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INDICO

UNIDAD RESIDENCIAL JAMUNDI


CAMPESTRE
TRANQUILIDAD, NATURALEZA Y SEGURIDAD DENTRO DE UNA MARAVILLOSA UNIDAD
RESIDENCIAL.
INDICO

PROMOTORES

MARIANITA ENRIQUEZ DIAZ

WILMER ARLEY CAMPAÑA

WILLIAN SOLIS PEREZ


INDICO

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 5

2. UBICACIÓN .............................................................................................................. 5

3. ESTUDIO DE MERCADO ...................................................................................... 6

3.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ................................................................................ 6

3.1.1. Crecimiento demográfico .............................................................................. 6

3.1.2. Demanda de vivienda ................................................................................... 8

3.1.3. Percepción del consumidor. ....................................................................... 12

3.1.4. Análisis de un proveedor ............................................................................ 13

3.2. ENTORNO PROYECTO JAMUNDÍ CAMPESTRE .............................................. 16

3.2.1. Económico .................................................................................................. 16

3.2.2. Ubicación .................................................................................................... 17

3.2.3. Competencia............................................................................................... 18

4. SOBRE EL PROYECTO ......................................................................................... 26

5. PROGRAMACIÓN DE OBRA ................................................................................ 26

6. CONSIDERACIONES FINANCIERAS DEL PROYECTO. ..................................... 30

6.1. Consideraciones financieras como resultado del estudio de mercado. ....... 30

6.2. Flujo de caja de la construcción. ...................................................................... 31

6.3. Flujo de ventas. .................................................................................................. 32

6.4. Lote, precio y escenarios de compra. .............................................................. 33

6.5. Flujo de caja del proyecto.................................................................................. 36

6.5.1. Costos de construcción, ventas, y otros. .................................................... 36

6.5.2. Egresos por construcción e Ingresos por Fiducia. ...................................... 37


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6.5.3. Flujo de caja, financiación y apalancamiento de etapas. ............................ 38

6.5.4. Utilidad, rentabilidad y reinversión. ............................................................. 41

REFERENCIAS .............................................................................................................. 42
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1. INTRODUCCION
La unidad residencial Jamundí campestre es una propuesta de torres de apartamentos
que invita a vivir la experiencia de la tranquilidad y la naturaleza dentro de un conjunto
que brinda seguridad a las familias. Lo necesariamente lejos y lo suficientemente cerca.
La unidad residencial se proyecta en una zona de gran valorización a tan solo dos
kilómetros de Jamundí sobre la vía panamericana.

Este documento explica la metodología para desarrollar el proyecto teniendo en cuenta


los conceptos de Last Planner (Lean Construction), matriz de riesgo, planificación de
ventas, construcción e implementación de fiducias para proyectos de inversión.

2. UBICACIÓN
El lote para en el cual se elabora el proyecto se encuentra ubicado en el municipio de
Jamundí, al sur del departamento del Valle del cauca, a 17 km al sur de Cali. Por su
cercanía a la ciudad es considerado como área metropolitana.

Al encontrarse a solo 2 km al sur de Jamundí, el lote donde se planea la construcción,


tiene las mismas características geográficas del municipio. Cuenta con un terreno plano,
con un área de 25.000 mt2, está ubicado sobre la vía panamericana, cerca de varias
urbanizaciones (condominio el privilegio, barrio el rodeo, ciudadela San Isidro,
condominio la morada), tiene dos vías de acceso y sus características geográficas
permiten la construcción de vivienda al presentar suelos seguros.

Figura 1. Ubicación del proyecto en el Municipio de Jamundí.


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3. ESTUDIO DE MERCADO

3.1. ANALISIS DE LA DEMANDA

3.1.1. Crecimiento demográfico


El crecimiento demográfico de Jamundí se ve influenciado, no solo por el crecimiento de
las familias jamundeñas, sino también por la población caleña que poco a poco ha
acogido a Jamundí como una buena opción para vivir. Gracias a sus características
geografías, ha llamado la atención de tantas personas, que en los últimos seis años logro
doblar el volumen poblacional1.

Según las cifras del DANE 2.005, el 50.8% de la población de Jamundí nació en otro
municipio (ver figura 2), lo que quiere decir que un poco más de la mitad de la población
decidió mudarse de su lugar natal y vivir en Jamundí.

Ahora bien, si tenemos en cuenta desde cuándo se ha venido presentando este


fenómeno, desde cuando Jamundí es un atractivo inmobiliario con tanta acogida en el
mercado. Las cifras del DANE demuestran que, en el año 2.000, solo el 11.1% de la
población de Jamundí había nacido en otro municipio (figura 2). Así que progresivamente
en un periodo de cinco años, la participación de los residentes no jamundeños en el
volumen poblacional de Jamundí paso de un 11.1% a un 50.8%, creció cerca de un 40%.
Estos porcentajes representan una altísima acogida y una gran aceptación de Jamundí
como una buena opción para vivir.

Gran parte de este desplazamiento de residentes son personas que previamente vivían
en Cali. Las razones por las que se ha preferido a Jamundí para esta movilización en vez
de otros municipios aledaños a Cali, son principalmente la cercanía, la búsqueda de
tranquilidad, los paisajes con planicies y montañas, la privacidad lejos del caos de vivir
en una metrópoli, alejarse de la contaminación y, sin lugar a duda, el costo de vida de
vivir en Jamundí, que es mucho más bajo que el de vivir en Cali.

1
El país (2018). Jamundí se posiciona como el municipio más atractivo para invertir en el Valle del Cauca
INDICO

Distribución de la población según lugar de Distribución de la población según lugar de


nacimiento año 2.005 nacimiento año 2.000

Figura 2. Distribución de la población Jamundí según lugar de nacimiento año 2.005 vs año 2.000
Fuente: DANE 2005.

Entonces, para analizar el crecimiento demográfico de Jamundí, también se debe tener


en cuenta el crecimiento demográfico de la ciudad de Cali. En los últimos años, la
población de Jamundí ha tenido unos incrementos importantes en el volumen
poblacional, porcentualmente, mucho más protagónicos que los de Cali como se observa
en la Tabla 1.
Tabla 1. Población histórica de Cali y Jamundí
AÑO

Descripción 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018

Población total Cali 2.344.734 2.369.821 2.394.925 2.420.114 2.445.405


Incremento % 1,07% 1,06% 1,05% 1,05%

Población total Jamundí 117.117 119.566 122.071 124.623 127.228


Incremento % 2,09% 2,10% 2,09% 2,09%

Fuente: Departamento de Planeación de Cali – Cali en cifras

Lo anterior refuerza la hipótesis de que Cali y Jamundí tienen un crecimiento poblacional


casi conjunto. Las cifras muestran que Jamundí tiene un crecimiento porcentual que
dobla al de Cali. Esto no quiere decir que las familias típicas jamundeñas tiendan a tener
más hijos, sino que varias familias de Cali han optado por residir en Jamundí.
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Este comportamiento debido a que el Municipio de Santiago de Cali está llegando al tope
de espacio habitable para la construcción de viviendas, por lo que las inmobiliarias se
han visto obligadas a desplazarse a las laderas, y el Municipio de Jamundí es una de las
opciones más viables debido a su cercanía con Cali2.

3.1.2. Demanda de vivienda


El desplazamiento de la población caleña hacia Jamundí y los municipios aledaños se
debe a que, según el secretario de Vivienda de Cali, Jesús Alberto Reyes, actualmente
Cali tiene un déficit cuantitativo (hogares sin vivienda) de 95.416 hogares, mientras que
el déficit cualitativo (hogares con vivienda inadecuada) llega a las 22.530 unidades3. Es
decir, en el presente año, Cali aún no ha solucionado su inconveniente de déficit
habitacional, lo que ha permitido que la población busque opciones de vivienda en
municipios como Palmira y Jamundí principalmente.

Una de las causas del déficit de vivienda se debe a que en Cali ya no existen los
suficientes lotes para urbanizaciones ni unidades residenciales. La consecuencia es
vivencial; en la ciudad la expansión hacia el sur ha ido creciendo de manera exponencial.
Y el sector privado no es el único interesado en la construcción de vivienda en Jamundí,
sino también el gobierno ha hecho varias inversiones para solucionar el problema de la
poca oferta.

Por otro lado, en Jamundí no se está presentando el mejor panorama en cuanto a la


satisfacción de la demanda de viviendas, el municipio presenta un déficit del 13%4.

Ante este panorama, las alcaldías están trabajando en conjunto para contrarrestar este
fenómeno, y en el año en curso tienen un presupuestado en el que se van a invertir cerca
de 280.000 dólares en un proyecto que mitigue el déficit5.

