Universidad de La Habana

Facultad de Economía
Doctorado de Ciencias Económicas

MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA

LA AGROINDUSTRIA ESTATAL VENEZOLANA.
ESTUDIO DE CASO “COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL SOCIALISTA QUÍBOR”

Tesis presentada en opción al grado científico de:

Doctor en Ciencias Económicas.

Fernando Eleazar Hernández.

Venezuela, 2014
 Universidad de La Habana
Facultad de Economía
Doctorado de Ciencias Económicas

MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA

LA AGROINDUSTRIA ESTATAL VENEZOLANA.
ESTUDIO DE CASO “COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL SOCIALISTA QUÍBOR”

Tesis presentada en opción al grado científico de:

Doctor en Ciencias Económicas.

Autor: Fernando Eleazar Hernández.

Tutor: Dra. Katy Caridad Herrera Lemus.

Venezuela, 2014
Agradecimientos

Gracias a Dios y a la Virgen del Valle.

Agradecido por todo el apoyo dado:

 La Universidad Bolivariana de Venezuela.

 La Universidad de La Habana.
 La Corporación Venezolana de Alimentos S.A.
 El Complejo Agroindustrial Socialista Quíbor.
 A mis profesores de La Universidad de la Habana.
 Los trabajadores de CASQuíbor.
 A mis compañeros de la UBV Bolívar.
 A mis compañeros de la UBV Aragua.
 A mi esposa por el tiempo dedicado.
 A la nena por el apoyo incondicional.
 A mamina por sus consejos constantes.
 A tutún por el apoyo de todo el tiempo.
 A mis hermanos siempre pendientes.
 A mis primos y primas por los momentos de descanso.
 A mis amigos de todo el tiempo.
 A todo mi entorno, de una u otra forma hacen falta para aprender.

MUY AGRADECIDO
DEDICATORIA

A mi esposa
A Germán e Imawarí
A mis padres
A mis hermanos
A mis tías
A mi abuela y tíos †
 SÍNTESIS
Título: Modelo de gestión de la calidad para la agroindustria estatal venezolana.
Estudio de caso “Complejo Agroindustrial Socialista Quíbor”.
La presente investigación se realizó en la empresa denominada Complejo
Agroindustrial Socialista Quíbor, perteneciente a la Corporación Venezolana de
Alimentos S.A. de propiedad estatal. Esta empresa se encuentra enclavada en la
ciudad de Quíbor, Estado Lara, Venezuela. Se destina a procesar alimentos de
consumo humano en el ramo de vegetales, frutas y legumbres. Sus productos son
salsa de tomates, pasta de tomates, jugo concentrado de frutas, vegetales y
legumbres deshidratadas y, frutas congeladas; comercializados bajo la marca
Venezuela Socialista.
El objetivo general de la investigación es, diseñar un modelo de gestión de la
calidad para la agroindustria estatal venezolana que contribuya al desarrollo local
sustentable. La metodología empleada es de tipo explicativa con un diseño
transeccional contemporáneo, las técnicas de recolección de información y su
posterior procesamiento arrojaron deficiencias en la gestión empresarial desde el
enfoque de gestión de la calidad, así como falta de medición de los resultados de
sus procesos; de igual manera se determinó que las acciones de la empresa hacia
las comunidades no ayudan a la reproducción social y hay una desconexión de la
empresa con el entorno inmediato y por consiguiente con el plan nacional de
desarrollo “Simón Bolívar” 2007 – 2013.
La investigación termina con el diseño de un modelo de calidad para la
agroindustria estatal caso “CASQuíbor” el cual plantea la relación vinculante de la
empresa, la responsabilidad social empresarial y el plan nacional de desarrollo,
donde su accionar se mide a través de los indicadores del modelo de balance
social para la empresa venezolana.

Palabras claves: Gestión de la calidad, responsabilidad social empresarial, plan

de desarrollo, balance social.
 ÍNDICE
Pág
.
Introducción 1
Capítulo I: La gestión de la calidad
1.1 La calidad 9
1.2 Generalidades de los planes de desarrollo 23
1.3 Aspectos de la agroindustria 28
1.4 Responsabilidad social empresarial 35
1.5 Conclusión del capítulo 40
Capítulo II: La gestión empresarial en la agroindustria estatal
venezolana. caso de estudio “Complejo Agroindustrial Socialista
Quíbor”
2.1 Selección de la muestra de investigación 42
2.2 La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL) 46
2.3 Complejo Agroindustria Socialista Quíbor (CASQuíbor) 49
2.4 Diagnóstico de la empresa 50
2.5 Triangulación de información 67
2.6 Conclusiones del capítulo 69
Capítulo III: Diseño de un modelo de gestión de la calidad para la
agroindustria estatal
3.1 Modelo de gestión de la calidad 70
3.2 Fundamentación del modelo de gestión de la calidad 74
3.3 Procesos medulares del modelo de gestión de la calidad 77
3.4 Propuesta metodológica para la implementación del modelo de 83
gestión de la calidad
3.5 Contribución del modelo de gestión de la calidad al desarrollo 89
local sustentable
3.6 Validación del modelo de gestión de la calidad para la 93
agroindustria estatal
3.7 Conclusiones del capítulo 98
Conclusiones generales 100
Recomendaciones 103
Bibliografía
Anexos
 1

INTRODUCCIÓN

La calidad adquiere cada día mayor importancia y protagonismo en el contexto

empresarial junto a otras variables de gestión como la innovación, la
sustentabilidad, la responsabilidad social, entre otras, que buscan dotar a las
organizaciones de un mejor posicionamiento competitivo. Lo anterior plantea un
reto a las empresas locales teniendo en cuenta la globalización que caracteriza el
escenario actual. Lo anterior presupone considerar los vínculos entre calidad y
estrategia siendo esta última una dimensión para su aplicación.

