PCP v2

UNIVERSIDAD ANTONIO RUIZ DE MONTOYA
CURSO:
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
TEMA:
DETERMINAR LOS PROBLEMAS

EXISTENTES EN LA EMPRESA PROBAGS
PERU PARA LA ATENCIÓN DE LA
DEMANDA CRECIENTE EN
TEMPORADAS
INTEGRANTES:
Jean Ramos Ñaupari
Anthony Huamán Alfaro
Jesús Pardave Barzola
ASESOR:
Edwin Ramos
AÑO:
2019
INDICE
CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1 Antecedentes de la empresa (Reseña, Productos, Mercado)
PRO BAGS PERÚ SAC. Tiene actividad en el Perú desde el año 1988, bajo la marca PORTA y su
principal actividad económica es la fabricación e importación de Maletines en distintos modelos y
formatos como son las mochilas, bolsos, canguros, cartucheras, etc. PORTA es la marca principal y
la más reconocida en el Perú y países de américa del Sur, por su constante innovación y
actualización de sus productos en lo que respecta a diseño, estilos y moda que definen al
comprador desde sus inicios en la época de los 80’s.
1.2 Problema a resolver con el proyecto
El presente trabajo tendrá que resolver los diferentes problemas existentes en la empresa de
mochilas Porta con el objetivo de poder atender la demanda creciente en épocas escolares y
universitarias en cada temporada, además de una población económicamente activa que cada vez
usan las mochilas como parte una herramienta de trabajo para almacenar diferentes elementos de
uso diario.
Para poder abastecer en los periodos indicados se tendrá que hacer un pronóstico de los diferentes
insumos que se necesitan para fabricar los diferentes modelos de maletas y mochilas.
1.3 Justificación de la investigación
La empresa PORTA tiene como filosofía ser un medio de expresión para cada persona en cada
ambiente de trabajo o actividad en la que se desempeña en su vida diaria. Para estar presente en
esta industria necesita tener insumos de calidad que son importados de China y EEUU, debido a la
variedad de tipos de componentes que usan y algunas son nacionales nos centraremos en las
principales y de importación.
1.4 Objetivo general de la investigación
Atender la demanda creciente del mercado en temporadas altas.
1.5 Objetivos específicos de la investigación
Determinar los puntos de falencia y mejorar el proceso mediante pronósticos.
1.6 Limitaciones de la investigación
La limitación de esta investigación se centra en la variedad de datos que se pueden conseguir

debido a que la empresa no tiene información difundida en las redes.
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
1.1 Antecedentes de la investigación
Según el estudio de Lenin Vladimir Castillo(2010) en su tesis para obtener el Título de

Economía con Mención en Gestión Empresarial: “ Proyecto de inversión para el diseño
online, manufacturas y comercialización de bolsos, mochilas, carteras y accesorios en la
ciudad de Guayaquil” el proyecto tiene como objetivo determinar la viabilidad de la
inversión para el diseño online, manufactura y comercialización de carteras, mochilas,
bolsos y accesorios en la ciudad de Guayaquil; esta idea del proyecto nace como una
alternativa que permite a las personas adquirir un artículo ajustado realmente a los gustos,
demostrando su viabilidad en un comercio afectado por la producción en masa.
Según el estudio de Fajardo Hurtado, Johanna (2015) en su tesis para obtener el Título de
Ingeniería Comercial: “Proyecto de factibilidad para la creación de una empresa productora
de bolsos de Patchwork para mujeres y su comercialización en la provincia de Loja” el
investigación tiene como objetivo la elaboración de un proyecto de factibilidad para la
creación de una empresa productora de bolsos de Patchwork para mujeres y su
comercialización en la provincia de Loja; para lo cual se utilizó el método científico,
descriptivo, analítico, sintético, deductivo, inductivo, matemático y estadístico; las técnicas
utilizadas son la observación directa y la encuesta aplicada a 399 mujeres de la provincia de
Loja.
Según el estudio de Arana Ramirez, Luis (2014) en su tesis para obtener el Título de
Ingeniero Industrial: “Mejora de productividad en el área de producción de carteras en una
empresa de accesorios de vestir y artículos de viaje” el investigación tiene como objetivo el
estudio de mejora en la empresa en estudio, se analizaron diferentes metodologías de
mejora, y se llegó a la conclusión de aplicar un ciclo de mejora continua como la
metodología PHVA, más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal
constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. Este trabajo incluye
consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes tales como:
Mejoramiento de la productividad, 5S, AMFE, QFD, etc.
1.2 Glosario de términos
Los Inventarios
De los pronósticos se derivan los requerimientos de suministro, tanto de materias primas, material
de empaque, como de servicios complementarios, los cuales deben ser contratados con
anticipación para evitar sobresaltos durante el desarrollo de la operación. Factor similar debe
trabajarse con la planeación de los productos terminados, de los cuales las áreas comerciales
desean tener una amplia disponibilidad, para así responder a la demanda que se presente en los
diferentes canales. Sin embargo, no es posible ni con las materias primas, y mucho menos con los
productos terminados, trabajar elevados niveles de inventarios, puesto que estos pueden generar
serias afectaciones a la estructura de costos de la empresa, y presionar al alza los precios de venta,
afectando la competitividad basada en ese factor.
Por ende, debe entenderse que no se pueden establecer elevados niveles de inventario sin un
análisis juicioso, puesto que éstos representan dineros represados, los cuales obligan a las
empresas a buscar fuentes de financiamiento, derivados en gastos de intereses, que terminarán
siendo cargados al costo de la operación.
Sumado a las preocupaciones de financiación, se presentan factores como la necesidad de espacios