2
El campesino (2015). Censo extra oficial en Jamundí, un municipio en vía de crecimiento

3
El País (2018). Anuncian plan para solucionar déficit de vivienda en Cali

4
Gobernación Valle del Cauca, Departamento Administrativo de Planeación (2014). Boletines socioeconómicos subregión sur

5
El País (2018). Anuncian plan para solucionar déficit de vivienda en Cali
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Ahora bien, si se hace el análisis para conocer qué tipo de vivienda es la más requerida
para solucionar este inconveniente, se debe estudiar los tipos de familia de Cali y
Jamundí, los estratos donde principalmente se encuentra el déficit y la oferta que tiene el
mercado en este momento.

Según cifras del DANE (2.005), aproximadamente el 70% de los hogares de Cali y el
67.6% de los hogares de Jamundí tiene 4 o menos integrantes (Figura 3). La familia típica
que se puede encontrar en estos dos municipios, está conformada principalmente por los
dos padres y dos hijos.
Hogares según número de personas en Cali Hogares según número de personas en Jamundí

Figura 3. Hogares según número de personas en Cali y Jamundí


Fuente: DANE 2005.

La distribución de la población en estratos tampoco varía mucho entre Cali y Jamundí,


en la
Figura 4 y la Figura 5 se puede observar que el estrato 2 y 3 tienen casi la misma
participación para los dos municipios, la diferencia se encuentra en el estrato 1. En
Jamundí el estrato 1 tiene un porcentaje de 6.9% y en Cali 23.71%.
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Estratos 5 y 6;
Estrato 1; 2%
Estrato 4; 6,90%
9,10%

Estrato 2; 47%

Estrato 3; 35%

Figura 4. Distribución porcentual población en Jamundí


Fuente: DANE 2005

Estrato 4;
7,87%
Estratos 5 y 6;
9%
Estrato 2; 30%

Estrato 1;
23,71%

Estrato 3; 29%

Figura 5. Distribución porcentual población en Cali


Fuente: DANE 2005

Esta distribución de la población por estratos permite concluir acerca de dónde se


encuentran principalmente los déficits de vivienda. Inicialmente se debe tener en cuenta
que los estratos bajos son los que no tienen tanta facilidad para poseer recursos y cubrir
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su necesidad de vivienda con una vivienda optima y propia. Así que es predecible que
los estratos 1, 2 y 3 sean protagónicos en la participación del déficit en los dos municipios.

Si se utiliza el principio de Pareto para saber dónde está concentrado el 80% de la


población, se obtiene que en Jamundí lo conforman los estratos 2 y 3; y que en Cali lo
conforman los estratos 1, 2 y 3.

Así la situación, el mercado en este momento ofrece una amplia variedad de proyectos
en Jamundí que buscan abarcar la mayor demanda posible. El sector privado ha tenido
como “principio” que las personas que se están desplazando desde Cali hacia Jamundí
son de todos los estratos sociales (bajo, medio y alto), así que le están apostando a la
vivienda en todas sus formas, atacan la demanda de casas, apartamentos y unidades
residenciales para todo tipo de consumidor. En cambio, el gobierno le ha apostado a la
construcción de vivienda de interés prioritario y de interés social con el afán de cubrir el
déficit de la mayoría de los habitantes, que son de estratos bajos.

En los últimos años, el gobierno ha invertido 20.000 millones de pesos en VIS y VIP en
Jamundí6. Gracias a la inversión del gobierno por impulsar la construcción de vivienda y
subsidiar el sector, se han construido más de 10.000 viviendas para estratos 1, 2, y 3 en
Cali y Jamundí. Y todo apunta a que este año tiene una tendencia similar. Según las
licencias en 2017, este año se construirían en la ciudad 3.534 unidades de interés social7.

Como es de esperar, la atención del gobierno estuvo, esta y va a estar enfocada a los
estratos 1, 2 y 3, por lo menos hasta que el déficit se reduzca en gran medida.

Al analizar las viviendas construidas que se tienen en stock en este momento (figura 6),
se puede evidenciar que, de las unidades disponibles para la venta en Colombia, el
estrato que cuenta con la mayor participación es el estrato 3, seguido del estrato 4 y el
estrato 2.

6
La presidencia 2015 - 2018 (2018). Más de 20.000 millones invierte el gobierno en viviendas entregadas en Jamundí

7
El País (2018). Mercado inmobiliario en Cali tiene mejores perspectivas
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Figura 6. Oferta disponible por estrato subtotal 18 regionales


Fuente: Coordenada Urbana Departamento de estudios económicos CAMACOL

Entonces, el panorama muestra que:

• Existe un déficit de viviendas


• La mayoría de los hogares en Cali y Jamundí están constituidos por cuatro o
menos personas
• Los estratos en los que más se necesita oferta son los bajos, por lo que el gobierno
le ha invertido y seguirá invirtiendo en este sector
• El stock de vivienda está constituido principalmente por el estrato 3

Debido a esta alta concentración del gobierno en los estratos bajos, no solo ejecutando
obras, sino también impulsando con subsidios y beneficios económicos al sector privado
a construir VIS y VIP; se puede inferir que la demanda que no será bien atendida en los
próximos años va a ser la de estratos 4, 5 y 6, siendo el estrato 4 el que mayor porcentaje
del volumen poblacional tiene.

3.1.3. Percepción del consumidor.


De acuerdo con lo indicado por el informe de la actividad edificadora de Camacol
correspondiente al mes de agosto de 2018, Cali se encuentra como la ciudad más
atractiva del país para comprar vivienda, por encima de Barranquilla, Bucaramanga,
Medellín y Bogotá (Figura 7).
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Y es que la confianza del consumidor ha aumentado 19.2 p.p. por encima del dato del
mismo mes del año 2017. Lo anterior es una gran oportunidad para atraer inversionistas
y compradores de otras regiones del país.

Figura 7. Confianza del consumidor


Fuente: Camacol 2018

3.1.4. Análisis de un proveedor


CPA PREFABRICADOS

Es una empresa que entrega soluciones estructurales prefabricadas de concreto,


innovadoras, seguras con calidad, rapidez y alta tecnología. Aportamos al desarrollo de
nuestra gente y a la preservación del medio ambiente, generando rentabilidad para
nuestros Clientes y Accionistas.

VISION EMPRESA CPA: En el año 2025 CPA construirá 300.000 M2 de elementos


prefabricados y obtendrá como mínimo el 50% de sus ingresos por la ampliación de su
base de clientes y la venta de nuevos productos, incursionando en el mercado nacional.

POLITICAS DE GESTIÓN DE CPA: CPA Construcciones Prefabricadas S.A, se


compromete a proteger y mantener la salud ocupacional de sus trabajadores, valorar y
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desarrollar al ser humano en su comportamiento ético, técnico y profesional. Igualmente,


a mitigar los impactos sobre el medio ambiente, para así alcanzar un nivel creciente de
excelencia corporativa. Nuestro principal objetivo es superar las expectativas de nuestros
Clientes y de nuestros Accionistas, a través del cumplimiento de los requisitos del
Sistema de Gestión de Calidad y el mejoramiento continuo de nuestros procesos,
productos y servicios, conjuntamente con nuestros proveedores y contratistas.

CLIENTES FOCO DE CPA: Dentro de los clientes principales que se manejan en la


empresa, su principal característica hace referencia al sector público y privado; a
continuación, se hace una breve descripción de algunos de los clientes.

ANALISIS ENTORNOS CPA:

POLITICO: El programa de las 100 mil viviendas gratis nace como respuesta del
Gobierno Nacional a la realidad de miles de hogares que viven en situación de extrema
pobreza y, por lo tanto, no logran acceder a un crédito para obtener su vivienda por los
mecanismos tradicionales que ofrece el mercado. Este programa pretende entregar 100
mil viviendas, en un plazo de 2 años, y tiene como objetivo central seguir avanzando en
el cumplimiento de las metas del Gobierno de crear empleo y reducir la pobreza en
Colombia. El programa de las 100 mil viviendas gratis da prioridad a las familias
desplazadas, a las que hacen parte de la Red Unidos y a los sectores más vulnerables.
También, un porcentaje de viviendas en cada proyecto será destinado a los hogares
afectados por los desastres naturales o que habiten en zonas de alto riesgo no mitigable.
Con el programa de Vivienda Gratuita, el Gobierno Nacional promueve un trabajo
conjunto entre el sector público y el sector privado, para definir un método de selección
objetivo, ágil y transparente de los diseñadores, constructores e interventores de las
obras.

ECONOMICO: El sector de la construcción se ve afectado en gran medida por varios


entornos, uno de los más significativos es el económico, y es que situaciones que se ven
tan alejadas y poco significantes pueden afectar en gran medida el sector construcción.
A continuación, listaremos algunas situaciones que afectan al sector y vamos a
desarrollarlas un poco.
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En la actualidad una situación que afecta a todas las economías del mundo es la guerra
comercial entre Estados Unidos y China, y las restricciones que impone el presidente
estadounidense a varios de sus aliados. Esta situación genera un ambiente tenso que
genera una caída en la confianza industrial a nivel global.

