Pensamientoadministrativoi PDF

GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO
YOMAR JAVIER SÁNCHEZ CAICEDO
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ECONOMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2008
MARIA VICTORIA AGUDELO VARGAS

Decana Facultad de Ciencias Administrativas,
Económicas y Contables
Mario R.
COMITÉ DIRECTIVO
Fray Marino Martínez Pérez

Rector
Hernán Ospina Atehortúa

Vicerrector Administrativo y Financiero
Director de Planeación
José Jaime Díaz Osorio

Vicerrector Académico
Francisco Javier Acosta Gómez

Secretario General
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO I
Yomar Javier Sánchez Caicedo
Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

Maria Victoria Agudelo Vargas
Corrección de estilo:
SOMOS PROFESIONALES Ltda.
Diseño:
Facultad de Ciencias Administrativas,
Impresión:
Departamento de Publicaciones FUNLAM
www.funlam.edu.co
Pensamiento Administrativo I 2
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
Medellín – Colombia
2008
CONTENIDO
PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADÉMICO
PRESENTACIÓN 7
1. IDENTIFICACIÓN 9
Ficha técnica 9
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 10
2.1. Objetivo general 10
2.2. Objetivos específicos 10
3. UNIDADES TEMÁTICAS 11
UNIDAD 1 11
UNIDAD 3 11
4. METODOLOGÍA GENERAL 12
5. EVALUACIÓN INTEGRAL 16
5.1. Sistema de evaluación 16
5.2. Actividades de reconocimiento 16
5.3.Actividades de profundización 17
INTRODUCCIÓN 18
JUSTIFICACIÓN 20
1. FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 24
OBJETIVOS 24
25
1.1. Fundamentos histórico–filosóficos 25
1.2. Fundamentos económicos 36
1.2.1. La revolución económica ..............................................................................36
1.2.2. El resurgimiento del comercio ......................................................................39
1.3. Fundamentos éticos 42
1.4. Fundamentos técnico–tácticos 46
2. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, GÉNESIS DE LA
ADMINISTRACIÓN Y DE LA EMPRESA 50
2.1. la revolución industrial, los factores preparatorios del nacimiento
de la empresa (europa) 51
El mecanicismo transforma los métodos de producción y de
organización del trabajo 51
2.2. Tres momentos de la Revolución Industrial 53
2.3. Cambios y conflictos surgidos en la revolución industrial 54
2.4. El mejoramiento industrial como antesala de la administración
(Norteamérica) 58
3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 64
3.1. Enfoque científico de la administración 65
Frederick Winslow Taylor (1856–1915) 65
3.1.1. Tiempos y movimientos en el trabajo............................................................66
3.1.2. Principios de dirección de operaciones..........................................................67
3.2. Enfoque clásico de la administración 70
Henry Fayol (1841–1925) 70
3.2.1. Universalidad de la teoría administrativa......................................................70
3.2.2. El proceso administrativo..............................................................................71
3.2.3. Los principios administrativos generales .....................................................72
3.2.4. Importancia de la enseñanza de la administración.........................................77
3.2.5. Las áreas funcionales de las organizaciones..................................................77
3.2.6. Perfil de cualidades de los administradores..................................................78
3.3. Enfoque del comportamiento humano 79
Elton Mayo (1880-1949) 79
Limitaciones de los experimentos de Mayo...........................................................85
3.4. Enfoque burocrático 86
Max Weber (1864–1920) 86
3.4.1. Concepto de Burocracia.................................................................................86
3.4.2. Concepto de autoridad...................................................................................87
3.4.3. Modelo ideal de burocracia...........................................................................88
Disfunciones de la burocracia..................................................................................90
Críticas al enfoque burocrático................................................................................93
3.5. Enfoque sistémico 93
3.5.1. ¿Qué es un sistema?.......................................................................................95
3.5.2. Tipos de sistemas...........................................................................................95
3.5.3. Parámetros de los sistemas............................................................................97
La Organización como sistema abierto.................................................................101
Crítica a la teoría de sistemas...............................................................................102
3.5.4. El hombre funcional ...................................................................................103
3.6. Enfoque contingencial 104
Medio ambiente externo general..........................................................................106
La tecnología organizacional 115
Definición..............................................................................................................115
Clasificación de la tecnología...............................................................................116
Clasificación según Joan Woodward.....................................................................116
Clasificación según el grupo de Aston .................................................................117
Clasificación según James Thompson...................................................................118
4. LA ADMINISTRACIÓN, EL ADMINISTRADOR, LA EMPRESA
Y EL EMPRESARIO 123
4.1. Definición de administración 124
4.2. Conceptos sobre lo que es administración expresados por diversos
autores 125
4.3. El administrador 128
4.3.1. Concepto de administrador..........................................................................128
4.3.2. Características del trabajo del administrador...............................................129
4.4. La empresa 133
4.4.1. Definición....................................................................................................133
4.4.2. Elementos que forman la empresa...............................................................133
4.5. El empresario 136
4.5.1. Relaciones entre empresario y gerente profesional ....................................136
4.5.2. Relaciones entre empresario e innovador técnico........................................137
4.5.3. Relación del empresario con los accionistas................................................137
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO 139
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN 146
BIBLIOGRAFÍA 158
GLOSARIO 160
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES 166
PRESENTACIÓN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de
Empresas con énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria
Luis Amigó.
Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en

la metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y
alternativas para la formación de profesionales capaces de intervenir
problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y
la tecnología con criterios éticos y de calidad.
La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de

formación que supere obstáculos representados en grandes distancias
geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las
oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior.
Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo,

creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda
nuestra sociedad.
Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que
construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de
comunicación académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el
que se diferencian dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el
módulo de aprendizaje. La guía considera las orientaciones sobre el
desarrollo del curso en cuanto define los elementos necesarios para la
interlocución entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodología las
actividades a realizar para cada encuentro, bibliografía complementaria,
proceso de evaluación y compromisos adquiridos por el estudiante. El
módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al estudiante
la comprensión de los problemas potenciales en el campo administrativo.
Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios

para el desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos
en este nuevo ciclo de su formación profesional.
1. IDENTIFICACIÓN
Ficha técnica
CURSO PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO I
AUTOR YOMAR JAVIER SÁNCHEZ CAICEDO
INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN, EMPRESA, GESTIÓN,
PALABRAS CLAVE PRODUCTIVIDAD, RACIONALIDAD,
SISTEMA, CONTINGENCIA.
ÁREA DE CONOCIMIENTO BÁSICA
CRÉDITOS 2 (DOS)
CIUDAD MEDELLÍN
FECHA 12 DE MAYO DE 2004
ACTUALIZACIÓN
ADICIÓN DE TEMAS
APROBADA POR
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Comprender el origen y la evolución de las principales teorías relacionadas

con el pensamiento administrativo, desde una perspectiva crítica y
diacrónica, en procura de una mejor apropiación del saber administrativo.
2.2. Objetivos específicos
 Identificar y analizar los fundamentos del pensamiento administrativo

desde distintos referentes: ideológico, económico, ético, y técnico–táctico
que permitan entender el fenómeno administrativo.
 Analizar la influencia de la Revolución Industrial y la forma como preparó

el terreno de donde surgirían los primeros intentos de construir la
disciplina administrativa.
 Identificar los procesos históricos y los elementos conceptuales alrededor

de los cuales se sustentan los primeros desarrollos teóricos de la
Administración moderna.
 Describir y analizar los primeros elementos que un administrador debe
comprender, y que influenciarán el conocimiento futuro de la
Administración.
3. UNIDADES TEMÁTICAS
UNIDAD 1
Fundamentos del pensamiento administrativo
UNIDAD 2
La Revolución Industrial, génesis de la administración y de la

empresa
UNIDAD 3
Enfoques de la administración
UNIDAD 4
La administración, el administrador, la empresa y el empresario
4. METODOLOGÍA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios

definidos en el Reglamento Estudiantil con relación a evaluación y
seguimiento del portafolio personal de desempeño, entre otros.
En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos

que han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se
utilizarán explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicación de
éstos al área administrativa. Adicionalmente, se responderán inquietudes
sobre los ejercicios propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en
el tiempo destinado al trabajo independiente.
El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los

encuentros presenciales, garantizando así el logro de los objetivos
propuestos del curso. Estas actividades están distribuidas de la siguiente
manera:
Primer encuentro: En éste se presenta el curso, se explica la metodología

y el sistema de evaluación cualitativa integral, cuyo instrumento es el
portafolio personal de desempeño. Adicionalmente, se definen las fechas
para los demás encuentros presenciales y se asumen compromisos con las
temáticas de la primera y segunda unidad.
Segundo encuentro: Para este espacio el estudiante debe haber

conceptualizado las unidades 1 y 2.
La unidad uno, denominada “Fundamentos del Pensamiento

Administrativo”, se desarrolla entre las páginas 24 y 48 del módulo y los
ejercicios que permiten reforzar los conceptos se presentan en la Actividad
de profundización en las páginas 145 - 146.
Este tema puede ser ampliado en el capítulo 6 La Administración en la

Historia, del texto Fundamentos de Administración , cuyo autor es Carlos
Ramírez Cardona, como también en el libro Introducción a la Teoría General
de la Administración de Idalberto Chiavenatto, en el capitulo 2 sobre los
Antecedentes Históricos de la Administración. .
La unidad dos, corresponde a “La Revolución Industrial”, y comprende

desde la página 50 a la página 61 del Módulo; los ejercicios a desarrollar por
parte del estudiante se presentan en las Actividades de profundización en la
página 146.
El estudiante puede ampliar los conceptos en un libro colección de bolsillo

denominado: La Revolución Industrial de Mijailov. Además en el
documento las Oleadas de la Ideología de control normativo y racional de
Gideón y Kunda que aparecen en la revista Tecnología Administrativa No 20
de la Universidad de Antioquia.
En este encuentro el estudiante demostrará el logro de los objetivos
propuestos a través de una evaluación escrita y la sustentación de los
ejercicios propuestos para las unidades uno y dos. Además, se compartirá el
portafolio personal de desempeño elaborado por el estudiante.
En esta etapa se propone al estudiante adelantar el estudio y análisis de la

Unidad 3 que corresponde a los “Enfoques de la Administración” y que va
desde la página 63 hasta la página 120 del Módulo. Y las actividades de
profundización las encuentra las páginas 147 a la 155.
Tercer encuentro: Después de haber tenido dos encuentros presenciales,

en los cuales se sentaron las bases conceptuales del curso, el estudiante
participa de un debate y la construcción de un ensayo entorno a las escuelas
del pensamiento administrativo que será sustentado en la asesoría.
La ampliación de los conceptos respecto a los enfoques puede realizarse en

el texto Teorías Organizacionales y Administración de Carlos Dávila Ladrón
de Guevara.
En este encuentro se realizará un seguimiento a las actividades realizadas

por el estudiante en el portafolio personal de desempeño y se evaluará la
temática de Revolución Industrial y los Enfoques Científico, Burocrático y
Sistémico de la Administración.
Se propone al estudiante adelantar el estudio y análisis de la Unidad cuarta

que tiene que ver con los “Conceptos de Administración, el
Administrador, la empresa y el empresario” que va desde la página 122
hasta la página 137 del Módulo. Y las actividades de profundización las
encuentra en las página 155 - 156.
Cuarto encuentro: En este último encuentro el estudiante debe tener

claridad sobre las temáticas desarrolladas en el curso; sin embargo, se
tendrá un espacio para compartir inquietudes, sentimientos, esfuerzos,
alcances y logros adquiridos. Este proceso hará parte de la evaluación
integral del estudiante, acompañado de la entrega y sustentación de los
casos de Segurex y el caso de la Compañía Tradicional CAT.
Pasados ocho (8) días, el estudiante podrá conocer la certificación final del
curso
5. EVALUACIÓN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluación
La evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado

y sistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de
información, que permite a los actores educativos valorar el estado en que se
encuentra la formación integral de los estudiantes.
La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos,

habilidades y destrezas del estudiante frente a un determinado programa
docente, y aplica un seguimiento permanente que permite establecer el
cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos.
5.2. Actividades de reconocimiento
Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno
de los estudiantes posee con respecto al pensamiento administrativo; para
ello, se plantean unos conceptos introductorios
5.3. Actividades de profundización
Esta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación

clara de conceptos y la asimilación del pensamiento administrativo a través
de talleres, ensayos, mapas conceptuales y evaluaciones de todo orden.
INTRODUCCIÓN
Muchas preguntas surgen al iniciar este módulo, entre ellas: ¿Por qué, a
pesar de los grandes avances científicos y tecnológicos, el mundo sigue en
un proceso de deterioro irreversible? ¿Es la administración una ciencia, una
técnica o un arte? ¿Cuál es el modelo gerencial que caracteriza nuestras
organizaciones? ¿Por qué nos hemos dejado contaminar con un modelo
anglosajón que es dominante? Son muchas las preguntas que se inscriben
en la problemática de la globalización o mundialización de una serie de
prácticas de gestión y que están requiriendo el conocimiento del fundamento
desde donde provienen todas las situaciones del presente.
Este módulo no pretende ser un recetario o manual para entender esta

problemática, sino un orientador desde los orígenes y la fundamentación de
los enfoques y la forma como se han abordado las organizaciones. Por ello,
el estudiante será el responsable de formarse sus juicios y estructurarse en
su perfil profesional.
El curso académico denominado Pensamiento Administrativo está dirigido a

los estudiantes de educación a distancia de la FUNLAM, inscritos bajo el
sistema de créditos, como un curso que, dentro de la estructura curricular,
está vinculado al campo de formación profesional y que da cuenta del
desarrollo de la disciplina administrativa y de las teorías, conceptos y aportes
de los pensadores desde principios del siglo XX.
Pensamiento Administrativo, como un curso académico, pretende que el

estudiante comprenda el origen y la evolución de las principales teorías
relacionadas con el quehacer de la administración, desde una perspectiva
crítica y diacrónica en procura de apropiarse del saber administrativo.
Por lo tanto, el curso académico pretende identificar y analizar los
fundamentos del pensamiento desde diferentes referentes: histórico-
filosófico, económico, ético y técnico-táctico que permitan entender el
fenómeno administrativo.
Este módulo contiene la metodología de trabajo y las intencionalidades

formativas con objetivos generales y complementarios; está compuesto por
cuatro unidades temáticas ordenadas a través de 16 temas fundamentales y
cuyo abordaje permite medir todo el proceso complejo en el cual se inscribe
el desarrollo de la administración.
Es, por lo antes expuesto, que para la formación del estudiante cada unidad
cuenta con actividades específicas de reconocimiento y profundización, que
deben ser desarrolladas por él para permitirle la apropiación del
conocimiento.
De esta manera, cada unidad temática da cuenta de un sistema de

evaluación donde se fortalecen las competencias de carácter interpretativo y
argumentativo, pues comprende y asocia los conceptos básicos de las
teorías administrativas con lo que sucede en las organizaciones del medio y,
además, desarrolla la capacidad y el análisis crítico sobre cada uno de los
enfoques del pensamiento.
JUSTIFICACIÓN
Desde que el hombre empezó a agruparse para alcanzar objetivos que no

hubiese podido lograr individualmente, la administración ha sido esencial
para garantizar la obtención de resultados de máxima eficiencia, por medio
de la coordinación de personas, cosas y sistemas que forman una empresa.
La Administración, conjunto de actividades destinadas a crear, mantener y

proyectar el negocio, es un área del pensamiento y de la acción humana que
tiene rasgos de arte, ciencia y técnica. Como ciencia, es un campo con sus
principios, teorías y normas que difícilmente se poseen por herencia natural;
se entiende, entonces, la necesidad de estudiarla y profundizar en sus
conceptos básicos.
Se pretende ilustrar el conjunto de conocimientos esenciales constitutivos de

la disciplina administrativa, haciendo el esfuerzo por apreciarlos desde la
perspectiva y necesidad de una persona poseedora de una empresa.
Conocerlos y profundizarlos le brindará una muy buena orientación al manejo
eficiente de la misma.
Sin embargo, no basta con los conocimientos y conceptos históricamente
aceptados como componentes de la teoría administrativa. El estado de
desarrollo de los mismos da vía libre a la capacidad innovadora del hombre,
en función de la cual puede alejarse de lo comúnmente aceptado para
diseñar nuevas posibilidades, herramientas, cursos de acción y alternativas
no experimentadas previamente.
La Administración no es un campo terminado del conocimiento: en él caben

nuevos enfoques y nuevas soluciones, nuevas perspectivas y nuevas formas
de enfrentar la tarea. Esa capacidad innovadora puesta al servicio de la
administración, frecuentemente, es la mejor justificación del éxito de la
empresa. Es lo que se reconoce como la naturaleza artística de la
administración.
Es evidente la consecuencia de la anterior afirmación: el éxito administrativo

también depende de la creatividad, es decir, de la originalidad que a sus
acciones imponga el empresario, especialmente válidas para las primeras
etapas del negocio cuando es necesario enfrentar la generación y el diseño
inicial de la nueva empresa.
Y, si la administración soporta igualmente el carácter técnico, es decir, una

forma de transformar algo (la materia prima, insumos, etc.) en un nuevo
producto o resultado con la aplicación o no de instrumentos o herramientas,
es vital conocer esta nueva dimensión de la administración en su interés de
utilizarla en el mantenimiento y fortalecimiento de su nuevo proyecto
empresarial.
Muchos son los intereses en este proceso de fundamentación, pero uno
básico es el de aportar a los estudiantes la posibilidad de conocer y de
interrogar lo esencial en lo que constituye los fundamentos teóricos sobre los
cuales se basan el pensamiento y la acción gerencial.
En estas circunstancias se hace más imperativa que antes la necesidad de

disponer de bases sólidas para entender las organizaciones y la parte de
nuestra vida que pasamos en ellas, y, así, intentar transformarlas no
solamente para hacerlas más productivas y competitivas, sino también
democráticas, equitativas y enriquecedoras para sus diversos actores.
1. FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS
1. Identificar los diferentes principios que

influenciaron en el surgimiento del
pensamiento administrativo.
2. Reconocer la importancia de las diferentes

ciencias y disciplinas como la filosofía, la
psicología, la antropología y la economía
en la construcción del conocimiento
administrativo.
3. Definir los elementos teóricos que dieron

las bases epistemológicas del
pensamiento administrativo.
4. Comparar el pensamiento calvinista y

luterano entorno a la generación de la
riqueza y relacionarlo con los principios
morales de la época.
1.1. Fundamentos histórico–filosóficos1
Sumeria
Es quizá el pueblo histórico más antiguo que se conoce, pues es el primero

en tener escritura. Existía en Sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes
eran los encargados de recolectar los tributos. Se pidió a los sacerdotes
rendir cuentas de los tributos recibidos, lo cual constituye una práctica
arcaica de control administrativo.
Dada la variedad y cantidad de los tributos que se daban, los sacerdotes no

podían confiar en su memoria, razón por la cual fue necesario idear un
sistema de registro de todas las transacciones realizadas. El registro de
estas transacciones tenía varias ventajas:
1
LÓPEZ DE IPIÑA, Emilio. Historia de la Filosofía. Editorial Búho. Universitas. Bogotá.
1.987.
a. Toda operación quedaba documentada
b. El cobro de tributos y el pago de deudas no dependían sólo de un

sacerdote –que podía enfermar o morir– sino de un sistema ya
establecido. Se encuentra aquí ya cierta previsión de riesgos.
En Sumeria existían controles exactos y rigurosos de la riqueza, lo cual

puede ser considerado como un antecedente remoto de la contabilidad.
Los registros de control de Sumeria son, incluso, más antiguos que la

escritura. La escritura aparece como resultado de un estímulo económico
desarrollado por los sacerdotes con fines administrativos, y no por razones
litúrgicas. Asimismo, aparece cierta división del trabajo en función de las
diversas castas sociales.
Babilonia
Es de gran importancia en Irak, el Código de Hamurabi (2.000 a. de C). Este

código trata fundamentalmente sobre los aspectos civil, penal y mercantil;
pero en él figuran también ciertas leyes relacionadas con la actividad
administrativa tales como:
a. Salario. Se establece un salario mínimo de ocho “gus” al año.
b. Control. Toda transacción mercantil debería estar documentada. Esta

fue una herencia de los sumerios.
c. Responsabilidad. Cada ciudadano era responsable de las
consecuencias causadas por el mal desempeño de sus actividades
como jefe. En una carta del rey se establece que si los diez hombres
asignados a un jefe para la construcción del canal no lo hacen
adecuadamente, es el jefe quien debe ser castigado.
China
En principio, debe decirse que este reino, que es de los más antiguos de la
Tierra, era desde entonces tan vasto que puede deducirse que sin duda
requirió de una gran perfección en sus aspectos administrativos para poder
ser gobernado.
Tomando solamente algunos de los elementos más notables puede

advertirse que el emperador Yao – quien dirigió China de 2350 a. de C. a
2256 a. de C. - utilizaba ya una Junta de Consejo para cada caso en que
tenía que tomarse una decisión importante; más tarde esta Junta llegó a ser
algo tradicional.
Egipto
Las obras arquitectónicas que realizaron los egipcios requirieron de gran