Si se pone en perspectiva la evolución de la calidad, desde mediados de siglo XX

con el control de la calidad y terminando el siglo con aseguramiento de la calidad 1
es necesario reconocer las implicaciones que en orden creciente ha tenido el
compromiso de la dirección para el éxito e impacto de esta filosofía. Se comparte
entonces los criterios de autores como Navajas (2003) donde se reconoce lo
ineludible de la gestión de la calidad como eje esencial de desarrollo de las
organizaciones y sobre lo cual afirma:
Para hacer efectiva esta revolución en todo el mundo, las economías requerirán
varias décadas: todo el siglo XX. Por eso, mientras el siglo XX ha sido el siglo
de la productividad, el siglo XXI será conocido como el siglo de la calidad. (p 1)

La calidad ofrece un atractivo fundamental a los productos y servicios y, además

supone un menor costo en las operaciones, estas características le dan
competitividad a la empresa, pudiendo convertir esto en una variable aprovechable
para que empuje el desarrollo local sustentable. La calidad representa también
una nueva filosofía de dirección estratégica de las empresas, basada en el
compromiso total de la dirección y de los trabajadores en la mejora continua; este
compromiso tiene como meta final la satisfacción de los clientes, tanto los
externos a la empresa, como los internos que aparecen en cada una de las fases
del ciclo productivo.

1
Ambos conceptos centrados en los procesos productivos
 2

Actualmente la calidad no sólo ha trascendido a los departamentos de producción,

sino que trasciende a la empresa, sale al exterior de la misma, a los
consumidores, los ciudadanos demandan la calidad como un servicio para la
sociedad, convirtiéndose en una exigencia social actual.

La relación simbiótica que se produce entre los espacios globales y los ámbitos
regionales y locales, es considerada en la actualidad como uno de los elementos
claves y dinamizadores del proceso productivo dentro de cualquier territorio, cada
sociedad debe edificar y ha edificado un conjunto de condiciones para satisfacer
sus necesidades, adecuar medios afines y superar el sobresalto y debilidad que se
expresa en la pobreza, en este aspecto Hernández (2013), lo refiere de la manera
siguiente:
Si analizamos con cierto detenimiento nuestra particular situación como
país, no cabe duda, ella se caracteriza por un alto grado de complejidad,
resultado de los entrecruzamientos entre, por una parte, los contundentes
efectos de la globalización en cuanto fenómeno que involucra un conjunto
diferenciado y sin fronteras de flujos económicos, políticos, informativos,
comunicacionales y culturales, cuyos efectos remodelan internamente las
sociedades latinoamericanas y, por otra, los acontecimientos que dan
expresión a un momento histórico de crisis en el sentido de umbral entre la
permanencia de lo viejo que no acaba de perecer y lo que está naciendo. (p
12)

La teoría económica, a través de su recorrido interpretativo 2, diseñó el conjunto de

explicaciones acerca de las causas y perspectivas sobre la creación y distribución
de la riqueza, sin embargo “no ha sido científicamente demostrado que a mayor
renta haya mayor bienestar, civilidad o salud”. (Herrera, 2008. p. 35), dentro del
contexto globalizado y entramado de relaciones que supone el desarrollo de una
localidad visto desde los nexos vitales que la empresa tienen con su entorno

2
Escuelas clásica, neoclásica, keynesiana y el monetarismo
 3

inmediato. En consecuencia, mantiene total vigencia la importante de estudiar la

influencia que tienen los sistemas de calidad de las empresas, en el desarrollo
sustentable de una localidad para las actuales condiciones.

Las particularidades de una región o País suponen conductas culturales

distintivas, modelos de educación, comportamientos de consumo, métodos de
trabajo, entre otras variables que deben considerarse cuando se somete a
empresas locales a modelos de evaluación supranacionales. Para ello es
importante la formación de los gerentes, pues la gestión de la calidad comienza
por el compromiso y conocimiento de la alta gerencia, éstos deben tener la
convicción que la calidad de sus productos y de sus empresas son el vehículo
para posicionarse en la sociedad, así como esto, conlleva mejora continua en sus
procesos y entorno.

La transformación socio política que vive Venezuela desde esta última década
supone el fortalecimiento del sistema científico tecnológico y de la educación que
de alguna manera se convierte en la clave para irrigar el nuevo conocimiento,
siendo “la formación de la sociedad es pertinente con el planteamiento de las
sociedades científicas de Kunh, bajo las premisas de calidad de vida, conciencia
social y dominio científico tecnológico”. (Romero, 2007. p. 58)

La República es la principal garante de la calidad de bienes y servicios, y así lo

expresa la Constitución3, en este sentido más allá de explicitarlo el Estado debe
proporcionar los mecanismos necesarios e incentivar a la producción de bienes y
servicios de calidad, las empresas estatales así como las de nueva creación,
(Empresa de Producción Socialistas -EPS), deben ser capaces de gestionar y
certificarse con sistemas de calidad de nuevo orden, que coadyuven a la
materialización de este objetivo estratégico y así dar aportes hacia la mejora de la
calidad de vida de la sociedad.

3
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, artículo 117.
 4

La reestructuración del Estado venezolano desde principios de siglo, bajo las

premisas de un socialismo adaptado a nuestros tiempos, ha hecho que éste no
solo intervenga en la actividad petrolera sino que ha ido más allá, hacia
actividades que estaban reservadas solo para la empresa privada, es por ello que
el Estado crea empresas de diversa actividad productiva para apalancar regiones
o localidades que tienen potencialidades en áreas específicas. En
correspondencia con este interés la investigación se centra en el estudio de la
agroindustria, un sector que tradicionalmente en Venezuela ha estado en pocas
empresas y corporaciones privadas y de capital internacional, se toma como caso
de estudio la Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL) en aras de contribuir a
disminuir las falencias que se evidencian en esta actividad y potenciar el desarrollo
local sustentable, disminuir la cadena especulativa de alimentos y, fortalecer la
seguridad alimentaria del País.

El plan nacional de desarrollo 2007-2013 refiere que, el modelo productivo

responderá principalmente a las necesidades humanas y que será
productivamente eficiente y productora de bienes y servicios de calidad, en esta
dirección las empresas agroindustriales estatales que se asientan en zonas
geográficas donde el entorno es el más propicio para el suministro de materia
prima deben trascender hacia modelos de gestión que vayan consolidando lo
establecido en la constitución, planes de desarrollo y demandas de las
comunidades.