de almacenamiento, la protección de los materiales y mercancías, pólizas de seguro; así como el
riesgo de obsolescencia de los productos y materiales que se tienen en inventario, cuando se
concluye una temporada comercial, se presentan innovaciones en los productos, o se modifica el
comportamiento del consumidor.
Manejo de Pedidos y Despachos
La débil planeación de la demanda suele traer consigo dificultades para la preparación de los
pedidos, puesto que, al no realizarse de la manera adecuada, podrá generar un represamiento de
órdenes no procesadas por falta de disponibilidad de recursos al interior del almacén. Estos pueden
ser el personal para el desarrollo del picking, la falta de espacios suficientes para el manejo de la
mercancía, falta en equipos para su movilización, muelles insuficientes para el cargue a vehículos y
ausencia de sistemas tecnológicos que permitan mantener un mejor control de los despachos.
Las actividades relacionadas con el transporte y la distribución también presentan una dependencia
directa con respecto a los datos que arrojan los pronósticos de la demanda, puesto que de allí se
deriva la zonificación, la determinación del tipo de flota a trabajar, la frecuencia de despachos y
todas las labores de soporte relacionadas, como lo puede ser el mantenimiento.
Es importante tener en cuenta que, partiendo de la demanda y los planes estratégicos de la

organización, el área logística asume como compromiso misional el de lograr brindar los mejores
niveles de servicio a los canales de distribución, velando a la vez por la eficiencia en el uso de los
recursos físicos, humanos y financieros.
La situación se torna compleja cuando la planeación de la demanda es claramente superior a lo que

en realidad está pidiendo el mercado, trayendo consigo inversiones inoficiosas en infraestructura,
costos de personal que son desaprovechados, exceso de inventario que se represa en las bodegas y,
por tanto, serias afectaciones a la rentabilidad.
Así mismo, es igualmente compleja cuando la planeación de la demanda es muy inferior a la

demanda real, ya que obligará a incurrir en costos no previstos como el mayor abastecimiento de
materiales en condiciones económicas poco favorables, la incapacidad de administrar la ola de
inventarios que se generan, la falta de capacidad de respuesta ante los pedidos al interior del
almacén, la consecución de vehículos para la distribución a mayores costos y riesgos en la calidad
del servicio.
En respuesta de ello es que son comúnmente manejados en los entornos logísticos, y en la gestión
de la cadena de suministros, los modelos Push y Pull. El primero es un modelo orientado a pelear en
el mercado una participación, en donde se debe “empujar” el producto por medio de actividades
comerciales para lograr el favor del cliente, corriendo el riesgo de quedarse con stock o quizás
eliminar las existencias antes de tiempo y tener las ya citadas ventas perdidas.
Por el contrario, el modelo Pull, se trabaja sobre demanda, eliminando en buena parte la
incertidumbre con respecto a la precisión de los pronósticos, y obligando a estructurar un órgano
logístico rápido y preciso, para lograr responder con prontitud a los pedidos de los clientes,
entregando a la vez valores agregados.
Se presenta un resumen muy útil sobre los modelos de series de tiempo y relaciona algunas
características como número de datos, tiempo de preparación y requerimientos del patrón de los
datos.
1.3 Marco teórico

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
2.1 Descripción del sistema organizacional

2.2 Descripción de los productos principales
LINEA COLLEGE
Mercado: Escolares y universitarios.
Categoría: Bolsos, mochilas, loncheras.
Target:
Primario: Hombres y mujeres de 8 a 12 años
Secundario: Hombres y mujeres de 13 a 18 años
LINEA ACTIVE
Mercado: Deportistas y aficionados
Categoría: Bolsos, mochilas, maletines.
Target:
LINEA TRAVEL
Mercado: Ejecutivos y empresarios.
Categoría: Bolsos, mochilas, canguros, convertibles y maletas.
Target:
LINEA OUTDOOR
Mercado: Viajeros y aventureros.
Categoría: Bolsos, canguros y camperas.
Target:
LINEA TECH
Mercado: Tecnológicos.
Categoría: Accesorios.
Target:
LINEA URBAN
Mercado: Casual y modernos.
Categoría: Bolsos, mochilas, maletines y accesorios.
Target:
2.3 Descripción de los materiales e insumos
La empresa tiene diferentes tipos de mochilas, con tantas funciones diferentes. Desde
modelos para ir a la escuela, una mochila podría tener tela de algodón, poliéster y otras
fibras sintéticas.
Pero las mochilas también pueden tener cuero, por puntos de estilo. Pueden tener hebillas,
cremalleras, cordel (para cinch tops) y goma (para impermeabilizar). Muchas mochilas
ahora también tienen bolsillos para computadoras portátiles, por lo que tienen algún tipo
de relleno. Las cremalleras y las hebillas pueden ser de metal, pueden ser de plástico.
Los materiales son los siguientes:
 Tela Cordura 1000 Denier