coordinación de elementos materiales y humanos, lo cual hace pensar que
conocían y dominaban ciertas técnicas administrativas. Para la construcción
de una sola pirámide se necesitó el trabajo de cien mil hombres durante
veinte años. En las obras que llevaron a cabo los egipcios se aprovecharon
al máximo los recursos con que contaban, siendo la única excepción la
utilización de los recursos humanos, los cuales estaban constituidos por
esclavos, en su gran mayoría.
Conforme se desarrollaba, el pueblo egipcio fue centralizando el mando. En
sus primeras etapas históricas su organización fue descentralizada, pero
como se dio una mala distribución de los tributos, así como un mal manejo
de los mismos, los faraones fueron centralizando cada vez más su gobierno.
Los egipcios fueron los primeros en demostrar que la descentralización sólo
es buena cuando se establecen controles centrales efectivos.
En el antiguo Egipto –si se toma en cuenta lo expresado en los papiros del

año 1300 a. de C., aproximadamente–, puede deducirse que existía ya un
sistema definido de administración.
Israel
En este pueblo encontramos también referencias relacionadas con la

administración, por más que su importancia y su papel destacado se dan en
lo religioso. En sus principios pueden distinguirse principalmente las
siguientes etapas:
Época patriarcal
Ésta se inicia con el viaje que Abraham realiza - impulsado por Dios, el que
le promete una enorme descendencia – a lo que más tarde habría de ser la
Tierra Prometida: Canaán.
Dejando aparte todas las vicisitudes que, respecto de su vida narra el libro
del Génesis, interesa tan sólo señalar que, a su muerte, uno de sus hijos,
Isaac, se convierte en el nuevo patriarca, y a la muerte de éste, Jacob, o
Israel, asume a su vez el papel del gobierno patriarcal.
Debe notarse en estos patriarcas el gobierno por razones familiares y, con
ello, se esboza un tipo de paternalismo que, aunque con muchas
modificaciones y características diversas, puede decirse que, aún en estos
días, se da en diversas instituciones, como empresas, gobiernos, etc.
Grecia
Es importante considerar el pensamiento de algunos autores griegos, por

cuanto ellos fueron esenciales para la cultura occidental y la génesis del
conocimiento, ya que éste no aparece por generación espontánea, sino que
tiene precedentes en la filosofía griega a partir de tres elementos
importantes, tales como: los relatos míticos que iluminaban las
cosmovisiones antiguas, las máximas morales que orientaban la vida de los
individuos y sociedades, y los conocimientos científicos y técnicos de los
pueblos del Medio Oriente Así nacen tres ramas del saber que predominan
en la Antigüedad: las ciencias de la naturaleza, las ciencias del hombre y las
matemáticas. Los grandes temas y problemas habían sido presentados y
tratados en las civilizaciones anteriores: china, hindú, babilónica y egipcia.
Al llegar a Grecia surge un nuevo criterio y un nuevo modo de ver las cosas.
El hombre primitivo, al no poder dar razones del origen y de la naturaleza de
las cosas, las inventó y así creó sus mitos. El griego no se resigna a
quedarse sin saber el porqué de las cosas y emprende la tarea de buscar
explicaciones inteligibles para todo. Al principio estos pasos son inseguros e
inciertos, pero poco a poco fueron profundizando y afinando sus conceptos
sobre los más diversos temas. La naturaleza, el hombre, los dioses, las
costumbres, etc., todo fue pasando por el tamiz de una minuciosa
investigación.
Ellos se dedicaron a plantear una serie de preguntas al parecer inútiles.

¿Qué son las cosas? ¿Para qué son? ¿Por qué son así? ¿Qué pasaría si no
existieran? Y una serie de cuestionamientos que poco o nada servían para
defender sus ciudades constantemente amenazadas o para procurarse los
alimentos siempre insuficientes. La originalidad de estos filósofos no está en
las respuestas que hoy nos pueden parecer pueriles, sino en el hecho de
haberse planteado las preguntas, de haber iniciado una búsqueda
sistemática, sino en su legado que constituye el comienzo de una marcha,
que, a través de los siglos, nos ha llevado a las profundidades de la
naturaleza con los últimos descubrimientos de la química atómica, nos ha
acercado a los astros con la maravillosa tecnología de la física espacial, ha
unido a todos los hombres con los hilos invisibles pero efectivos de las
comunicaciones modernas y nos ha permitido penetrar y descubrir los
misterios del hombre a través de la medicina, la sociología, y la sicología
actuales.
El pueblo griego, aunque no aporta a la organización ni a la administración

instituciones tan valiosas y espectaculares como lo hizo en campos como la
filosofía, el arte, etc., brinda importantes lecciones al respecto.
Las dos primeras son de carácter general:
a. La influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas

organizaciones que se integran. Así, la misma configuración de
Grecia, formada por una enorme cantidad de pequeñas islas, y en su
parte continental surcada de montañas abruptas, que dejan entre ellas
pequeños valles, hace que, en vez de formarse un gran Estado, se
instituyan más bien ciudades –estado, llamadas “polis”. Estas
ciudades-Estado formaban confederaciones, las cuales a veces
luchaban entre sí; indiscutiblemente, esto demuestra que –como hoy
se estudia para toda clase de organización, inclusive la industrial– la
ecología influye mucho sobre la organización.
b. La “polis” sirvió también para estimular la discusión en los asuntos

comunes y, con ello, una supervisión deliberativa.
En la cultura griega puede estudiarse a fondo cómo se evoluciona de las más

centralizadas monarquías, y aún totalitarismos, hacia formas democráticas o
de participación.
En cuanto a las ideas de los filósofos griegos, aquí tan sólo se citarán
algunos de los pensamientos relacionados con la Administración:
Sócrates
Dentro de la sofística, pero al mismo tiempo apartándose de ella, aparece

Sócrates (470-399 a. de C.). Hijo de una partera, nacido en Atenas, fue
escultor y soldado. Después se dedicó a la filosofía, buscando el
conocimiento de sí mismo y la práctica de la virtud. Su vida austera y su
forma de enseñar fueron una clara denuncia para sus conciudadanos. Sus
enseñanzas han llegado a nosotros a través de los Diálogos de su discípulo
Platón. Sócrates crea su propio método que desarrolla en tres fases. Basado
en el conocido aforismo “conócete a ti mismo”, va interrogando a sus
discípulos hasta convencerlos de su propia ignorancia por sus mismas
respuestas. Es la fase irónica pues solo reconociendo la propia ignorancia se
puede comenzar el camino de la sabiduría. Seguía la mayéutica, consistente
en una serie de preguntas ordenadas y graduadas que obligaban al
interlocutor a pensar y discernir por sí mismo, llevándolo al descubrimiento
de la verdad. El camino termina en la “aleteia”, contemplación y posesión
serena de la verdad descubierta.
En su diálogo a Nicomaquides le dice:
“S obre cualquier cosa que un hombre pueda presidir,

si sabe lo que necesita y es capaz de proveerlo,
será un buen jefe, ya tenga la dirección de un coro, una familia,
una ciudad o un ejército”.
- “La conducta de los negocios privados difiere del interés
público sólo en su magnitud; en otros aspectos, son similares”.
- “La administración de los intereses privados y públicos emplea

los mismos hombres y principios, el empresario victorioso es
aquel que comprende estos principios y los emplea en
cualquier área en que pueda haber empresas”.
Platón (Especialización)
Platón (427-347 a. de C.), cuyo verdadero nombre era Aristocles, recibe este
sobrenombre por la anchura de sus espaldas. De alto linaje es uno de los
asiduos discípulos de Sócrates quien lo inicia en el camino de la filosofía.
Como característica general de su doctrina habría que señalar su exposición

asistemática, un profundo sentimiento del estado; un afán de salvación que
le hizo concebir la filosofía como una preparación para la muerte.
Tratando de resolver el problema del ser y del devenir llega a la conclusión
de que hay que admitir los dos mundos, pues no se encuentra contradicción
entre ellos: El mundo de las ideas que corresponde al dominio del ser y
constituye la auténtica realidad y el mundo sensible de las sombras que
corresponde al no-ser, al devenir. Algunas de sus ideas que podríamos
relacionar con la administración, son:
- “Quien será mejor ¿El que se dispersa en diferentes actividades,

o aquel que se confina en la propia?”
- “Se hace algo mejor y más fácilmente cuando un hombre hace
una cosa en armonía con su habilidad”.
- (Comparando el trabajo de las ciudades y pequeños poblados).

“Un hombre, cuyo trabajo es confinado a una tarea tan limitada,
debe, necesariamente, sobresalir en ella”.
Platón establece también una especialización con sus famosas clases: de

oro (sabios), de plata (ejército) y de hierro (obreros).
Aristóteles
Aristóteles, (384 - 322 a. C.) otro filósofo griego discípulo de Platón, del cual
discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la
cosmología, la gnoseología, la metafísica y las ciencias naturales, y abrió
nuevos horizontes al conocimiento humano de su época. Fue el creador de la
lógica. En su libro Política estudia la organización del Estado y distingue tres
formas de administración pública, a saber: monarquía o gobierno de una sola
persona (que puede acabar en tiranía), aristocracia o gobierno de una elite
(que puede degenerar en oligarquía), democracia o gobierno del pueblo (que
puede convertirse en anarquía)
En la filosofía moderna el aporte de René Descartes
René Descartes (1596 – 1650), filósofo, matemático y físico francés es

considerado el fundador de la filosofía moderna. Descartes creó las famosas
coordenadas cartesianas y dio un impulso muy valioso a la Matemática y la
Geometría de la época. En filosofía se hizo célebre por su libro: “El discurso
del método”, en el que describe los principales conceptos de su método
filosófico, hoy denominado método cartesiano y cuyos principios son:
- Principio de la duda metódica de la certeza: consiste en no

aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con
certeza (clara y nítidamente) aquello que es realmente verdadero.
Con esta duda metódica se evitan el prejuicio y la precipitación,
aceptándose sólo como cierto aquello que sea evidentemente
cierto.
- Principio del análisis o descomposición: consiste en dividir y

descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como
sea posible y necesario, para buscar la mejor solución, y
resolverlas por separado.
- Principio de la síntesis o composición: se fundamenta en el

hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y
nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos mas
fáciles y simples de conocer para encaminarnos gradualmente a
los más difíciles.
- Principio de la enumeración o de la verificación: consiste en

hacer recuentos, verificaciones y revisiones de todo, de modo que
tengamos la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de
lado.
1.2. Fundamentos económicos2
1.2.1. La revolución económica
La cuestión de cómo debe el hombre organizar su sociedad ha sido

constatada en la Historia de diferentes maneras por las distintas sociedades.
A diferencia de las hormigas, los hombres no tienen un instinto innato que les
impulse a seguir un patrón particular de organización; sin embargo, han
aparecido tres formas de organización social distintas, que han servido para
asignar a los hombres las tareas necesarias para su supervivencia los
cuales se pueden identificar como: la tradición, la autoridad y el mercado.
Como primera medida, el hombre ha asegurado su propia perpetuación
organizando su sociedad en torno a la tradición, transmitiéndose de
generación en generación, de acuerdo con la costumbre y el uso, los
distintos oficios y actividades necesarias; el hijo aprende del padre y
transmite a su vez, conservándose, de ese modo, un conjunto de
conocimientos y normas.
También suele proceder la sociedad de un modo distinto: recurre al látigo de

una autoridad central que cuida que sean realizadas las tareas necesarias.
Las pirámides del antiguo Egipto no fueron construidas porque algún
contratista emprendedor se hubiese empeñado en levantarlas, ni los planes
quinquenales de la Unión Soviética se han realizado porque estaban de
acuerdo con una determinada costumbre transmitida de una generación a
otra, o porque respondiesen a un interés individual. Mientras el problema de
la supervivencia fue resolviéndose mediante la tradición o por medio de un
2
AKTOUF, Omar. Fundamentos del pensamiento administrativo II. Documento Maestría. U.
EAFIT.2000.
mandato imperativo, nunca pudo dar lugar a la creación de ese campo de
estudios que se llama Economía.
La Economía esperaba que se inventase una tercera solución al problema de

la supervivencia; esperaban el desarrollo de un juego asombroso en el que la
sociedad se asegurase su propia supervivencia permitiendo, a cada uno de
sus individuos, que hiciera lo que él creía más conveniente, a condición de
que se aludiese a una regla y norma central. A ese juego se le llamó “el
sistema de mercado” y la regla normativa era engañosamente sencilla: cada
cual actuará de acuerdo con lo que es para él más ventajoso
monetariamente.
El mundo maravilloso de Adam Smith (1723–1790)
En el año 1.773, Adam Smith escribió su libro “Investigación sobre la

naturaleza y la causa de la riqueza de las naciones”, en parte, como forma
de atacar la filosofía mercantilista en la que se apoyaban los británicos en
sus colonias y, en parte, la articulación del mecanismo a un mal comprendido
de una nueva sociedad.
Adam Smith se sentía preocupado por dos grandes problemas: cómo se

mantiene ensamblada una sociedad y hacia dónde va la sociedad. La
respuesta al primer interrogante está en las leyes del mercado y en la
interacción del interés individual y la competencia. He aquí cómo funciona el
mercado: supongamos que tenemos cierto número de fabricantes de
guantes. Cada fabricante tratará de fijar para sus guantes, un precio tan
elevado como pueda, pero si alguno de ellos eleva sus precios por encima
de lo que exige su costo de producción, continúan en el negocio de guantes
otros fabricantes, quienes tratarán de abrirse paso en el mismo vendiendo a
un precio más bajo, lo que forzará a los demás a bajar sus precios o a
quedarse sin vender sus guantes.
“U n hombre desarrolla el alambre, otro lo endereza, un

tercero lo corta, un cuarto le saca punta, un quinto lo
afina en la parte superior para recibir la cabeza, la preparación de
ésta requiere, por su parte, dos o tres operaciones distintas, el
colocarla viene a ser una tarea especial como lo es también el
blanqueo de los alfileres, incluso el prenderlos en el papel
constituye por sí solo un oficio. Yo he visitado una pequeña fábrica
de esta clase, que sólo empleaba diez hombres y en la que, por
tanto, algunos llevaban a cabo dos o tres operaciones diferentes;
con todo esto y aunque era gente muy pobre y que, por esa
causa, estaba malamente provista de la maquinaria precisa,
lograban, cuando ponían empeño, abrigar, entre todos, alrededor
de doce libras de alfileres por día. En cada libra entran más de
4.000 alfileres de tamaño intermedio. Por consiguiente, aquellas
diez personas eran capaces de fabricar más de 48.000,
diariamente. Pues bien, si todos ellos hubiesen laborado
separadamente y con independencia, a buen seguro que no
habría fabricado cada uno veinte alfileres por día y quizá ni
siquiera uno solo”.3
El hecho de que Smith había escrito sobre la capacidad ruin y sobre el

espíritu monopolista de los mercaderes y de los fabricantes, y que había
dicho también que ni unos ni otros son ni deben ser los que gobiernen al
género humano, se ignoró enteramente para propiciar la gran tesis que Smith
había sacado de sus investigaciones: dejar solo al mercado. Sin embargo,
Adam Smith no es necesariamente opuesto como sus admiradores a
posiciones que irían en contra de toda acción del gobierno que tenga como
finalidad promover el bienestar general. Previene, por ejemplo, contra los
efectos embrutecedores de la producción en masa, que arrebata a los
hombres sus facultades naturales, así como profetiza una decadencia en las
fuertes virtudes del trabajador, a menos que el gobierno tome algunas
medidas para impedirlo.
1.2.2. El resurgimiento del comercio
El feudalismo le dio el nacimiento a las cruzadas y, a su turno, murió como

resultado de ellas. Dos siglos de fervor religioso dejaron a Jerusalén en las
manos islámicas y Europa estaba hirviente a causa del cambio. Las cruzadas
también estimularon el comercio abriendo nuevas rutas y exhibiendo a la
Europa parroquial y feudal la riqueza de Oriente. Las cruzadas debilitaron la
creencia cristiana. Embarcándose en sus jornadas con una invencible
convicción religiosa, los cruzados regresaron con la comprensión de que la
3
SCHUMPETER J. A. Diez grandes economistas de Marx a Engels. Editorial Alianza.
Madrid. 1.982
cultura de Medio Oriente era superior a la europea en modales, moral,
comercio, industria y armamento. Los resultados de esa confrontación
cultural los llevaron a una vida más secular en Europa a través de lazos
religiosos debilitados.
Aumentó el interés en la exploración, y un nuevo espíritu de comercio se

incrementó para llenar la tierra del feudo. Nuevos mercados, nuevas ideas, el
alzamiento de pueblos, las primeras semillas de una nueva clase media
circulación más libres de dinero e instrumentos de crédito, y el surgimiento
de un nuevo orden político creó el suelo para el Renacimiento y la Reforma.
Las viejas ciudades fueron revitalizadas por el comercio, y nuevas ciudades

se levantaron como centros del mismo. Al crecimiento industrial, siguió el
afianzamiento de las rutas comerciales, y los textiles se convirtieron en una
faceta líder de crecimiento económico. El primer método de organización
industrial fue el sistema doméstico de producción. Bajo el sistema doméstico,
un mercader se abastecía de materias primas, las entregaba a trabajadores
individuales o familias, quienes, usando su propio equipo, complementaban
el producto en su casa y luego se lo entregaban al empleador a cambio de
un sueldo. Ciertamente, el sistema doméstico de producción permanece aún
hoy en la tejeduría de ropa de lana en Irlanda y Escocia. Las fallas de este
sistema yacen en las simples herramientas y tecnologías, con poco incentivo
para mejorarlas, y en las ineficiencias de producción a pequeña escala con
una limitada división de trabajo.
En la medida en que fue creciendo el volumen del comercio, el sistema
doméstico se mostró ineficiente, y la necesidad de más capital, los beneficios
a ser ganados debido a la especialización del trabajo, y las economías de
escala en un lugar de trabajo centralizado condujeron a la parición del al
sistema industrial.
El crecimiento del comercio también requirió una racionalización de los

métodos para llevar cuentas. Aunque los banqueros genoveses, florentinos y
venecianos estuvieron usando la contabilidad por partida doble, fue el monje
franciscano, Luca Pacioli, el primero en describirla e imprimirla en 1494, en
su Summa de aritmética- geométrica. El sistema de Paciolo fue el primer
sistema de información para administración que le dijo al empresario cuánto
era su efectivo y cuál su situación de inventario, y lo habilitó para controlar su
flujo de caja. No obstante, no le dijo sus costos, y fue sólo en el siglo veinte
cuando se hizo algún avance sobre el sistema de Pacioli.
Con la expansión del comercio, la ética llegó a ser un asunto apremiante

entre los mercaderes. El primer estudio conocido sobre ética en los negocios
en el mundo occidental fue el trabajo de Frair Johannes Nider. Nider se
opuso a la doctrina de la iglesia predominante contra el cargo de intereses y
el ánimo de lucro. Hizo una distinción entre contratos “Justos” e “Injustos” y
argumentó que los contratos por ganancias o utilidades deberían ser
espiritualmente aceptables, así como temporalmente legales. Las prácticas
éticas en los negocios son, de este modo, una preocupación que ha sido
largamente urdida en nuestro tejido social.
1.3. Fundamentos éticos4
El desligamiento de los lazos religiosos por las cruzadas y el esparcimiento

de una prosperidad general a través de la reanimación del comercio estaban
atados, tarde o temprano, a una insubordinación contra la Iglesia. Comenzó
en Alejandría con Martín Lutero y sacudió al mundo. No es difícil imaginar
que Martín Lutero se considerara como pro-capitalismo. Él estaba de
acuerdo con la Iglesia en condenar las tasas de interés, consideraba el
comercio como un “Negocio sucio”, y se expresó con vehemencia contra los
Fuggers, la familia comercial líder en Alemania. Juan Calvino se inspiró por
los intentos de reforma de Lutero y, como Lutero, siguió la doctrina
agustiniana de predestinación y trajo a la Reforma una sombría visión de la
pequeñez y debilidad del hombre.
Él vio como ideal una combinación entre la Iglesia y el Estado lo cual lo llevó
a su teocracia de Génova y repudió claramente la filosofía del Renacimiento.
Su concepto de “Elegir”, a aquellos predestinados a ser salvados le dio un
nuevo espíritu a sus seguidores. Debido a que todo estaba predeterminado,
cada uno podía creer que era uno de los elegidos y, basado en esta divina
elección, tendría el coraje de enfrentar tribulaciones de cualquier áspero
mundo. ¿Suministraría el estricto protestantismo de Calvino y Lutero el aval
religioso al capitalismo? Ciertamente sus ideas no son la causa del
4
WEBER, Max. “La ética protestante y el espíritu del Capitalismo. Ed. Península. Barcelona.
1992.
capitalismo, pero (como a menudo pasa cuando se le da rienda suelta a los
discípulos) ¿Crearían sus ideas un nuevo hombre para una nueva época?
Max Weber respondería afirmativamente declarando que el protestantismo
había creado el espíritu del capitalismo. Weber comenzó su búsqueda por
una explicación del espíritu capitalista notando el abrumador número de
líderes entre los empresarios protestantes, así como trabajadores más
calificados y la mayoría de personal altamente entrenado técnica y
comercialmente. En la visión de Weber, Lutero desarrolló la idea de un
“Llamado” en el sentido de la tarea impuesta por Dios, una tarea de vida.
Ésta fue una nueva idea, traída durante la Reforma, que llegó a ser un
dogma central de las denominaciones protestantes. Descartó las nociones
católicas de una vida de supervivencia y el ascetismo monástico, apremiando
al individuo a cumplir a cabalidad las obligaciones impuestas sobre él en este
mundo.
Calificó los asuntos mundanos como la forma más alta de actividad moral
para el individuo y le dio al desempeño de tareas terrenales un significado
religioso y aprobatorio. La ocupación de cada persona era un llamado y cada
llamado era legítimo a los ojos de Dios. Weber no dijo que Lutero pretendiera
que el capitalismo siguiera su concepto de llamado; por el contrario, fueron
connotaciones posteriores las que guiaron el refinamiento de su idea hacia
un espíritu de capitalismo abierto al éxito. El llamado le dio una nueva
interpretación al propósito de vida: en lugar de esperar su turno para el Día
del Juicio, el trabajador debía dedicarse a la ocupación que había escogido,
no por el propósito de una ganancia material más allá de las necesidades,
sino porque era la voluntad divina. El resultado de este dogma protestante
fue un ascetismo mundano que le pedía a la gente renunciar a la sensualidad
terrenal y trabajar en este mundo para la glorificación de Dios. Cada persona
tiene que considerarse a sí misma como uno de los elegidos; de otro modo,
su falta de confianza era interpretada como falta de fe. Para lograr auto-
confianza, cada individuo tenía que emplearse en intensa actividad mundana
dado que ésta era la única que disipaba las dudas religiosas y otorgaba
certidumbre de gracia. En la práctica, esto llegó a significar que Dios ayuda a
quienes se ayudan a sí mismos.
Los seglares católicos, en contraste, cumplían sus deberes religiosos