En este contexto, el sistema de gestión para la empresa estatal agroindustrial

debe engranar explícitamente a la empresa con los planes desarrollo, teniendo
como vínculo directo la responsabilidad social empresarial. En este sentido,
surgen necesidades y exigencias de producir bienes y servicios de calidad, donde
se establezca un nuevo orden empresarial con mecanismos operativos y
estratégicos que vayan en sentido de cumplir con los objetivos planteados en el
marco de las políticas del Estado; la necesidad de hacer efectiva la soberanía
alimentaria del país en los rubros potenciales para cada zona. Se suman a este
 5

objetivo la necesidad de dar respuesta a trabas asociadas con la desvinculación

de los productores con la actividad industrial (agroindustria), la mejora de los
productos que se ofrecen a las comunidades y al mercado, elevar el impacto de
las producciones agroindustriales en la calidad de vida de los ciudadanos y,
actualizar la gestión de las empresas estatales locales del sector.

En este sentido, la Ley de Seguridad y Soberanía Agroalimentaria en su

preámbulo dicta que deben crearse “nuevos sujetos organizativos de la economía
agrícola”, que en cuyo seno se establezcan vínculos corresponsables entre quien
produce, distribuye y consume los alimentos. En presencia de las necesidades
antes descritas surge la siguiente situación interrogante como problema científico
a estudiar; ¿cómo la agroindustria estatal venezolana contribuye al desarrollo local
sustentable?

Los antecedentes al problema, valorados sobre la base de lo plasmado en la

Constitución de la República y en el Proyecto Nacional de Desarrollo “Simón
Bolívar” 2007 – 2013, ponen al descubierto la significancia de la gestión en los
resultados que hoy logran las empresas estatales que se resumen en
producciones con estándares de calidad insuficientes y un consecuente limitado
aporte social (local o regional). En tal sentido, se considera importante trabajar,
como objetivos de la investigación, los siguientes aspectos:
Objetivo general: diseñar un modelo de gestión de la calidad para la
agroindustria estatal venezolana que contribuya al desarrollo local
sustentable.
Para dar cumplimiento a este objetivo es necesario desarrollar los siguientes
objetivos específicos de la investigación:
1. Analizar los vínculos y contribuciones que la gestión de la calidad y la
responsabilidad social empresarial poseen para el desarrollo sustentable de
la actividad agroindustrial.
 6

2. Valorar la gestión de la empresa estatal agroindustrial en una empresa

representativa del sector: la Corporación Venezolana de Alimentos en
Quíbor, Estado Lara.
3. Formular los requerimientos necesarios de un modelo de gestión de la
calidad para la empresa agroindustrial estatal en Venezuela.
4. Fundamentar la contribución que el modelo de gestión de la calidad en la
agroindustria estatal de Quíbor, hace al desarrollo local sustentable.
Si bien se fundamenta en que el desarrollo local sustentable es la capacidad que
tienen los gobiernos de proporcionar a sus ciudadanos la “mayor suma de felicidad
posible”4, donde no se puede entender esto sin la intervención del Estado como
garante de la calidad de vida de las personas; toda vez que no basta con una
adecuada voluntad política sino que es necesario la participación de varios
actores, dígase productores, empresas, ciudadanos, comunidad, por citar los de
mayor interés para esta investigación. Sin duda, una industria que articule estos
actores a través de modelos de gestión de calidad, con métodos de
autoevaluación y evaluación que sean propositivos de la mejora continua y al
bienestar social, arrastra consigo proporcionalmente mejoras en los sectores
primarios y en lo que generalmente se reconoce como “aguas abajo” de la
industria.

La novedad de esta investigación consiste en un modelo de Gestión de Calidad

con enfoque de responsabilidad social y su metodología para la aplicación en
empresas agroindustriales estatales. El modelo articula la Gestión de Calidad en la
actividad empresarial, con los objetivos del plan nacional de desarrollo, a la vez
que integra el enfoque de responsabilidad social como mecanismo para la
medición de la contribución de la empresa al desarrollo local sustentable.

El diseño de un modelo de gestión de la calidad para la agroindustria estatal

promueve sus aportes en sentido de:

4
El Libertador Simón Bolívar, Discurso de Angostura 15 de febrero de 1819.
 7

 La valoración crítica sobre el impacto, expresión o consecuencia de las teorías

de la gestión de calidad y la responsabilidad social empresarial en el desarrollo
local sustentable.
 El modelo y la metodología constituyen una herramienta para articular y
desarrollar los enfoques de calidad, responsabilidad social y desarrollo local en
empresa agroindustriales.
 El modelo como un enfoque de gestión integral permite medir la contribución
que la empresa agroindustrial estatal venezolana hace al desarrollo local
sustentable.

La metodología en la cual se inscribe la investigación se plantea como una

investigación explicativa a partir de los criterios de Hurtado (2008):
El investigador trata de encontrar posibles relaciones, a veces causales,
respondiendo a las preguntas por qué y cómo del evento estudiado. Una
explicación no amerita necesariamente verificación o contrastación, la
explicación se limita a establecer relaciones, ya sea de causalidad o de
contingencia entre diferentes fenómenos. (p.108)

El diseño de la investigación está referido a los aspectos operativos de la

investigación. La obtención de información se realiza a través de un diseño de
fuente mixta, el “que alude a fuentes vivas y la información se recoge en su
ambiente natural, pero también si la fuente es documental” (Hurtado, 2008. p.153).
La perspectiva temporal de la investigación, se corresponde a un diseño
contemporáneo transaccional, pues se “hace referencia al estudio de un evento
actual y en un único momento del tiempo” (Hurtado, 2008. p. 155).

Las técnicas están asociadas con los procedimientos utilizados para la recolección
de datos, en este caso se emplearon: encuestas, entrevistas, revisión documental
y la observación participante. Todo esto para ser procesado mediante
 8

herramientas de estadística descriptiva y también herramientas cualitativas como

la categorización de información y la triangulación de información.

Finalmente el cuerpo de investigación se estructura en tres capítulos. En el

capítulo 1, se valora la literatura acerca de la gestión de la calidad así como sus
sistemas, también se trata la responsabilidad social empresarial y los planes de
desarrollo de la nación asociados a la problemática de estudio. En el capítulo 2, se
identifican las principales fallas en la gestión de la calidad de la empresa estatal
agroindustrial tomando como base el criterio de representatividad, y se valora su
contribución al desarrollo local a través de las categorías correspondientes al
entorno empresarial. En el capítulo 3, se fundamenta el modelo de gestión de la
calidad para la agroindustria estatal venezolana. Se hace una valoración de
expertos del modelo de gestión de la calidad con el objeto de potenciar el
desarrollo local sustentable, en la zona de Quíbor, estado Lara.