 tela de nylon ripstop
 correas de nylon de 1 "(con tiras reflectoras)
 "cinturones de seguridad
 1 "cinta de encuadernación, una tela de malla deportiva
 Espuma Volara de celda cerrada de 1/8 de pulgada
 Hebillas de leva de aluminio de 1 "
 Hebilla de liberación rápida de 2 "
 Anillos en D de 1.25 "
 "velcro (5")
 Cremallera de 12 "
Además de materiales
Cordura
Para las telas de mochilas y equipaje resistentes al agua, duraderas y resistentes a la
abrasión, incluso las de calibre militar, no puede hacer nada peor que elegir Cordura.
Cordura es más pesado y resistente que el nylon, a menudo se usa como base de una
mochila para proteger los elementos del propietario de la mochila de los elementos. Una
tela similar es Kodra, hecha en Corea.
Lienzo de algodón
Este tejido está recubierto con una capa de cera impermeable. Hace años, el algodón era la
tela elegida para el material de la mochila. El único defecto en las primeras mochilas era
que eran pesadas por el lienzo y tenían tendencia a pudrirse cuando se almacenaban.
Además, el lienzo de algodón no pudo resistir toda abrasión a pesar de la excelente
impermeabilidad. Hoy en día, el lienzo de algodón se usa en mochilas, bolsos y bolsos de
moda para niños o mujeres, donde la exposición a los elementos no es una gran
preocupación. Ya no suele estar recubierto de cera.
Nylon
Hoy en día, es esencial impermeabilizar las mochilas, por lo que el nylon no tratado es raro
ahora. Los paquetes de nylon ahora están hechos con un revestimiento de PVC o
poliuretano, o están tratados con silicona. El material tratado hace que la mochila sea más
fuerte y resistente al agua. Con la seguridad de un paquete a prueba de agua que protege el
contenido de la mochila en un día o superficie húmeda, la desventaja de la tela tratada es
que no permite que el material respire, lo que hace que los artículos húmedos dentro del
paquete sean propensos a moho.
Rip-Stop Nylon
El nylon Rip-Stop hace exactamente eso, el material está hecho con un patrón de rejilla de
hilos duraderos cosidos muy juntos. El patrón tejido de los hilos permite que la tela impida
que crezca una lágrima. Este tejido es popular entre muchos fabricantes ya que el tejido
resiste el rasgado. Es más probable que se use nylon liviano que la tela de paquete o
Cordura, pero con tela anti desgarro, el nylon sigue siendo la opción más popular.
Paño de poliéster
El poliéster no es tan fuerte como el nylon ni el material de nylon anti desgarro, pero tiene
una alta resistencia a la degradación ultravioleta. La exposición continua puede causar
grietas o desintegración del material, por lo que la resistencia a los rayos UV agrega
protección adicional a la mochila.
Tela de PVC
La tela de PVC es duradera y colorida y se puede usar en todo tipo de ropa de trabajo y
productos de ropa de trabajo. También se puede usar en mochilas para agregar color,
impermeabilización. y durabilidad. Pacana también tiene muchas variedades y colores de
tela de PVC para usar en mochilas u otros productos. Tiene muchas cualidades útiles según
el tipo. Puede ser resistente al agua, ignífugo, resistente a la rotura, apagón, fluorescente.
2.4 Descripción de los procesos productivos. Desechos, desperdicios
El proceso de fabricación se puede dividir en los siguientes 11 pasos.
# 1 Extrusión
El primer paso implica la extrusión, donde unas mezclas de ingredientes vírgenes se funden
y se forman en cintas de medidas específicas. Los ingredientes utilizados en este proceso
incluyen gránulos de polipropileno (PP), una pequeña cantidad de carbonato de calcio,
inhibidores ultravioleta y posiblemente pigmentación de color. En esta etapa, se determina
la durabilidad a la tracción de las cintas. Las cintas se cargan en bobinas industriales en
preparación para la etapa de tejido.
# 2 Costura
Las cintas formadas a partir de los gránulos de PP se cargan en telares. Aquí, la tela de
polipropileno que forma el cuerpo para una bolsa a granel está tejida en forma. El material
resultante es lo suficientemente fuerte como para transportar una amplia gama de
productos industriales y bienes de consumo. Sin embargo, es "transpirable" y, por lo tanto,

está sujeto al paso de la humedad. Además de proporcionar material para bolsas a granel,
el material PP tejido también se usa para cargar y descargar componentes.
# 3 Prueba de humedad - Opcional
Dependiendo de las especificaciones de un cliente, la tela se puede tratar con un laminado

especial que hace que cada bolsa sea resistente a la humedad. La resistencia a la humedad
se logra con un revestimiento de laminación y es esencial para las bolsas a granel utilizadas
en el transporte de productos granulares, así como para cualquier producto que nunca
debe exponerse a la humedad.
El material de polipropileno regular no laminado consta de pequeños hilos con espacios

microscópicos dentro de cada tejido. En esencia, el material es transpirable, y esto puede
ser de buena calidad para el transporte y almacenamiento de diversos materiales, pero no
es adecuado para productos seleccionados. Por ejemplo, el azúcar y la sal nunca deben
exponerse al agua, incluida el agua que es absorbida por la humedad del aire.
Alternativamente, las bolsas a granel laminadas son convenientes para el transporte de

productos livianos en polvo, como la harina, que de otro modo podrían filtrarse a través de
los huecos tejidos de material de polipropileno cuando se mueven o agitan. Durante un
envío de harina en masa, la pérdida podría ser sustancial. Con las bolsas a granel
recubiertas de laminado, la harina permanece contenida hasta que llega a su destino final.
# 4. Corte
La tela de polipropileno se alimenta a una máquina de cortar, donde se corta en formas de

medidas específicas. Las medidas están determinadas por si los lados, bordes o fondos se
producen durante una operación determinada. El proceso mediante el cual se realizan las
mediciones es automático, lo que garantiza longitudes exactas para cada corte. Si una línea
de bolsas a granel debe ser cuadrada, tubular o verticalmente rectangular, los cortes
apropiados se realizan en esta etapa.
# 5. Impresión
Una vez que las piezas de la tela de polipropileno se han cortado en forma, se introducen
en una máquina de impresión. Aquí, se hacen impresiones en la tela. Si una empresa tiene
una marca o logotipo que desea aplicar a una línea de bolsas, la impresión se produce en
esta etapa. Dependiendo de la marca en cuestión, se puede implementar una variedad de
colores. Para obtener las mejores impresiones posibles, se necesita una impresora
resistente para este proceso.
# 6. Cincha
Las piezas de asa de las bolsas a granel se hacen durante esta etapa. Aquí, cintas más
gruesas de tela de polipropileno se hilan en material de cincha. Las tiras de este material se
cortan a medidas precisas, que están determinadas por el tamaño de las bolsas en
producción. Estas tiras forman las asas, o lazos de elevación, de cada bolsa. En la mayoría
de las bolsas a granel, la tira de cinta alinea las costuras a lo largo de cada uno de los cuatro
lados, con asas de asa sobre cada extremo.
# 7. Unidad de costura
En esta etapa, las diversas piezas que comprenden la bolsa a granel, incluidas las piezas
cuadradas y rectangulares de tela de polipropileno, así como las tiras de bucle de elevación
más pesadas, se unen con una máquina de coser industrial. Las bolsas a granel son cosidas
juntas en grandes cantidades por un equipo de manos entrenadas bajo la atenta mirada de
supervisores técnicos. Cada costura debe ser recta, apretada y segura, sin arrugas ni
dobleces a lo largo de ninguno de los lados o extremos inferiores.
# 8. Inspección
Una vez que se ha cosido una línea de bolsas a granel, los inspectores de control de calidad
inspeccionan cada bolsa. El propósito es asegurar que cada bolsa cumpla con los estándares
requeridos de resistencia y durabilidad para una línea de productos de bolsas a granel. Si se
descubre que las bolsas están insuficientemente cosidas, se retiran.
# 9. Prueba de explosión
Un número selecto de bolsas a granel ingresa en un anillo de prueba para ver si las bolsas
cumplen con la prueba de Carga de trabajo segura (SWL). Este paso ayuda a garantizar que
las bolsas en producción sean lo suficientemente fuertes para su propósito final. En la
mayoría de los casos, este paso se realiza antes de una producción general de bolsas a
granel. Una vez que se ha completado una producción, la prueba de explosión se lleva a
cabo nuevamente en bolsas aleatorias para garantizar que se cumpla el SWL.
# 10. Embalaje
Ahora que se ha completado una producción en masa de bolsas a granel, las bolsas se
comprimen y se agrupan en números seleccionados para su distribución en cantidades a
granel. La compresión se realiza en una prensa de pacas, cuyos resultados permiten el
embalaje ordenado y fácil de las bolsas.
# 11. Almacenamiento
Con todo completado, las bolsas a granel embaladas y embaladas se envían a un almacén.
Las bolsas esperan su envío a varias ubicaciones de clientes. Una vez recibidas por un
cliente, las bolsas a granel están listas para abrirse y utilizarse, ya sea que el propósito sea el
transporte o almacenamiento de materiales de construcción, escombros, productos
alimenticios o productos químicos.
2.5 Descripción del área de planeamiento y control de la producción
En la planificación de la producción.
1. Componentes de su producto:
 Lista de materiales (BOM)