conscientemente. Más allá de esto, sus buenas obras no necesitaron formar
un sistema de vida racionalizado. Ellos podrían usarlas para expiar pecados
particulares, para mejorar sus oportunidades de salvación, o como una clase
de seguro compensatorio para sus años venideros. Para hacer una distinción
más incisiva, Weber describió las demandas del calvinismo:
E l Dios del calvinismo les pedía a sus creyentes, no

simplemente buenas obras, sino una vida de buenas obras
combinadas en un sistema unificado. No había lugar para el ciclo
católico de pecado, arrepentimiento, expiación, liberación, seguida
de un nuevo pecado. No existía ningún balance de mérito para
que una vida con miseria pudiera ser arreglada por los castigos
temporales o los medios de gracia de las iglesias.
El calvinismo precisaba, por lo tanto, vivir una vida de buenas obras, no una
serie inconsistente de males, balanceada por rectificaciones de
arrepentimiento. Weber vio esto como una clave para desarrollar un espíritu
de esfuerzo y ganancia; la gente ya no sólo podía darle rienda suelta a
impulsos irracionales sino que se le exigía, por dogma, ejercer autocontrol
sobre cada una de sus acciones. Probaban su fe en la actividad mundana
actuando con empeño y auto-disciplina.
Este nuevo ascetismo protestante, que Weber también caracterizó como
puritanismo, no condonaba la búsqueda de riqueza, pues la riqueza llevaría
al placer y a todas las tentaciones de la carne. En lugar de eso, la actividad
se convirtió en la meta para la buena vida. Numerosos corolarios se
desarrollaron en la práctica: (1) que la pérdida de tiempo era el pecado más
grave, dado que cada hora gastada estaba negando la oportunidad de
laborar para la gloria de Dios; (2) buena disposición para trabajar: “aquél que
no trabaje, no comerá”; (3) que la división y la especialización del trabajo
fueron resultado de la voluntad divina, dado que llevaban a un grado más
alto de habilidad el mejoramiento de la calidad y cantidad de producción y,
por ello, servían para el bien de todos; que el consumo más allá de las
necesidades básicas era un malgasto y, por lo tanto, un pecado:
“No gastes, no desees”. De acuerdo con Weber, cada una de estas ideas
tuvo un impacto significativo en las motivaciones de la gente, conduciendo a
un espíritu empresarial.
La actividad intensa llevó a la gente de una vida contemplativa a una de

continua labor física y mental. La buena voluntad para trabajar ubicó la carga
motivacional en los individuos, y sus vidas auto – dirigidas, auto –controladas
les daban un girscopi (un compás guía) interno. La especialización del
trabajo ubicaba a cada persona en su llamado, le pedía hacer lo mejor, y el
trabajador no especializado evidenciaba falta de gracia. La ética protestante
postuló que Dios deseaba rentabilidad, que ésta era un signo de gracia, y
que desperdiciar algo y reducir ganancias, o privarse de lo que podría ser
una empresa rentable, iba en contra de la voluntad de Dios. Al no buscar
lujos, la gente generaba superávit de sus labores. La riqueza creada no
podía ser consumida más allá de las necesidades básicas de la persona y,
de esta manera, el superávit se reinvertía en otras empresas o para el
mejoramiento de las actuales.
El protestantismo resultó, en líneas, guía específica para la creación del

espíritu capitalista. De acuerdo con Weber, la gente tenía una obligación con
el trabajo, una obligación con el uso sabio de su riqueza, y una obligación
para vivir vidas auto negadoras. Una distribución desigual de bienes en el
mundo era la Divina Providencia funcionando, pues, cada persona tenía
talentos desiguales y, por lo tanto, conseguía retribuciones desiguales. La
riqueza no aseguraba el cielo y los pobres no tenían que preocuparse
mientras desempeñaran un “Llamado” adecuadamente. Para Weber, el
espíritu capitalista fue creado por la ética protestante, la cual igualaba el
mérito espiritual con el éxito temporal.
Sin lugar para la auto – indulgencia y con la doctrina del autocontrol y la auto
– dirección, una nueva época de individualismo había nacido.
1.4. Fundamentos técnico–tácticos
La organización militar ha influido en el desarrollo de las teorías de la

administración durante largo tiempo. La organización lineal, por ejemplo,
tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad
y de la época medieval. E/ principio de unidad de mando, según el cual cada
subordinado sólo puede tener un superior —fundamental para la función de
dirección—, es el núcleo central de todas las organizaciones militares. La
escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando, de acuerdo con
grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento
característico de la organización militar, utilizado en otras organizaciones.
Con el paso del tiempo, la ampliación gradual de la escala de mando trajo
también la correspondiente ampliación de grado de autoridad delegada: a
medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crecía también
la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos de la
organización militar. Todavía en la época de Napoleón, el general, al dirigir
su ejército tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de
batalla. No obstante, frente a batallas de mayor alcance, incluso de ámbito
continental, el comando de las operaciones de guerra exigió no tanto nuevos
principios de organización, sino la extensión de los utilizados hasta entonces,
lo que condujo a una planeación (planificación) y un control centralizados
paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó, así, a la
centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.
El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo

como la propia guerra, pues siempre existió la necesidad de un estado mayor
en el ejército. Sin embargo, el Estado Mayor Formal, como cuartel general,
sólo apareció en 1665 en el distrito de Brandenburgo, precursor del ejército
prusiano. La evolución del principio de asesoría y la formación de un Estado
Mayor General tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia con el emperador
Federico II, El Grande (1712-1786), quien, deseoso de aumentar la eficiencia
de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización
militar. Con la ayuda del general Scharnhorst, creó un Estado Mayor (staff)
para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de línea y de asesoría
actuaban independientemente, en una nítida separación entre la planeación
y la ejecución de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el
Estado Mayor se transferían posteriormente a posiciones de mando (línea) y
retornaban de nuevo al Estado Mayor, lo que aseguraba una intensa
experiencia y vivencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente
de gabinete.
Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección según
el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y
aquello que debe hacer. Mooney señala que incluso Napoleón, el general
más autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su
objetivo y verificar que se había comprendido correctamente, pues estaba
convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente
de cualquier acto.
A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general

prusiano, escribió un tratado sobre la guerra y sus principios, en que sugería
cómo administrar los ejércitos en períodos de guerra. Clausewitz inspiró a
muchos teóricos de la administración que se basaron después en la
organización y la estrategia militares, adaptando sus principios a la
organización y a la estrategia empresarial. Clausewitz consideraba la
disciplina como un requisito básico para una buena organización. Para él,
toda organización requiere una planeación cuidadosa en la cual las
decisiones deben ser científicas y no simplemente intuitivas. Las decisiones
deben basarse en la probabilidad y no sólo en la necesidad lógica. El
administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda
minimizarla.
2. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, GÉNESIS DE LA
ADMINISTRACIÓN Y DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
1. Analizar críticamente los factores

preparatorios del nacimiento de la
empresa, la contradicción interna y la
plusvalía.
2. Relacionar el surgimiento de la era

industrial con el desplazamiento de la
agricultura por la manufactura y la
industria.
3. Identificar las diferencias muy marcadas

en la era industrial entre lo técnico y lo
social.
4. Explicar lo que sucedió tanto en Europa

como en Norteamérica para el surgimiento
de la Industria.
2.1. la revolución industrial, los factores preparatorios del
nacimiento de la empresa (europa)5
El mecanicismo transforma los métodos de producción y de

organización del trabajo
Durante el largo período de la Edad Media, las personas trabajan dentro de

un sistema organizado en corporaciones o gremios de oficios que se regían
por sus propios estatutos. En estas asociaciones, todos se conocían. Los
individuos debían seguir una trayectoria -desde aprendices para llegar a
artesanos- hasta maestros. El maestro era la consagración por haber llegado
a dominar un arte y ser capaz de producir una obra perfecta calificada por
maestros y por las autoridades de la corporación. La revolución industrial,
cambió el sistema y los individuos convertidos en obreros tuvieron que ir a
las fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones
sociales y se produjo el más brusco cambio en los procesos del trabajo,
debido a las siguientes causas:
a. La preferencia de la máquina a la habilidad del artesano. La máquina

producía con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo
posible una reducción en el costo del producto.
5
MIJAILOV, J.I. “La Revolución Industrial. Editorial Panamericana. Bogotá. 1.997.
b. La sustitución de la fuerza animal o del músculo humano por la mayor
potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que
permitía mayor producción y economía.
Sobrevino, de esta manera, una ruptura que llevó a la aparición de nuevas

formas de producción y de utilización del trabajo humano. Se modificaron
también las relaciones entre los obreros y los dueños de los medios de
producción.
La función administrativa, que durante épocas anteriores se enfocaba más a

las actividades gubernamentales o al manejo de problemas surgidos en el
ámbito de las ocupaciones mercantiles y artesanales, tuvo entonces que
enfrentarse, casi sorpresivamente y sin mediar una preparación previa, a
toda una fenomenología desmesurada de cambios tecnológicos, producidos
por la creciente industrialización.
Mientras que antes de la Revolución Industrial la producción se hacía en

pequeñas unidades domésticas, es decir, en el taller familiar, la
mecanización de la producción en gran escala transformó sustancialmente
los modelos conocidos e impidió que el trabajo doméstico, tal y como se
venía realizando, pudiera competir con las fábricas. Algunos de los pequeños
talleres familiares, sofocados por el auge industrial, desaparecieron. Otros,
para sobrevivir, se mecanizaron o fusionaron con las fábricas las cuales
crecieron paulatinamente, a medida que se fueron introduciendo en ellas los
cambios tecnológicos.
La desocupación, producida por la desaparición del trabajo doméstico,
artesanal, individual, originó una masiva mano de obra que, en parte, fue
absorbida por las fábricas en crecimiento. La mano de obra sobrante se vio
sin trabajo y sin el ingreso necesario para una digna subsistencia. El
crecimiento de las fábricas fue posible gracias a las nuevas tecnologías y a la
consiguiente disminución de los costos. Aunque la mecanización de la
industria desplazaba mano de obra, el hombre fue sustituido únicamente en
aquellas tareas que se podrían automatizar, pero la producción en serie, la
explotación minera, la necesidad de atender innumerables labores simples y
repetitivas en las fábricas, para las cuales no es tan necesaria una
capacitación especial, demandó el empleo de grandes contingentes de
obreros que se contrataban indiscriminadamente entre hombres, mujeres y
niños.
2.2. Tres momentos de la Revolución Industrial
La máquina de vapor es el símbolo del comienzo de la Revolución Industrial,

fenómeno que recibió este nombre de los políticos, economistas y sociólogos
que estudiaron los conflictos sociales originados por los cambios ocurridos
en la sociedad, como consecuencia de dicha revolución. Fue Federico
Engels quien lo utilizó por primera vez en un estudio sobre los problemas de
la clase obrera en Inglaterra en 1845. La etapa conocida como segunda
revolución industrial, se hace coincidir con la aplicación de la energía
eléctrica a la industria, la invención del automóvil, el aeroplano y el desarrollo
de las comunicaciones telefónicas.
Se dice que actualmente la humanidad se encuentra en una etapa de Post-

Revolución Industrial o tercera revolución, caracterizada por el
descubrimiento de la energía atómica y las aplicaciones de la electrónica y
de la cibernética en las actividades de la sociedad.
2.3. Cambios y conflictos surgidos en la revolución industrial
Durante la primera etapa de la Revolución Industrial, se originaron conflictos

de toda índole pero, especialmente, en la dirección de las empresas y en la
organización y racionalización del trabajo, tales como:
Cambios en la estructura económica: simultáneamente con el desarrollo
industrial se fue formando una base poseedora del dinero y de los medios de
producción. Es la clase capitalista llamada también clase burguesa.
El surgimiento del Capitalismo fue favorecido por las doctrinas del liberalismo
económico que predica la libertad industrial sin limitaciones. Esta libertad,
aplicada a las empresas y negocios, se traduce en lo que se conoce como
libertad de empresa. Filósofos y economistas del siglo XVIII expusieron tal
doctrina como réplica al intervencionismo de Estado. Estas doctrinas se
conocen con las expresiones de: Laissez Paire, Laissez Passer.
Surgimiento de la clase burguesa: el surgimiento de la burguesía o gente

habitante del burgo o ciudad fue explicado en otra parte de este libro. Esta
clase, a través de la historia, se fue convirtiendo en la clase mercantilista y
adinerada cuya riqueza fue utilizada luego como capital para la industria, el
desarrollo del comercio y las aplicaciones de los inventos. Con el correr del
tiempo, los burgueses fueron los banqueros, los dueños de los talleres, de
los mercados y, más tarde, los dueños de las fábricas y de los monopolios
mercantiles.
La burguesía impulsó la navegación y el comercio entre las colonias y las
metrópolis y obtuvo de los príncipes y reyes privilegios que podrían comprar
con su riqueza y su poder económico.
Surgimiento de la clase obrera: la clase obrera se formó:
- Con los campesinos desalojados de sus propiedades por los

señores feudales y por los terratenientes;
- Con los habitantes de las ciudades que antes trabajaban en sus

talleres y no pudieron competir con las nuevas fábricas
mecanizadas, creando cada día, mayor pobreza; y,
- Por todas aquellas personas que para subsistir tuvieron que ir a

buscar trabajo en las nuevas industrias, originándose así una
inmensa oferta de mano de obra que la industria no alcanzaba a
absorber totalmente, y, la que empleaba, era mal pagada y peor
administrada, como se verá más adelante.
Comienzo y desarrollo de la lucha de clases: aunque la existencia de

ricos y pobres es una constante en la historia, el surgimiento de la lucha de
clases entre los que tienen medios de subsistencia y los que no los tienen
adquirió, durante el siglo XIX y principios del XX, la más notoria
manifestación de lo que se ha llamado la lucha de clases. La máquina de
vapor hizo posible la localización de las industrias en las ciudades o cerca de
las minas de carbón o de los grandes mercados o de lugares en donde se
podía obtener mano de obra.
Estas circunstancias produjeron simultáneamente otros fenómenos:
- La aglomeración de gentes y familias alrededor de las fábricas dando

origen a poblados tuguriales marginados de los procesos urbanos de
la gran ciudad.
- La migración de campesinos a las ciudades con el consecuente el

aumento de la población urbana y el despoblamiento del campo.
Esta migración sucedió por el desalojo del campesino presionado por los
terratenientes que, amparados por leyes especiales, como fue el caso de
Inglaterra, cedía entonces sus posesiones sin ninguna expectativa de
conseguir trabajo en las nuevas industrias.
Tales fenómenos se produjeron como resultado de una excesiva oferta de

mano de obra que no absorbía la industria. Los desocupados se
empobrecían cada vez más, sin que en ese tiempo existieran leyes de
protección social, ni políticas gubernamentales favorables al trabajador, ni
normas protectoras del trabajo.
Ante la excesiva oferta de mano de obra, vino el abuso de la burguesía

industrial contra la clase obrera o proletariado fabril. La explotación del
trabajador, hombres, mujeres y niños, fue espantosa en algunos lugares:
bajos salarios, jornadas excesivas, condiciones inhumanas de trabajo,
capataces tiranos, castigos corporales, despidos injustos, violación de los
más elementales derechos humanos, situación que postró a la clase obrera
mientras la burguesía gozaba de utilidades a costa del sufrimiento de
aquélla.
Un padre mata a sus hijos porque no consigue con qué darles de comer. Una
mujer es ahorcada por la misma causa. La gente muere de hambre en
algunas partes, o es exterminada por la desnutrición y las epidemias.
Gran parte de grupos proletarios sin trabajo degeneran en vicios, se

convierten en mendigos, vagabundos, bandoleros y ladrones. El Estado dicta
leyes drásticas como castigo a las manifestaciones delictivas y reprime
brutalmente a la población en general, pagando así tanto justos como
pecadores.
En Inglaterra, ante la penosa situación, los obreros pidieron al Parlamento

que prohibiera el uso de las máquinas. Luego, los pequeños fabricantes
pidieron al gobierno el establecimiento de un salario mínimo. Otros llegaron a
pedir la intervención del Estado en las relaciones obrero-patronales lo cual
fue considerado como contrario a los intereses de la clase burguesa que
sostenía que, mientras más libre fuera la industria respecto de toda
fiscalización del Estado, tanto mayor sería su florecimiento.
Avanzado el siglo XVIII, se había logrado un gran desarrollo económico en

Inglaterra, Francia, Holanda y Alemania. Sin embargo, la situación se había
dado a costa de los sufrimientos y de la muerte de varios cientos de
artesanos y obreros.
No pudiendo defenderse la clase obrera por medios legales, apeló a la

violencia: destrozó las máquinas y asaltó fábricas. En 1779, 8.000 obreros
hicieron añicos una fábrica en el Condado de Lancaster y en los años
sucesivos el movimiento continuó a pesar de la represión gubernamental.
Simultáneamente, con los hechos violentos, los obreros se fueron asociando.