La investigación concluye haciendo referencia a las conclusiones y

recomendaciones, las cuales servirán para profundizar en siguientes temáticas.
Además se muestra la bibliografía y anexos que sirven para darle sustentación
grafica a la investigación.
 9

CAPÍTULO I
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1.- La calidad
Cuando se trata de esclarecer el concepto de calidad es imprescindible estudiar
sus orígenes, e inevitablemente hacer mención a los denominados gurús de la
calidad cuyos aportes, actualmente, siguen siendo el enfoque básico para la
implantación y el desarrollo de un modelo de gestión de la calidad. Entre dichos
precursores de la calidad cabe citar a: E. Deming, J. Juran, K. Ishikawa, A.
Feigebaum, G. Taguchi, y P. Crosby.

Estos señalan su aporte a lo que es hoy el concepto de calidad, tomando en

cuenta su experiencia, lugar de desarrollo del estudio, así como los logros más
importantes y el País en cuestión (anexo 1), visto de esta manera pareciera
contradictorio no establecer una definición universal y ampliamente aceptada, sin
embargo, algunos autores sostienen que es imposible conceptualizarla, por cuanto
es necesario un concepto amplio, que permita ser adaptado a cualquier
organización según su cultura, funciones y principios.

En este sentido Cameron y Wetten (1983 citado en Ross, 2001) señalan lo

siguiente,
Lo interesante es desarrollar definiciones y modelos que sean comparables
e incluso acumulativos y, luego de examinar las compensaciones
inherentes de aceptar una definición u otra, tras un análisis detallado con el
fin de identificar las fortalezas y debilidades de una definición de calidad. (p
45)

De allí que, con todas estas definiciones de calidad y aportes, algunos autores se
han dado a la tarea de categorizar el concepto de calidad, en tal sentido esta
investigación tomará la categorización de Garvin, (1988 citado en Vicens, (2008),
para unificar y de alguna manera concentrar todas las definiciones de calidad. Las
 10

mismas se agrupan en cinco categorías a saber:

1) Enfoque transcendente; es la consideración de calidad como una propiedad
absoluta equivalente a la excelencia. Se trata de un concepto abstracto y
subjetivo que es difícil de medir y que puede reconocerse mediante la
experiencia.

2) Enfoque basado en el producto; es equivalente al concepto de calidad como

diseño, supone una diferencia en la cantidad de alguna característica o atributo
del producto que lo hace diferente.

3) Enfoque basado en el cliente; es la visión subjetiva que tiene el cliente tras

consumir un producto que ha satisfecho sus necesidades. Este enfoque es
propio de cada cliente ya que depende de sus preferencias.

4) Enfoque basado en el proceso de fabricación; la calidad es conformidad con

unas normas o especificaciones. La medición de la calidad se hace en base al
número de desviaciones de la producción respecto del estándar. Las
especificaciones son definidas por los diseñadores del producto.

5) Enfoque basado en el valor: la calidad es una medida de la utilidad o valor

que tiene un bien para el usuario. Bajo este enfoque el consumidor evalúa el
valor que tiene el producto y su precio.

El control de los procesos para hacerlos cada vez mejores ha estado relacionado
a lo largo de la historia de la calidad a tres términos genéricos conocidos como:
control de la calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad.

El control y el aseguramiento de la calidad enfatizan en que los procesos,

productos y servicios se adecuen a los requerimientos y estándares
preestablecidos. Sin embargo, la gestión de la calidad total, por su parte incorpora
respecto al control y al aseguramiento, una perspectiva estratégica que extiende el
 11

término a todos los niveles jerárquicos de la institución, recalcando que, la

responsabilidad en materia de calidad, recae sobre todo en la dirección y señala
una clara orientación hacia el cliente.

Se tienen dos perspectivas desde las cuales debe ser enfocada la calidad: la
perspectiva externa y la perspectiva interna, señala Conti y Belohlav (1993 citado
en Ross, 2001), que la perspectiva externa pone énfasis en la eficacia y la
satisfacción del cliente, y la perspectiva interna sobre la eficiencia, haciendo
hincapié en los costos y la productividad. Se puede considerar una tercera
perspectiva que abarca las dos anteriores, que concibe a la calidad tanto en
alcanzar la eficacia como la eficiencia, bajo esta perspectiva se considera a la
calidad como excelencia, la cual la convierte (a la calidad) en un objetivo que
permite y exige el compromiso de todos los miembros de la organización.

Actualmente la calidad es considerada como una poderosa herramienta

competitiva para cualquier tipo de organización según sea sus funciones, esta
investigación pondrá en relieve aportes estratégicos y operativos de la gestión de
la calidad en la agroindustria estatal. Estudios realizados por Cordero, (2011)
concluye que no hay una tendencia definida hacia alguna escuela de pensamiento
estratégico en cuanto al proceso de formulación estratégica. En este mismo
sentido, pero ampliando los procesos que se dieron en la evolución histórica de la
calidad, Galeana (2004 citado en Vicens 2008) analiza el proceso de la evolución
de las actividades relacionadas con la calidad e indica las cuatro etapas en la
evolución del concepto, (anexo 2).

Con relación a esto, se ha señalado como evolucionó todo lo referente a la calidad

de los productos y su manejo en la empresa, hasta llegar hoy día a la gestión de la
calidad que implica el compromiso directo de los altos ejecutivos de la empresa en
todo lo referente a la producción, comercialización e impacto de productos y/o
servicios.
 12

En tal sentido, la gestión de la calidad no sólo debe dejar su impronta en el

producto, dado la importancia de los elementos que intervienen en ella, en esta
investigación se parte de un concepto que engloba los factores que interactúan en
la empresa: clientes, proveedores, trabajadores, comunidades y gobierno, con el
objeto de que la empresa como organización pueda satisfacer a la sociedad5 no
solo con sus productos sino también con la huella que deja en las comunidades
del entorno. Es decir, la perspectiva de gestión de la calidad dada en esta
investigación, no solamente significa gestionar la calidad para los productos, sino
también el desempeño de la empresa en su contexto. Por lo que, variables como
responsabilidad social empresarial y desarrollo local sustentable son componentes
del sistema de gestión.

En el modelo de desarrollo de Venezuela co-existe la empresa privada y pública,

esta última debe ser un factor de equilibrio, pues el mismo hecho de ser empresa
estatal, está llamada a ser la que proporcione mayor satisfacción social, de esta
manera la empresa pública hala hacia la excelencia a la empresa privada.