Con un mercado global tan tenso, se genera una alta volatilidad en el cambio del dólar y
el precio del petróleo. Pero dólar y petróleo ¿qué tienen que ver con el sector
construcción? Pues bueno, tienen todo que ver cuando nos ubicamos en un país que
basa su economía en una política extractiva como lo es Colombia. Por lo tanto, al país lo
que más le convendría sería contar con alto precio del petróleo y una tasa de cambio con
un precio del dólar alto. De esta manera se generarían altas utilidades para el país y el
mismo podría financiar grandes proyectos de construcción, con lo cual se dinamiza la
economía del país circula más dinero, se genera capacidad adquisitiva en varios
sectores, se mueve el sector vivienda que también corresponde al sector construcción.
Pero qué pasa si el precio del petróleo cae, pues el país ya lo vivió entre 2015 y 2016, el
petróleo tuvo el precio más bajo en la última década8, lo cual generó una recesión en la
economía del país, y por ende una contracción en el sector construcción de tal manera
que hoy en día aún no ha logrado recuperarse.

Otra de las consecuencias de la guerra comercial es que empieza a llegar mucho acero
desde china, lo cual para el sector construcción es bueno, porque los precios bajan, pero
perjudica a los productores locales.

De esta manera se puede encontrar muchas variables que afectan al sector construcción
y que quizá no se perciben fácilmente.

TECNOLOGICO: Sin duda, el avance tecnológico en cualquier sector económico tiene


una gran relevancia. Así como ha cambiado el mundo con la globalización y las
comunicaciones, el sector de la construcción también ha tenido que adaptarse
adquiriendo nuevas técnicas para satisfacer a su demanda con nuevas exigencias.

8 https://elpais.com/economia/2018/04/19/actualidad/1524161846_501988.html
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Junto con el crecimiento de la economía y de la población han surgido nuevas demandas,


sobre todo, en el sector inmobiliario, lo que ha causado que los profesionales de la
construcción hayan tenido que adaptarse e ingeniar nuevas formas de construir teniendo
contempladas ciertas características como: seguridad, cuidado del medio ambiente,
nuevos materiales e innovadores métodos de construcción.

3.2. ENTORNO PROYECTO JAMUNDÍ CAMPESTRE

3.2.1. Económico
Actualmente estamos en un entorno económico bastante cambiante e inestable, y no es
solo por el inicio del nuevo gobierno colombiano, sino también por el entorno macro
económico global. La guerra comercial entre Estados Unidos y China está afectando
varios sectores económicos, entre los más afectados se encuentran los sectores
primarios afectando en gran medida a países cuya economía se basa en la explotación
de recursos naturales. Tal incertidumbre genera alta volatilidad en los mercados,
colocando en posiciones difíciles a los gobiernos al momento de tomar decisiones.

Para Colombia no es ajeno ese entorno económico global, y es que, por ese conjunto de
dinámicas, el petróleo viene a la baja desde el mes de mayo, lo cual representa menores
ingresos a las arcas de la nación.

Además de estas dinámicas globales, ahora mismo, el nuevo gobierno prepara una
nueva reforma tributaria, centrada en tres puntos:

1. Combatir la evasión de impuestos.


2. Aumentar los productos gravados con IVA
3. Disminuir impuestos a las empresas y bajar el monto a partir del cual declaran
renta las personas naturales.

Sin embargo, los puntos dos y tres afectarían fuertemente a la clase media y baja,
disminuyendo la capacidad adquisitiva de las personas que componen este
segmento.
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Sumado a la serie de fuerzas que están generando tanta incertidumbre, el senador


Álvaro Uribe, viene realizando declaraciones sobre apoyar un aumento extraordinario
del salario mínimo.

Una vez revisadas las variables que están moviendo del entorno económico hoy, se
puede decir que:

- Se espera llegada de materias primas como el acero a bajo precio, lo cual favorece
la construcción, sin embargo, afecta a los productores locales.
- Aunque se espera que el precio del petróleo suba a final de año, con tanta
incertidumbre es posible que el precio siga a la baja y que el gobierno deje de
percibir ciertos ingresos.
- Se espera una disminución del poder adquisitivo de las familias pertenecientes a
estratos 1, 2 y 3, por tanto, no se recomienda proponer proyectos de construcción
para los estratos en mención.
- De realizarse un alza extraordinaria del salario mínimo, se espera una subida
excesiva de la inflación, para lo cual el Banco de la República deberá subir las
tasas de los créditos para controlar dicha inflación. Por tanto, es probable que la
adquisición de vivienda nueva siga disminuyendo.

3.2.2. Ubicación
Como ya se mencionó en el primer capítulo del presente documento, la expansión de
Cali, principalmente, se dirige hacia el sur. Por tal razón, las alcaldías tanto de Cali como
de Jamundí adelantan proyectos en cuanto a la movilidad para garantizar un rápido y
seguro viaje entre dichos municipios. Los proyectos están pensados para iniciar su
ejecución el presente año.

Dentro de las obras a ejecutar, existen varias enfocadas a mejorar la comunicación en la


vía Cali – Jamundí. Este trayecto tendrá un tercer carril en ambas calzadas, se
reemplazará el puente sobre el río Lili, habrá un túnel peatonal frente a la Universidad
Autónoma y un puente vehicular en el cruce a Puerto Tejada, además de varios retornos
adicionales que proporcionan la comodidad para el usuario.
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Este tipo de inversiones, no solo mejoran la calidad de vida de las personas residentes
en Jamundí, sino también a todas las personas que trabajan en el municipio.

Jamundí, no solo es un punto estratégico para la expansión de Cali, sino también es un


punto donde existen empresas, fábricas y proyectos que han atraído un volumen
importante de personas como población flotante.

En cuanto al lote del proyecto, claramente se tendrán beneficios con toda la inversión del
gobierno en movilidad, debido a la plusvalía generada en el sector donde se encuentra
ubicado el lote.

3.2.3. Competencia
Para analizar brevemente la competencia, se debe tener en cuenta los proyectos de
vivienda alrededor del lote donde se realizará Jamundí Campestre y a qué mercado le
apuesta la competencia.

El lote está ubicado sobre la vía panamericana, cerca de varias urbanizaciones como
Condominio El Privilegio, Barrio El Rodeo, Ciudadela San Isidro, Condominio La Morada,
Ciudadela Terra Nova, Bonanza y Las Flores. Estos proyectos tienen todo tipo de
estratos, barrios como La Morada tienen residentes estrato 5 y 6, mientras que Bonanza
tiene estratos 2 y 3, San Isidro estrato 1 y 2, el Rodeo tiene residentes estrato 2,3 y 4.
Como se puede observar, la amplia gama y variedad de opciones que Jamundí tiene en
esta zona hace que el proyecto Jamundí campestre no esté sesgado a un solo estrato,
sino que se presta para elegir el cliente adecuado.

En el numeral 3.1 se analizó que la demanda menos atendida en los próximos años para
Cali y Jamundí es la del estrato 4, familias compuestas principalmente por cuatro
personas que busquen tranquilidad y seguridad. Después de realizar una investigación
de las empresas que le están apuntando a satisfacer la misma necesidad de vivienda, se
obtuvo que:

• Existe una amplia gama, una oferta para todos los estratos y para varios tipos de
hogares.
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• Hay una proyección para construcción de vivienda en todos los sectores del
municipio siendo el estrato 4 al que menos le apunta la competencia.
• La mayoría de los proyectos en curso en este momento están en los estratos 1, 2
y 3.

3.3. GESTIÓN DEL RIESGO

3.3.1. Metodología
Para realizar la Gestión de Riesgos del proyecto “CONSTRUCCIÓN DE JAMUNDÍ
CAMPESTRE”, se tendrá en cuenta la metodología estandarizada por el PMI (Project
Management Institute), que consiste en seis (6) procesos de gestión: Planificación,
Identificación, Análisis Cualitativo, Análisis Cuantitativo, Respuesta, y Control.

Para la identificación de riesgos, se utilizarán técnicas de recopilación de información, el


juicio de expertos, entrevistas y un análisis contextual interdisciplinario acorde a los
lineamientos para la asignación de riesgos previsibles en la contratación pública en
Colombia establecidos en el documento CONPES 3714.

Los riesgos serán declarados de la forma: “Debido a (nombrar las causas), puede ocurrir
(nombrar el riesgo), que provocará (nombrar las consecuencias).

El análisis cualitativo y los registros se realizarán con el uso de plantillas de Word y Excel,
partiendo del plan de gestión de riesgos, la línea base del alcance, y el registro de los
riesgos identificados. Se utilizarán puntajes de riesgo cualitativo determinando el valor
esperado del riesgo mediante la multiplicación de la probabilidad y el impacto de cada
riesgo identificado.

Para el análisis cuantitativo de riesgos, de estimarse necesarios, se utilizarán softwares


como Excel y Project.