Surgió la lucha permanente proletaria. Aparecieron los movimientos
huelguísticos. En 1796, se fundó en Sanfax el Sindicato de los Trabajadores
de Tejidos de Lami que apeló al terrorismo para intimidar a industriales y
obreros no decididos. Esto llevó al gobierno a dictar leyes prohibiendo los
sindicatos y las coaliciones.
En 1819, el gobierno inglés masacró obreros e hirió a muchos que

celebraban un mitin en Manchester.
2.4. El mejoramiento industrial como antesala de la

administración (Norteamérica)6
Los finales del siglo XIX fueron una época de notable cambio social. El
período presenció una revolución en la tecnología que permitió la fabricación
en masa y, finalmente, el crecimiento y la consolidación corporativa. A
medida que crecían las empresas, los propietarios encontraron que la
administración cara a cara era cada vez más difícil. Para cumplir con la
demanda de trabajo que crecía en espiral, los propietarios se volvieron hacia
los inmigrantes recientes quienes, frecuentemente, habían traído consigo
6
BARLEY Stephen y otro. Oleadas de las ideologías de control normativo y racional en el
discurso administrativo. Revista Tecnología Administrativa No 20. U. De Antioquia. Medellín.
2002
hábitos y comportamientos externos, incluyendo nociones foráneas acerca
de las relaciones entre empleo y trabajo.
Las relaciones laborales se volvieron cada vez más de confrontación: no sólo

eran relativamente comunes las huelgas y los cierres de las fábricas, sino
que emergieron los sindicatos obreros radicales influenciados por las
nociones de socialismo de los inmigrantes europeos. Como resultado,
muchos norteamericanos destacados comenzaron a temer una revuelta
social.
Puesto que el fermento parecía girar alrededor de las relaciones laborales,

los reformadores sostenían que al modificar las condiciones industriales se
aliviaría la amenaza a la sociedad. Sin embargo, la mayoría de los
reformadores aceptaba la santidad de la propiedad privada y una ética del
individualismo.
La retórica del mejoramiento industrial giraba sobre diversos temas que se

tejían libremente dentro de una visión que George Pullman anunciaba como
“Una nueva era… en la historia del trabajo”. En esencia, era una noción
debidamente protestante acerca del deber.
Puesto que los industriales habían logrado riqueza y posición gracias al

trabajo de otros, estaban moralmente limitados para cargar con la
responsabilidad no sólo de la economía sino del bienestar individual y
colectivo de sus empleados.
Los primeros defensores del mejoramiento industrial hablaron de mejorar las
“Condiciones de los trabajadores” más que de mejorar las condiciones de
trabajo. Los reformadores sostenían que una falta de frugalidad, diligencia y
moderación yacía en la raíz del desasosiego en el sector industrial. Por
consiguiente, era deber del patrón educar la fuerza de trabajo y, si fuere
necesario, “Norteamericanizar” los hábitos y el carácter del trabajador.
Los historiadores concuerdan en que, con pocas excepciones, los patrones

estadounidenses prestaron poca atención a las condiciones de trabajo y al
bienestar de los empleados con anterioridad a la Guerra Civil.
Durante la primera mitad del siglo XIX, un puñado de visionarios como

Robert Owen y James Montgomery elaboraron escritos en los que adoptaron
un ethos que llegaría a conocerse como “Mejoramiento industrial” y,
posteriormente, como “Capitalismo de bienestar”. Sin embargo, los
industriales ignoraron totalmente el mensaje de Owens y Montgomery hasta
la década de 1870, cuando una generación de reformadores popularizó su
trabajo como parte de un movimiento destinado a modificar las condiciones
industriales. El movimiento consistió en una débil coalición entre clero,
periodistas, novelistas, académicos y capitalistas. Entre los primeros voceros
se destacó Washington Gladden, un ministro congregacionista que unía la
visión religiosa de la moralidad como una “Nueva etapa de la evolución
industrial” basada en el “Principio de cooperación” y caracterizada por
“Asociaciones industriales” Que mejorarían “Las cualidades mentales y
morales de la población trabajadora”.
Los experimentos relativos al mejoramiento industrial comenzaron en la

industria del ferrocarril; durante la década de 1870, Cornellius Vanderbit y
otros magnates de esta industria comenzaron a fundar la Asociaciones de
Jóvenes Cristianos (Young Men’s Christian Association, YMCA), a lo largo de
las líneas de enlace, para satisfacer las necesidades físicas y espirituales de
los ferroviarios. Los ferrocarriles esperaban que las YMCA frenaran la
embriaguez y fomentaran una fuerza de trabajo más confiable.
Hacia 1879 se habían fundado treinta y nueve MYCA que empleaban veinte
secretarios de bienestar, de tiempo completo. Durante las décadas de 1880 y
1890 el mejoramiento industrial se esparció hasta más allá de los
ferrocarriles, alcanzando diversas industrias. Las actividades populares
incluían la construcción de bibliotecas y sitios de recreación, ofreciendo
clases para los empleados y sus familias, estableciendo clubes sociales,
instituyendo planes para compartir ganancias y obtener beneficios, y para
mejorar la estética y las condiciones de higiene de las fábricas.
3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS
1. Presentar los orígenes, principios y

características de los enfoques más
importantes de la administración.
2. Reconocer en el enfoque científico de la

administración el expositor más importante de
los conceptos de mecanicismo, racionalidad y
eficientísmo de la época.
3. Explicar los supuestos básicos, operaciones y

elementos propuestos desde el enfoque clásico
de Henry Fayol.
4. Analizar las limitaciones y aportes del modelo

burocrático de Max Weber en la estructuración
de una organización.
5. Hacer un comparativo entre los factores
motivacionales de Abraham Mazlow y su
influencia en la transformación cultural de las
organizaciones.
3.1. Enfoque científico de la administración7
Frederick Winslow Taylor (1856–1915)
Ingeniero estadounidense, hizo sus estudios en Europa y se desempeñó en

la industria metalúrgica, donde realizó gran parte de sus investigaciones. En
1878 ingresó en la Midvale Steel Company y en 1884 ascendió al puesto de
jefe de diseño de modelos, donde realizó importantísimos estudios, base de
sus teorías.
Taylor fue muy influido por H. Robinson Towne, a quien reconoció por sus
aportaciones a su trabajo, aunque criticó sus sistemas de pago. En 1900,
ante la American Society of Mechanical Engineers, presentó los estudios
realizados en la Midvale Steel Co.
Como consecuencia de su observación de los procesos productivos en la

Midvale Steel, Taylor llegó a las siguientes conclusiones:
- No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
7
TAYLOR, Frederick Winslow. Principios de la administración científica. El Ateneo. Buenos
Aires. 1981
- No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
- Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente, más que por

conocimiento científico.
- Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Trató de desarrollar métodos para organizar el trabajo tomando en cuenta los

materiales, las herramientas y las habilidades personales. Así mismo, inventó
diversas máquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar
metales.
Resumiendo las aportaciones de Taylor, podemos decir que elaboró un

método para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, base de sus
principios de dirección operativa.
3.1.1. Tiempos y movimientos en el trabajo
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que

toma, o debería tomar, una máquina o un trabajador para efectuar un
proceso dado.
Taylor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más

importantes, con la ayuda de un reloj cronómetro y obtuvo métodos ideales
de trabajo, basándose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del
proceso de trabajo de los distintos obreros. Buscaba suprimir los
movimientos equivocados, lentos e inútiles. Para lograr su propósito observó
a los mejores obreros. Así lo relata en su obra “Principios de administración
científica”:
“N uestro primer paso fue la selección científica del

obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de
Administración, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno
solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus capacidades y
restricciones especiales (…) no estamos tratando con obreros en
masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su mas
alto rendimiento y prosperidad”.
3.1.2. Principios de dirección de operaciones
Selección científica y preparación del operario: a cada trabajador se le

debe asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar, de acuerdo con
sus aptitudes.
Taylor subrayó la importancia de la selección y preparación de los obreros: a

cada cual había que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempeñar, de
acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
Establecimiento de cuotas de producción: cada trabajador debe producir

en su proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota
establecida para ese proceso particular.
Proporcionar incentivos salariales: se deben asignar tarifas de
remuneración por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de
producción; al que las excede, debe dársele una mayor remuneración.
Planificación centralizada: hay que procurar una distribución equilibrada

entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo
operativo a los obreros y la planificación del trabajo a la dirección.
Este último concepto ha sido severamente criticado, debido a que consideró
al hombre como un apéndice de la máquina y menospreció la creatividad del
obrero, basándose en su baja preparación escolar y sus malos hábitos de
trabajo.
Por la importancia que le dio a la planificación, Taylor sostuvo que ésta

debería separarse de la operación y constituirse en una unidad
independiente, bajo la responsabilidad de técnicos altamente calificados con
grados en ingeniería, los cuales deberían diseñar y seleccionar las máquinas
y herramientas, fijar las cuotas de producción, los tiempos y movimientos, así
como los flujos de las operaciones, todo ello, sin la intervención de los
obreros.
Integración del obrero al proceso: no obstante que Taylor sostiene que la

planificación es atribución de la alta dirección, y que debe llevarse a cabo
solo por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisión
matemática las dimensiones y requisitos que debe tener el producto o
subproducto del proceso, señala que si no se logra la colaboración de los
obreros, los productos de cada proceso no alcanzarán la calidad adecuada.
Por ello, rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe
tomar en cuenta la visión del operario.
Supervisión líneo–funcional de la producción: Taylor señaló que las

funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser
ejecutadas por los encargados de puestos que él sugirió, tales como:
- Inspector
- Medidor de tiempos
- Medidor de rapidez
- Subjefe de tramo de producción o proceso
- Escribiente de circulación
Críticas al enfoque científico: con el paso del tiempo, los efectos de su

sistema fueron, en ocasiones, totalmente negativos y propiciaron diversas
reacciones de los sindicatos.
Históricamente, como escuela, el taylorismo da respuesta a las necesidades

de los productores que tienen problemas organizacionales y que no los
logran controlar. Además, es un instrumento apto para explotar al trabajador.
Por ello, la Federación Americana del Trabajo lo denominó “un esquema
diabólico para reducir a los hombres a la condición de máquinas”. Se le
critica el hecho de haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo
relegado al papel de apéndice de la máquina.
Se podría decir que el sistema de Taylor no es malo en sí mismo, aunque
encierra algunas contradicciones. Taylor es producto de los valores de su
época y de los problemas de su medio.
3.2. Enfoque clásico de la administración8
Henry Fayol (1841–1925)
Nació en 1841 en el seno de una familia francesa de la clase media. Asistió

al Liceo de Lyon de 1856 a 1858 y, de 1858 a 1860, a la Escuela de Minas
de San Esteban. En 1860 fue nombrado ingeniero en las Minas de la
Commentru, y en 1872 administrador general del Grupo de Minas de
Commentry, Montirco y Berry.
En 1888 fue designado director general de la compañía Commentry –

fourchambault. Su éxito fue tal que logró adquirir para esta compañía las
minas de Bressac, las de Decazeville, así como las de Joudreville, en los
campos carboníferos del este de Francia. En 1918 se retiró como jefe
ejecutivo de la Commentry, pero siguió siendo su director.
Fue galardonado con el premio Delessé de la Academia de Ciencias, con la

Medalla de Oro de la Sociedad de Estímulos para la Industria Nacional y con
las medallas de Oro y la de Honor de la Sociedad de la Industrial Minera.
3.2.1. Universalidad de la teoría administrativa
8
FAYOL, Henry. Administración Industrial y General. El Ateneo. Buenos Aires. 1981.
Fayol señala que la Administración es una actividad común a todas las
organizaciones humanas, y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea ‘el
hogar’, “los negocios” o “el gobierno” y que, por lo mismo, es “universal”.
3.2.2. El proceso administrativo
Henry Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida

por un sistema racional de la autoridad, que justifica su existencia a través
del logro de sus objetivos.
Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe

coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador está
obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Veamos cómo
concibe y explica Fayol cada una de las cinco fases del proceso
administrativo:
Previsión. Fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. La

describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes
de acción.
Organización. La etapa de organización consiste en formular una estructura
(normas más o menos sólidas de una cosa) dual (material y humana) que
conforme la entidad.
Dirección-mando. La etapa del mando o de dirección es la que hace

funcionar los planes y la organización. Señala que el administrador que
manda debe:
a. Tener un conocimiento completo de su personal.

b. Eliminar lo inoperante.
c. Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a

sus empleados.
d. Dar un buen ejemplo.
e. Realizar auditorias periódicas de la organización y usar diagramas

representativos para estudiarlos.
f. Unir a los asistentes del jefe, a través de conferencias, para definir

unidades de dirección y fijar objetivos.
Coordinación. La etapa de la coordinación consiste en reunir toda la

información, en busca de cohesión y unificación.
Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A

partir de ese análisis se puede replantear la gestión administrativa.
3.2.3. Los principios administrativos generales
Fayol estableció 14 principios generales de administración y aclaró que los

principios administrativos no son rígidos, ya que, en general, en estos
asuntos no hay nada absoluto. Es preciso considerar casuísticamente las
situaciones concretas para decidir dónde y cómo aplicar los principios
generales. Dice en forma textual: “Además, los principios son flexibles y
susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en
servirse de ellos; es éste un arte difícil que exige inteligencia, experiencia,
decisión y mística”.
Al referirse a cada uno de los principios de la administración, Fayol los

explicó de la siguiente forma:
División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas. El trabajo

debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para
“Producir más y mejor con el mismo esfuerzo”. Señala que la división del
trabajo corresponde al orden natural.
Autoridad y responsabilidad. Fayol da mucha importancia a este principio,

y dice que “No se concibe la autoridad sin la responsabilidad” y que “la
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable”. Define a la autoridad como “el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer”.
Disciplina. Fayol, desde este principio, predica la obediencia, la asiduidad, la

actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Unidad de mando. De todos los principios, Fayol destaca éste como uno de
los más importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir
órdenes de más de un superior.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el

ejército, en la familia, en el Estado, la “Dualidad de mando” es una fuente
perpetua de conflictos, a veces, muy graves.
Unidad de dirección. Fayol también consideró fundamental el principio de

unidad de dirección y lo expresó así:
Un solo Ser y un solo programa para el conjunto de operaciones que tiendan

al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la
coordinación de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos.
Fayol recomienda no confundir unidad de dirección (un solo programa) con

unidad de mando (un hombre no debe recibir órdenes sino de un jefe).
Subordinación del interés individual al general. Con relación a este

principio, Fayol dice que debe prevalecer el interés del grupo, de la
organización, ante el interés personal, y anota: “Parecería que este
concepto no debería ser recordado, pero la ignorancia, la ambición, el
egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a
hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular. Es
ésta una lucha perpetua.”
Remuneración al personal. Este principio, como lo redactó Fayol, parece no

indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que
pagar algo por el trabajo humano. Fayol quiso destacar que el salario debe
ser “Justo y equitativo, en lo que sea posible”.
Descentralización vs. Centralización. Fayol quiso decir que los jefes

pueden delegar funciones en sus subordinados, en la medida en que sea
posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del
supervisor y del inferior. Aclara más este punto cuando dice:
“S i el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su
experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten
extender mucho su acción personal, podrá llevar lejos la centralización
y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecución.
Si, por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices
generales y prefiere recurrir más a la experiencia, al criterio o al
consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia
descentralización.”
Jerarquía. En su principio de jerarquía, llamado también de la “Cadena de

mando”, incluyó los niveles de comunicación y autoridad que deben
respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Señaló que el abuso en esta
materia puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo.
El orden. Es conocida la fórmula: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar”. En el orden social sería: “Un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar”. El orden es clasificar la información y realizar las
actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida.
La equidad. En el principio de equidad, Fayol establece que todo superior

debe ser justo. Explica que usa la palabra “Equidad” en lugar de “Justicia”
para no establecer aquí relación con el orden legal y referirse más que nada
a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rígida.
El juez debe tener la voluntad constante de ser equitativo.
Estabilidad del personal. Fayol destaca la estabilidad del personal y la
relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el
aprendizaje y dominio de su trabajo. Luego sostiene que: “Si el agente es
desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, antes de
que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si
la misma situación se repite indefinidamente, la función nunca será
desempeñada a satisfacción.”
Esta orientación es muy importante y valiosa para las organizaciones donde

la rotación de personal es muy frecuente.
La iniciativa. Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el

desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa
de sus colaboradores, serán estáticas y de corta vida, porque serán
superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy
importante en el desarrollo de la humanidad
Unión del personal. Fayol también aborda la importancia que tiene la

unidad de personal para crear espíritu de grupo. En la actualidad, diversas
investigaciones administrativas destacan la importancia creciente de la
cohesión del personal.
3.2.4. Importancia de la enseñanza de la administración
Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la

Administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y
universitarias, ya que cita que el conocimiento general de la Administración
beneficiaría a todo el mundo. Esta recomendación debería ser tomada en
cuenta, sobre todo, si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son,
en buena medida, subadministrados. Es importante enseñar al pueblo a
organizarse y a producir más.
3.2.5. Las áreas funcionales de las organizaciones
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones

industriales:
a. Técnica: la función de producir y mantener la planta.
b. Comercial: compra, venta e intercambio.
c. Financiera: búsqueda y uso óptimo del capital.
d. Contable: balance de operación, inventarios, costos.
e. De seguridad: protección de personas y propiedad.
f. Administrativa; proceso administrativo, o sea, planear, organizar,

mandar, coordinar y controlar.
La función técnica o de producción debe planear, organizar, dirigir, coordinar,
controlar y, además, dar seguridad. Fayol destacó como superior la función
administrativa elevándola de nivel en relación con las otras, criterio que no es
aceptado en la actualidad. Además, evitó señalar una función que atendiera
todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las
organizaciones.
3.2.6. Perfil de cualidades de los administradores
Fayol dice textualmente: “A cada grupo de operaciones o función esencial,

corresponde una capacidad especial. Se distinguen la capacidad táctica, la
capacidad comercial, la capacidad financiera y la capacidad administrativa”.
Cada una de estas aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y

conocimientos que se pueden resumir así:
- Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad.
- Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender,

juicio, vigor y agilidad intelectuales.
- Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar

responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
- Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del

dominio de la función ejercida.
- Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la función,

ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etcétera.
- Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la práctica de
los negocios. Ese recuerdo de las lecciones extraídas, por uno mismo,
de los hechos.
3.3. Enfoque del comportamiento humano9
Elton Mayo (1880-1949)
Sicólogo australiano que emigró a los Estados Unidos, en donde se vinculó a

la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard. Pionero, junto
con Fritz Roethlisberger, de la corriente de Relaciones Humanas a través del
experimento de Hawthorne, donde se tiene la oportunidad de aplicar la
técnica de la entrevista para determinar lo que piensan los trabajadores
respecto de la organización.
Elton Mayo y el experimento de Hawthorne
Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base

fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta
de la Westem Electric, ubicada en Liaxvthome, pequeña comunidad cercana
de Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento
humano en la organización. Los estudios de Elton Mayo en Hawthorne se
han dividido en tres fases:
Primera. Etapa previa a Elton Mayo.
9
CHIAVENATTO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw
Hill. 1999.
Segunda. Estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento
de la escuela de las relaciones humanas.
Tercera. Escuelas posteriores a Mayo.
Inicio del experimento. En 1924, la compañía Western Electric, bajo el

patrocinio de la Fundación Rockefeller del Consejo de Investigaciones de la
Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar
ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su
relación con la productividad.
Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la
productividad de los obreros en los locales experimentales (donde se
modificaron las condiciones de luz, ruido etc.) era casi igual que a la de
aquellos que trabajaban en condiciones normales.
En 1927, se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la

investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante
experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los
empleados de la fábrica. Posteriormente, fueron trasladados a un local
pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con
la mayor meticulosidad, no sólo la productividad y las condiciones de trabajo
sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones
interpersonales, etcétera.
También se observó su salud física; mediante una serie de entrevistas

personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18
meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los
descansos. Además, se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un
aumento de la productividad.
Intervención de Elton Mayo. En 1928 se contrató al Psicólogo Elton Mayo,

que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de
Harvard para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J.
Roethlisberger y W. Dickson, quienes efectuaban los estudios en
Hawthorne.
Experimento 1
1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que

pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo
contrario.
3. Opinión de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados

era de carácter ”Psicológico”. El aumento de la productividad se debía
a que se había persuadido a los obreros para que colaboraran y se les
había convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio a los empleados. Posteriormente Mayo ordenó que se

preguntara a los empleados a qué atribuían ellos el aumento de la
productividad.
5. Respuesta de los empleados. Ellos habían sido invitados al
experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo
pensó). Además, se había evitado la presencia de los capitanes que
les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables.
Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric

tenía un magnífico sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a cabo
un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta de la
Western Electric Co. en Hawthome, que en aquel entonces contaba con más
de 40.000 obreros.
Experimento 2
Comenzó la investigación con cerca de 22.000 obreros. El experimento se

desarrolló bajo la técnica de “Entrevista”. Ésta se llevó a cabo mediante
preguntas y respuestas. Se descubrió rápidamente que, en esa situación,
ese tipo de entrevista era útil puesto que los trabajadores deseaban hablar,
hablar y hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Utilización de la entrevista
Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: “La experiencia misma era
desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan
encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin
interrupción todo lo que él o ella tiene que decir.”
Fue necesario adiestrar a los entrevistadores para escuchar y, por lo mismo,

se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Al concluir la
investigación se comprobó que los empleados abrigaban profundos rencores
contra la organización y, fundamentalmente, contra 105 supervisores.
Conclusión
Los sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercen una

influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia, el hombre tiene
una conducta ilógica e irracional.
Según Elton Mayo y colaboradores, los obreros no estaban en condiciones

de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista
era necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se
debían a las particularidades de su carácter, a las relaciones con su familia y
a otras circunstancias.
Se descubrió que la entrevista servía de terapia, porque la gente se

desahogaba hablando de su problema y lograba una “Descarga emocional”
que “Calmaba tensiones emocionales”. El experimento demostró que junto
con los sentimientos personales existen “Actitudes grupales”.
Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien

indicó que las actitudes no están aisladas y que, por lo mismo, no se debe
estudiar el ánimo de los obreros por separado, pues éstos “No son
simplemente individuos, sino miembros de determinado grupo, dentro del
cual se forman las reglas de relaciones mutuas”.
Experimento 3
En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedicó a

observar las variaciones de la productividad con relación a los incentivos
económicos. Descubrió que:
1. Tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
2. Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos. Ni las

relaciones formales de autoridad y de colaboración ni los incentivos
son los que determinan la conducta, sino que surgen relaciones
espontáneas de amistad entre los miembros, muy independientes de
las prescripciones oficialmente establecidas. Los obreros no están
desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy
estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y
que establecen normas y valores.
Grupos formales e informales
En este experimento, Mayo observó que los obreros despreciaban a los que
transgredían las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de más o de
menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de
productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.
En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e

informales:
a. La categoría "Grupo formal” incluye al personal y sus relaciones

reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial,
comercial, estatal, militar, etcétera.
b. La categoría grupo informal se refiere a las agrupaciones

espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de
intereses y rasgos comunes de carácter. Estos grupos pequeños
establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus
rituales. Sus relaciones dependen de la cohesión que, entre sí,
guarden los integrantes del grupo.
Limitaciones de los experimentos de Mayo
Primera. Pretendió solucionar todos los problemas de la industria atendiendo