Una vez de haber revisado la teoría se puede decir que las definiciones propias de
los gurús de la calidad se ubican según su estilo y lugar geográfico de desarrollo,
tomando en cuenta la cultura de las sociedades y el mercado globalizado de hoy,
el recorrido va desde una orientación hacia la producción hasta una orientación
hacia el cliente y en consecuencia algunos la definen enfocada en el producto,
otros enfocados en el valor; es decir, que el concepto de calidad es amplio y
adaptativo según el contexto de desarrollo. Por otro lado se determina que las
empresas avanzan según el modelo de desarrollo establecido, tomando en cuenta
aspectos como: planes de desarrollo, forma de consumo, competitividad,
normativas y regulaciones, entre otras. A partir de estos aspectos y su capacidad
adaptativa la empresa ubicará a la calidad con algún enfoque, como valor del

5
Enfoque dado a la gestión de la calidad desde el investigador
 13

producto, cumplimiento de requisitos, diferenciación del producto o como un

producto de pertinencia.

En este orden de ideas, la calidad más allá del concepto o enfoque dado se pone
en marcha en la empresa a través del sistema de gestión, a ellos se referirá esta
investigación en lo adelante.

1.1.1- Sistemas de calidad

Para el estudio de los sistemas de calidad, se tomarán en cuenta las normas
internacionales más relevantes y generales de la industria, al igual que el
organismo ejecutor y de mayor alcance internacional. Estas organizaciones de
carácter internacional nacen por la necesidad de facilitar el comercio globalizado y
procura la estandarización de productos y servicios que se comercializan en el
mundo.

Los organismos de mayor relevancia son: la Organización Internacional para la

Normalización (ISO), Comité Electrónico Internacional (IEC) y la Unión
Internacional de Telecomunicaciones (ITU). De las normas ISO las de mayor uso a
nivel internacional y con certificación se tienen:

1.- La familia de normas ISO – 9000: trata sobre el sistema de gestión de la

calidad de una empresa con los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001. La
implementación y certificación del sistema de gestión de la calidad comprende una
serie de oportunidades para el mejoramiento continuo de la empresa desde el
punto de vista de sus procesos, sus productos/servicios, el mejor control de
proveedores y la satisfacción de los requerimientos de los clientes.

2.- Norma ISO – 14000: trata sobre los sistemas de gestión ambiental, se certifica
a las empresas que cuentan con una política y compromiso de un mejor
desempeño ambiental y cumplimiento de las regulaciones en la materia.
 14

3.- Norma ISO – 22000: declara la conformidad del sistema de gestión de

inocuidad de los alimentos de una empresa con los requisitos establecidos en la
Norma ISO 22000. Esta norma establece requisitos y combina elementos como:
gestión del sistema y comunicación interactiva, programa de prerequisitos,
(buenas practicas) principios de análisis de peligros y puntos de control críticos,
conocidos como HACCP.

Normas OHSAS – 18001: certifica a las empresas con sistemas de gestión de

seguridad y salud ocupacional conforme a la guía OHSAS 18001 utilizada en el
ámbito internacional, adoptada como norma contractual por varios países y
compatible con las normas internacionales ISO 14001 e ISO 9001, lo cual facilita
la conformación de sistemas integrados de gestión. Aunque no establece criterios
de desempeño, la guía contempla los requerimientos de un sistema de gestión
para una organización orientada a controlar sus riesgos en materia de seguridad y
salud ocupacional, permitiéndole mejorar su desempeño en esta área.

En total existen 18.500 normas aprobadas por la ISO, en materias puntuales para
industrias específicas sin embargo, las referidas en la investigación son las más
utilizadas, ya que son adaptadas a cualquier tipo de industria. A finales del año
2010 fue aprobada la norma ISO 26000 sobre la responsabilidad social
empresarial, la cual no es certificable, se hace mención a ésta por ser de
importancia para esta investigación dado su enfoque de aplicabilidad factible para
cualquier organización de índole comercial, social, educativa, entre otros.

Dado la importancia que ha cobrado la calidad y los sistemas de gestión existe

una tendencia en crecimiento hacia el desarrollo de los sistemas integrados de
gestión (SIG), los que surgen de los tres modelos más comunes y con mayor
relación en la industria: la gestión de la calidad, la gestión medioambiental y la
gestión de higiene y seguridad laboral. Los tres sistemas han tenido un origen
diferente: la calidad, se ha desarrollado impulsada principalmente por la
competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial. La
seguridad, ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones
 15

gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que

las normas para el medio ambiente, lo han hecho por las legislaciones y las
comunidades.

Generalmente se busca integrar los sistemas, según el tipo de industria, en el

mayor de los casos se integran la gestión de la calidad (ISO 9001) y la gestión
medioambiental (ISO 14000). Los sistemas integrados no buscan hacer los
procesos administrativos engorrosos o difíciles de manejar, estos sistemas tienen
directrices generales comunes que son aprovechadas por ellos mismos y solo se
agregarían los documentos y requisitos particulares.

Los sistemas integrados de gestión (SIG), que en un principio pudieran responder

a la lógica de ahorro de, costos y procesos documentales al tener más de un
sistema de gestión diferente, no menos cierto, es que con el transcurrir del tiempo
los SIG han pasado a ser una excelente herramienta para las empresas y la
sociedad, en cuanto al cumplimiento de calidad del producto, regulaciones medio
ambientales y, exigencias y normativas sobre seguridad y salud ocupacional. En
fin los SIG, son un motor importante hacia la responsabilidad social empresarial.

En busca del reconocimiento a la gestión empresarial avocada a la materialización

de la calidad en las empresas, se crearon los modelos de excelencia de la calidad
que son premios otorgados a las organizaciones que tienen implementado algún
sistema de gestión de la calidad que le permita llevar a sus empresas al
cumplimiento de los requisitos exigidos por el premio en el cual participan. En
consecuencia esta investigación estudia modelos de renombre internacional y uno
existente en Venezuela para una localidad en específico.

1.1.2.- Modelos de excelencia de calidad

Los modelos de excelencia son considerados como una evolución en la calidad,
estos modelos son procesos de autoevaluación de las empresas en diferentes
criterios o variables según el modelo particular. Los dos primeros modelos que
 16

nacieron fueron el japonés y el estadounidense, el primero creado por E. Deming

en 1951 y luego vino M. Baldrige en 1987. Luego de estos dos premios vinieron
los siguientes: el EFQM, el Iberoamericano, entre otros, y cada día deben surgir
nuevos premios que valoren los mejores productos, su gente, sus empresas, su
desempeño, entre otras características.

