un medio ambiente más amplio, sino de ciertas características
intrínsecas, únicas y diferentes entre ellas.
Actualmente el conocimiento de la administración estratégica se aplica en todos los campos em-
presariales y avanza como un proceso de mejora continua. Los empresarios y directivos son el eje en las
organizaciones y se apoyan en los modelos que resultan eficaces y efectivos en las empresas visionarias,
además de hacerlo en la creatividad de los investigadores pilares en este conocimiento. En la figura 3.2
se muestra cómo ha evolucionado.
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Michael Porter, Ventaja Competitiva, CECSA, 2006.
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CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
AE
Administración
estratégica
PE
Planeación
estratégica
PLP Planeación a
largo plazo
PC Planeación
científica
PE Planeación
empírica
Bruselas, Bélgica.
Su modelo está basado en la figura 3.3 que abarca tres dimensiones principales del problema estra-
tégico:
Dentro de esta perspectiva, la planeación estratégica es vista como un ataque limitado sobre una parte
del problema total. Enfoca su atención sobre el problema de los eslabones externos, bajo una suposi-
ción básica de que la configuración interna de la organización permanecerá esencialmente sin cambios
(dentro del lenguaje de la planeación estratégica: “las cualidades de la firma serán enfatizadas y las
debilidades minimizadas”).
Se ocupa principalmente de la solución del problema, determinando los nuevos eslabones referi-
dos al medio ambiente, bajo la suposición de que la implementación y el control seguirán siendo acti-
vidades secundarias. Las variables dentro del análisis son exclusivamente tecnológicas, económicas e
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Planeación estratégica
Problema directivo
Ligas
externas
Configu-
ración
interna
co
líti
Po
Pla ico
n lóg
(so eac co
luc ión Psi les
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Tec infor Figura 3.3 .PEFMPEF))JHPS"OTPGG
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informativas. La dinámica social y política, tanto dentro como fuera de las organizaciones se supone
irrelevante y sin ser afectada. Parafraseando al gran filósofo: planeo, luego hago.
Henry Mintzberg. Autor de varios textos creativos, incluyendo Mintzberg on Management
y The Rise and Fall of Strategy Planning, es Cleghorn Profesor de estudios de administración en la
Universidad Mc Gill, y profesor de organización en Instead, Francia.
Su modelo está basado en la estrategia, la cual contempla lo siguiente: formulación de la estrate-
gia, análisis y conformación de ésta. Como segundo paso desarrolla la organización, en la que trata la
estructura y sistemas, la cultura y el poder y por último el tercer paso trata los contextos que abarca el
empresario que sea maduro, diversificado y profesional, de la innovación y el cambio. Lo anterior se
observa en la figura 3.4.
Estrategia Organización
Estrategia Estratega
Estructura y
Formulación de Análisis de la Conformación sistemas Cultura Poder
la estrategia estrategia de la estrategia
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El contexto empresarial
El contexto maduro
El contexto diversificado
El contexto profesional
El contexto de la innovación
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CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
■ Desarrollar una visión estratégica que sondee la dirección de la organización, lo anterior con el
fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando
de convertirse la compañía e infundir en ésta el sentido de una acción con un propósito deter-
minado.
■ Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del
desempeño que deberá lograr la compañía.
■ Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.
■ Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
■ Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes, nuevas ideas y oportunidades. Véase la figura 3.5.
Reciclar las
Mejorar o Mejorar o
Revisar según sea Revisar según sea tareas 1, 2, 3
cambiar según cambiar según
necesario necesario o 4 según sea
sea necesario sea necesario
necesario
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El entorno externo
Información estratégica
Objetivo de la
estrategia
misión estratégica
El ambiente interno
Rivalidad de los
Estructura de la
Estrategias de los competidores y Estrategias de las El mando de la
organización y
negocios dinámica de la corporaciones compañía
controles
competencia
Estrategia de
Estrategias Estrategia de Liderazgo Emprendimientos
adquisiciones y de
internacionales cooperación estratégico estratégicos
reestructuraciones
Resultados de las estrategias
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Competitividad estratégica
utilidades superiores al
promedio
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Expectativas y
propósitos
Recursos,
El entorno competencias y
capacidades
Asignación
Opciones
y control de
estratégicas
recursos
Evaluación y Gestión
selección de del cambio
estrategias estratégico
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Misión y metas
Estrategia a nivel de
negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel
corporativo
Implementación de la estrategia
Adecuación de la
estrategia, la estructura y
los controles
Retroalimentación
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CAPÍTULO 3 "/5&$&%&/5&4(&/&3"-&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Los pasos sinérgicos de la administración estratégica que considera el maestro Alfredo Cipriano
Luna González son siete:
Naturaleza y definición
de la empresa
Proceso
estratégico
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que per-
miten a la organización alcanzar sus objetivos.”