Serán definidas las acciones preventivas y correctivas de cada riesgo identificado,


partiendo del plan de gestión de riesgo y de los registros de los riesgos, se determinará
qué estrategia utilizar para los riesgos negativos (evitar, transferir, mitigar, aceptar) y para
los riesgos positivos (explotar, compartir, mejorar, aceptar).
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Durante la ejecución del proyecto y del plan de gestión de riesgos, para realizar el control,
se revisará el plan de gestión de riesgos con periodicidad semanal, a fin de prevenir todas
las variables que impliquen riesgos previsibles para los objetivos del proyecto.

3.3.2. Equipo de Gestión del Riesgo


El equipo de gestión de riesgos lo conformarán:

El Project Manager (Ing. Willian Solís Pérez), es quien aprobará el plan de gestión del
riesgo y quien liderará los procesos de identificación, evaluación y definición del plan de
respuesta a los riesgos.

El coordinador (Ing. Wilmer Campaña), quien será responsable de la gestión de riesgos


y mantendrá actualizado el registro de riesgos y convocará a las reuniones de
seguimiento del plan.

Y el líder del equipo de especialistas (Ing. Marianita Enríquez), quien participará en el


análisis de los riesgos y en la planificación de sus respuestas.

El control de riesgos estará a cargo de todo el equipo del proyecto, tanto de dirección
como de ejecución.

3.3.3. Probabilidad del Riesgo


La probabilidad de ocurrencia se definió como:
Tabla 2. Matriz de probabilidad de ocurrencia

PROBABILIDAD DESCRIPCIÓN OCURRENCIA

Muy baja (Ha pasado a nivel


1
general)
Baja (Ha pasado en el sector
2
económico)
Moderada (Ha pasado a nivel
3
local)
Alta (Ha pasado a nivel
4
empresarial)

Muy Alta (Ha pasado en el


5
negocio)
Fuente: (Autor)
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3.3.4. Presupuesto y definición de impacto


Considerando que el presupuesto para este proyecto es de $46.395.000.000, con una
reserva de gestión y de contingencia de $200.000.000, y que el tiempo de ejecución se
definió de setenta y ocho (78) meses, se ha definido la siguiente matriz de impacto,
teniendo como base un presupuesto para gestión del riesgo de $100.000.000:
Tabla 3. Matriz de impacto
IMPACTO Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
COSTO < 10 10 – 20 20 – 80 80 – 160 > 160
Millones $
CRONOGRAMAS < 0,5 0,5 – 1 1 – 1,5 1,5 – 2 >2
Retraso en
meses
ALCANCE <5 5-10 10-15 15-20 > 20
% Incumplimiento
Fuente: (Autor)

IMPACTO MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO


PROBABILIDAD 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Muy Baja
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
1
Baja
0,10 0,20 0,40 0,80 1,60
2
Moderada
0,15 0,30 0,60 1,20 2,40
3
Alta
0,20 0,40 0,80 1,60 3,20
4
Muy Alta
0,25 0,50 1,00 2,00 4,00
5

Figura 8. Matriz de Riesgo (Adaptado de Administración de Proyectos de Pablo Lledó)


Fuente: (Autor)

3.3.5. Definición de tolerancia de involucrados


Considerando los involucrados del proyecto, se define la siguiente matriz:
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Tabla 4. Tolerancia al riesgo (Autor)

Organización o Grupo Rol Que Desempeña Actitud Frente Al Riesgo


Organizacional (TOLERANCIA)
Alcaldía de Jamundí. Administrador local, regulador del POT. No permitirá trabajos fuera de
la normatividad local, regional y
nacional.
Inversionistas. Patrocinador del proyecto, grupo de No tolerarán sobrecostos. Todo
empresarios que depositan fondos adicional a lo planificado será
para la realización del proyecto. responsabilidad del grupo
ejecutor.
Grupo PROMOTOR. Grupo que realiza el proyecto. No toleraran cambios
Comunidad en general. Usuarios. .

3.3.6. Categorización de estrategias


Tabla 5. Categorización de estrategias (Adaptación del libro de Pablo Iledo)

SIGNIFICADO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA PRIORIDAD PUNTAJE


Aceptación Muy baja /
Dejar por escrito qué hacer cuando ocurra < 0,40
pasiva / activa Baja

Acciones para disminuir la probabilidad y/o impacto Moderada 0,50 < PR < 1,60
Mitigar
Trasladar el riesgo a un tercero o no avanzar con el Transferir / Alta / Muy > 2,00
proyecto Evitar alta

3.3.7. Categorías de riesgos


Se utilizará una estructura de desglose de riesgos (RBS) de acuerdo con el siguiente
gráfico:

Figura 9. Estructura de desglose de riesgos RBS (Adaptado de Administración de Proyectos de Pablo Lledó)
Fuente: (Autor)
INDICO

3.3.8. Definición de riesgos (Método DELPHI)


DELPHI: IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

TEMA: RIESGOS DE IMPACTO NEGATIVO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO DE VIVIENDA EN LA CIUDAD DE JAMUNDI

EXPERTOS:
ING. WILMER CAMPAÑA
ING. MARIANITA ENRIQUEZ
ARQ. LIDES LEONARDO LERMA

COORDINADOR:
ING. WILLIAN SOLIS PEREZ

RONDA 1: Identifique los riesgos de impacto negativo en proyectos de vivienda de ESTRATO 1

ING. WILMER CAMPAÑA ING. MARIANITA ENRIQUEZ ARQ. LIDES LERMA


Pérdida del capital de inversión 5 Inundaciones 2 Ubicación en entorno deshabitado 4
Incrementos en costos de mano de Falencias del diseño por carencia de
Extensión en plazo de ejecución 4 obra foránea 5 valor agregado (atractivo) 3
Disminución de utilidades 4 Escasez de material 5 Costos no competitivos 3
Falta de vías de acceso por fallas en
Promotor inexperto 3 el orden público 2
Construcción sin los estandares de
calidad esperados 3

De los riesgos identificados por los expertos como amenazas para el proyecto, cuáles considera en una escala de 1 a 5 de mayor grado de
RONDA 2:
interés?

ALTO INTERÉS
MEDIANO INTERÉS
BAJO INTERÉS

Teniendo en cuenta los objetivos del proyecto en Calidad, Tiempo, Alcance y Recursos, identifique con escala de 1 a 5 los riesgos de mayor
RONDA 3:
impacto negativo sobre el proyecto

WILMER MARIANITA LIDES TOTALES


Pérdida de capital de inversión 5 5 4 4,67
Incremento en costos de costrucción con respecto a 3 3 3 3,00
otros proyectos adelantados por la empresa
Escacez de material 2 2 2 2,00
Entorno deshabitado 3 3 3 3,00
Extensión en el plazo de ejecución 4 4 4 4,00
Construcción sin los estandares de calidad esperados 3 3 4 3,33
Diseños poco atractivos 4 4 5 4,33

OBSERVACIÓN:
Identificados los riesgos se puede continuar realizando la matriz de riesgos (Análisis cualitativo de los riesgos identificados)

Figura 10. Identificación de riesgos (Método DELPHI)


Fuente: (Autor)
INDICO

3.3.9. Definición de riesgos (Matriz DOFA)

DOFA PROYECTO JAMUNDÍ CAMPESTRE

FACTORES INTERNOS FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS


1. Alto nivel de competencia 1. Falta de capital de trabajo
2. Personal calificado para llevar a 2. Falta de planta fija de personal
cabo los procesos para mano de obra
3. Capacidad técnica para el
proyecto
4. Capacidad de gestión financiera
para el proyecto
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES EXTERNAS ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)
1. El gobierno no atiende las 1. FOCALIZAR LOS ESFUERZOS EN 1. AYUDARSE DE LA CAPACIDAD DE
necesidades del estrato 4. DISEÑAR VIVIENDAS PARA EL GESTIÓN FINANCIERA PARA
2. Jamundí presenta un deficit ESTRATO 4. AUMENTAR EL CAPITAL DE
del 13% en vivienda. 2. ADQUIRIR LOTES EN JAMUNDÍ TRABAJO.
3. Jamundí resulta atractivo PARA PROYECTOS DE VIVIENDA 2. ADQUIRIR MANO DE OBRA
para inversión en vivienda por CALIFICADA Y CON NIVEL BAJO DE
su cercanía a Cali. DESERCIÓN
4. En Cali no hay suficientes
lotes, lo que ha provocado
interés de inversionistas por
Jamundí.

AMENAZAS EXTERNAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)


1. Altos niveles de 1. INCURRIR EN EL MERCADO DE 1. SELECCIÓN OBJETIVA DEL
competencia VIVIENDA ESTRATO 4. PERSONAL CON VALOR AGREGADO
2. Disminución del poder 2. DEFINIR PRECIOS DE VENTAS 2. CONCENTRACIÓN EN EL ESTRATO
adquisitivo de las familias de MENORES A LOS DE LA 4 COMO CLIENTES POTENCIALES
estrato 1,2, y 3. COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
3. El sector privado no es el MENOS PERSEGUIDOS POR LOS
único interesado en construir CLIENTES.
vivienda en Jamundí. 3. ACELERAR EL PROCESO DE
4. En Cali no hay lotes, provoca ADQUISICIÓN DE TERRENOS.
desplazamiento de la
competencia hacia Jamundí.