1.- Modelo Europeo (EFQM)

El EFQM se enfoca en dos grandes categorías los agentes facilitadores y los
resultados cada uno de ellos tiene una serie de criterios (ver anexo 3), el cual
muestra la estructura del modelo Europeo para la calidad, basado en un
sistema de puntaje de igual a igual, tanto para los agentes facilitadores como
para los resultados, el mismo desagrega la puntuación en los diferentes criterios
teniendo como máximo puntajes los resultados en los clientes y en la sociedad.
Por tanto, este modelo toma importancia en como la empresa y sus resultados
impactan en la sociedad.

La premisa de este modelo se basa en que sus excelentes resultados

dependen del liderazgo, las personas, las estrategias empleadas, sus políticas y
recursos así como de los procesos (ver anexo 4), el cual muestra los criterios y
sub-criterios del modelo. Además este modelo cuenta con unos principios6 o
conceptos fundamentales tales como:
1. Orientación en los resultados.
2. Orientación hacía el cliente.
3. Liderazgo y coherencia con los objetivos.
4. Dirección por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación del personal.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continua.
7. Desarrollo de alianzas y asociaciones.

6
Extraído de http://www.efqm.org/en/tabid/392/default.aspx
 17

8. Responsabilidad social.

El modelo Europeo para la calidad (EFQM) se fundamenta en los ocho

principios antes descritos, es decir, es hacia donde debe ir la cultura de la
organización, es la base para el desarrollo y evaluación de sus criterios, que
como se observó en el anexo 3, comprende dos grandes categorías:
facilitadores y resultados. En el análisis de sus criterios a través de los sub
criterios, se observa que el enfoque de este modelo es hacia lo interno de la
organización siempre en la búsqueda de la mejora continua de la misma, lo cual
responde concepto empresarial imperante.

La relación que estos criterios pudieran tener con el compromiso de la

organización en contribuir al desarrollo local, queda diluida en algunos sub
criterios de liderazgo, alianzas y recursos, y resultados. Este compromiso de la
empresa con el desarrollo, no se declara en sus sub criterios, por cuanto se
entiende, como la relación que debe tener el liderazgo de la empresa con la
sociedad, las alianzas de la empresa con las comunidades de acuerdo a su
nicho de mercado, y por otro lado, como resultado de la percepción que pueda
tener la sociedad de la empresa.

2.- Modelo EEUU (Malcolm Baldrige)

El modelo de los Estados Unidos de América, se basa principalmente en un
enfoque hacia los resultados empresariales, colocando mayor puntaje en la
evaluación (ver anexo 5), el cual refleja que sus resultados se basan en: el
liderazgo, la planificación estratégica, el enfoque al cliente y, al mercado. El
modelo tiene siete criterios y da el mayor puntaje a los resultados
empresariales. Información y análisis son fundamentales para la gestión eficaz
de su organización y está basada en hechos reales, basada en el conocimiento
del sistema para mejorar el rendimiento y la competitividad. Medición, análisis y
gestión del conocimiento servirá de base para el sistema de gestión del
 18

rendimiento. En el anexo 6, se muestra los criterios y sub-criterios del modelo.

Los principios7 o conceptos fundamentales son los siguientes:
1. Enfoque en los resultados y en la creación de valor.
2. Excelencia enfocada hacía el cliente.
3. Visión de liderazgo.
4. Dirección por hechos.
5. Valoración de los empleados y de los socios.
6. Aprendizaje organizacional y personal y mejora continua.
7. Desarrollo de las acciones.
8. Responsabilidad social y buen hacer ciudadano.
9. Agilidad y respuestas rápidas.
10. Enfoque en el futuro.
11. Perspectiva en sistemas.

Se observa entonces, como el modelo está basado en una dirección por

procesos y, su enfoque principal es en los resultados empresariales. Es
importante mencionar como la cultura tiene influencia en la creación de los
modelos empresariales, en este caso, la cultura norteamericana valora los
resultados y a partir de allí desagrega el proceso de creación. El modelo
Baldrige mide la responsabilidad social empresarial (RSE), como un elemento
del liderazgo, es decir son los líderes los que promueven la RSE, y lo referente
a la gestión del desarrollo local, se puede decir que posiblemente la empresa
los toma desde un punto de vista mercantil, en cuanto a que mide conocer el
nicho de mercado, por otro lado, en su principio 10 declara tener enfoque en el
futuro.

7
Extraído de http://www.nist.gov/baldrige/
 19

3.- Modelo Japonés (Deming)

Este modelo se enfoca en crear un sistema organizativo que fomente la
cooperación, tanto interna como externa así como un aprendizaje que facilite la
implementación de prácticas de gestión por procesos. Esto lleva a una mejora
continua de procesos, productos y servicios, así como de satisfacción del
trabajador, fundamental para la satisfacción del cliente y supervivencia de la
organización. El anexo 7, muestra la estructura del modelo y su relación entre
sus criterios. Este modelo se basa en el análisis estadístico de los procesos y la
utilización de herramientas tecnológicas son la base del modelo así como la
resolución de problemas y la mejora continua. El mismo no tiene sub-criterios
de evaluación como otros modelos mencionados y sus principios 8 y/o conceptos
fundamentales están determinados por los 14 puntos de la filosofía Deming:
1. Crear y difundir misión, propósito y visión.
2. Aprender y adoptar la nueva filosofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Eliminar la práctica de otorgar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
5. Mejorar de forma continua y para siempre el sistema de producción y de
servicios.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Enseñar e instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovación.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas departamentales.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral.
11. Eliminar estándares de producción y las cuotas numéricas, sustituir por
mejora continua.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

8
Extraído de http://www.juse.or.jp/e/deming/
 20

13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

14. Emprender acciones para alcanzar la transformación.

Es importante hacer mención a la influencia que tiene la cultura de los países

en el desarrollo de sus empresas, en este caso, los asiáticos tienen una visión a
largo plazo, por ello lo importante es institucionalizar la mejora continua, no
buscar metas o números de resultados, sino implantar un programa de
educación que busque hacer la cultura de la mejora continua en la gente; de allí
parte la importancia de la utilización de un sistema de información y el uso de
las tecnologías de la información para ello, así como pone énfasis en el
desarrollo del personal.

