El segundo descubrimiento: el yo real 'y «el sindrome de la rana hervidan echamos una rana dentro de un cazo de agua hirviendo veremos que instintivamente fuera de él pero, sla metemos en un cazo de agua 'y vamos aumentando gradualmente la temperatura, no se dara de lo que ocure hasta que sea demasiado tarde. Ese es, pecisa- el destino que aqueja.a algunos lideres que acaban instalandose a la rutinao que permiten que los pequenos contratiempos cristae, grandes habitos que, finalmente los sumen en la inerci. ‘Consideremos, por ejemplo, el caso de John Lauer. Cuando acepts 16 ~ —_ - ~ a a - ae - vam acl cargo de presidente de BF Goodrich, nadie hubiera imaginado que pudiera acabar atrapado en la apaia. Era un hombre alto, bien parecido ¥¥-con una sonrisa encantadora que asumié con resolucion el reto del liderazgo haciendo gala de una especial hablidad como lider democr: ticoy visionario. En una de las primeras reuniones con directivos de un importante departamento que siguieron a la asuncion de su cargo, Lauer escuché detenidamente sus comentarios y luego esboz6 su vision de la empresa, una vision que tenta en cuenta sus fortalezasy la post: cionaba mejor en el mercado mundial, que result6 sumamente movi lizadora para sus subordinados. En los afios siguientes, Lauer siguio siendo un lider efcaz y un importante miembro del equipo directivo aque se encargo de dirigir el proceso de reestructuracion, Seis afos después de asumir el timén de BF Goodrich, Lauer pronuneié una conferencia sobre el liderazgo empresaral ane alum ros de un master de gestion en la que qued6 patente que habia perdido el carisma, ya que todo lo que decia sonaba ratinario y abu: ‘ido, como si el cantagioso entusiasmo que anteriormente le cart: terizaba se hubiera esfumado, ‘Yes que, como ocurre con el caso de la rana que se hierve a fuego lento con que iniciamos esa seccién, Lauer habia ido instalandose sin arse cuenta en la desilusion, la frustracion el tedio de la prictica y de la politica cotidiana de una gran empresa, Su trabajo habia de- Jado de interesarle, No es de extrafar por tanto que, pocos meses después de pronunciar ese tedioso discurso, Lauer abandonara la empresa y se fuera a trabajar con su esposa Edie, que estaba muy comprometida con una organizacién humanitara hingara Al afrontar su desinterés y desmotivacién pore liderazgo, Lauer ‘puso en marcha el proceso que habria de levareal segundo descubri ‘miento, Despues de haber esablecido contacto con el yo ideal, el dess- roll dela intligencia emocional del lider nos obliga a buscar dentro de sal yo real, el lider interno que se halla dentro de cada une de nosotos Dos aftos despues de abandonar BF Goodrich, Lauer asistié a un seminario de desarrollo del liderazgo como parte de su doctorado..” ‘Todaviaafirmaba que el mundo empresarial ya formaba parte de sit pasado. La realizacion del doctorado era una simple puerta de acce- so a una nueva vida y, aunque no sabia bien hacia dénde encamina- ta sus pasos, se hallaba entusiasmado. 188 Ese seminario le permitié cobrar conciencia de sus valores, de st filosofia, de sus aspiraciones y de sus particulares competencias dis- tintivas. Cuando llego el momento de visualizar como seria su vida en la siguiente década y reflexion en sus capacidades, se dio cuen- ta de lo mucho que habia disirutado dirigiendo una empresa, traba- Jando con un equipo de ejecutivos y construyendo algo important, ‘Un buen dia se despertd con a idea bien clara de que estaba dispuesto volver trabajar como CEO y poder poner en préctca las ideas que habia aprendido en su programa de doctorado. Entonces respondis als solicitudes ce varios cazadores de talen- {0s yal cabo de un mes, recibi6 a ofera de dixgit Oglebay Norton, una ‘empresa de materias primis cuya facturacién anual superaba los dos- Centos cincuenta millones de dolares. Una vez allino tardé mucho en convertirse en wn modelo del estilo de lderazgo democritico, esct- ‘chando lo que sus empleados tentan que decitle yslentando ast equi- po de directivos a hacerlo mismo. Entonces esboz6 una nueva visién de Ia empresa que result sumamente movilizadora. Como nos dijo Imo de sus ejecutivos: «John estimula nuestro espiitu, aumenta nies tra confianza y aienta nuestra pasion porla excelencia».!Y, aunque la ‘empresa comerciaba con articulos tan poco fascinantes como la grava yl arena, Lauer consiguié que, durante el primer ano, Oglebay Nor- ton aleanzara un crecimiento tal que merecio una mencién especial en Fortune, Business Week y The Wall Street Journal Resumiendo, pues, cuando Lauer realiz6 su primer descubrimien- to —establecer contacto con su yo ideal — se vio obligado a abando- nar BF Goodrich, Cuando posteriormente afronts la realidad de la rutina en la que se hallaba inmerso y se dio cuenta de sus cvalidades distintivas, volvié a establecer contacto con la pasion del liderazgo, Solo entonces pudo retomar nuevamente su camino y encontrar la satisfaccion en una modalidad de liderazgo diferente Elesquivo yo real Para levar a cabo una valoracion exacta del yo real es decir, la persona que realmente somos— es necesatio teconocer nuestos ta- Tentos y nuestras pasiones, una tarea, por cierto, que resulta bastan- 189