 Enrutamiento (cómo se va a producir el artículo)
 Disponibilidad de materias primas en stock
 Costo de materias primas.
 Plazos de entrega y precios del proveedor
 Luego debe conectar todos los componentes en un solo producto. Ese es el trabajo
para los trabajadores o las máquinas, y es por eso que es la segunda categoría de
información necesaria para la planificación de la producción.
2. Estaciones de trabajo y trabajadores
 Disponibilidad
 Información sobre otros trabajos en las máquinas.
 Capacidad y productividad
 Costos relacionados con máquinas o trabajadores en las estaciones de trabajo.
LOS BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Los beneficios de la planificación y el control de la producción incluyen:
 Organización mejorada para la entrega regular y oportuna

 Mejor comunicación con el proveedor para la adquisición de materias primas.
 Inversión reducida en inventario
 Costo de producción reducido al aumentar la eficiencia
 Flujo suave de todos los procesos de producción.
 Reducción del desperdicio de recursos.
 Ahorro en costos de producción que mejoran el resultado final
LOS OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Los objetivos de la planificación y el control de la producción pueden variar de un negocio a
otro, pero algunos objetivos generales incluyen los siguientes:
 Regulación de la gestión del inventario.

 Utilización óptima de los procesos y recursos de producción.
 Organización de los cronogramas de producción, generalmente con la ayuda del
software de programación dinámica de producción.
 Para asegurarse de que la calidad y cantidad correcta de equipos, materias primas y
más estén disponibles durante los tiempos de producción
 Para garantizar que la utilización de la capacidad esté alineada con la demanda
prevista
Las fases básicas de planificación y control de la producción.

ENRUTAMIENTO
Esta parte de la planificación implica la ruta precisa que un producto o los materiales toman
en la línea de producción. Toda la operación se planifica y diseña cuidadosamente, y se
determina y se acuerda el orden secuencial y el orden. En esta etapa, qué equipo se utiliza y
se considerarán los recursos.
PLANIFICACIÓN
El estado de programación se utiliza para determinar el tiempo necesario para que el
proceso, los recursos y las máquinas completen un determinado paso, actividad o tarea.
CARGANDO
Esto es cuando ocurre la ejecución de la programación y el enrutamiento. La carga en cada
uno de los puntos de enrutamiento y el inicio y el final de una operación o actividad se
verifican para obtener recursos de apoyo y ayuda. Es durante este paso que tendrá lugar la
asignación de trabajo individual. También es cuando la eficiencia se pondrá a prueba.
DESPACHO
Esta es la etapa en la que comienza el trabajo real y se pone en producción la
implementación real de los planes realizados. Durante esta etapa, se emitirán órdenes de
producción para ser las operaciones y alimentar el movimiento hacia adelante en la línea de
producción.
SEGUIMIENTO
No hay forma de saber qué tan efectivo es un proceso en particular a menos que realice un
seguimiento después de una evaluación. Debe buscar cualquier cuello de botella visible o
posible en este punto que pueda dificultar el flujo continuo de la línea de producción en
cualquier etapa.
INSPECCIÓN
Los combates de inspección y las auditorías deben realizarse para garantizar que todo lo
que se encuentre bajo el escáner de producciones cumpla con los estándares de calidad
adecuados.
CORRECCIÓN
Una vez realizados los pasos anteriores, se verán los resultados y podrá tomar medidas para
corregir cualquier problema. Esto es crucial para hacer que el proceso sea más eficiente en
el futuro.
2.6 Análisis de los indicadores (Metas, Resultados, Tendencias)
Tenemos los siguientes indicadores:

 Utilización de la capacidad: mide la cantidad de capacidad disponible que realmente

está utilizando en su línea de producción. Cuanto más alto, mejor. Los edificios y
equipos son activos caros y desea maximizar su uso. También ayuda a administrar lo
que vende por centro de producción para que no exceda ni venda una línea de
fabricación en particular, equilibrando así la carga de trabajo.
 Con respecto a la eficiencia operativa estándar: si tiene un sistema de incentivos
por pieza o por pieza, desea medir el desempeño de los empleados con respecto a
los estándares laborales que solía costar el producto. Si estos números son bajos, es
beneficioso examinar los métodos y hacer análisis de posproducción. Es muy común
que las empresas subestimen los costos laborales, y este KPI puede ayudarlo a
identificar esto.
 Eficiencia operativa general (OOE): este es uno de mis favoritos porque incluye el
horario estándar y apagado tiempo estándar. Está tratando de maximizar este
porcentaje para que los empleados agreguen valor la mayoría de las veces que
están sincronizados y presentes.
 Eficiencia general del equipo OEE: esta métrica mide la efectividad general de un
equipo de producción o de toda la línea. Disponibilidad x Rendimiento x Calidad.
Este es un gran KPI para maximizar y garantizar que esté ejecutando la planta de
manera efectiva.
 Tiempo de inactividad de la máquina: este KPI y los dos siguientes son componentes
de OEE anteriores, pero vale la pena medirlos por sí mismos. Esto incluye el tiempo
de inactividad programado para mantenimiento, configuraciones y tiempo de
inactividad no programado y puede incluir el cambio de máquina.
 Tiempo de inactividad no programado: este puede ser un asesino y uno para
minimizar porque afecta a otros procesos en la cadena de producción. El
mantenimiento programado y predictivo puede ayudar a minimizar el tiempo de
inactividad no programado. Hay sensores inalámbricos que puede usar que pueden
ayudar a soportar el mantenimiento predictivo para reducir el tiempo de
inactividad no programado.
 Tiempo de configuración de la máquina: se puede perder mucho tiempo de
producción para la configuración y los cambios. La implementación de SMED
(intercambio de troqueles de un minuto o técnicas similares) realmente puede
ayudar a mantener este tiempo perdido al mínimo. Busque formas de incorporar
partes de la configuración para que sean internas al proceso y evite desconectar las
máquinas por más tiempo del necesario. Las configuraciones de cambio rápido
también reducen este tiempo.
 Cambios de inventario: en el entorno Lean de hoy y el enfoque de extracción,
mantener los inventarios al mínimo realmente puede ayudar a liberar efectivo y
darle la capacidad de responder a las necesidades cambiantes de los clientes de
manera mucho más eficiente y con mejores tiempos de entrega. También mantiene
su inventario disponible actualizado y relevante para evitar obsolescencia y máscara
problemas de calidad.
 Precisión de inventario: no hay nada peor que poner una orden de trabajo en
producción solo para descubrir que su inventario de materias primas era inexacto.
Esto retrasa el inicio de la producción o provoca retrasos en la línea si el pedido se
convirtió en proceso. Tenía la regla de nunca permitir que un pedido comenzara a

producirse a menos que todo estuviera disponible internamente para el pedido.
Esto lo ayuda a administrar y mantener su cadena de suministro para mantener la
cantidad correcta de inventario disponible para mantener las cosas en
funcionamiento.
 Calidad: hoy en día es una apuesta obvia y una tabla, pero aún es necesario medirla.
Hay muchas formas de medir la calidad, y enumero algunas a continuación para su
consideración. El porcentaje de defectos es una de las muchas formas en que puede
medir la calidad. Establecer estándares claros y consistentes ayuda en gran medida
a alcanzar sus objetivos de calidad. La única forma de mejorar continuamente es
aprender de sus errores, así que no solo mida la calidad, determine la causa raíz y
corríjala.
 Rendimiento de primer paso: el porcentaje de productos fabricados correctamente
y para especificar la primera vez a través del proceso. Obtener este número reduce
los siguientes dos listados.
 Re trabajo: no hay mayor pérdida de tiempo y materias primas que el re trabajo. La
implementación de la calidad en la fuente y la capacitación efectiva de las personas
pueden ser muy útiles para minimizar este desperdicio.
 Chatarra: los costos de las materias primas son caros, por lo que es importante
minimizar la chatarra. Cuanto más robustos sean sus procesos y programas de
capacitación, es menos probable que produzca chatarra. Cuando produzca chatarra,
haga todo lo posible para reciclarla si es posible.
 Auditorías fallidas: no hay nada peor que tener un envío listo para salir que falla en
una auditoría de control de calidad final. Mejor aquí que en la puerta del cliente,
pero esto aún conduce a reprocesos, desperdicios y retrasos. El objetivo de este KPI
debe ser 0 auditorías fallidas, y si no es así, es necesario un análisis de causa raíz.
 Entrega a tiempo: este es un KPI que realmente mantiene contentos a los clientes,
pero también motiva a sus empleados de producción. Establezca la meta al 100% a
tiempo semanalmente y considere recompensar a sus empleados si lo logran.
Muchos de los otros indicadores principales mencionados ayudan a impulsar este.
¿Qué porcentaje del total de productos se entregan a tiempo? Lea este artículo de
blog para conocer los KPI, la cultura y los hábitos para mejorar la entrega a tiempo.
 Devoluciones de los clientes: no hay nada peor que recuperar un producto
defectuoso de los clientes. No solo es vergonzoso, sino que arruina la confianza del
cliente. Aunque este es un indicador de resultados, puede ayudarlo a determinar
problemas en la cadena de producción cuando evalúa los productos devueltos. Un
buen objetivo es luchar por cero retornos.
 Horas de capacitación: este es un excelente indicador principal que puede impulsar
muchos de los otros KPI en esta lista.
 Rotación de empleados: los empleados felices hacen clientes felices. Si su rotación
es alta, es hora de hacer un análisis de causa raíz para determinar por qué. Los
problemas de calidad y eficiencia a menudo provienen de una alta rotación debido
a la capacitación de nuevos empleados sin experiencia.
 Incidentes de salud y seguridad notificarles: aquí hay otro KPI para luchar por cero.
Muchas compañías han incorporado esto en su cultura. Crecí en una gran ciudad
ferroviaria, y recuerdo haber pasado por la valla publicitaria de una locomotora

donde enumerarían cuántos días lograron sin accidentes. Muy motivador para los
empleados y algo de lo que estaban orgullosos. Los accidentes aumentan las tasas
de compensación de los trabajadores y son difíciles para la moral de los empleados.
 Ingresos por empleado: este es un indicador básico, pero puede ser una forma
rápida y útil de ver cómo está funcionando la operación en general; mejorar,
quedarse quieto o volverse menos eficiente. También es una buena métrica para
comparar su empresa con otras en una industria similar.
 Beneficio por empleado: me gusta este KPI incluso más que el anterior. A pesar de
que está rezagado, tiene en cuenta qué tan bien le está yendo en muchos de los
indicadores principales anteriores. Los ingresos por empleado pueden verse bien,
pero puede ver que tiene oportunidades para mejorar la rentabilidad.
2.7 Determinación de las brechas (Actual vs. Deseado)
Todas las métricas se dividieron en las siguientes categorías:
 Experiencia del cliente