únicamente al individuo, a los pequeños grupos y a la comunicación de las
entrevistas. Olvidó la importancia que tienen los procesos técnicos para
originar el trabajo, los cuales, a su, vez, habían sido sobre-valorados por el
taylorismo.
Segunda. No considera que el tipo de estructura de la empresa condicione el

comportamiento de sus miembros.
Tercera. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el compor-
tamiento organizacional.
Cuarta. Descubrió que variables culturales como clase social, religión raza,
etc., afectan el trabajo, pero no llegó a analizarlas a fondo y con mayor
criterio científico.
3.4. Enfoque burocrático10
Max Weber (1864–1920)
Sociólogo, economista y filósofo alemán, nació en 1864 en un medio liberal y

protestante. Estudió leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento
alcanzó gran profundidad y altura. Escribió muchas obras de difícil lectura,
pero como él mismo indicó, lo hacía para altos niveles y no para el pueblo, ya
que no hubiera podido analizar temas si limitaba su lenguaje. Los libros más
importantes en su voluminosa producción son: “La Ética Protestante y el
Espíritu del Capitalismo”, “Economía y Sociedad”, y “Sociología Industrial”.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la
teoría administrativa son:
a. Concepto de burocracia
b. Concepto y clasificación de la autoridad
c. Modelo ideal de burocracia
3.4.1. Concepto de Burocracia
10
WEBER, Max. ¿Qué es la Burocracia?. Editorial Leviatán. Buenos Aires.
Weber entendió la burocracia como la racionalización de la actividad
colectiva. Éste es un concepto similar al que explica lo que es una
organización debidamente estructurada:
Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:
a. En literatura política, económica y administrativa es la dirección

mediante un sistema de oficinas (buró), sin la menor participación de
los dirigidos.
b. En sentido común, es ineficiencia de las funciones de una

organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una
actividad.
c. Según otra acepción, también común y posiblemente influida por las

anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas
gubernamentales.
Etimológicamente, la palabra burocracia viene del francés “Buró” que

significa escritorio, y del latín “Cracia”, que significa mando, dominio, poder.
3.4.2. Concepto de autoridad
Weber utiliza poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como:
“La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el
comportamiento de otras”.
Weber clasificó a la autoridad en legal, carismática y tradicional. La primera
tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque
considera que han sido establecidas a través de un procedimiento correcto.
Considera que la fuente más importante de la autoridad en las
organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definición,
tienen un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a
las personas.
La segunda, literalmente, significa una gracia especial que alguien posee. Es

también una característica personal para ejercer autoridad sobre otros.
La tercera es la tradicional que procede de la creencia en el pasado. El líder

tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado; reyes,
príncipes, etcétera.
3.4.3. Modelo ideal de burocracia
Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa “Racionalización de

la actividad colectiva”, es decir, “Una organización racionalmente
estructurada”. Basándose en ello, un modelo ideal de burocracia debería
comprender, fundamentalmente:
Máxima división del trabajo
Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben

descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez
implica la rigurosa fijación formal, de las sub- áreas y deberes de cada
eslabón de la organización, formalización, estructuración, organización.
Jerarquía de autoridad
La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de

autoridad; todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión
del superior. Además, debe responder tanto de sus actos como de los de sus
subordinados pero, para que pueda responder de los actos de sus
subalternos, debe tener autoridad legal.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor
La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la dirección
general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda
organización. Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas,
determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las
reglas en la solución de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones
debidas a diferencias individuales.
Actitud objetiva del administrador
El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por

consiguiente, sin afección ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el
“Estándar racional”, descarta la influencia de razones y emociones
personales, tanto en el interior de la organización, como en lo tocante a sus
clientes.
Calificación técnica y seguridad en el trabajo
Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y

estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las
organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y
asciendan por méritos y antigüedad. Ello tenderá a fomentar el “Espíritu
corporativo” (amor a la organización, respeto, lealtad, lo que estimulará la
actividad en beneficio de su propia organización).
Evitar la corrupción
Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a
fortuna privada, e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.
Disfunciones de la burocracia
La burocracia, según Max Weber, tiene unas características que le dan

previsión en su funcionamiento; sin embargo, un crítico fuerte de este
enfoque fue Merton quien notó las consecuencias imprevistas a las que
denominó Disfunciones de la Burocracia, en el sentido que designan las
anomalías del funcionamiento del modelo. Cada disfunción es el resultado de
algún desvío o exageración de las características del modelo. Se consideran
entre las más importantes las siguientes:
a. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas y reglamentos se
transforman de medios a objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios;
el funcionario adquiere “máscaras” y olvida que la flexibilidad es una
de las principales características de cualquier actividad racional. Con
esto el funcionario burócrata se vuelve un especialista, no por poseer
conocimiento de sus tareas, sino por conocer perfectamente las
normas y los reglamentos respecto de su cargo o función.
b. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y

formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia a fin de que
todo pueda ser debidamente certificado por escrito puede contribuir al
exceso de formalismo, de documentación y de papeleo.
c. Resistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se

convierte en una rutina, se estandariza, se prevé con anticipación, el
funcionario se acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad
y repetición de lo que hace, lo que le proporciona total seguridad
respecto de su futuro. Cuando surge alguna posibilidad de cambio
dentro de la organización, ese cambio tiende a ser interpretado por el
funcionario como algo que él desconoce y, por lo tanto, es indeseable.
d. Despersonalización de las relaciones. Una de las características de

la burocracia es su impersonalidad, pues enfatiza los cargos y no las
personas que los ocupan. Esto lleva a una disminución de las
relaciones personales entre los miembros de la organización; los
funcionarios conocen a sus colegas, no por sus nombres personales,
sino por los títulos de los cargos que ocupan.
e. Categorización como base del proceso decisorio. La burocracia se

sustenta en una rígida jerarquía de la autoridad. Por lo tanto, quien
toma las decisiones será aquel que posea la más elevada categoría
jerárquica, independiente de su conocimiento sobre el asunto.
f. Súper-conformidad con las rutinas y procedimientos. La

burocracia se basa en rutinas y procedimientos como medio de
garantizar que las personas hagan exactamente aquello que de ellas
se espera. Las rutinas y procedimientos conducen a una rigidez en el
comportamiento del burócrata; el funcionario pasa a hacer lo
estrictamente contenido en las normas, en los reglamentos y
procedimientos impuestos por la organización.
g. Exhibición de señales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la

jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar,
a los ojos de todos, quién tiene el poder. De allí surge la tendencia a la
utilización intensiva de símbolos o señales de estatus para demostrar
la posición jerárquica de los funcionarios como: el uniforme, la oficina,
el baño, el parqueadero, etc.
h. Dificultad en la atención y conflicto con los clientes. El funcionario

está orientado hacia adentro de la organización, a sus rutinas y
procedimientos, a sus reglamentos internos y al superior jerárquico
que evalúa su desempeño. Esta actuación lo lleva a crear conflictos
con los clientes.
Críticas al enfoque burocrático
Sin duda alguna, el tipo de ideal de burocracia de Weber ha sido fuente

inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero también ha sido
objeto de grandes controversias y críticas.
Weber quiso construir un “Modelo ideal” partiendo de “Un todo ideal”, con
“Directores ideales” “Hombres ideales”, “Medio ambiente ideal”.
El enfoque burocrático no es adecuado a las organizaciones altamente

flexibles que enfrentan muchas actividades no rutinarias en las que la
creatividad y la innovación sean importantes. No posee medios adecuados
para resolver diferencias y conflictos entre grupos funcionales.
Tiene muchas disfunciones que se constituyen en anomalías e

imperfecciones para su funcionamiento.
3.5. Enfoque sistémico11
La Teoría General de Sistemas está estrechamente relacionada con el

trabajo del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy sobre los sistemas
11
JOHANSEN, Oscar Bertoglio. Introducción a la Teoría General de Sistemas .Ed. Limusa.
México.
abiertos. Es una poderosa herramienta que permite la explicación de los
fenómenos que suceden en la realidad mediante el análisis de sus
totalidades e interacciones internas y externas.
El enfoque reduccionista del saber científico ha fraccionado la realidad para

explicarla. Tiende a la subdivisión, cada vez mayor, del todo, y al estudio
particular de esas subdivisiones. El enfoque de sistemas integra las partes
hasta alcanzar una totalidad lógica o de una independencia o autonomía
relativa con respecto a la totalidad mayor de la cual forma parte. Conceptos
totalizantes han sido indispensables en biología (organismo), sicología
(individuo), ciencias políticas (nación) y antropología (cultura).
El enfoque reduccionista ha llevado a una peligrosa apercepción selectiva del

conocimiento y a su desintegración en subculturas aisladas con sólo tenues
líneas de comunicación. El físico solo habla de física, el economista de
economía, y el astrónomo de astronomía. Esta pérdida de comunicación
relevante ha reducido el conocimiento.
Existen dos métodos para el estudio de la teoría general de sistemas. El

primero se logra mediante la observación del universo empírico donde se
manifiesta el fenómeno de interés, seleccionando variables multidisciplinarias
que permitan construir un modelo teórico relevante al fenómeno en estudio.
El segundo método se logra mediante la jerarquización de campos

empíricos, según la complejidad de sus individuos básicos o unidades de
conducta, para desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno de
ellos; por ejemplo, un ordenamiento jerárquico de los sistemas que nos
rodean lo presenta Kennth E. Boulding: estructuras estáticas, sistemas
dinámicos simples, sistemas cibernéticos o de control, sistemas abiertos,
genético sociales, estructuras sociales y los sistemas trascendentes.
3.5.1. ¿Qué es un sistema?
Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones

como un todo mediante la interacción de sus partes. El comportamiento de
los distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que
de las propias partes. Así, podemos comprender muchos sistemas diferentes
sirviéndonos de los mismos principios.
3.5.2. Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
a. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o

abstractos.
- Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos,

maquinaria y objetos y elementos reales. En resumen, están
compuestos de hardware. Pueden describirse en términos
cuantitativos de desempeño.
- Sistemas abstractos: compuestos de conceptos que, muchas
veces, sólo existen en el pensamiento de las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o

abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente

que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia
ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia
del ambiente ni influyen en éste. No reciben ningún recurso
externo ni producen algo para enviar afuera. En rigor, no
existen sistemas cerrados, en la acepción precisa del término.
Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y
programado y operan con muy pequeño intercambio de materia
y energía con el ambiente.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el

ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos).
Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el
ambiente, continuamente. Son eminentemente adaptativos,
pues, para sobrevivir, deben readaptarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las
fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza
cuando el conjunto de elementos del sistema que se organiza,
aproximadamente, a una operación adaptativa. La adaptación
es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, los
que están aislados de su ambiente, cumplen el segundo principio de la
termodinámica, según el cual “Una cierta cantidad (de energía) llamada
entropía tiende a aumentar al máximo”. La conclusión obtenida es que existe
una “Tendencia general de los eventos de naturaleza física a dirigirse a un
estado de máximo desorden”. En cambio, un “Sistema abierto” mantiene
por sí mismo sus componentes en un continuo flujo de entrada (insumo) y
salida (producto), en un estado de equilibrio químico y termodinámico
obtenido a través de la homeostasis”. Por lo tanto, los sistemas abiertos
“Evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse hacia un estado de
creciente orden y organización” (entropía negativa). A través de la interacción
ambiental, los sistemas abiertos “Restauran su propia energía y reparan las
pérdidas en su propia organización”.
El concepto sistema abierto puede aplicarse en diversos niveles: el individuo,

el grupo, la organización o la sociedad, yendo desde un microsistema hasta
un macro-sistema; en términos más amplios, va de la célula al universo.
3.5.3. Parámetros de los sistemas
El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes
arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción
dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo. Los
parámetros de los sistemas: son entrada o insumo (imput), procesamiento o
transformación (throughput), salida, resultado o producto (output) retroacción,
retroalimentación o retroinformación (feedback) ambiente (environment):
a. Entrada o insumo: Es la fuerza o impulso de arranque o partida del

sistema, suministrada por el material, la información o la energía
necesarios para la operación de éste.
b. Salida, producto o resultado: Es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un
sistema son las salidas. Éstas deben ser congruentes (coherentes)
con el objeto del sistema. Los resultados de los sistemas son finales
(concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son
intermedios.
c. Procesamiento, procesador o transformador: Es el fenómeno que

produce cambios; es el mecanismo de conversión de entradas en
salidas. Cuando se tiene poca información sobre el procesador, se
pueden hacer ciertas inferencias a partir de observaciones
controladas: se controlan determinados insumos y se observan los
resultados subsiguientes hasta obtener un número suficiente de
posibilidades y combinaciones que permitan concluir sobre lo que
hacer y lo que no hacer.
d. Retroalimentación, retroacción, retroinformación o alimentación
de retorno: Es la función del sistema que busca comparar la salida
con un incierto o un estándar previamente establecido. La
retroalimentación tiene por objeto controlar el estado de un sistema
sujeto a un monitor (monitoreo). Este término implica guía, dirección y
seguimiento. Así, la retroalimentación es un subsistema planeado para
sentir la salida (registrando su intensidad o calidad) y, en
consecuencia, para compararla con un estándar o criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de dicho estándar o
criterio.
e. Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El

sistema abierto recibe entradas del ambiente, las procesa y efectúa
nuevas salidas hacia el ambiente, de modo que existe, entre ambos, –
sistemas y ambiente– una constante interacción. El sistema es
influenciado por el ambiente a través de las entradas, y lo influencia, a
su vez, a través de las salidas. Sin embargo, la misma influencia del
sistema sobre el ambiente regresa al sistema a través de la
retroalimentación. Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe
adaptarse al ambiente mediante una constante interacción. De esta
manera, la viabilidad o supervivencia de un sistema depende de su
capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo, el cual le sirve como fuente de
energía, material e información.
f. Homeostasis o “Estado de equilibrio”. En tanto sistema abierto, la

organización necesita conciliar dos procesos opuestos e
imprescindibles para su supervivencia:
- Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer estático o
en equilibrio, manteniendo su statu quo interno.
- Adaptabilidad. Cambio en la organización del sistema, en su

interacción o en los estándares necesarios para lograr un nuevo
y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo, pero
alterando su statu quo interno.
La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la

adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y la innovación. Rutina y
ruptura, permanencia e innovación, estabilidad y cambio son los
procesos que la organización debe llevar a cabo para garantizar
su viabilidad.
g. Frontera o límite. Es la línea que demarca lo que está dentro y lo

que está fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema
existe físicamente. Los sistemas sociales tienen fronteras que se
superponen. Es el caso de un individuo que es miembro de dos
organizaciones al mismo tiempo: el sistema A y el sistema B.
Según Perrow las organizaciones son “Entidades estables, duraderas,

con límites bien precisos y características bien marcadas que las
distinguen de todo lo demás de su alrededor”. Las organizaciones
tienen una planta física, una dirección y unos individuos que forman
parte de ellas y trabajan allí diariamente durante cierto tiempo y
después regresan a casa. La organización existe en los fines de
semana y los días festivos, aunque no esté presente la fuerza de
trabajo.

h. Morfogénesis. El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas
mecánicos y aún de los sistemas biológicos, tiene capacidad para
modificar sus formas estructurales básicas, propiedad morfogénica de
las organizaciones que, según Buckley, es su principal característica
identificadora.
i. Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de

transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo
estado (autorregulación), a pesar de que las materias y la energía que
lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por
ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeración de
elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y
organización.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Muchos autores establecen analogías entre la empresa y los organismos
vivos, destacando que la empresa aumenta en tamaño por el crecimiento de
las partes, recibe elementos y los procesa en productos y servicios. En este
proceso hay una entrada y una salida, y un proceso intermedio necesario
para la vida.
La Organización como sistema abierto
La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización

empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, que
mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean los clientes, los
proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos
gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el
ambiente y recibe influencias de éste. Además, es un sistema integrado por
diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con el
propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como
de sus particulares.
En resumen, el sistema abierto “Puede ser definido como un conjunto de

partes en constante interacción (lo cual resalta la característica de
interdependencia de las partes) en un todo sinérgico (el todo es mayor que la
suma de las partes)”.
Crítica a la teoría de sistemas
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
El concepto de sistema se origina en diversas disciplinas científicas, como la

biología y la sociología. Éstas tienen un denominador común: el llamado
sistema abierto, que describe las acciones e interacciones de un organismo
en un ambiente. El sistema abierto puede definirse como un conjunto de
partes en constante interacción (lo que destaca la característica de la
interdependencia de las partes), que constituyen un todo sinérgico (el todo es
mayor que la suma de sus partes), orientado hacia determinados propósitos
(con un comportamiento teleológico orientado, en consecuencia, hacia fines
y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo (esta
interdependencia debe entenderse como la doble capacidad de influenciar el
medio externo y ser influenciado por él).

Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas
Muchos autores consideran la teoría de sistemas demasiado abstracta o

conceptual y, por tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales
prácticas, aunque ha venido predominando con fuerza en la teoría
administrativa y tiene “una aplicabilidad general en el comportamiento de
diferentes tipos de organizaciones e individuos en diferentes medios
culturales”. El enfoque sistémico es, en esencia, una teoría general
incluyente que cubre de manera amplia todos los fenómenos
organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la
administración, una síntesis integradora de los conceptos clásicos,
neoclásicos, estructuralistas, neoestructuralistas y de la teoría del
comportamiento.
3.5.4. El hombre funcional
El individuo desempeña un rol dentro de las organizaciones y se

interrelaciona con los demás individuos como un sistema abierto. En sus
acciones, en un conjunto de roles, mantiene expectativas en cuanto al rol de
los demás participantes y procura darles a conocer las suyas a los demás.
Esta interacción cambia o refuerza el rol. Las organizaciones son sistemas
de roles en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y
como protagonistas.
3.6. Enfoque contingencial12
La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones

hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales
más eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados condujeron
a una nueva concepción de organización; la estructura de la organización y
su funcionamiento son dependientes del medio ambiente externo y de la
tecnología.
Son muchos los investigadores de esta escuela:
Investigación de Chandler: en 1962, Chandler realizó una de las más

serias investigaciones históricas sobre cómo los cambios en su estructura
fueron continuamente adaptados y ajustados a su estrategia.
Investigación de Burns y Stalker: investigaron veinte industrias inglesas,

para verificar la relación existente entre las prácticas administrativas y el
ambiente externo de esas industrias.
Investigación de Lawrence y Lorsch: preocupados por las características

que deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes
condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una investigación
12
BUBIS,LEÓN, Blank. Administración de organizaciones. Un enfoque estratégico. UniValle.
Cali. 1998.
comparando diez empresas en tres diferentes medios industriales: plásticos,
alimentos empacados y recipientes. Los autores concluyeron que los
problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
El medio ambiente externo en el que operan las organizaciones.
La organización es un sistema abierto que se interrelaciona con su medio

ambiente externo (MAE) que rodea a la organización.
En las organizaciones entran personas, tecnología y recursos para producir

bienes o servicios, los que la organización envía de nuevo al entorno.
Del entorno, la organización obtiene las entradas (personas, materias primas,

maquinaria, información, tecnología, dinero, etc.) y a él envía sus productos
(bienes o servicios).
El entorno presiona a la organización y, a su vez, la organización presiona al

entorno. Si la presión ejercida por el entorno es mayor que la que ejerce la
organización sobre éste, la organización tendrá que ceder a las exigencias y
puede imponer sus condiciones, es decir, puede obtener entradas del
entorno y enviar a éste sus productos, bajo las condiciones que imponga la
organización. En realidad este caso es poco frecuente. Ejemplos serían un
monopolio o un gobierno totalitario. Generalmente, las organizaciones tienen
que adaptarse al entorno y las que no lo hacen tienden a desaparecer.
Hemos visto que, en casi la totalidad de los casos, la organización tiene que
adaptarse a los requerimientos del entorno. Para poder hacerlo, necesita
tomar decisiones al respecto, pero, para poder tomar esas decisiones, la
gerencia necesita tener información.

Varios autores consideran el medio ambiente externo o entorno de dos
maneras:
a. El Medio Ambiente General, que afecta a todas las organizaciones de

una determinada sociedad o de una determinada región geográfica.
b. El Medio Ambiente Específico, que afecta a una determinada

organización, de una manera más directa.
Medio ambiente externo general
El Medio Ambiente General es el mismo para todas las organizaciones que

operan en una determinada región geográfica o en una determinada
sociedad. Éste presenta oportunidades, amenazas y restricciones a la
organización para su funcionamiento.
Por ejemplo, si hay una recesión en el país, la industria de la construcción se
verá afectada y también se verán afectadas las empresas dedicadas a la
construcción de edificios de apartamentos de propiedad horizontal, y casas,
por falta de crédito en los bancos y corporaciones, por falta de clientes, etc.
Pero si una empresa constructora, en este mismo período, tiene éxito en sus
negocios, ésta no podrá reversar la recesión ni la situación económica del
país.
El Medio Ambiente General comprende factores o aspectos económicos,

socio-culturales, tecnológicos, políticos, jurídicos y ecológicos.
Frecuentemente, los gerentes no toman en cuenta la manera como estos
factores afectan el éxito o el fracaso de sus empresas.
Factores económicos
El estado de la economía es una importante consideración ambiental. Es

esencial que cada organización comprenda las tendencias económicas de la
sociedad que afectan a esa organización.
El medio ambiente económico sirve de guía para las organizaciones
industriales y comerciales y las ayuda a decidir cuándo lanzar un producto al
mercado, cuándo realizar un ensanche de la fábrica, etc.
La organización debe considerar en los factores económicos: disponibilidad

de crédito, tasa de inflación, nivel de desempleo, crecimiento económico,
tasas de interés, etc.
Factores tecnológicos
Uno de los factores más importantes en el medio ambiente general es el

factor tecnológico. Cada organización tiene su tecnología, pero en el medio
ambiente, constantemente, se están creando nuevas tecnologías, por
ejemplo, las organizaciones dedicadas a la industria electrónica o las que
fabrican computadores. Para esta clase de organizaciones la tecnología está
cambiando rápidamente y, además, es muy compleja, lo que las hace
vulnerables a quedar tecnológicamente obsoletas.