Figura 11. Identificación de riesgos (Método DOFA)


Fuente: (Autor)
INDICO

3.3.10. Estimación cualitativa y cuantitativa del riesgo


ESTIMACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS

ID RIESGO IDENTIFICADO PROBABILIDAD IMPACTO VR ESPERADO SEVERIDAD

1 PERDIDA DE INVERSIÓN DEL CAPITAL 1,00 0,80 0,80 0,80

2 DISEÑOS POCO ATRACTIVOS 4,00 0,80 3,20 3,20

EXTENSIÓN EN EL PLAZO DE EJECUCIÓN DEL


3 5,00 0,20 1,00 1,00
PROYECTO
CONSTRUCCIÓN SIN LOS ESTANDARES DE CALIDAD
4 4,00 0,80 3,20 3,20
ESPERADO
INCREMENTO EN LOS COSTOS DE CONSTRUCCIÓN
5 CON RESPECTO A OTROS PROYECTOS 3,00 0,20 0,60 0,60
ADELANTADOS POR LA EMPRESA
6 ENTORNO DESHABITADO 3,00 0,10 0,30 0,30

7 ESCASES DE MATERIAL 3,00 0,20 0,60 0,60

Figura 12. Evaluación cualitativa y cuantitativa de riesgos (Método DOFA)


Fuente: (Autor)

3.3.11. Definiciones de impacto por objetivo


Alcance Calidad Tiempo Costo
ALTO El producto final del El producto final del El cronograma ˃20% de
proyecto es totalmente proyecto es totalmente del proyecto se incremento en
inútil. inutilizable atrasa ˃20% el costo

MEDIO Áreas principales del La reducción de la Atraso general 5 -10% de


alcance son afectadas calidad requiere en el proyecto incremento en
aprobación del cliente 5 - 10% el costo
BAJO Disminución del Disminución de la Atraso Incremento
alcance apenas calidad apenas insignificante insignificante
apreciable apreciable del tiempo del costo
Figura 13. Definiciones de impactos por objetivo
Fuente: (Autor)

3.3.12. Análisis de impacto y valor esperado de un riesgo


Para el análisis del valor esperado de un riesgo en especial se escogió: Debido a la
escasez de mano de obra, a las demoras en la gestión contractual, a las demoras en
estudios y diseños, puede ocurrir un aumento en plazo de ejecución del proyecto que
ocasionaría una mayor permanencia en obra, aumentando los costos del proyecto.
INDICO

RIESGO TIPO IMPACTO PROBABILIDAD VALOR RESERVA


Aumento plazo
5
1 de ejecución 40.000.000 200.000.000 200.000.000
RESERVA DE CONTINGENCIA 200.000.000 200.000.000

4. SOBRE EL PROYECTO
De acuerdo al estudio de mercado realizado, se ha propuesto construir una serie de
apartamentos que se clasificarán dentro del estrato 4. La unidad residencial se ejecutará
en nueve etapas, cada una de ellas comprendida por dos torres de cinco pisos, y cada
una de estas torres contará con 20 apartamentos. La unidad contará con un parque con
árboles y agradables zonas verdes donde se puedan practicar deportes, realizar
actividades de recreación y disfrutar de la tranquilidad familiar.

Todos los apartamentos son de 92 m2, cuentan con tres habitaciones, dos baños, cocina,
comedor, estudio, sala y zona húmeda, en la figura 8, se puede apreciar la distribución
arquitectónica de los apartamentos.

Figura 8. Distribución arquitectónica de los apartamentos


Fuente: Creada por los autores

5. PROGRAMACIÓN DE OBRA (Metodología de control)


La construcción del proyecto Jamundí Campestre se va a programar y controlar usando
la herramienta Last Planner System junto a otros tipos de herramientas usados en la
gerencia de proyectos bajo la metodología Lean Construction.
INDICO

Con esto se busca un flujo de trabajo continuo y una disminución de las pérdidas o tareas
que no aportan valor.

El método para la selección de tareas a programar semanalmente se basa en planificar


las tareas a ejecutar, en función de lo que DEBE hacerse, teniendo en consideración si
realmente PUEDE ejecutarse.

En la Tabla 2 se hace el listado de las restricciones consideradas para las tareas del
proyecto Jamundí Campestre.

Tabla 2. Evaluación de restricciones.


RESTRICCIONES DESCRIPCION DE LA RESTRICCION RESPONSABLE FECHA FECHA
DE LIBERACION COMPROMISO REAL DE
LIBERACION LIBERACION
DISEÑOS Hace referencia a que las Arquitecto diseño 4-oct 4-oct
COMPLETOS especificaciones técnicas y estéticas
estén claramente detalladas en los
planos y esquemas a seguir en obra
para la construcción de cada una de las
actividades
VÍAS DE El acceso para la disposición de los Dirección de obra 4-oct 4-oct
ACCESO materiales, equipos y mano de obra en
el lugar donde se necesiten para la
ejecución de obra
ACTIVIDAD Las actividades precedentes son Dirección de obra 4-oct 4-oct
PRECEDENTE aquellas que debe estar o ir antes en el
tiempo que otras, son las que de manera
indispensable deben ejecutarse para
liberar la ejecución de otras.
CONTRATOS Vinculación de contratistas que ejecuten Residente admón. 4-oct 4-oct
MANO DE OBRA la obra a través de un contrato. Asegurar
que el contratista se comprometa llevar
la fuerza laboral necesaria para cumplir
con sus compromisos
PROGRAMACION Realizar un cronograma en el cual se Residente obra 4-oct 4-oct
DE MATERIAL especifique, con la antelación que los
proveedores requieren, en que fechas se
necesita el material para ejecutar cada
una de las actividades a realizar
EQUIPOS Verificar cuales son los equipos para Residente obra 4-oct 4-oct
ejecutar cada una de las actividades. De
no disponerlo inmediatamente en obra,
programar para su alquiler o compra.

FORMATOS Se utilizan para la legalización y el Residente obra 4-oct 4-oct


ENTREGA DE control de entrega de material. Se debe
MATERIAL realizar un vale tipo para cada actividad
a ejecutar que contenga las cantidades
de materiales que se le suministrara al
contratista
Fuente: Elaboración propia.
INDICO

Dado que Last Planner System busca aumentar el rendimiento de trabajo y que la
programación se realice en base a lo que verdaderamente puede realizarse, es decir, que
lo que SE PUEDE y SE HARA cada vez sean más similares, es necesario considerar las
restricciones que impiden la ejecución de las tareas.

La programación general o programa maestro, contiene las actividades que son de larga
duración, esta, es un archivo en Project que contiene las actividades programadas a largo
plazo y ligadas a los ítems del presupuesto.

Para Last Planner System, se toma desde la programación general para ir aumentando
el nivel de detalle y acortando la duración de largo plazo a semanal. Con el fin de realizar
un cronograma real y a corto plazo, se debe reunir a los interesados y marcar fechas
relevantes tomadas del programa maestro, dichas actividades se marcan como HITOS.

También es importante definir las unidades de medida para cada actividad. Las unidades
deben ser claras, de fácil medición y de fácil seguimiento en ejecución. Por ejemplo, para
medir el avance de la mampostería en un edificio de apartamentos, en el presupuesto, la
mampostería seguramente esta medida en metros cuadrados, pero es difícil hacer
seguimiento rápido midiendo cada metro cuadrado en ejecución. Lo que se propone
entonces, es medir la mampostería que lleva cada apartamento y tomar como unidad de
medida el apartamento, así se facilita el control de ejecución.

Ya definidos los hitos y las unidades de medida, los interesados analizan las posibilidades
reales y los recursos que se necesitan para ejecutarlas en las fechas pactadas. Como
resultado de esta actividad, inicialmente se obtiene una programación al plazo necesario
que permita proyectar pedidos de material, actividades precedentes y liberar las posibles
restricciones que se presenten.