 Proveedor y calidad del producto
 Eficiencia de operaciones
 Asegurar el cumplimiento
 Reducción de gastos de mantenimiento
 Aumento de la flexibilidad y la innovación
 Reducción de costos y aumento de rentabilidad
2.8 Determinación del problema y de la causa raíz
Mejora de la experiencia del cliente y la capacidad de respuesta

 Entrega a tiempo para confirmar: esta métrica es el porcentaje de tiempo
que la fabricación entrega un producto completo en el cronograma
comprometido con los clientes.
 Tiempo de ciclo de fabricación: mide la velocidad o el tiempo que lleva la
fabricación para producir un producto determinado desde el momento en
que el pedido se lanza a la producción, a los productos terminados.
 Tiempo para realizar cambios: mide la velocidad o el tiempo que lleva
cambiar una línea o planta de fabricación de un producto a otro diferente.
Mejorando la calidad
 Rendimiento: indica un porcentaje de productos que se fabrican
correctamente y según las especificaciones la primera vez a través del
proceso de fabricación sin desperdicio o reprocesamiento.
 Rechazos de clientes / Autorizaciones de devolución de materiales /
Devoluciones: una medida de cuántas veces los clientes rechazan productos
o solicitan devoluciones de productos en función de la recepción de un
producto defectuoso o fuera de especificación.
 Entrante de calidad del proveedor: una medida del porcentaje de

materiales de buena calidad que entran en el proceso de fabricación de un
proveedor determinado.
Mejorando la eficiencia
 Rendimiento: mide la cantidad de producto que se produce en una
máquina, línea, unidad o planta durante un período de tiempo específico.
 Utilización de la capacidad Indica qué cantidad de la capacidad de
producción total se está utilizando en un momento dado.
 Eficacia general del equipo (OEE): esta métrica multidimensional es un
multiplicador de Disponibilidad x Rendimiento x Calidad, y se puede usar
para indicar la efectividad general de un equipo de producción o una línea
de producción completa.
 Programación o logro de producción: una medida del porcentaje de tiempo
que se alcanza un nivel objetivo de producción dentro de una programación
específica de tiempo.
Reducción de inventario
 Inventario / turnos de WIP: un cálculo de proporción comúnmente utilizado
para medir el uso eficiente de los materiales de inventario. Se calcula
dividiendo el costo de los bienes vendidos por el inventario promedio
utilizado para producir esos bienes.
Asegurar el cumplimiento
 Reportable Salud y los incidentes de seguridad - Una medida de la cantidad
de incidentes de seguridad y salud que eran o incidentes reales o casi
accidentes que se registraron como algo que ocurre durante un período de
tiempo.
 Incidentes ambientales reportables: una medida de la cantidad de
incidentes de salud y seguridad que se registraron durante un período de
tiempo.
 Número de eventos de incumplimiento / año: una medida del número de
veces que una planta o instalación funcionó fuera de las pautas de las
normas de cumplimiento normativas normales durante un período de un
año. Estos incumplimientos deben documentarse completamente en
cuanto al tiempo de incumplimiento específico, los motivos y las
resoluciones.
Mantenimiento reducido
 Porcentaje de órdenes de trabajo de mantenimiento planificado versus de
emergencia: esta métrica de proporción es un indicador de la frecuencia
con la que se realiza el mantenimiento programado, en comparación con el
mantenimiento más disruptivo / no planificado.
 Tiempo de inactividad en proporción al tiempo de funcionamiento: esta
relación de tiempo de inactividad a tiempo de funcionamiento es un
indicador directo de la disponibilidad de activos para la producción.
Aumento de la flexibilidad y la innovación

 Tasa de introducción de nuevos productos: indica la rapidez con la que se

pueden introducir nuevos productos en el mercado y, por lo general,
incluye una combinación de diseño, desarrollo y tiempos de aceleración de
fabricación.
 Tiempo de ciclo de orden de cambio de ingeniería: una medida de la rapidez
con que los cambios de diseño o las modificaciones a los productos
existentes se pueden implementar a través de procesos de documentación
y producción de volumen.
Reducción de costos y aumento de rentabilidad

 Costo total de fabricación por unidad, excluyendo materiales: esta es una
medida de todos los costos de fabricación potencialmente controlables que
entran en la producción de una unidad, artículo o volumen manufacturado
dado.
 Costo de fabricación como porcentaje de los ingresos: una relación entre los
costos de fabricación totales y los ingresos generales producidos por una
planta de fabricación o una unidad comercial.
 Beneficio operativo neto: mide la rentabilidad financiera de todos los
inversores / accionistas / tenedores de deuda, ya sea antes o después de
impuestos, para una planta de fabricación o una unidad de negocios.
 Productividad en ingresos por empleado: esta es una medida de la cantidad
de ingresos que genera una planta, unidad de negocio o empresa, dividida
por el número de empleados.
 Margen de contribución promedio de la unidad: esta métrica se calcula
como una proporción del margen de beneficio generado por una planta de
fabricación o una unidad de negocio, dividido en una unidad o volumen de
producción.
 Retorno sobre activos / Retorno sobre activos netos: una medida del
rendimiento financiero calculada dividiendo el ingreso neto de una planta
de fabricación o unidad de negocios por el valor de los activos fijos y el
capital de trabajo desplegado.
 Costo de energía por unidad: una medida del costo de energía (electricidad,
vapor, petróleo, gas, etc.) requerida para producir una unidad o volumen de
producción específico.
 Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo: esta métrica es la duración entre la
compra de una planta de fabricación o el inventario de la unidad de
negocios y el cobro de pagos / cuentas por cobrar por la venta de productos
que utilizan ese inventario, generalmente medido en días.
 EBITDA: este acrónimo métrico significa Ganancias antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización. Es un cálculo de las ganancias de
una unidad de negocios o de una empresa, antes de que se resten los pagos
de intereses, impuestos, depreciación y amortización para cualquier
contabilidad final de ingresos y gastos. El EBITDA se usa típicamente como
indicación de nivel superior de la rentabilidad operativa actual de un
negocio.
 Tasa de llenado del cliente / Entrega a tiempo / Porcentaje de pedido
perfecto: esta métrica es el porcentaje de veces que los clientes reciben la
totalidad de sus productos manufacturados ordenados, con las

especificaciones correctas y entregados en el momento esperado.
CAPITULO V: DETERMINACION DE LA PROPUESTA DE SOLUCION
3.1 Planteamiento de las propuestas de alternativas de solución
Puede ver el uso de algunas de estas estrategias al mismo tiempo.
Hacer una inversión