Las organizaciones deben estar pendientes de los cambios tecnológicos que
puedan afectarlas para que puedan resistir la obsolescencia tecnológica y
puedan aplicar innovaciones.
Hoy en día, el peligro para una organización es el de quedar

tecnológicamente obsoleta por ejemplo, cuando el producto que ha venido
fabricando es excelente, pero sale al mercado un producto tecnológicamente
superior, que ocupa menos espacio, que cuesta menos y cuya reparación es
más fácil y a menor costo. Ejemplo de esto son los televisores con tubos y
los televisores con circuitos integrados.
También hay organizaciones que utilizan tecnologías poco complejas o que

no han sufrido casi cambios en muchos años. Estas organizaciones no se
ven muy afectadas por los cambios tecnológicos.
Factores jurídicos
Las organizaciones también existen en un contexto jurídico. Los factores

jurídicos comprenden una gran variedad de leyes, regulaciones y requisitos
promulgados por el gobierno y que deben cumplir las organizaciones.
Como dice Hall, la importancia de las leyes se ve claramente en el número

de funcionarios que hay en el departamento jurídico para interpretar esas
leyes y proteger la posición de la organización.

Hay casos en los cuales la organización puede apelar o en los que hay fallas
jurídicas en la ley, pero en la mayoría de los casos, una vez que la ley ha
sido aprobada, se convierte en una restricción para la organización.
Las leyes son entonces restricciones externas importantes para las

organizaciones.
Estas restricciones jurídicas comprenden: leyes contra monopolios, salario

mínimo, control de precios, leyes contra la polución, programas de
impuestos y muchas otras destinadas a proteger al consumidor y al entorno.
También hay leyes que benefician a la organización tales como leyes de

patentes, subsidios del gobierno, etc.
Factores políticos
Los factores políticos comprenden las presiones que ejercen las instituciones
gremiales y los diversos grupos de presión y que afectan a las
organizaciones. Las leyes no se aprueban sin presión de alguien.
Ciertas organizaciones y grupos de presión, como los de la defensa del

consumidor y de protección del Medio Ambiente Externo, pueden ejercer una
presión política importante para que aprueben o reformen ciertas leyes que
restringirían las actividades de una organización. También una organización
y ciertas instituciones gremiales, como ANDI, FENALCO, CAMACOL,
FEDEMETAL, etc., pueden ejercer presión para que aprueben o reformen
ciertas leyes en favor de la organización.

Factores socio-culturales
Los factores socio-culturales comprenden las creencias, valores, normas,

actitudes, opiniones, estilos de vida y experiencias colectivas de las personas
que viven en una determinada sociedad o región geográfica y que también
trabajan en la organización.
Estos factores socio-culturales afectan a la organización de diversos modos:
Uno, a través de las acciones y expectativas de su personal. Los empleados

aportan a su trabajo una amplia variedad de experiencias, valores e
influencias.
Otro modo, es aún más directo, ya que las organizaciones obtienen su éxito
de los productos y servicios que ofrecen a sus clientes; las organizaciones
dedican mucho esfuerzo y tiempo para asegurarse de que sus productos
sean apropiados y aceptados.
Así, las organizaciones industriales realizan investigaciones de mercado; los

partidos políticos realizan encuestas y las universidades diseñan y adoptan
planes de estudio que atraigan más estudiantes.
Factores ecológicos
El factor ecológico es de los más importantes en el medio ambiente, dado

que cada día hay mayor interés y preocupación por la contaminación del
entorno. Es evidente que las organizaciones afectan al entorno ya que
mientras unas lo contaminan, otras luchan por evitar esa contaminación.
En este sentido, las organizaciones del presente se están adecuando a la
norma ISO 14000, que es un requerimiento de los países más desarrollados
y, además, cumplen con productos con etiqueta verde o también con la
norma SA 2000 sobre responsabilidad social.
Medio ambiente externo específico
El medio ambiente externo específico se define como aquellas fuerzas

específicas que pueden afectar el éxito de una organización. El medio
ambiente externo específico está compuesto de grupos y otras
organizaciones que están por fuera de los límites de la organización y que
proporcionan las entradas o imputs, ejercen presión sobre las decisiones que
tome la organización, y/o compran sus productos.
El medio ambiente externo específico está más sujeto a un mayor grado de
influencia o control por la organización y en esto se diferencia del medio
ambiente externo general.
Los elementos que componen el medio ambiente específico son diferentes

para cada organización. Estos elementos son:
a. Los proveedores de la organización

b. Los clientes de la organización y consumidores de los productos
c. Los competidores que tenga la organización
d. Las instituciones que regulan las actividades de la organización

Los proveedores de la organización
Los proveedores son un grupo importante que hay que tomar en cuenta pues
proporcionan personal, capital, materias primas y otros recursos que necesita
la organización.
Muchas organizaciones dependen de los proveedores ya que una escasez

de suministros puede significar una amenaza importante para que la
organización continúe operando y para su supervivencia.
En esta época es importante que la organización desarrolle una relación

firme con sus fuentes de recursos para reducir la incertidumbre en relación
con la obtención de los mismos.
Los clientes de la organización y consumidores de sus productos
Otro elemento importante del medio ambiente específico son los clientes de
la organización y los consumidores de sus productos. Podemos incluir en
este grupo a los mayoristas o clientes que compran al por mayor, a los
clientes de una compañía de arquitectos, a los hinchas de un equipo de
fútbol o a los usuarios de un hospital.
Los clientes de la organización y los consumidores de sus productos son

esenciales para la supervivencia de la organización. Sin ellos, la
organización no podría funcionar. Por consiguiente, muchas organizaciones

invierten considerablemente para conocer y estar al día con las tendencias y
actitudes de los clientes y conseguir más consumidores para sus productos.
Los competidores de la organización
Una organización tiene dos clases de competidores: los que compiten por los
clientes, y los que compiten por las entradas (personal, materia prima,
dinero, etc.).
Una empresa puede hacer énfasis en la calidad de sus productos, en el

precio, en el servicio que ofrece, en la facilidad de conseguir repuestos, etc.
Tal vez los monopolios, como no tienen competencia, no se preocupan
mucho por estas consideraciones. Pero a la larga, el día que les surge una
competencia por los productos les puede pasar lo que a los dinosaurios, que
no saben cómo defenderse y se extinguen.
Las instituciones que regulan las actividades de la organización
Otro elemento importante del medio ambiente específico son las instituciones
que regulan las actividades de las organizaciones. Estas instituciones
pueden ser oficiales o privadas, con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro.
En Colombia, las universidades están reguladas por el ICFES (Instituto

Colombiano para el Fomento a la Educación Superior). Los bancos están
regulados por la Superintendencia Bancaria. Las empresas constructoras
están reguladas por Planeación Municipal. Las empresas de transporte, por
el Ministerio de Transportes. Otras organizaciones están reguladas por la
misma sociedad en la que operan o por grupos de presión.

Medio ambiente externo estable y cambiante
El medio ambiente también puede dividirse en estable y cambiante.
El medio ambiente externo estable
El medio ambiente estable se caracteriza por:
a. Productos y servicios que no han cambiado mucho en los

últimos años.
b. Falta de innovaciones tecnológicas.
c. Un grupo estable de clientes y competidores, con muy pocos

competidores nuevos.
d. Condiciones sociales, económicas y políticas estables.
e. Las políticas del gobierno en relación con los impuestos y

regulaciones son más o menos estables.
Los cambios en un medio ambiente estable son muy pocos. Cuando hay
cambios, tienen muy poca influencia sobre las actividades de la organización.
El medio ambiente externo cambiante
El medio ambiente cambiante se caracteriza por:
a. Los productos y servicios cambian moderada o continuamente.

b. Innovaciones tecnológicas importantes que hacen obsoleta la
tecnología utilizada.
c. Una serie de acciones en constante cambio, realizadas por

clientes y competidores.
d. Las acciones del gobierno son impredecibles y cambiantes;

reflejan la interacción política entre el público y los diversos
grupos de protección al consumidor, control de polución, etc.
e. Cambios rápidos en los valores de un gran número de

personas.
La tecnología organizacional
Definición
Se puede definir la tecnología organizacional como el conjunto de

conocimientos, métodos y procesos que se utilizan para transformar las
entradas a la organización en salidas (bienes, servicios) que envía de nuevo
al medio ambiente externo.
Una gran mayoría de personas tiene la idea de asociar tecnología con

mecanización y automatización. Aunque esta idea puede ser válida, es
bueno recordar que algunas organizaciones no utilizan maquinaria y, sin
embargo, sí utilizan una tecnología. Por ejemplo, un centro recreacional, una
oficina de asesores tributarios, una prisión, un centro de orientación
sicológica, etc.

Clasificación de la tecnología
Ya que la tecnología influye en las organizaciones y, por consiguiente, en la

administración de las organizaciones, es útil clasificar la tecnología
organizacional. Infortunadamente, no hay una sola clasificación, sino que
hay tantas clasificaciones como investigadores que hayan tratado el tema.
Clasificación según Joan Woodward
Joan Woodward, una brillante investigadora inglesa, fue la primera que

destacó la importancia que tiene la tecnología en las organizaciones. En
1958 publicó los resultados de su investigación en cien fábricas de Inglaterra.
En su investigación original, Woodward quería observar si se aplicaban los
principios de administración, desarrollados por Fayol, Gulick, Urwick, en las
fábricas inglesas. Lo que encontró fue que los principios de administración no
se aplicaban y que la tecnología era una variable importante que
influenciaba las organizaciones.
Woodward clasificó la tecnología organizacional en tres categorías que

ayudan a entenderla. Aunque su clasificación original está basada en
fábricas, se puede utilizar también para organizaciones de servicios.
Dicha clasificación de la tecnología organizacional es la siguiente:
Producción por unidades o por pequeños lotes
En esta categoría, las organizaciones producen un artículo a la vez o lo

fabrican por pequeños lotes y el nivel de mecanización o de automatización
es menor que en las otras dos categorías.
Producción en masa o por grandes lotes
En esta categoría, las organizaciones producen artículos idénticos o

similares en grandes volúmenes. En ella, se utilizan diversos grados de
mecanización. Ejemplos de organizaciones que utilizan este tipo de
tecnología son: empresas fabricantes de automóviles, de televisores, de
neveras, de lavadoras, etc.
Procesos continuos
En las organizaciones que utilizan esta clase de tecnología, el flujo de trabajo

se da en forma continua y las operaciones son automatizadas, en su gran
mayoría; ejemplos: empresas fabricantes de productos químicos, refinerías,
embotelladoras de gaseosas, etc.
Clasificación según el grupo de Aston
El grupo de Aston conceptuó la tecnología en función de la integración del

flujo de trabajo, es decir, la secuencia de actividades físicas utilizadas para
procesar el trabajo.
a. Tecnología de operaciones: la definieron como “Dotar de

equipo y determinar la secuencia de actividades en el flujo de
trabajo”.
b. Tecnología de materiales: apunta a las características de los

materiales utilizados en el flujo de trabajo, tales como la
uniformidad y estabilidad de las “Materias primas”.
c. Tecnología del conocimiento: se refiere a las características del
conocimiento utilizado en el flujo de trabajo, la tecnología y
complejidad tecnológica.
Clasificación según James Thompson
James Thompson, sociólogo norteamericano, clasificó la tecnología según el

grado de interdependencia de las tareas. En algunos casos, los trabajadores
y/o las unidades de trabajo pueden actuar independientemente. En otros
casos, los trabajadores y las unidades de trabajo deben actuar como un
equipo.
Tecnología altamente entrelazada
Esta clase de tecnología se caracteriza por un alto grado de

interdependencia en el flujo de trabajo, ya que sus operaciones están
entrelazadas en forma secuencial, es decir, una operación no puede
comenzar hasta que la anterior no haya terminado.
En este tipo de tecnología se trata de estandarizar las entradas a la

organización y las salidas de ésta.
Esta clase de tecnología también tiene sus problemas: la organización que la

utiliza debe asegurarse de que haya un flujo constante de materias primas y
ventas del producto.

En las líneas de ensamble, los empleados deberán también subordinar sus
deseos de autonomía y de creatividad a la lógica de la línea de ensamble.
Tecnología mediadora
Las organizaciones que utilizan la tecnología mediadora sirven de enlace con

clientes o usuarios que desean ser interdependientes pero que al mismo
tiempo desean ser independientes. Organizaciones que usan esta
tecnología son, por ejemplo, bancos, compañías de seguros, agencias de
empleo, etc. Los supermercados, por ejemplo, sirven de enlace entre los
productores, los fabricantes y los clientes; los bancos sirven de enlace entre
depositantes y prestatarios de dinero por medio de una serie de
transacciones.
Tecnología intensiva
Esta clase de tecnología se caracteriza por reunir un grupo de especialistas,

quienes van a utilizar una variedad de técnicas para poder resolver
problemas.
La secuencia de las operaciones, y aún la inclusión de una operación,

depende de la naturaleza del problema que se trata de solucionar.
El éxito depende de la disponibilidad de todas las técnicas potencialmente

necesarias y de la apropiada combinación de éstas.
Ejemplo de organizaciones que utilizan esta clase de tecnología son:
hospitales, centros de salud mental, empresas dedicadas a la construcción,
organizaciones de investigación y desarrollo, facultades de estudios de
postgrado.
Por ejemplo, cuando un paciente llega a un hospital, se le practican

exámenes de laboratorio y radiografías para saber qué tiene y cuál será el
orden y secuencia de operaciones y qué técnicas se van a emplear.
En la industria de la construcción, la naturaleza de las técnicas que se van a

utilizar y el orden de las operaciones dependen de lo que se vaya a construir
(por ejemplo, si es un edificio de muchos pisos, una casa o una serie de
casas) y de su ubicación (por ejemplo, el terreno en el que se va a construir,
el clima, luz y sombra, etc.).
La tecnología organizacional y el cambio
Las organizaciones modernas, desde su comienzo, están sujetas a

presiones, tanto internas como externas, que las obligan a cambiar para
poder sobrevivir.
Una de las características de las organizaciones de hoy es saber tratar con el

cambio. ¿Deben las organizaciones seguir haciendo lo de siempre, aunque
se arriesguen a la obsolescencia y se afronten pérdidas de mercados, o
deben adoptar nuevas tecnologías?

Antiguamente la tecnología se basaba en la experiencia y su desarrollo era
gradual y progresivo. Hoy en día, se basa en el conocimiento y su desarrollo
obedece a un progreso mucho más rápido.
El problema de las organizaciones de hoy es la obsolescencia tecnológica.

El producto que envían al mercado es bueno, de buena calidad y
presentación, el precio es adecuado pero el producto es obsoleto
tecnológicamente ¿Por qué?
Porque ha salido al mercado un producto con una tecnología más avanzada,

que ocupa menos espacio, de un material que no se corroe tanto, de un
diseño que hace más fácil la reparación y que cuesta la mitad.
Se encuentra en el mercado productos que hace unos años ni soñábamos

con ellos. Microcomputadores, juegos electrónicos, televisión por cable,
tarjetas de crédito, sistemas de energía solar, etc. También se está
comenzando a usar robots, rayos láser, transbordadores espaciales. Y cada
día se investiga y se encuentran nuevos productos que parecían de ciencia
ficción pero que se convierten en realidad.
Las organizaciones productoras de servicios también están utilizando la

tecnología informática: bancos, compañías de seguros, corporaciones de
ahorro, compañías de aviación, universidades, entre otras, están
sistematizando la información que necesitan. Bancos y corporaciones de
ahorro están utilizando ya computadores para todas sus operaciones.

Es también importante resaltar que los desarrollos tecnológicos se están
dando en la biotecnología, la telemática, la robótica, la cibernética, la
automatización y robotización, aplicadas a los procesos de producción, al
análisis del mercado y a la satisfacción del cliente en tiempo real.

4. LA ADMINISTRACIÓN, EL ADMINISTRADOR, LA
EMPRESA Y EL EMPRESARIO
OBJETIVOS
1. Generar una reflexión entorno al papel del

administrador y el empresario.
2. Delimitar las principales actividades y

funciones que desempeña un
administrador.
3. Explicar de manera sencilla si un

empresario nace o se hace.

4.1. Definición de administración
La palabra “Administración” se forma con el prefijo ad, hacia, y con

ministratio, esta última palabra proviene a su vez de minister, vocablo
compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge
como término de comparación.
La etimología del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de

magíster de magis, comparativo de superioridad, y de ter.
Si “magíster” (magistrado) indica una función de preeminencia o autoridad –

el que ordena o dirige a otros en una función – “minister” expresa
precisamente lo contrario: subordinación u obediencia, el que realiza una
función bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro.
Así, la etimología de administración da la idea de que ésta se refiere a una

función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se
presta. Servicio y subordinación son, pues, los elementos principales
obtenidos.

4.2. Conceptos sobre lo que es administración expresados
por diversos autores
Robert J. Thierauf. R.C. Klekamp y D.W. Geeding:
“Administración es el proceso de ubicar las entradas o inputs de

una organización (recursos humanos y económicos) planeando,
organizando, dirigiendo y controlando con el propósito de producir
salidas o outputs (bienes y servicios), que desean los clientes, de
modo que se obtengan los objetivos de la organización. En el
proceso se realiza trabajo con, y a través del, personal de la
organización en un medio ambiente de negocios siempre
cambiante”.
David Scwartz:
“Administración es el proceso de obtener los objetivos de una

organización por medio de la labor coordinada de cuatro funciones
específicas: organización, consecución de personal, dirección y
control”.
Harold Koontz y C.O Donell:
“La Administración es diseñar y mantener un medio ambiente en

el que personas, trabajando en grupo, puedan realizar sus labores
de una manera eficiente y eficaz para obtener los objetivos del
grupo”.

Agustín Reyes Ponce:
“La Administración es la técnica que busca obtener resultados de

máxima eficiencia, por medio de la coordinación de las personas,
cosas y sistemas que forman una empresa”.
Leonard H Garret y Milton Silver:
“Administración es la práctica de determinar qué debe hacerse, y

realizar este objetivo de la mejor manera por medio de otras
personas”.
George Terry:
“Administrar implica el logro de objetivos por parte de personas

que aportan sus mejores esfuerzos de acuerdo con acciones
preestablecidas”.
Daniel A Wren y Dan Volcó:
“Administrar es la actividad que realiza ciertas funciones para

obtener la adquisición, ubicación y utilización efectiva de los
esfuerzos humanos y los recursos físicos para obtener algún
objetivo”.

Fremont E. Kant y James E. Rosenzweig:
“La Administración es el proceso mediante el cual se integra un

conjunto de recursos sin relación (humanos, de máquinas,
materiales, monetarios, de tiempo y espacio) en un sistema total
para el logro de determinados objetivos”.
Don Hellriegel y John W. Slocum Jr.:
“Administración es el arte de obtener cosas realizadas por medio

de otras personas”.
Carlos Dávila:
“Administración es una práctica social que se esquematiza con el

manejo de los recursos de una organización a través del proceso
administrativo de planeación, coordinación, dirección,
organización y control. Las organizaciones son el objeto sobre el
cual se ejerce la Administración”.
John M. Ivancevich, James H. Donelly Jr. y James L.:
“Administración es el proceso por el cual se combinan y coordinan

personas, tecnología, tareas y otros recursos para obtener, de una
forma efectiva, los objetivos organizacionales”.