Fred R. David
“Es aquella que incluye el análisis estratégico, en el que el estratega intenta comprender la posición
estratégica de la organización; la elección estratégica tiene que ver con la formulación de las posibles
acciones a emprender, su valoración y la elección entre ellas, y la implantación que ocupa tanto de
planificación de cómo poner en práctica la estrategia elegida, así como de dirigir los cambios nece-
sarios.”
Gerry Johnson y Kevan Sholes
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“Consiste en desarrollar un concepto de negocio y formar tanto una visión como misión de hacia
dónde se necesitará dirigir la empresa, transformar la misión en objetivos específicos de resultados,
elaborar una estrategia, implantar y poner en práctica la estrategia relacionada, además revisar la
situación e iniciar ajustes correctivos.”
Thompson y Strickland
“Es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para al-
canzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.”
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisoon
“Tomando en cuenta las definiciones anteriores y para efectos de este libro la definimos como el pro-
ceso sinérgico que consiste en definir la naturaleza de la empresa, determinado una visión, misión,
valores y objetivos; realizando un análisis interno y externo, para formular, implementar y desarro-
llar la estrategia, ponderar y retroalimentar a mediano y largo plazo, según cambios suscitados, y
trabajar como un proceso de mejora continua sostenible.”
Alfredo Cipriano Luna González
Tipos de planeación
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■ Planeación estratégica.
■ Planeación táctica.
■ Planeación operativa.
Planeación estratégica
La planeación estratégica no pronostica el futuro pero sirve para prepararse ante las siguientes posi-
bilidades.
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La planeación estratégica concibe cómo decidir sobre la misión, visión, valores, objetivos y estrategias
de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la
integración y coordinación de éstos, considerando la empresa como una entidad total, en un mediano
y largo plazos.
Planeación táctica
Se determina en los mandos medios de la empresa que, dependiendo de su tamaño, pueden ser geren-
cias o departamentos, tomando como base la planeación estratégica; se establece generalmente a corto
y mediano plazos.
Algunas características principales de la planeación táctica son las siguientes:
La planeación táctica traduce los planes estratégicos en otros específicos que sean relevantes para una
parte particular en los mandos medios de la organización. Los planes tácticos se ocupan de las prin-
cipales acciones que una empresa debe llevar a cabo para cumplir en forma efectiva su parte del plan
estratégico.
Planeación operativa
Trata la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas de cada una de sus
unidades operativas.
Planeación táctica
Planeación operativa
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INDICADORES CLAVE
■ La evolución de la administración estratégica en sus orígenes surgió como estrategia, posterior-
mente como planeación estratégica y actualmente como administración estratégica.
■ En la actualidad existen muchos escritores que hablan sobre el conocimiento de administración
estratégica, dado que es básico para todas las empresas ya sea públicas o privadas, lo formulen,
implementen y ejecuten como parte de una cultura empresarial de mejora continua.
■ Administración estratégica es el proceso sinérgico que consiste en definir la naturaleza de la em-
presa, determinando una visión, misión, valores y objetivos, realizando un análisis interno y exter-
no, para formular, implementar y desarrollar la estrategia, ponderar y retroalimentar a mediano y
largo plazos.
■ La planeación se clasifica en estratégica, táctica y operativa.
■ La administración estratégica busca resultados en los que prevalezcan fortalezas y aquellos vacíos
que se transformen en menor tiempo en fortalezas.
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RESUMEN
■ La evolución de la administración estratégica se comprende desde una perspectiva histórica, pri-
mero como estrategia después como planeación estratégica y actualmente como administración
estratégica.
■ La estructura básica de la administración estratégica se aplicó posiblemente en las actividades que
realizaban los primeros seres humanos y posteriormente en las operaciones militares en las que se
identifica y origina el vocablo strategos que se refería al general en jefe de un ejército. Se entiende
una similitud entre la estrategia militar y la estrategia de negocios, en las dos aplican pasos para
lograr el éxito o triunfo.
■ Algunos de los precursores más importantes de la administración estratégica son: H. Higor Ansoff,
Henry Mitzberg, Arthur A. Thompson Jr. y A. J. Strickland III, Michael A. Hitt y R. Duane Ireland,
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones; los cuales definen y aplican sus modelos en libros e investiga-
ciones prácticas que concuerdan en la forma y el fondo de este conocimiento.
■ La administración estratégica es el proceso sinérgico que consiste en definir la naturaleza de la em-
presa, determinando una visión, misión, valores y objetivos; realizando un análisis interno y exter-
no, para formular, implantar y desarrollar la estrategia, ponderar, y retroalimentar tanto a mediano
como largo plazo. La administración estratégica existe y nos sirve para conducir a las organizacio-
nes para que sean competitivas.
■ La planeación se clasifica en estratégica, táctica y operativa.
■ Los beneficios de un enfoque estratégico son tener una visión futura para lograr un conocimiento
integral por medio de mejora continua sostenible, además de desarrollar el pensamiento estratégi-
co de todos los recursos humanos.
■ En la administración estratégica se pueden identificar vacíos que el dirigente debe localizar y con-
vertir en fortalezas en el menor tiempo posible.
LECTURA PRÁCTICA
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