4.- Modelo del Estado Bolívar, Venezuela

El premio de la calidad del Estado Bolívar es relativamente nuevo en el año
2011 se hizo la sexta entrega de este. Es un modelo integral que permite
reconocer la gestión y los resultados en la organización. Como se observa en la
estructura de este modelo (ver anexo 8), éste se impulsa a través de la
dirección y/o planificación estratégica apoyándose en el liderazgo de la
organización. Sus resultados se miden en siete criterios tales como: liderazgo,
clientes, desarrollo del personal, gestión de los resultados, dirección estratégica
y, recursos asociados; siendo este modelo el único de los ya mencionados, en
el que está explicita la palabra responsabilidad social.

Sus principios o conceptos fundamentales son similares, con muy poca

diferencia con el modelo europeo EFQM, orientado a los resultados, al cliente,
al liderazgo, entre otros. Cabe destacar que es el único premio que existe en
Venezuela en este sentido, y que además este premio es regional y no tienen
participación organizaciones foráneas al Estado Bolívar. En el anexo 9, se
muestra los criterios y sub criterios de evaluación. Es importante mencionar
como este modelo mide la responsabilidad social a través de sus líderes, pero
también lo hace en gestión de los resultados.
 21

Se observa como ningún modelo de calidad declara su compromiso con el

desarrollo de un país, sino que queda entendido, que a través de la prosperidad
y mejora de la empresa se tendrá una potente región hacia un desarrollo
sostenido, así como, los modelos de excelencia se enfocan en los resultados
alcanzados o en los procesos de desarrollo según sea el caso, y en sentido
para esta investigación los premios de excelencia poco impulsan a las
empresas a implementar sistemas de calidad que desarrollen los aspectos de la
responsabilidad social empresarial y se alineen a contribuir con el desarrollo
sustentable de una localidad.

1.1.3.- Gestión de la calidad y desarrollo local

El objeto de la responsabilidad social es contribuir al desarrollo sustentable9. Es
pertinente hacer notar que crecimiento y desarrollo no son dos términos iguales
aunque en oportunidades se utiliza indistintamente, pues crecimiento está
ligado más al hecho cuantitativo económico que se mide a través del producto
interno bruto (PIB), ingreso per cápita, consumo, etc., y desarrollo tiene que ver
más con el aspecto social, así como la gente ha mejorado su condición de vida
ampliada. Mas (2005) aclara lo siguiente: “el desarrollo como estrategia se
constituye en una acción compartida a largo plazo que permea a través de
organizaciones, instituciones, cultura y medios existentes para dar forma y
organicidad, plenos de sentido y significado particular, a la vida de una
colectividad”. (P 51)

Por otro lado, no se concibe el desarrollo local como una cuestión aislada del
ámbito social, también por su dinámica están los órganos políticos
administrativos, las fuerzas productivas de la región y otros entes o variables,
en este sentido lo refiere estudios hechos por la CEPAL y el PENUD. Este
entramado de relaciones de producción, de consumo, culturales, entre otras,
hace que la gestión directiva de las organizaciones adquiera relevancia en el

9
Introducción de ISO 26000
 22

sentido que, estas organizaciones pueden provocar y/o potenciar enlaces en el

conglomerado social, con especial interés, la gestión de la calidad es una
práctica gerencial que promueve las asociaciones entre el entorno empresarial,
con el objeto de producir un cambio estructural en las formas de producción y
convivencia social, en este contexto Boisier (1999) refiere lo siguiente:
Un proceso de crecimiento económico y de cambio estructural que conduce
a una mejora en el nivel de vida de la población local, en el que se pueden
identificar tres dimensiones: una económica, en la que los empresarios
locales usan su capacidad para organizar los factores productivos locales
con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los
mercados; otra, sociocultural, en que los valores y las instituciones sirven
de base al proceso de desarrollo; y, finalmente, una dimensión político-
administrativa en que las políticas territoriales permiten crear un entorno
económico local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar
el desarrollo local. p 27.

Las dimensiones a que refiere Boisier se alientan en el aspecto económico a

que las empresas deben aumentar sus niveles de productividad de tal manera
que puedan ser competitivas en los mercados, éstas se vuelven una categoría a
considerar en cuanto a la gestión de la calidad aplicada.

En el aspecto político administrativo, que se refiere a las directrices o planes

que encaminan el perfil de desarrollo de la localidad, es donde la
responsabilidad social, juega un papel fundamental ya que a través de ésta la
empresa hace acciones socialmente responsables de tal manera que potencie o
motorice el desarrollo local sustentable de las comunidades coexistentes.

Es importante en esta investigación esgrimir como la gestión de la calidad

puede contribuir al desarrollo local en lo social, en ese crecimiento sustentable y
competitivo tanto de las empresas como de las comunidades. Uno de los
aspectos de un sistema de gestión de la calidad debe ser el vínculo expedito de
 23

la empresa con las comunidades, al respecto, la responsabilidad social

empresarial como se dijo anteriormente, es el vaso comunicante de la empresa
con las comunidades, pero las acciones que acometa la empresa deben estar
alineadas a los planes de desarrollo según sea el ámbito de actuación, por lo
tanto se vuelve importante hacer una valoración del contexto en el cual se han
desarrollado los planes de desarrollo en Venezuela.

1.2.- Generalidades de los planes de desarrollo

Los planes de desarrollo gubernamentales toman auge en América Latina a partir
de la II Guerra Mundial, el estado precario en que quedan los países Europeos y la
recesión vivida en los Estado Unidos en la década de los ’30 hace que América
Latina se enfrente a las distorsiones políticas, económicas y sociales creadas por
estos acontecimientos. Refiere Lavalle (2010), que los nuevos procesos en
América Latina de urbanización e industrialización crearon nuevos grupos sociales
e interés económico que demandaron apoyo de sus gobiernos.

A finales de la década de los ’50 comienzan a surgir documentos con algunas

características de planificación donde su enfoque principal era hacia el suministro
de energía, infraestructura de transporte y condiciones sanitarias. Los modos de
planificación en América Latina han estado sujetos a sus formas de gobiernos, no
se puede establecer un común denominador entre los países, a pesar de que a
partir de los años ’60 surgen distintos organismos de planificación en los países.
Incluso en un mismo país no había continuidad de los planes, cambiaban cuando
lo hacía de gobierno u otras dificultades propias de las economías de cada país.