Para la ejecución de obra del proyecto Jamundí Campestre, se realiza esta programación
intermedia para un plazo de dos meses (ver Anexo 1)

La metodología que propone Lean Construction plantea que, para hacer un óptimo
seguimiento y control de un proyecto de construcción, se deben realizar tres comités de
obras, planteados en la cronológicamente, los días lunes, miércoles y sábado, en el que
los miércoles se define las actividades que se van a ejecutar en la semana.
INDICO

Tabla 3. Programación semanal de obra


PROGRAMACION SEMANAL

CANTIDAD A EJECUTAR
SEMANA PROGRAMADA CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

CANTIDAD REAL
RESPONSABLE

RESPONSABLE
SUPERVICION

EJECUTADA
EJECUTAR

Administrativos
OCTUBRE

Provisionales
Imprevistos

prioridades
Cambio de
Materiales
PAC

Cotratista
ACTIVIDAD UND OBSERVACIONES

Equipo
Clima
4 5 6 8 9 10

Jue Vie Sab Lun Mar Mier

ESTRUCTURAS DE CONCRETO Y ACEROS ETAPA I


FUNDICION DE MUROS Y LOSA TORRE A
Fundicion de muros y losa piso 1 APTO 1 1 1 1 JYQ MARIANA 4 3 0% El dia 8 de octubre llovio muy fuerte y la supervision tecnica no aprobo fundir
Fundicion de muros y losa piso 2 APTO 1 1 JYQ MARIANA 2 2 100%
FUNDICION DE MUROS Y LOSA TORRE B
Fundicion de muros y losa piso 1 APTO 1 1 1 1 RIVAS WILMER 4 4 100%
Fundicion de muros y losa piso 2 APTO 1 1 RIVAS WILMER 2 1 0% El dia 9 de oct el conratsta no tuvo el personal necesario para la fundicion
MUROS BAÑO ETAPA I
MUROS BAÑO TORRE A
Muros baño piso 1 APTO 1 1 1 1 JYQ MARIANA 4 4 100%
MUROS BAÑO TORRE B
Muros baño piso 1 APTO 1 1 1 1 RIVAS WILMER 4 2 0% La referencia de ldrillo estructiural 12x21x29 no due despachada por el proveedor
MUROS ANTEPECHOS ETAPA I
MUROS ANTEPECHOS TORRE A
Muros antepechos piso 1 APTO 1 1 1 JYQ MARIANA 3 2 0% La referencia de ldrillo estructiural 12x21x29 no due despachada por el proveedor
MUROS ANTEPECHOS TORRE B
Muros antepechos piso 1 APTO 1 1 1 RIVAS WILMER 3 4 100% La referencia de ldrillo estructiural 12x21x29 no due despachada por el proveedor
TOTAL PORCENTAJES 50% 0% 13% 25% 0% 13% 0% 0% 0%

Fuente: Elaboración propia.

En el formato de programación semanal se contemplan, las actividades, las unidades de medida, la programación semanal
a cumplir con sus respectivos responsables, la programación ejecutada, un valor nombrado PAC (Porcentaje de Actividades
Cumplidas) y las observaciones pertinentes.

Este formato permite controlar el avance de obra, hacer el seguimiento a la programación de obra y mejorar con respecto
a las causas de no cumplimiento que afectan el avance de la ejecución. La fila observaciones permite ampliar la explicación
de las causas.
INDICO

Con respecto al valor de PAC, si todas las cantidades programadas se ejecutaron,


entonces se toma el valor como 100% de cumplimiento, de lo contrario se toma como
0%.

La programación semanal es de gran ayuda para realizar un seguimiento detallado y


minucioso, permite identificar cuáles son las causas de no cumplimiento que se presentan
con mayor frecuencia. Con esta información se plantean soluciones haciendo que exista
un mejoramiento continuo en obra.

6. CONSIDERACIONES FINANCIERAS DEL PROYECTO.

6.1. Consideraciones financieras como resultado del estudio de mercado.

De acuerdo con el estudio de mercado se ha podido determinar que el costo de


construcción por metro cuadro, para estrato cuatro (E4) en el municipio de Jamundí se
encuentra alrededor de ($1’156.000) Un millón ciento cincuenta y seis mil pesos
m/cte.

Para determinar el precio de metro cuadrado construido y en venta, se hicieron


estimaciones debido a la falta de registros de proyectos similares en el municipio de
Jamundí, por ende, se tomaron proyectos similares en la ciudad de Cali, luego se tomó
el proyecto con el valor por metro cuadrado más bajo del mercado y se le disminuyó un
10% el valor para que fuera tomado como referencia para la modelación de los precios
de venta del proyecto.
Tabla 4. Proyectos de apartamentos en venta en la Ciudad de Cali.
Proyecto Estrato m2 Precio Precio/m2
San Rafael 5 64,96 $ 195.686.000 $ 3.012.408
Arizona 3 67,1 $ 204.400.000 $ 3.046.200
Jade 5 66,04 $ 207.648.148 $ 3.144.278
Aurora 4 75,9 $ 209.690.000 $ 2.762.714

De esta manera se determinó que el precio del metro cuadrado construido, para venta
del proyecto, sería de ($2’450.000/m2) Dos millones cuatrocientos cincuenta mil
pesos m/cte.
INDICO

Basados en lo anterior y teniendo en cuenta el área de los apartamentos, se definieron


los valores de venta para diferentes periodos. Las tablas referentes a los precios de los
apartamentos por periodo se encuentran en el Anexo 2.

De acuerdo con el área con la que cuenta el proyecto, todos los edificios tendrán vistas
a parques y/o zonas sociales, por tal motivo se definieron tipos de apartamento por altura.
Los apartamentos de los pisos 1 se clasificaron dentro del tipo A, los apartamentos de
los pisos 2 y 3 se clasificaron dentro del tipo B; y los apartamentos de los pisos 4 y 5 se
clasificaron dentro del tipo C.

De esta manera a los apartamentos del tipo A se les hace un descuento del 2% sobre el
precio base de mercado, los del tipo B se mantienen dentro del precio de mercado y los
del tipo C se incrementan un 2% sobre el precio del mercado.

6.2. Flujo de caja de la construcción.


Como se ha mencionado anteriormente, el proyecto comprende la construcción de nueve
etapas; cada etapa comprende la construcción de dos torres de 5 pisos y 20
apartamentos por torre. De acuerdo a la programación de obra realizada, cada etapa
tendrá una duración estimada de ocho meses, basados en dicha duración, se ha
modelado el flujo de caja de la construcción como una meseta de acuerdo a modelos
recomendados por expertos en el área.

De acuerdo con la modelación realizada, el proyecto espera iniciar su construcción cuatro


meses después de la apertura de ventas iniciando en el periodo 12 y terminando
construcción de la etapa IX en el periodo 78, es decir que la construcción total se hará en
un periodo de 66 meses equivalente a 5.5 años, mientras el proyecto tendrá una duración
total de 6.5 años.
INDICO

Inversión en Construcción por periodos


$900.000.000
$800.000.000
$700.000.000
Inversión (pesos)

$600.000.000
$500.000.000
$400.000.000
$300.000.000
$200.000.000
$100.000.000
$-
$(100.000.000) 0 10 20 30 40 50 60 70 80
Periodo (mes)
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V
Etapa VI Etapa VII Etapa VIII Etapa IX Total

Figura 9. Flujo de caja de la construcción.

En las etapas uno a tres Figura 9. Flujo de caja de la construcción., los flujos o la construcción
de etapas se traslapan hasta un solo mes, lo cual se debe a que en cada etapa se debe
esperar a alcanzar el punto de equilibrio para iniciar construcción. Sin embargo, en las
etapas 4 en adelante ya se tiene suficiente musculo financiero para apalancar la etapa y
alcanzar punto de equilibrio más rápido en el tiempo. Este tema se ampliará en los
subcapítulos siguientes.

6.3. Flujo de ventas.


Para modelar las ventas se ha tenido en cuenta el comportamiento de ventas de
proyectos similares, por tal motivo se ha modelado teniendo en cuenta el escenario más
probable que pueda ocurrir durante el proyecto.

De esta manera, se ha determinado que cada etapa será vendida en un lapso aproximado
de 10 meses traslapando ventas de etapas hasta en tres meses. El traslapar etapa de
ventas en, hasta tres meses, se determinó teniendo en cuenta que en los últimos tres
meses de cada etapa solo quedarían cuatro apartamentos por vender y así la apertura
de una nueva etapa de ventas no afecte significativamente a la anterior.
INDICO

$2.500.000.000
Distribución de ventas a lo largo de 70 meses

$2.000.000.000

$1.500.000.000

$1.000.000.000

$500.000.000

$-
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Periodo (mes)
Figura 10. Modelación de Ventas.

Al observar la Figura 10 se puede observar que el pico de ventas de cada etapa es


superior con respecto a la de la etapa anterior, esto es lógico teniendo en cuenta que el
precio de los apartamentos sube para cada periodo. Sin embargo, no se está viendo el
mismo comportamiento para la construcción, la cual también debería subir sus precios
por etapa, por tal motivo y para compensar esta situación se trabajó con precio de ventas
y construcción de la primera etapa para modelar las nueve etapas del proyecto.

6.4. Lote, precio y escenarios de compra.

El lote que ha sido tenido en cuenta para el desarrollo del proyecto tiene un precio de
venta de ($5.000’000.000) Cinco mil millones de pesos m/cte.