Si sabe que el aumento repentino en el negocio es a largo plazo y sostenible,
entonces necesita sentarse con sus asesores y tomar la decisión de que necesitará
expandir la capacidad. Esto podría ser maquinaria adicional (o más grande / más
rápida), más personas, más o más ubicaciones de almacenamiento, etc.
Prevenir el sobretrabajo
Si está abrumado, revise a todos sus clientes y tome la difícil decisión de decir solo
sí a los mejores. Grandes pedidos, pago rápido, más rentable. Di no a los clientes
que son molestos, pagan tarde o toman todo su tiempo.
Aprovechar al máximo la red

Identificar contratistas de terceros u otras compañías que podrían tomar más
tiempo para aumentar su capacidad en cualquier momento. Tener una cantidad de
otras personas o negocios con los que puede contratar también lo ayudará a
evaluar la demanda antes de emplear personal adicional o invertir en grandes
cantidades de capital.
Revisa tus procesos internos

Es posible que pueda aumentar la capacidad siendo más eficiente. A menudo, las
empresas pueden producir más identificando lo que está desperdiciando tiempo o
producción y luego eliminar estos factores limitantes. Esto incluye:
- Agilizar los sistemas y procesos, como delegar adecuadamente el trabajo, usar

la tecnología para establecer el trabajo, deshacerse de las tareas innecesarias y
asegurarse de que el personal trabaje eficientemente al realizar un estudio de
tiempo en movimiento.
- Preguntar al personal en primera línea qué creen que podrían hacer para
acelerar / reducir el desperdicio. A menudo lo sabrán.
Revisar la eficiencia del proveedor

A menudo, los proveedores pueden ser el problema que te ralentiza, si tienes que
esperar a que se entreguen, o solo pueden hacerlo parcialmente. Si esto sucede,
intente encontrar un proveedor que también tenga la capacidad de satisfacer todas
sus necesidades a medida que crece.
Verifique la capacidad de su personal

El aumento de la capacidad es una cosa, tener personal que pueda mantenerse al
día es otra. Si comenzó con poco y tiene los mismos empleados después de un
crecimiento significativo, asegúrese de que puedan administrar una operación más
grande. Es inusual que una persona que maneja 3 empleados pueda administrar
300 de manera efectiva. Considere:
- Tener la combinación correcta de empleados en su negocio. ¿A quién más

necesitas?
- Asegurarse de que tiene más empleados que contribuyen directamente a la
producción, que los que gestionan.
- Eliminar empleados innecesarios si sus habilidades ya no son necesarias, o
volver a capacitarlos en las nuevas habilidades que necesitarán a medida que el
negocio crezca.
- Incorporar las nuevas habilidades que requieras internamente
Entre ellas podemos considerar:
- Estudio de la demanda de mercado

- Curva de proyección de la demanda del mercado y por tipo de mercado
- Estudio de la demanda categorizado por edades, tipo de comportamiento, perfil
de cliente.
- Producción por lotes
- Planeamiento de los insumos y materias primas.
3.2 Determinación y ponderación de criterios evaluación
Características ponderación
Costo 0.15
Nivel de satisfacción 0.4
Adecuación a procesos 0.15
Eficiencia y calidad 0.1
Servicio al cliente 0.2
TOTAL 1
3.3 Evaluación de las alternativas de solución
También podemos considerar, hay opciones disponibles para ayudarlo a aliviar el

estrés y satisfacer la creciente demanda de sus clientes y clientes.
solucion Descripción
# 1 - Trabajando Uno de los métodos más obvios y más utilizados para lidiar
horas extras con un aumento de la demanda es trabajar más horas para
hacer el trabajo. Si bien es cierto que esto puede ayudarlo en
ocasiones, no debe verse como una estrategia viable a largo
plazo. Trabajar horas extras ejerce presión sobre usted y sus
empleados y puede conducir a una caída de la moral. También
es probable que los trabajadores cansados cometan más
errores, se ausenten del trabajo por enfermedad y, a menudo,
sean mucho menos productivos que sus homólogos bien
descansados.
#2- Otra solución a corto plazo es externalizar el trabajo a otras

Subcontratación empresas que puedan ayudarlo a alcanzar sus objetivos de
producción. El trabajo de outsourcing a otras compañías
puede permitirle un valioso espacio para respirar cuando
trabaje hasta su límite.
# 3 - Mejora tu Una estrategia a más largo plazo a la que puede recurrir

diseño cuando se siente estirado es centrarse en optimizar sus
operaciones actuales. Una inspección minuciosa de cada área
de produccion puede ayudar a resaltar formas en que puede
mejorar y mostrarle dónde tiene problemas de atencion al
mercado.
#4- Una cuarta forma de mantenerse al día con el crecimiento de

Incrementando su negocio es invertir en su equipo. Instalar nuevos sistemas
su capacidad de sofisticados de transportadores, maquinaria o estanterías e
almacenamient incluso contratar personal nuevo puede ayudarlo a aumentar
o considerablemente su producción
Tenemos la siguiente tabla