Carlos E. Martínez Fajardo:
“Administración es el conjunto de conocimiento científicos y

técnicos aplicables a la proyección, ejecución y evaluación de
resultados efectivos en las organizaciones”.
4.3. El administrador
4.3.1. Concepto de administrador
El administrador, o sea, la persona que utiliza y aplica los conocimientos

administrativos, es la piedra angular de la administración de organizaciones.
Los administradores son necesarios para convertir un conjunto de entradas

desorganizadas (personas, equipos, materiales, tecnología, dinero,
información) en una organización útil y eficaz. Los administradores integran
estos recursos, que no tienen relación, en un sistema total para el logro de
determinados objetivos.
El administrador es quien agrupa y relaciona las personas, los recursos y la

tecnología en sistemas y subsistemas para que, de una manera eficiente,
puedan hacer que la organización funcione eficazmente para producir los
bienes y servicios que tiene que producir. Al realizar estas labores está
administrando.
Si las personas, los recursos y la tecnología se consiguieran cuando el

administrador quisiera y en las cantidades que él deseara y, además, no
costaran, no habría necesidad de administradores ni de la administración.
Pero, infortunadamente, la situación no es así. Las entradas a la
organización cada vez son más escasas y costosas. Cuando esto sucede, el
administrador se convierte en una parte muy importante pues es a quien le
toca ubicar y reubicar a las personas, colocar, utilizar y reemplazar los
recursos para obtener los objetivos de la organización.
El administrador es el responsable del éxito o del fracaso de la organización.
4.3.2. Características del trabajo del administrador
El trabajo de los administradores tiene dos características básicas:
a. Los administradores toman decisiones acerca de cómo otras

personas, primordialmente el personal a su cargo, utilizan los
recursos. Por ejemplo, una vez que se han apropiado fondos
para reemplazar el equipo de oficina, el administrador será quien
decida qué clase de equipo se va a reemplazar: si son las
máquinas de escribir o los muebles; si son las máquinas de
escribir, el administrador decidirá qué clase de máquinas
(electrónicas, eléctricas, manuales), de qué marca, qué tipo y,
además, quien estará a cargo de cada máquina.
b. Los administradores son responsables ante un jefe de la labor

del personal a su cargo. Las personas que trabajan en una
organización responden ante una persona, generalmente el jefe
inmediato, de la labor que se les ha encomendado. Los
administradores responden ante sus jefes de la labor a ellos
encomendada. Es decir, son responsables no solamente de cómo
ubicar y asignar las personas, la tecnología y los recursos, sino de
que esa labor sea eficaz, es decir, exitosa.
Henry Mintzberg encontró que el trabajo de los administradores tiene las
siguientes características:
Es un trabajo bastante variado
Por ejemplo, el trabajo de un día de un gerente general puede ser así:

procesar la correspondencia que le llega; discutir con el gerente de
ventas por qué el aumento de ventas en un producto puede influir en
la baja de ventas de ese producto; asistir a un almuerzo en la Cámara
de Comercio, en el cual será el orador principal; discutir, con los
gerentes de ventas y de finanzas, nuevos contratos con la compañía
XYZ, por 20 millones; discutir con el gerente de producción la
posibilidad de realizar un ensanche en la fábrica. A medida que se
desciende en la escala jerárquica, más variado es el trabajo del
administrador y más problemas debe afrontar.
Las actividades de un administrador son fragmentadas
Las actividades de los administradores se ven interrumpidas

frecuentemente, dado que tienen que pasar de un tema a otro, de un
problema a otro. Son raras las ocasiones en las que un administrador
puede trabajar sin interrupción por un lapso largo. Llamadas
telefónicas, visitantes inesperados, reuniones no programadas,
consultas con el jefe, son actividades con las que tiene que lidiar un
administrador. La frecuencia con que esto sucede varía dependiendo
del cargo y del estilo del administrador.

El administrador prefiere realizar las tareas no rutinarias
Los administradores prefieren los elementos activos del trabajo. El

trabajo rutinario lo delegan.
El administrador trata de obtener la información actualizada, sobre todo

lo relacionado con la marcha de la organización y de su sección o
departamento.
Los administradores tratan de obtener información actualizada sobre

cómo marcha su sección o departamento y, para ello, utilizan cadena
de rumores, chismes, reuniones no programadas, llamadas
telefónicas. Debido al afán de obtener información actualizada, los
informes de rutina reciben poca atención.
El administrador prefiere utilizar las comunicaciones orales
Aunque el administrador utiliza las otras formas de comunicación,

prefiere la comunicación oral, por las siguientes razones:
a. Porque obtiene una respuesta inmediata.
b. Conoce al instante las reacciones y objeciones acerca de lo que

va a decir.
c. Se entera al momento de lo que está pasando.
d. Puede hablar de muchas cosas sin que quede copia de ello.

e. Puede desbaratar muchos de los rumores que circulan.
El trabajo del administrador comprende una red de comunicaciones
El trabajo del administrador consiste, casi en su totalidad, en

comunicarse. Los administradores son comunicadores y receptores de
información.
El cargo de administrador comprende una red de comunicaciones: con

sus jefes, con el personal a su cargo y con los otros administradores
que están en el mismo nivel jerárquico. También se comunica con
otras organizaciones y con personas fuera de la organización con las
que tiene contacto por razón de su cargo, tales como proveedores,
jefes de compra, ingenieros, abogados, economistas, gerentes de
bancos, etc.
¿Qué se espera que aporte un administrador a su trabajo?
De un administrador se espera que aporte a su trabajo lo siguiente:
a. Que pueda solucionar problemas.
b. Que sepa escuchar a otros.
c. Que pueda administrar su tiempo.
d. Que pueda comunicarse de una manera clara.

e. Que recompense a su personal de una forma justa.
f. Que tenga respeto por los demás.
g. Que proporcione a su personal una visión clara de sus trabajos.
h. Que pueda soportar presiones. Presión de los jefes, del

personal a su cargo, del tiempo, etc.
4.4. La empresa
4.4.1. Definición
Es una unidad económica dedicada a la producción y distribución de bienes y

servicios, que busca satisfacer necesidades de los clientes, generar
rentabilidad para los inversionistas y contribuir al desarrollo económico y
social del país, generando divisas, empleo, pagando impuestos, importando
y exportando.
4.4.2. Elementos que forman la empresa
En principio, habrán de buscarse los elementos que integran una empresa

(de qué está compuesta, qué cosas puede abarcar).
La empresa está formada, esencialmente, por tres clases de elementos:

bienes materiales, hombres y sistemas.

Bienes materiales
a. Ante todo integran la empresa: sus edificios, las instalaciones que en

éstos se realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria,
que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo
humano, y los equipos, o sea, todos aquellos instrumentos o
herramientas que complementan y aplican más al detalle la acción de
la maquinaria.
b. Las materias primas, o sea, lo que ha de salir transformado en

productos; las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no
forman parte del producto, son necesarias para la producción
ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. los productos
terminados que son para la venta.
c. Dinero. Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como

disponible para pagos diarios, urgentes, etc. Pero, sobre todo, la
empresa posee, como representación del valor de todos los bienes
mencionados, un “capital” constituido por valores, acciones,
obligaciones, etc.
Hombres
Son el elemento eminentemente activo en la empresa y, desde luego, el de

máxima dignidad.
a. Existen los obreros, aquellos cuyo trabajos es predominantemente

manual; suelen clasificarse en calificados y no calificados, según
tengan conocimientos o pericias especiales.

b. Los empleados, o sea, aquellos trabajadores cuya labor es de
categoría más intelectual y de servicio, conocidos más bien con el
nombre de “trabajo de oficina”. Pueden ser también calificados o no
calificados.
c. Existen, además, los supervisores inmediatos, cuya misión

fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de planes y órdenes
señalados; una de sus características principales es el predominio o
igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
d. Los técnicos son personas que, con base en un conjunto de reglas o

principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas
administrativos, métodos, controles, etc.
e. Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la función

administrativa sobre la técnica.
f. Directores. Personas cuya función básica es fijar los grandes objetivos

y políticas, aprobar los planes más generales y revisar los resultados
finales.

Sistemas
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las
diversas personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes
inmateriales de la empresa.
a. Existen sistemas de producción, tales como fórmulas, patentes,

métodos, etc.; sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a
domicilio o a crédito, etc.; sistemas de finanzas, como las distintas
combinaciones de capital propio y prestado etc.
b. Existen, adicionalmente, sistemas de organización y administración,

consistentes en la forma como debe estar estructurada la empresa, es
decir, su separación de funciones, su número de niveles jerárquicos,
el grado de centralización o descentralización, etc.
4.5. El empresario
4.5.1. Relaciones entre empresario y gerente profesional
En la gran empresa moderna es muy frecuente que el accionista

encomiende su dirección a un gerente o director profesional.
Éste es, indiscutiblemente, un mero representante o mandatario del dueño;

las funciones que realiza jamás las hace por su propia autoridad, no asume
más riesgo que el de perder su puesto o su prestigio, pero las decisiones que
toma tienen que ser, en la mayoría de los casos, refrendadas – al menos
sobre la base de “no intervención” – por los empresarios y, aun, pueden ser

cambiadas. Sin embargo, no cabe duda de que, en gran parte, asume la
función de creatividad y de fijación de objetivos y políticas o, por lo menos,
las sugiere; puede decirse que, sin ser empresario, asume en gran parte
ciertas funciones empresariales.
4.5.2. Relaciones entre empresario e innovador técnico
Es increíble el gran número de sistemas, funciones, fórmulas, etc. que, en la

actualidad, son creadas y sugeridas por empleados a sueldo, y que, sin
embargo, producen un inmenso beneficio a la empresa. A nuestro juicio, esto
mismo hace que, al menos en su conjunto, todos estos jefes y empleados
asuman parte de la función empresarial. Empero, debe recordarse que ellos
no tienen los riesgos ni la decisión sobre si se adoptarán o no las medidas
que proponen.
4.5.3. Relación del empresario con los accionistas
En la empresa, que es auténticamente una sociedad anónima, sobre todo

cuando sus acciones se colocan en el mercado y, principalmente, si se
establecen cláusulas que prohíben poseer más de un determinado
porcentaje de ellas a la misma persona o institución, es muy frecuente que la
mayoría de esas acciones sean detentadas por un gran número de
accionistas, que ni siquiera se conocen, ejerciendo, en cambio, la dirección
de algunas instituciones, o por un grupo de hombres de negocios que con un
mínimo de acciones, pero por representar un porcentaje mayor que los que
posee individualmente cada uno de los demás, dominan las asambleas.

En esas condiciones es indiscutible que ese grupo, poseedor de un
porcentaje que permite decidir, constituye el empresario principal.
Mas ¿Qué ocurre con todo el gran número de pequeños accionistas que,
teórica y aun jurídicamente, tienen posibilidad de decidir, que asumen el
riesgo limitado de su acción, pero que en la práctica no ejercen ninguna
fuerza efectiva en la empresa? Alguien ha dicho que sociológicamente, y en
la realidad, apenas difieren de los meros acreedores de la empresa; en otros
casos, tienen –deberían tener– ciertas funciones empresariales, pero no
constituyen el empresario principal.

ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Unidad 1. Fundamentos del pensamiento administrativo
1. La Administración, tal como la encontramos hoy, es el resultado

histórico e integrado de la contribución acumulativa de numerosos
precursores, entre los que se encuentran: economistas, filósofos,
sociólogos, psicólogos, antropólogos y otros, donde se incluyen los
empresarios que, en el desarrollo de los tiempos, fueron divulgando y
aportando sus obras y teorías. Siendo así, no es de extrañar que la
administración moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y
principios descubiertos y utilizados en las ciencias exactas, naturales y
humanas.
2. El estudiante, en esta etapa, interpretará y reconocerá muchos de los

conceptos que se presentan en esta primera aproximación, y
relacionará los cambios con las implicaciones que tienen en las
organizaciones del presente.

Unidad 2. La Revolución Industrial, génesis de la administración y de la
empresa
1. Con el nombre de Revolución Industrial se conoce el proceso por

medio del cual las máquinas se utilizan en lugar del trabajo manual.
Este proceso de sustitución del trabajo humano por la mecanización
de los oficios y la manufactura, generó cambios profundos en la
organización del trabajo, y transformaciones en la sociedad de los
siglos XVIII y XIX.
2. La aplicación de la máquina de vapor a la producción originó una

nueva concepción del trabajo y modificó completamente la estructura
industrial y comercial de la época, provocando, en los órdenes
económico, político y social, cambios tan rápidos y profundos que en
un lapso aproximado de un siglo fueron mayores que los ocurridos en
el siglo anterior.

Unidad 3. Enfoques de la administración
Enfoque científico de la Administración
1. La historia moderna está supeditada a los primeros tratadistas en

Administración, los cuales fueron personas que habían ocupado
ciertas posiciones en las empresas. Generalmente, fueron
empresarios o altos ejecutivos quienes describieron sus propias
experiencias y las ideas que desarrollaron sobre cómo administrar,
queriendo compartir con otros lo que para ellos había resultado bien.
2. Luego, una serie de profesionales de la antropología, la sociología, la

ingeniería y la sicología se interesaron en la Administración por
considerarla un fenómeno social bastante importante; su interés fue
puramente científico.
3. Con el aporte de tantas personas de diversas disciplinas y cuyo

interés en la administración varía, surgió una serie de enfoques para
el estudio de la Administración. Cada uno de estos enfoques toma en
cuenta ciertos aspectos de la Administración y considera a las
organizaciones de forma diferente.

Enfoque clásico de la Administración
Los primeros tratadistas de la administración consideraron a la organización

como una estructura formal y rígida. Estaban muy interesados en aumentar
la eficiencia y la productividad de las organizaciones y consideraron que las
personas debían adaptarse a la estructura y no tomaron en cuenta el entorno
porque éste era bastante estable. Este enfoque fue liderado por Henry Fayol
quien afirmaba que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales,
sino también a los métodos empleados; de ahí que empleó muchos años en
demostrar que con previsión científica y métodos adecuados de gerencia los
resultados satisfactorios eran inevitables.
Enfoque del comportamiento humano
Es importante resaltar lo que percibían los gerentes de la época respecto del

no logro de la eficiencia total ni la armonía en las fábricas. Éstos encontraban
problemas debido a que el personal no siempre se comportaba como se
esperaba que lo hiciera. De ahí surge un interés por las personas que forman
la organización. Los proponentes de este enfoque estudian a las personas,
sea de manera individual o grupal, para conocer cómo dirigirlas, motivarlas y
comunicarse con ellas.

Enfoque burocrático
En el inicio del siglo XX, Max Weber, sociólogo alemán, publicó una extensa
bibliografía respecto de las grandes organizaciones de su época. Les dio el
nombre de burocracia definiéndola como una forma de organización humana
que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los
fines pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la
búsqueda de esos objetivos. En esta etapa el estudiante se aproximará al
concepto de los tipos de racionalidad que se aplican a cualquier
organización.
Enfoque sistémico
El enfoque sistémico va más allá de lo que se muestra como algo

independiente y aislado para llegar a patrones más profundos, de modo que
es posible reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y se
dispone de una capacidad mayor para comprenderlos e influir en ellos. Un
sistema es algo que fundamenta su esencia y sus funciones como un todo
mediante la interacción de sus partes. El propio cuerpo es un ejemplo
perfecto. Consta de muchos órganos y partes diferentes que, si bien actúan
cada uno por separado, también lo hacen en conjunto influyéndose
mutuamente. Los ojos no verían ni las piernas se moverían sin el flujo
sanguíneo. El cuerpo es un sistema complejo al igual que lo es la familia o
una organización.

Enfoque contingencial
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder

o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Este
enfoque destaca, además, que no se alcanza la eficacia organizacional
siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una
única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los
objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también
cambiante.

Unidad 4. La administración, el administrador, la empresa y el
empresario
1. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de empresas. Todas las

actividades dirigidas hacia la producción de bienes o la prestación de
servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas por las
personas. Estas personas están constituidas por talento humano,
recursos de orden físico, material, financiero y técnico. La
administración es, precisamente, la conducción racional de esos
recursos y actividades, sean ellas lucrativas o no lucrativas.
2. El administrador es la persona que utiliza y aplica los conocimientos

administrativos, y es necesaria para convertir un conjunto de entradas
desorganizadas, en una empresa útil y eficaz. Los administradores
integran estos recursos, que no tienen relación, en un sistema total
para el logro de determinados objetivos.

ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN
Unidad 1. Fundamentos del pensamiento administrativo
En esta etapa del aprendizaje, el estudiante desarrollará actividades

orientadas a encontrar los elementos comunes y las diferencias estructurales
entre los aportes de los principales pensadores, para lo cual elaborará las
siguientes acciones:
1. Realizará una lista de significados con los términos de difícil

comprensión.
2. Consultará al menos un texto diferente de los propuestos con el fin

de ampliar muchos de los conceptos. Se propone el libro
“Evolución de la Sociedad Económica” de Robert Heilbroner.
3. Desarrollará el taller No. 1 que complementa la temática abordada.
Taller No. 1
1. Elabore una relación de los aportes realizados por los autores de

la Antigüedad a las organizaciones públicas y privadas actuales.
2. ¿Cómo incide el pensamiento de Calvino y Lutero en la génesis del

capitalismo y la consolidación de la empresa privada?

3. ¿Cuáles son, actualmente, las consecuencias sobre la mano de
obra, que genera el concepto de la división del trabajo,
expresado por Smith?
4. Acorde con las ideas de los antiguos pensadores, elabore una

pequeña historia ideal o de fantasía donde describa la forma
como se manejaban las organizaciones en el pasado.
Unidad 2. La Revolución Industrial, génesis de la administración y de la

empresa
En esta etapa los estudiantes analizan con más detenimiento cada una de
las fases del proceso tomando como referente el texto de Mijailov
”Revolución Industrial”, sobre el cual se elaborará una relatoría que se
sustentará y presentará en la sesión presencial y se adjuntará en el portafolio
de desempeño.
Taller No. 2
1. ¿Cómo influye la Revolución Industrial en la productividad de las

organizaciones antiguas? ¿En las modernas?
2. ¿Cuál es el concepto que sobre el ser humano subyace en la

época de la Revolución Industrial?
3. ¿Qué concepto le merece la aseveración de que nuestras

organizaciones aplican a la perfección los principios de la
Revolución Industrial? Elabore un argumento.

Unidad 3. Enfoques de la administración
Enfoque científico de la Administración
Taller No. 3
1. Braverman es un crítico del enfoque taylorista y plantea el

siguiente cuestionamiento:
“Taylor no inventó nada que fuese totalmente nuevo, pero efectuó la

síntesis de las ideas que germinarían y serían reforzadas en Inglaterra
y Estados Unidos durante el siglo XIX y las presentó en un todo
coherente y organizado. A una serie de iniciativas y experimentos
disparatados les dio una filosofía y un título”. Explique qué quiere decir
Braverman con esta afirmación.
2. Entre los principios de administración científica se presentó un

malentendido que Taylor quiso resolver. ¿Cuál fue el principio
que lo generó y cómo lo argumentó?
3. ¿En qué consiste la denuncia que hace Taylor ante los

dirigentes, con respecto a la aplicación que éstos hacen de su
teoría?
4. ¿Qué significa la afirmación, según la cual, el trabajo

especializado no requiere de un hombre entero sino que basta un
fragmento de hombre?

5. Considerando una organización donde a un obrero se le pagan 12
dólares por hora y tomando en cuenta que son 75 obreros y 8
horas de jornada durante 25 días laborables al mes. ¿Cuánto
costaría el incremento de la productividad en un 300%?
Enfoque clásico de la Administración
El siguiente es un caso de una organización que pretende cambiar su

estructura, porque ésta se maneja bajo criterios clásicos de la
Administración:
La compañía Aseguradora Tradicional (CAT) resolvió, a finales de la década

de los noventa, entrar por fin en la era de la competitividad y la globalización
y, para apoyar ese proceso, contrató los servicios de MBI Consulting Group
de los Estados Unidos. Esta firma consultora dictaminó, después de varios
meses de estudios, que la organización debería adelantar un proceso de
reingeniería, para acomodar su estructura y sus procesos al modelo de las
compañías más importantes y competitivas del mundo. CAT decidió no dar
largas a este asunto y proceder decididamente con la reforma. La alta
dirección determinó que se fijaría un “Día cero” en el cual todos los
empleados deberían estar en su nuevo cargo, ejerciendo las nuevas
funciones especificadas y asignadas por el nuevo esquema de empresa.
Como dijo un gerente años después, “Era como apagar todo y luego prender
la nueva empresa”.

Al llegar el día cero, los empleados no estaban muy preparados porque
nunca creyeron que fuera a ser un cambio tan radical y tajante. Ese día,
muchos deambulaban por los pasillos buscando cuál sería su nuevo puesto
de trabajo y algunos no lo encontraron. Hubo escenas de llanto e incluso de
pánico, pues la gente sintió que de un momento a otro su empleo quedaba
en el aire. Muchos de ellos debieron esperar días angustiosos en un salón
sin trabajar, esperando que se les resolviera su situación. Comenzaron los
despidos negociados, sobre todo, de aquellos empleados antiguos que no
lograron acomodarse al nuevo esquema de la reestructuración para la
competitividad.
La reestructuración
Por recomendación de la MBI, la CAT pasó de un esquema funcional

tradicional tipo Fayolista (4 vicepresidentes: mercadeo, financiero, comercial
y técnico, de quienes dependían la oficina central y la red de sucursales;
cada sucursal atendía todo tipo de negocios) a un esquema por procesos (se
crearon 8 vicepresidencias más para manejar varios tipos de clientes: PYME,
grandes corporaciones, estatales, personales, además de la Vicepresidencia
de Servicio al Cliente y, por otra parte, las sucursales se subdividieron para
atender de manera especializada esos mismos tipos de clientes). A las
sucursales se les quitó, además, la parte operativa (estudio de solicitudes,
expedición de pólizas y recepción de reclamaciones por siniestros) y se
crearon los CES (Centros Especializados de Servicio), adscritos a la
Vicepresidencia de Servicio al Cliente, cada uno con destinación específica
(CES Autos, CES personas y CES generales) para realizar este tipo de
operaciones. A estos CES se les llamó “Fábricas de documentos” dado que
su misión era la de incrementar la productividad en la expedición de
documentos por medio de la división de tareas, pues un documento podía
tener varios pasos que antes, en las sucursales, los hacía una sola persona,
y ahora, los hacen varios empleados especializados cada uno en un tipo de
trámite.
Este caso ha sido adaptado del original “El caso CAT”con autorización del
autor doctor Rodrigo Muñoz Grisales, docente de la Universidad EAFIT.
Taller No. 4
1. Tomando como referencia la organización CAT, el estudiante

debe comparar la justificación y las implicaciones de una decisión
de reestructuración.
2. ¿Qué conceptos importantes identifica, en torno a las

operaciones, elementos y principios expuestos por Fayol, en el
presente caso?
3. ¿Está de acuerdo con la decisión tomada por los directivos de la

organización, afectando el talento humano de la misma? ¿Qué
consideraciones haría Fayol a esta decisión?
Enfoque del comportamiento humano
Las organizaciones del presente han sido construidas como producto de un

sueño o una idea. Por esta razón se le propone que responda a tres
preguntas básicas partiendo de imaginar una organización del medio donde
usted vive, así:

La primera pregunta se plantea de la siguiente manera: Imagine que durante
la noche de hoy sucede un milagro y mañana, al llegar a la organización,
usted la encuentra como siempre la soñó. Se le pide que describa la
organización que usted encontró. En una segunda etapa, responda: ¿Por
qué ese sueño no es realidad hoy? En una tercera etapa se le pregunta:
¿Qué puede hacer usted hoy para hacer de ese sueño una realidad?, esto si
usted tiene en cuenta los conceptos pertinentes del experimento de
Hawthorne. Recuerde que como producto de la actividad, usted debe
elaborar un documento que incluirá en el portafolio de desempeño.
Enfoque burocrático
Caso 1: La empresa de seguridad estatal “SEGUREX”

“Un hipopótamo grande e inmóvil frente a una gacela veloz”
De cada cuatro inyecciones, una se pone en la empresa estatal de seguridad

“SEGUREX”. La cuarta vez que un cirujano hunde su bisturí sobre algún
paciente, lo hace sobre la piel de un afiliado a SEGUREX. Una de cada
cuatro pastillas pasa por el aparato digestivo de una persona relacionada con
SEGUREX.
Es un monstruo sin más especificaciones. Un leviatán de 50 años. Tiene 360

gerentes, 390 contabilidades independientes, 500 contadores de tiempo
completo para tratar de conducir ese enorme sistema contable.
Maneja la salud de cinco millones de afiliados y sus beneficiarios; las

pensiones de dos millones y medio de personas; y el dinero que han
invertido un millón y medio de personas en riesgos profesionales.