Para lo cual se ha modelado tres escenarios de forma de pago del lote, con el fin de
seleccionar la forma que sea mejor desde el punto de vista financiero. Para ello se debe
tener en cuenta que la máxima tasa a la cual se puede pagar el lote será a la tasa del
crédito constructor (Tabla 5).

También se aclara que se modelaron flujos de caja para tres etapas del proyecto para
realizar el ejercicio de comparación de los escenarios.
Tabla 5. Valor lote y tasa crédito constructor.
Forma de pago de lote
Tasa 11% EA
Tasa 0,95% mv
Valor lote $ 5.000.000.000
INDICO

En el escenario 1, se consideró realizar el pago del lote con un pago inicial de


($3.000’.000.000) Tres mil millones m/cte., y ($2.778’703.549) Dos mil setecientos
setenta y ocho millones setecientos tres mil quinientos cuarenta y nueve pesos m/cte., a
siete meses.
Se aclara que el primer pago se realizaría al alcanzar el punto de equilibrio del proyecto,
lo cual se supone sea al año de realizar la promesa de compra venta del lote (Aplica para
los tres escenarios).
Tabla 6.
Escenario 1

Pagando $3,0000 millones a 12 meses y


el resto a 19 meses
Valor lote a 12 meses $5.600.746.081
Abono $3.000.000.000
Saldo $2.600.746.081
Valor saldo a 19
meses $2.778.703.549
Pagos por lote $5.778.703.549
Duración de las tres etapas: 37 meses
Inversión $5.000.000.000
Valor acumulado $9.674.190.832
Utilidad $4.674.190.832
Rentabilidad 1,80% mv
23,87% EA
Para el segundo escenario se propone un pago inicial de ($4.000’000.000) Cuatro mil
millones de pesos m/cte., y un pago de ($1.710.278.004) Mil setecientos diez millones
doscientos setenta y ocho mil cuatro pesos m/cte., a siete meses.
Tabla 7.
Escenario 2

Pagando $4,0000 millones a 12 meses y


el resto a 19 meses
Valor lote a 12 meses $5.600.746.081
Abono $4.000.000.000
Saldo $1.600.746.081
Valor saldo a 19 meses $1.710.278.004
Pagos por lote $5.710.278.004
Duración de las tres etapas: 37 meses
Inversión $5.000.000.000
Valor acumulado $9.677.323.198
Utilidad $4.677.323.198
Rentabilidad 1,80%
23,88%
INDICO

En el tercer escenario se propone un primer pago de ($2.000’000.000) Dos mil millones


de pesos m/cte., y un segundo pago de ($2.000’000.000) Dos mil millones de pesos
m/cte., a los siete meses y un tercer pago de ($1.973.519.908) mil novecientos setenta y
tres millones quinientos diecinueve mil novecientos ocho pesos m/cte., 14 meses
después de realizar el primer pago.
Tabla 8
Escenario 3

Pagando $2,0000 millones a 12 meses,


otros $2,000 a 19 meses y el resto a 26
meses
Valor lote a 12 meses $5.600.746.081
Abono $2.000.000.000
Saldo $3.600.746.081
Valor saldo a 19 meses $3.847.129.094
Abono $2.000.000.000
Saldo $1.847.129.094
Valor saldo a 26 meses $1.973.519.908
Pagos por lote $5.973.519.908
Duración de las tres etapas: 33 meses
Inversión $5.000.000.000
Valor acumulado $9.307.741.242
Utilidad $4.307.741.242
Rentabilidad 1,90% mv
25,35% EA

Selección de escenario de compra de lote.

El lote tiene un costo igual a la cantidad de dinero proveniente de los inversionistas y no


se puede invertir todo en el lote por cuanto existen otros elementos iguales de importantes
en los que se deben realizar las inversiones, por tanto, se realizaron los escenarios
teniendo en cuenta que pueda contar con dinero para realizar otras inversiones.

De esta manera se puede observar que el escenario dos es mínimamente más rentable
que el escenario uno, sin embargo, cuando se observa el escenario 3 se puede evidenciar
una mejora significativa de rentabilidad pasando de un 23.88% EA a un 25.35% EA. Pero
¿A qué se debe esto?, se supone que se está pagando más por el lote en el escenario 3
que en los escenarios 1 y 2. Pues bien, esto se debe a que, en las primeras etapas al
INDICO

gastar menos, puedo apalancar el proyecto y alcanzar punto de equilibrio antes que en
los escenarios 1 y 2 y por tal motivo terminar las etapas antes. Así pues, se observa que
mientras en los escenarios 1 y 2 se terminaban las tres etapas en 37 meses, en el
escenario 3 se terminan las etapas en 34 meses.

De esta manera lo mejor sería elaborar el análisis de todo el proyecto basado en el


escenario 3 para compra del lote, sin embargo, hay una probabilidad de que el dueño del
lote no acepte esta oferta. Por tanto, con el fin de castigar un poco al proyecto se trabajará
con el escenario No 2 que, aunque es menos rentable es más probable que el escenario
3.

6.5. Flujo de caja del proyecto.

6.5.1. Costos de construcción, ventas, y otros.

Para realizar el flujo de caja del proyecto se tuvieron en cuenta las siguientes
consideraciones:

Se ha indicado un gasto inicial en los primeros ocho meses del proyecto de


($686.190.000) Seiscientos ochenta y seis millones ciento noventa mil presos
m/cte. Gastos que corresponden a apartamento modelo, diseños y permisos.

También se han incluido unos costos fijos de servicios públicos, equipo de ventas,
publicidad y los gastos de fiducia. En el Anexo 3 se podrán ver las tablas con los valores
de los rubros indicados.

El costo de interventoría ha sido determinado en ($10.000.000) Diez millones de pesos


m/cte. En los periodos en que se traslapan las etapas de construcción, se paga a la
interventoría un valor de ($20.000.000) Veinte millones de pesos m/cte., de tal manera
que pueda ejercer un control adecuado en cada frente de trabajo.

Los costos de construcción también se han ingresado como costos fijos de acuerdo con
el comportamiento que se ha modelado y se ha indicado en Figura 9, sin embargo, se han
realizado una serie de consideraciones para incluir el flujo de construcción dentro del flujo
de caja del proyecto. Estas consideraciones son:
INDICO

Valor de la etapa: 4.955.000.000.


Anticipo 25% 1.238.750.000
Facturación 1 mes vencido
Retención 10,00%

Adicional al urbanismo de la unidad, se ha decidido integrar un rubro adicional para


urbanismo de ($200’000.000) Doscientos millones de pesos por etapa.

Adicionalmente, al realizar el análisis de riesgos, se identificó que hay una alta


probabilidad de desabastecimiento de mampostería y acero en algún punto del proyecto
por incumplimiento por parte de los proveedores, por tal motivo, se ha decidido invertir
un rubro de ($100.000.000) Cien millones para mantener material en stock. Ese dinero
se descontará del valor final de liquidación de los constructores, sin embargo, no se
tomará como un anticipo, motivo por el cual no se amortizará con las actas parciales de
obra.

6.5.2. Egresos por construcción e Ingresos por Fiducia.

Teniendo en cuenta las consideraciones de costos comentadas en el subcapítulo


anterior, en la Figura 11 se indica el comportamiento típico de egresos por construcción e
ingresos por fiducia de una etapa, para el presente caso se está indicando la etapa I.

Como se puede observar, los egresos son más altos al iniciar la etapa como
consecuencia de brindar un anticipo y la inversión en la mitigación del riesgo de
desabastecimiento de material. Si bien al final de la etapa pareciera que posterior a la
liquidación se compensaran los gastos, se puede observar también que al sumar los
acumulados de la diferencia entre ingresos y egresos se termina la etapa con una deuda
de alrededor de los ($2.400.000.000) Dos mil cuatrocientos millones de pesos m/cte.
Pero esto se debe a que por parte de la fiducia solo se recibe el 30% del valor de la venta
de los apartamentos, valor que aún no se está incluyendo.
INDICO

3.500.000.000
Egresos Construcción - Ingresos Fiducia
3.000.000.000

2.500.000.000

2.000.000.000

1.500.000.000

1.000.000.000

500.000.000

0
11 13 15 17 19 21 23

Egresos Construcción Ingresos Fiducia Acumulado Negativo

Figura 11. Comportamiento flujo de caja construcción - fiducia de la etapa 1 del proyecto.

6.5.3. Flujo de caja, financiación y apalancamiento de etapas.

En la Figura 12 se muestra la programación de ventas y construcción de las nueve etapas


en el tiempo, también se ubican los estudios y diseños y la fiducia en todo el tiempo de
duración del proyecto.
Modelación del proyecto
Mes 1 ,- 8 9 11 12 15 16 18 19 20 22 23 25 26 27 28 30 31 32 33 34 35 37 38 40 42 44 45 47 48 49 51 52 54 55 56 58 59 61 62 63 65 66 68 69 70 75 76 77 78
Estudios y diseños
Fiducia
Ventas Etapa1
Construcción E1
Ventas Etapa2
Construcción E2
Ventas Etapa3
Construcción E3
Ventas Etapa4
Construcción E4
Ventas Etapa5
Construcción E5
Ventas Etapa6
Construcción E6
Ventas Etapa7
Construcción E7
Ventas Etapa8
Construcción E8
Ventas Etapa9
Construcción E9
Figura 12. Distribución de etapas de ventas y construcción del proyecto en el tiempo.