Estudio de la
Curva de proyección
demanda
Estudio de la de la Planeamiento de los
categorizado
Características ponderación demanda demanda del Producción por lotes insumos
por edades, tipo de
de mercado mercado y y materias primas.
comportamiento,
por tipo de mercado
perfil de cliente.
Costo 0.15 1 2 2 5 1
Nivel de satisfacción 0.4
3 2 4 2 2
Adecuación a
0.15
procesos 3 1 3 2 1
Eficiencia y calidad 0.1
2 1 5 1 1
Servicio al cliente 0.2
5 2 4 1 5
TOTAL 1
3.4 Selección de la alternativa de solución.
Hallamos los valores:
Caracte ponder Estudio de la demanda Curva de proyección de la Estudio de la demanda Planeamiento de los
Producción por lotes
rísticas ación de mercado categorizado insumos
por edades, tipo de

demanda del mercado y
comportamiento, y materias primas.
por tipo de mercado
perfil de cliente.
Costo 0.15 1 0.15 2 0.3 2 0.3 5 0.75 1 0.15
Nivel
de
0.4
satisfac
ción 3 1.2 2 0.8 4 1.6 2 0.8 2 0.8
Adecua
ción a
0.15
proces
os 3 0.45 1 0.15 3 0.45 2 0.3 1 0.15
Eficienc
ia y 0.1
calidad 2 0.2 1 0.1 5 0.5 1 0.1 1 0.1
Servicio
al 0.2
cliente 5 1 2 0.4 4 0.8 1 0.2 5 1
TOTAL 1 3 1.75 3.65 2.15 2.2
La solución es tomar como iniciativa el estudio de la demanda categorizado por edades, tipo de comportamiento, perfil de cliente.
CAPITULO VI: DESARROLLO Y PLANIFICACION DE LA SOLUCION
4.1 Determinacion de Objetivos y Metas
4.2 Metodologías de planeación y control a seguir (Flujo físico e información)

.2.1 Modulo I: Demanda
.2.2 Módulo II: Plan Agregado
.2.3 Módulo III: Plan Maestro
.2.4 Módulo IV: Plan de requerimiento de materiales
.2.5 Modulo V: Plan de capacidad de planta
.2.6 Modulo VI: Programación de la producción
.2.7 Módulo VII: Control de la producción
4.3 Determinación de las actividades para la implementación del proyecto
4.4 Asignación de recursos a las actividades (Mat, equipos, humanos, etc.)
4.5 Elaboración de presupuesto
4.6 Cronograma de implementación

CAPITULO VII: EVALUACION DE LA SOLUCION
5.1 Determinación de Escenarios que afectan la solución

5.2 Evaluación de beneficio – costo de la solución
5.3 Análisis y evaluación del impacto social de la solución
5.4 Análisis y evaluación del impacto ambiental de la solución
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
6.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFIA

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UNIVERSIDAD ANTONIO RUIZ DE MONTOYA

DETERMINAR LOS PROBLEMAS

1.1 Antecedentes de la empresa (Reseña, Productos, Mercado)

1.2 Problema a resolver con el proyecto

1.3 Justificación de la investigación

1.4 Objetivo general de la investigación

Atender la demanda creciente del mercado en temporadas altas.

1.5 Objetivos específicos de la investigación

Determinar los puntos de falencia y mejorar el proceso mediante pronósticos.

1.6 Limitaciones de la investigación

La limitación de esta investigación se centra en la variedad de datos que se pueden conseguir

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

1.1 Antecedentes de la investigación

Según el estudio de Lenin Vladimir Castillo(2010) en su tesis para obtener el Título de

1.2 Glosario de términos

Sumado a las preocupaciones de financiación, se presentan factores como la necesidad de espacios

Manejo de Pedidos y Despachos

Es importante tener en cuenta que, partiendo de la demanda y los planes estratégicos de la

La situación se torna compleja cuando la planeación de la demanda es claramente superior a lo que

Así mismo, es igualmente compleja cuando la planeación de la demanda es muy inferior a la

1.3 Marco teórico

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

2.1 Descripción del sistema organizacional

2.2 Descripción de los productos principales

2.3 Descripción de los materiales e insumos

Los materiales son los siguientes:

 Tela Cordura 1000 Denier

2.4 Descripción de los procesos productivos. Desechos, desperdicios

El proceso de fabricación se puede dividir en los siguientes 11 pasos.

productos industriales y bienes de consumo. Sin embargo, es "transpirable" y, por lo tanto,

# 3 Prueba de humedad - Opcional

Dependiendo de las especificaciones de un cliente, la tela se puede tratar con un laminado

El material de polipropileno regular no laminado consta de pequeños hilos con espacios

Alternativamente, las bolsas a granel laminadas son convenientes para el transporte de

La tela de polipropileno se alimenta a una máquina de cortar, donde se corta en formas de

2.5 Descripción del área de planeamiento y control de la producción

 Lista de materiales (BOM)

2. Estaciones de trabajo y trabajadores

LOS BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

 Organización mejorada para la entrega regular y oportuna

LOS OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

 Regulación de la gestión del inventario.

Las fases básicas de planificación y control de la producción.

2.6 Análisis de los indicadores (Metas, Resultados, Tendencias)

Tenemos los siguientes indicadores:

 Utilización de la capacidad: mide la cantidad de capacidad disponible que realmente

convirtió en proceso. Tenía la regla de nunca permitir que un pedido comenzara a

ferroviaria, y recuerdo haber pasado por la valla publicitaria de una locomotora

2.7 Determinación de las brechas (Actual vs. Deseado)

Todas las métricas se dividieron en las siguientes categorías:

 Experiencia del cliente

2.8 Determinación del problema y de la causa raíz

Mejora de la experiencia del cliente y la capacidad de respuesta

 Entrante de calidad del proveedor: una medida del porcentaje de

Aumento de la flexibilidad y la innovación

 Tasa de introducción de nuevos productos: indica la rapidez con la que se

Reducción de costos y aumento de rentabilidad

totalidad de sus productos manufacturados ordenados, con las

CAPITULO V: DETERMINACION DE LA PROPUESTA DE SOLUCION

3.1 Planteamiento de las propuestas de alternativas de solución

Puede ver el uso de algunas de estas estrategias al mismo tiempo.

Hacer una inversión

Aprovechar al máximo la red