Cuenta con diez millones de historias profesionales, siete millones de
historias clínicas y tres millones de historias laborales. SEGUREX tiene 300
clínicas en las que se efectúan veinte millones de consultas al año, 600.000
cirugías, más de cien mil partos y cerca de 25 millones de exámenes de
laboratorio.
Es un monstruo enfermo y cansado, aquejado por mil enfermedades. En los

últimos siete años SEGUREX perdió millón y medio de afiliados, 773.000 de
ellos en los últimos seis meses. Debe a sus acreedores 447.000 millones de
pesos. En pérdidas alcanza a acumular 1.68 billones de pesos. Cuenta con
un patrimonio negativo de 1.53 billones de pesos. Su endeudamiento alcanza
a 155.35% y, por cada peso que recibe para salud, se está gastando un peso
y veinticinco centavos.
Se comenta en el sector que se podría hacer una analogía de SEGUREX

con la edad de las solteronas pues su vida es parecida. Una etapa de la
bonanza en la que nunca faltan los admiradores y pretendientes. Durante 35
años fue el centro de todas las miradas y era perseguido por los que querían
tener su pensión con SEGUREX.
Pero a SEGUREX, como una verdadera solterona que empieza a engordar,

a envejecer y a hacerse fea, le llegó la hora en que muy pocos voltean la
cabeza para lanzarle un piropo pues, de repente, cambió la ley de seguridad
social y tenía que competir con empresas privadas que tenían capital y
tecnología.
La crisis institucional y económica de SEGUREX tiene cuatro ingredientes

básicos:

Primero: el régimen laboral con el que los trabajadores se ganan más
de 500 días al año.
Segundo: la alta evasión de los contribuyentes; la gente que no paga

las cuotas es cerca del 30%.
Tercero: la tecnología obsoleta que impide rendir y competir.
Cuarto: la cultura institucional de establecimiento público que lo

anquilosó.
SEGUREX, entonces por simple ley del mercado no tuvo cómo competir. Es
un hipopótamo viejo, grandote, casi inmóvil, incapaz de competir con las
nuevas gacelas que entraron al negocio; además, es un pésimo vendedor:
las empresas privadas han sacado a la calle a más de 6.000 vendedores, en
cambio SEGUREX tiene a veinte personas corriendo contra el ejército de la
competencia.
Taller No. 5
1. Con base en el caso SEGUREX, usted debe encontrar las

disfunciones de la burocracia.
2. ¿Cuáles serían los problemas estructurales de SEGUREX y cuáles

cree usted que serían los factores críticos de éxito?
3. Elabore una argumentación sobre la racionalidad aplicada al caso

SEGUREX y sus implicaciones.

4. Si usted fuese escogido para efectos de hacer una
reestructuración en SEGUREX, ¿qué variables y decisiones
tomaría, cuál sería su plan de acción?
Enfoque sistémico
Taller No. 6
1. Explique cómo y para qué utiliza un sistema la información de

retroalimentación.
2. Suponga que usted está observando un sistema relacionado con

una ciudad cualquiera. Descríbalo ampliamente a solicitud de un
turista europeo.
3. ¿Qué les sucede a los sistemas cuando las entradas de

información son mayores o inferiores a la capacidad del sistema
para elaborarlas?
4. Escoja una organización industrial, comercial o de servicios y

elabore un análisis sistémico de un área, sección o unidad.
5. Un estudiante de Administración se preguntaba para qué sirve

estudiar enfoque sistémico, si los problemas generan nuevos
problemas, si los sistemas no hacen lo que nosotros queremos
que hagan, si las organizaciones no funcionan racionalmente.
Fundamente su argumento.

Enfoque contingencial
Tomando como base una organización agrícola industrial o de servicios del

medio, usted debe analizar ampliamente cómo la afectan los factores del
medio ambiente general y específico en el pasado, el presente y en su futuro.
Presente un informe escrito, aplicando los conceptos del módulo,
consultando prensa, revistas, informes de gremios y demás documentos que
soporten esta actividad. La extensión del documento será de 10 páginas, a
espacio y medio, con normas ICONTEC y letra Arial, tamaño 12.
Unidad 4. La administración, el administrador, la empresa y el

empresario
Taller No. 7
1. Describa las características del trabajo del administrador, hoy en

día, en las empresas colombianas.
2. ¿Qué labor realiza el administrador de una universidad? ¿El de

un hospital?
3. Entreviste a un gerente de una organización de donde vive, y

describa la gestión que desarrolla.
4. ¿Cree usted que en la actualidad, puede una persona gerenciar

una empresa basada sólo en la experiencia? Argumente.
5. ¿Un gerente o líder, nace o se hace?

6. Escriba una historia de un gerente de su región, que sea exitoso
o haya quebrado a una empresa.

BIBLIOGRAFÍA
AKTOUF, Omar. Fundamentos del pensamiento administrativo. Seminario

Maestría en ciencias de la Administración. Universidad EAFIT. Medellín,
2000.
BARLEY Stephen y KUNDA, Gideon. Plan y dedicación: oleadas de las

ideologías de control normativo y racional en el discurso administrativo. Rev.
Tecnología administrativa No. 20. Universidad de Antioquia. Medellín SF
Pág. 80-107.
BUBIS LEON, Blank. Administración de organizaciones. Un enfoque

estratégico. Universidad del Valle. Cali. 1998.
HEILBRONER, Robert. La revolución económica. Biblioteca de Economía.

Vol.I. Barcelona, Orbis SF.
CHIAVENATTO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la

Administración. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá. 1999.
DAVILA LADRÓN DE GUEVARA, Carlos. Teorías organizacionales y

Administración. Ed. Mc Graw Hill. Bogota. 2001.
FAYOL, Henry. Administración industrial y general. Ed. El Ateneo. Buenos

Aires. 1981.
LÓPEZ DE IPIÑA, Emilio. Historia de la filosofía. Editorial Búho. Universitas.

Bogotá. 1.987.

MIJAILOV, M. I. La Revolución Industrial. Ed. Panamericana. 4ª edición.
Santa Fe de Bogotá. 1997.
RAMÍREZ CARDONA, Carlos. La Administración en la historia. En:

Fundamentos de administración. ECOE Ediciones.
SCHUMPETER, J. A. Diez grandes economistas desde Marx a Engels.

Editorial Alianza. Madrid. 1.982.
TAYLOR, Frederick W. Principios de la Administración Científica. Editorial El

Ateneo. Buenos Aires. 1981.
WEBER, Max. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Barcelona.

Edición Península. 1992.

GLOSARIO
Administración como arte: Uso del conocimiento fundamental (ciencia) y

su aplicación ante las realidades de una situación. En forma general, incluirá
una regla para obtener resultados prácticos. El administrar es un arte, pero el
término administración se usa, en forma más acertada, para hacer referencia
al cuerpo de conocimientos – ciencia – que fundamenta ese arte.
Administración como ciencia: Conocimiento organizado – concepto, teoría,

principios y técnicas – que fundamentan la práctica de la administración; la
ciencia explica sistemáticamente los fenómenos que surgen en cualquier
campo, y esto no exceptúa a la administración.
Administración, medio ambiente económico: Aquel en el que los

administradores tiene que ver elementos tales como: capital, materiales,
disponibilidad, calidad y precio de la mano de obra, niveles de precios,
productividad, disponibilidad de empresarios y administradores de alta
calidad, políticas fiscales y gubernamentales, clientes y demanda de bienes y
servicios.
Administrativo, medio ambiente ético: Aquel en el que los administradores

tienen que ver con los conjuntos de normas de conducta personal
generalmente aceptados.
Administrativo, medio ambiente político: Es el que tiene que ver con el

conjunto de leyes, reglamentos y dependencias gubernamentales y sus
acciones.

Administrativo, medio ambiente social: Es donde los administradores
deben tomar en cuenta las actitudes, deseos, expectativas, grado de
inteligencia, creencias y costumbres de las personas de un grupo social
determinado, fuerzas sociales.
Administrativo, medio ambiente tecnológico: Es donde los

administradores tienen que estudiar elementos como los conocimientos para
hacer las cosas, inventos y técnicas en las áreas de proceso, máquinas y
herramientas.
Autoridad, centralización de la: Tendencia a restringir la delegación de la

toma de decisiones en una estructura organizacional, manteniéndola por lo
general en, o cerca de, el nivel superior de dicha estructura.
Autoridad, descentralización de la: Tendencia a disponer la autoridad en la

toma de decisiones de una estructura organizacional.
Autoridad funcional: Derecho o poder inherente a una posición para emitir

instrucciones o aprobar acciones de las personas que ocupan puestos en
los que informan directamente a quien tiene la autoridad; normalmente, es
una autoridad lineal limitada, aplicable sólo a áreas especializadas y que
representa una delegación otorgada a un especialista por un administrador
que tiene autoridad, tanto sobre la posición funcional como sobre el puesto,
por ejemplo, a un contralor se le puede dar autoridad para establecer el
sistema de contabilidad, pero ésta realmente proviene del ejecutivo principal.

Capital: Factor de la producción que constituye la base económica –
financiera de una empresa. Porción del ahorro individual que aportan los
asociados a la empresa.
Comité: Grupo de personas a las cuales se les encarga algún asunto con
propósitos de información, asesoría, intercambio de ideas o decisiones.
Decisiones toma de: Selección entre varias alternativas de un curso de

acción, selección racional de un curso de acción.
Delegación: Acto bilateral mediante el cual un supervisor jerárquico confiere

deberes y responsabilidad a un subalterno y en algunos casos le da la
autoridad que necesita para desempeñar tales funciones cuando tiene que
trabajar con otras personas bajo su mando.
Departamento: Área, división o rama de una empresa sobre la cual un

administrador tiene autoridad en relación con el desempeño de actividades y
resultados específicos.
Empresa de la economía solidaria: Forma de organización basada en la

solidaridad y ayuda mutua, con objetivos sociales y económicos, y cuya
finalidad principal es satisfacer las necesidades de sus asociados. Las
decisiones se toman en función de una persona un voto, y los resultados
económicos se distribuyen en proporción a la utilización de los servicios.

Empresa privada capitalista: Forma organizacional cuyo principal objetivo
es el lucro. Las decisiones se toman en función del capital aportado (mayor
aporte individual de capital –mayor poder), y los resultados económicos se
distribuyen en proporción a los recursos aportados.
Entorno: Sistema social, político y económico en el cual desarrolla sus

actividades la empresa.
Estrategia: Programas generales de acción y despliegue de esfuerzos y

recursos para alcanzar objetivos comprensibles; programa de objetivos de
una organización y sus cambios; recursos empleados para alcanzar los
objetivos y políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de los
recursos; determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de cursos de acción, así como asignación de los
recursos necesarios para alcanzar las metas.
Gestión administrativa: Es el proceso de toma de decisiones realizado por

los órganos de dirección, administración y control de una entidad, basado en
los principios y métodos de la administración.
Línea: Relación de autoridad en un puesto organizacional, donde una

persona (administrador) tiene responsabilidad por las actividades de otra
(subordinado). A menudo se concibe erróneamente como un departamento
o una persona, y no como una relación; también se suele concebir como los
departamentos principales de una empresa que contribuyen en forma más
estrecha con el logro de los objetivos de ésta, tales como mercadotecnia y
producción, en el caso de una empresa manufacturera.

Materias primas: Factor de la producción. Dícese de los elementos que
serán transformados en el proceso productivo.
Objetivos o metas: Fines hacia los cuales se dirige la actividad (puntos

finales de la planeación).
Organigrama: Gráfico de la organización formal que muestra los diferentes

cargos de una estructura administrativa, sus relaciones y algunas veces los
niveles de autoridad y las principales funciones.
Organización: Establecimiento de una estructura intencional de funciones

administrativas en una empresa formalmente organizada.
Planeación: Selección de misiones y objetivos, y las estrategias, políticas,

programas, procedimientos para alcanzarlos, toma de decisiones, selección
de alternativas.
Políticas: Conceptos o afirmaciones de carácter general que guían el

pensamiento en la toma de decisiones; esencia de las políticas con su
correlativa discreción, dentro de ciertos límites, para guiar la toma de
decisiones.
Presupuesto: Descripción de los planes y resultados esperados, expresados

en términos numéricos o en un programa en números.
Procedimientos: Secuencia cronológica de las acciones requeridas que

detallan la forma exacta en la cual una actividad debe llevarse a cabo.

Programas: Un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de trabajo, pasos que deben seguirse, recursos que deben
emplearse, y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
acción determinado, normalmente sustentado por presupuestos de capital y
operativos.
Reglas: Acción que se debe emprender o no, sin permitir discreción.
Responsabilidad: Obligación que deben los subordinados a sus superiores

en el ejercicio de la autoridad que se les ha delegado para cumplir con los
resultados esperados.
Sistema, definición de: Conjunto o ensamble de cosas conectadas o

interdependientes, para formar una unidad compleja, un todo formado de
partes ordenadamente intercaladas de acuerdo con algún esquema o plan.
Staff: Relación en una posición organizacional donde el trabajo del

empleado consiste en dar consejo o asesoría a otra persona.
Táctica: Planes de acción por medio de los cuales se ejecutan las

estrategias.
Teoría: Agrupamiento sistemático de principios y conceptos

interrelacionados que proporcionan un marco para un conocimiento más
significativo.

RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES
1. ¿Qué es la división del trabajo?
Es la descomposición de las tareas en los distintos elementos que las

componen. La división del trabajo y la especialización permiten la creación
de riqueza por medio de la optimización de los medios de producción.
2. ¿Qué es el mercado para Adam Smith?
Es el regulador de los intercambios entre los individuos. No está regulado

por ninguna intervención del Estado, pero sí por una “mano invisible” que
surge del enfrentamiento entre egoísmos personales.
3. ¿Cuál fue el obstáculo para el desarrollo del sistema de mercado?
Fueron muchos los factores, entre los cuales se distinguen: la creencia en

que la obtención de beneficio era inmoral, la inmovilidad de la tierra, en el
sentido de que su uso estaba prescrito por la tradición de la sociedad y la
mano de obra estaba ligada a la tierra.

4. ¿Qué implicaciones, desde lo económico, trajo consigo la Revolución
Industrial?
La Revolución Industrial, además de los avances técnicos, trajo

implicaciones desde lo económico, pues la clase dueña de las industrias
obtuvo grandes ganancias; el Estado se lucraba de los impuestos y de la
circulación de capital mediante la circulación de mercancías; además, se
desarrollaron los grandes centros industriales.
5. ¿Qué es la racionalidad instrumental?
Habla del lenguaje del dominio, de la operación y la máquina, rigiéndose

siempre por el supremo valor de la eficiencia, interesada en el adelanto
técnico y en el incremento de la productividad.
6. ¿En qué se diferencia el concepto de burocracia expresado por Max

Weber del concepto vulgar de burocracia que conocemos?
En que para Weber la burocracia busca, a partir de reglas claras, normas y

procedimientos explícitos, calculables y abstractos hacer más eficientes las
organizaciones; a diferencia del concepto vulgar que se compone de
trámites, sellos, colas, ineficiencia, desgano y disfuncionamientos
organizacionales.

7. ¿Qué condiciones generales de la sociedad donde se desarrolló el
enfoque humanista (Estados Unidos) influyeron en esta respuesta humana a
los problemas de la productividad por parte de los patronos?
A fines de la década de los años veinte ocurrió en la economía mundial una

crisis sin precedentes: la gran crisis del capitalismo, denominada “La gran
depresión”. Sus consecuencias fueron, entre otras: el desempleo
desbordado, reflejado en las famosas “Huelgas de hambre”; la agudización
de los conflictos laborales; la creciente sindicalización relacionada con la
monopolización y concentración de la industria; el incremento de la
especialización de la producción, el progreso científico y tecnológico, y la
rutinización del trabajo.
8. Las organizaciones se componen de subsistemas. ¿Cómo podríamos

caracterizar cada subsistema?
Los subsistemas de la organización son gerenciales, de adaptación, de

mantenimiento, de apoyo, y de producción.
El de gerencia busca dirigir, distribuir y controlar diferentes actividades de la

organización. El de adaptación genera respuestas a condiciones externas de
incertidumbre. El de mantenimiento asegura la presencia de talento humano
que permita ejecutar los roles organizacionales. El de apoyo proporciona una
fuente de insumos de producción que llevan al sistema a entregar productos
al entorno. Y el de producción es aquel que transforma y procesa energía.

9. ¿Qué es la organización y cuáles son sus características?
Es un ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados

objetivos mediante el trabajo humano y recursos físicos y materiales. Se
caracterizan por ser entidades relativamente permanentes, poseen una
estructura, están orientadas hacia el logro de los objetivos y utilizan la
especialización.

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GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO

YOMAR JAVIER SÁNCHEZ CAICEDO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MARIA VICTORIA AGUDELO VARGAS

Fray Marino Martínez Pérez

Hernán Ospina Atehortúa

José Jaime Díaz Osorio

Francisco Javier Acosta Gómez

Decana Facultad de Ciencias Administrativas,

PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADÉMICO

Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en

La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de

Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo,

Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios

CURSO PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO I

AUTOR YOMAR JAVIER SÁNCHEZ CAICEDO

INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ÁREA DE CONOCIMIENTO BÁSICA

FECHA 12 DE MAYO DE 2004

2.1. Objetivo general

Comprender el origen y la evolución de las principales teorías relacionadas

2.2. Objetivos específicos

 Identificar y analizar los fundamentos del pensamiento administrativo

 Analizar la influencia de la Revolución Industrial y la forma como preparó

 Identificar los procesos históricos y los elementos conceptuales alrededor

Fundamentos del pensamiento administrativo

La Revolución Industrial, génesis de la administración y de la

La administración, el administrador, la empresa y el empresario

Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios

En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos

El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los

Primer encuentro: En éste se presenta el curso, se explica la metodología

Segundo encuentro: Para este espacio el estudiante debe haber

La unidad uno, denominada “Fundamentos del Pensamiento

Este tema puede ser ampliado en el capítulo 6 La Administración en la

La unidad dos, corresponde a “La Revolución Industrial”, y comprende

El estudiante puede ampliar los conceptos en un libro colección de bolsillo

En esta etapa se propone al estudiante adelantar el estudio y análisis de la

Tercer encuentro: Después de haber tenido dos encuentros presenciales,

La ampliación de los conceptos respecto a los enfoques puede realizarse en

En este encuentro se realizará un seguimiento a las actividades realizadas

Se propone al estudiante adelantar el estudio y análisis de la Unidad cuarta

Cuarto encuentro: En este último encuentro el estudiante debe tener

5.1. Sistema de evaluación

La evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado

La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos,

5.2. Actividades de reconocimiento

Esta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación

Este módulo no pretende ser un recetario o manual para entender esta

El curso académico denominado Pensamiento Administrativo está dirigido a

Pensamiento Administrativo, como un curso académico, pretende que el

Este módulo contiene la metodología de trabajo y las intencionalidades

De esta manera, cada unidad temática da cuenta de un sistema de

Desde que el hombre empezó a agruparse para alcanzar objetivos que no

La Administración, conjunto de actividades destinadas a crear, mantener y

Se pretende ilustrar el conjunto de conocimientos esenciales constitutivos de

La Administración no es un campo terminado del conocimiento: en él caben

Es evidente la consecuencia de la anterior afirmación: el éxito administrativo

Y, si la administración soporta igualmente el carácter técnico, es decir, una

En estas circunstancias se hace más imperativa que antes la necesidad de

1. Identificar los diferentes principios que