Para entender mejor los primeros picos de egresos del proyecto vale la pena traer la
información de la forma de pago del lote, la cual se determinó en el subcapítulo 5.4.

Valor lote a 12 meses $5.600.746.081


Abono mes 12 $4.000.000.000
Valor saldo y abono mes 19 $1.710.278.004
INDICO

Teniendo en cuenta la información anterior, se procederá a analizar la Figura 13, en donde


se observa un alto pico de egreso en el mes 12, el cual corresponde efectivamente al
pago de la primera cuota del lote por un valor de cuatro mil millones, a lo cual se adiciona
el inicio de la construcción de la primera etapa.

En el mes 19 se puede observar un nuevo pico en donde se paga el saldo del lote y se
inicia la construcción de la etapa II.

Por tanto, si tenemos en cuenta que se tiene una inversión inicial de cinco mil millones,
es apenas lógico pensar que en las primeras etapas se requerirá de financiamiento para
poder ejecutar el proyecto. En la Figura 13 se puede observar que la primera etapa requiere
financiación desde el mes 12 hasta el mes 18, es decir casi toda la primera etapa requiere
ser financiada. Ya en la etapa II solo se requiere financiación desde el mes 23 al 27 es
decir durante 5 de los 8 meses de construcción. Sin embargo, al terminar, liquidar y
entregar la etapa II ya se cuenta con dinero suficiente y no se requiere financiar las demás
etapas.
En la Figura 13 se observa una particularidad en la gráfica de egresos y es que durante
cada etapa hay picos bastante altos de egresos, algunos más altos que los de las
primeras etapas. Eso tiene una explicación que se detallará a continuación.

8.000.000.000
Egresos y Financiación
7.000.000.000
6.000.000.000
5.000.000.000
4.000.000.000
3.000.000.000
2.000.000.000
1.000.000.000
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Periodo (mes)

Egresos Bancos E1 Bancos E2 Financiación E1 Financiación E2


Figura 13. Egresos y periodos de financiación

Para entender un poco como se ha trabajado en la modelación se va a mencionar que a


partir de la etapa III se discriminan dos cajas, una es la caja del proyecto en general y la
otra es la caja de ejecución de actividades. Pero antes de pasar a hablar sobre ello vamos
a observar un poco el comportamiento de los ingresos – egresos – acumulado.

Como se ha mencionado anteriormente, las dos primeras etapas necesitaron ser


financiadas por cuanto, se realizó el pago del lote en esos periodos, por ese motivo se
INDICO

puede observar en la Figura 14 que los egresos sobresalen entre los ingresos y el valor
acumulado.
Ya para las etapas II en adelante, se tienen ingresos que cubren los egresos de cada
etapa esto se debe a: La recepción de dineros adicionales por liquidación de la etapa y a
la recepción del 70% del valor de venta de los apartamentos por parte de los clientes.
Para esto ha sido clave el programar que las ventas se terminen antes de acabar
construcción, de tal manera que al acabar cada etapa se pueda contar con esos ingresos
extra que dan liquidez al proyecto.

10.000.000.000 Flujo de caja Proyecto


8.000.000.000

6.000.000.000

4.000.000.000

2.000.000.000

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Periodo (mes) Egresos Ingresos Acumulado
Figura 14. Flujo de caja y acumulado

Hace un momento se hizo referencia a dos tipos de cajas, para entenderlo, se explica
cómo se modeló esta situación. Al liquidar la etapa II y recibir el 70% de ventas, se contó
con liquidez suficiente para ejecutar la etapa III y sobraba dinero, por tal motivo se decidió
dejar únicamente el dinero necesario para la construcción de la etapa III y el resto se
pasó a una caja general de proyecto. Con ese dinero adicional se apalancó la etapa IV,
de tal manera que se alcanzara punto de equilibrio a tan solo dos meses de iniciar ventas.

Para la etapa V en adelante se realizó la misma metodología, solo que para estas etapas
se destinó un rubro a apalancar las siguientes etapas y el dinero sobrante se modeló
como una reinversión en CDT hasta que se terminara el proyecto.

Con la practica anterior se logra mantener la holgura suficiente entre ventas de etapas e
inicio de construcción de etapas, de tal forma que se mantiene un perfecto equilibrio para
que no se vean afectadas las ventas de una etapa cuando se inicia una nueva.

Por lo mencionado anteriormente, es que el acumulado de dinero mostrado en la Figura


14 no llega a superar en ningún momento el valor de los ingresos del proyecto, porque en
el momento en el que ingresan cantidades de dinero mayores a las necesarias para la
óptima ejecución del proyecto ese dinero se saca y se destina a generar mayor
rentabilidad.
INDICO

6.5.4. Utilidad, rentabilidad y reinversión.

Como se mencionó anteriormente, el dinero que ingresa mayor al requerido se saca de


caja y se reinvierte. En el modelo usado, se supuso reinversión en un CDT al 6% EA, sin
embargo, llegado el momento, y con autorización de los inversionistas se podría invertir
en otros proyectos similares al que se está abordando.

Al finalizar el proyecto se cuenta con un monto acumulado mayor a treinta y cinco mil
seiscientos millones, con una inversión inicial de cinco mil millones, es decir se tiene una
UTILIDAD NETA DE ($30.680.135.380) TREINTA MIL SEISCIENTOS OCHENTA
MILLONES CIENTRO TREINTA Y CINCO MIL TRESCIENTOS OCHENTA PESOS.

Tabla 9. Utilidades.
Periodo Etapa Monto
78 Acumulado Etapa9 7.229.068.730
71 Utilidad Etapa8 5.555.664.872
64 Utilidad Etapa7 4.120.825.639
57 Utilidad Etapa6 4.429.403.613
50 Utilidad Etapa5 4.376.333.215
43 Utilidad Etapa4 4.266.888.305
36 Utilidad Etapa3 5.701.951.006
Total acumulado 35.680.135.380

Teniendo en cuenta la utilidad neta percibida, el valor inicial de la inversión realizada y


que todo el proyecto se ejecuta en un total de 78 meses, equivalente a seis años y
medio, se determina que el proyecto tiene una rentabilidad del 2.55% mv, equivalente
a un 35.30% EA.

Inversión $5.000.000.000
2,55% mv
Rentabilidad
35,30% EA
Duración proyecto 78 meses
6,5 Años

También se aclara que se puede llegar a tener mejor rentabilidad de la inversión con
reinversión en otros proyectos.
INDICO

REFERENCIAS
El País (2018). Jamundí se posiciona como el municipio más atractivo para invertir en el
Valle del Cauca. Recuperado de : https://www.elpais.com.co/informacion-
comercial/jamundi-se-posiciona-como-el-municipio-mas-atractivo-para-invertir-en-el-
valle-del-cauca.html

El campesino (2015). Censo extra oficial en Jamundí, un municipio en vía de crecimiento.


Recuperado de : http://www.elcampesino.co/censo-extra-oficial-en-jamundi-un-
municipio-en-via-de-crecimiento/

El País (2018). Anuncian plan para solucionar déficit de vivienda en Cali. Recuperado de:
https://www.elpais.com.co/cali/anuncian-plan-para-solucionar-deficit-de-vivienda-en.html

Gobernación Valle del Cauca, Departamento Administrativo de Planeación (2014).


Boletines socioeconómicos subregión sur. Valle del Cauca - Colombia

El País (2018). Mercado inmobiliario en Cali tiene mejores perspectivas. Recuperado de:
https://www.elpais.com.co/economia/mercado-inmobiliario-en-cali-tiene-mejores-
perspectivas-1.html

La presidencia 2015 - 2018 (2018). Más de 20.000 millones invierte el gobierno en


viviendas entregadas en Jamundí. Recuperado de:
http://es.presidencia.gov.co/noticia/170914-Mas-de-20000-millones-invierte-el-Gobierno-
en-viviendas-entregadas-en-Jamundi
INDICO

Lledo, P. (2013) ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: El ABC para un Director de

Proyectos Exitoso (3ra Ed.). Victoria, BC – Canadá. Pablolledo.

Project Managment Institute, (2013). Gestión De Los Riesgos Del Proyecto. En Guía De

Los Fundamentos Para La Dirección De Proyectos (Guía del PMBOK). (5ta Ed.). (pp.

309-354). Pensilvania – EE.UU.

Módulo 3: Gestión de Riesgos. Apuntes de clases. Esp. Gerencia de Proyectos.

Universidad Piloto de Colombia. 2017.