En Venezuela con una economía dicotómica se hace evidente, la economía

petrolera y la no petrolera, también afectada por las fluctuaciones de los precios
del petróleo a través de los años, por ello, la planificación en Venezuela desde
principios de los ’60 se fundamenta en la sustitución de importaciones, pero estos
modelos adquieren especial incertidumbre debido a las volatilidad del mercado
petrolero, por ejemplo, a mediados de los años ’70 los altos precio del petróleo
 24

provocaron en el incipiente sector industrial una hipertrofia, debido al manejo

desmesurado de los ingresos petroleros.

De esta manera hasta los años ’90 se llevaron los planes de desarrollo nacionales
con una descoordinación entre las diferentes instituciones regionales creadas para
ello y la Coordinación Nacional de Planificación. Desde principios de los ’90 y
hasta finales de esta década la planificación en Venezuela es muy inestable
debido a la caída sostenida de los precios del petróleo y la aplicación de planes de
corte neoliberal basados en el Consenso de Washington, lo cual provocó
desajustes sociales y políticos en la nación.

En los últimos 12 años, se ha implementado dos planes de desarrollo: Plan

Nacional de Desarrollo 2001 – 2007, este plan se basó en equilibrar el país desde
cinco puntos básicos, económico, social, político institucional, territorial e
internacional. Este documento se orienta a considerar el territorio como elemento
fundamental para articular un modelo de desarrollo sostenible, por tanto, se hace
urgente la necesidad de dar un nuevo enfoque a la descentralización,
profundizando su proceso bajo la óptica de una estrategia desconcentradora; es
decir, hacer uso de ella con el propósito de aprovechar las potencialidades del
país para lograr una distribución más equilibrada y sostenible de las actividades
productivas, las inversiones y la población en el territorio nacional.

El Proyecto Nacional Simón Bolívar. Primer Plan Socialista 2007–2013, se

sustenta en siete directrices: nueva ética socialista, la suprema felicidad social,
democracia protagónica revolucionaria, modelo productivo socialista, nueva
geopolítica nacional, Venezuela: potencia energética mundial y nueva geopolítica
internacional. Este plan se orienta a hacer un cambio de cultura y valores en el
pueblo venezolano con una visión hacia un nuevo orden político: el socialismo, es
por ello, que el plan de desarrollo tiene consideraciones profundas en la estructura
social y cambios en el modelo económico.
 25

En junio de 2012 se presenta el Proyecto Nacional Simón Bolívar. Segundo Plan

Socialista 2013–2019. Este plan se presenta con cinco bases estratégicas para su
elaboración: independencia nacional, socialismo del siglo XXI, Venezuela país
potencia, geopolítica internacional y preservación de la vida en el planeta. Este
nuevo plan es una continuidad del plan 2007–2013 y una profundización en el
cambio del sistema hacia el socialismo del siglo XXI. Algunos aspectos sería
asegurar la propiedad estatal de la industria del petróleo y gas, así como
participación mayoritaria en empresas mixtas, seguir impulsando el desarrollo del
país a través de regiones estratégicas (ordenamiento territorial), motorizar la
seguridad alimentaria a través de los recursos agrícolas existentes y potenciales.
En lo social seguir impulsando el cambio cultural y valores en los venezolanos
hacia la consolidación del socialismo del siglo XXI.

En esta investigación se trabajará con el Proyecto Nacional Simón Bolívar. Primer

Plan Socialista 2007–2013, ya que es el vigente para el momento de recoger los
datos necesarios del diagnóstico. Este plan orienta las direcciones de la
agroindustria en sus objetivos y estrategias, así como también lo hace la Ley de
Soberanía y Seguridad Alimentaria. La agroindustria tiene el potencial de
apalancar el desarrollo local sustentable, debido a su capacidad de concatenarse
con otras empresas, así como lograr integración vertical de la misma. El anexo 10,
muestra el aporte de cada una de las directrices, analizadas en tres dimensiones o
categorías de importancia para esta investigación, la humana; que abarca todo el
aspecto del individuo y/o colectivos en sus actitudes y aptitudes. La dimensión
económica; que sería hacia donde apunta el Estado venezolano desarrollar y crear
nuevas formas económicas y por último la dimensión institucional; que es cómo el
estado se organiza y recontextualiza en el nuevo momento histórico. Es desde la
dimensión económica que se hace relevante la forma de gestión de las nuevas
empresas agroindustriales, donde la gestión de la calidad con su capacidad de
interconexión puede ir resolviendo el encargo socio-económico de la directriz
“modelo productivo socialista”, ya que desde este se impulsa a que las empresas
 26

deben ir integrándose (en sentido amplio) con el mayor número de actividades

socio-productivas de una localidad.

En materia de desarrollo local y la agroindustria, el documento de la Organización

de Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura [FAO] (2013) sostiene
que se ha hecho algunos intentos por determinar indicadores que demuestren el
avance de la agroindustria en materia del desarrollo, esto se ha visto limitada por
la falta de transparencia y cooperación por parte de los actores de la cadena de
abastecimiento.

A pesar de estas carencias los modelos de la agroindustria tienen impactos

cuantitativos y cualitativos en el empuje del desarrollo local. El mismo documento
FAO arriba citado, concierne que algunos indicadores aplicados a los agricultores
tiene que ver con: volúmenes de producción, calidad de los productos, ingresos
netos, distribución del ingreso en el agricultor así como también la distribución de
costos asociados con la administración y mitigación de riesgos.

Otra categoría importante de medir, pero más compleja, tiene que ver con las
capacidades que se desarrollan: de innovación, de mantener relaciones de
negociación, de construir relaciones comerciales, de mejoramiento de productos y
procesos, entre otros. Desde este enfoque la gestión de la calidad es vista como
una estrategia competitiva, ya que integra todos los elementos que se relacionan
con la satisfacción del cliente y en este caso iría más allá, hacia la satisfacción de
la sociedad. Esto implica elementos internos y externos de la agroindustria como:
clientes, proveedores, trabajadores, comunidades y gobierno.

En el contexto venezolano dado el grado de importancia que se ha asumido con la

complejidad social, para la empresa agroindustrial el vehículo expedito para
enlazarse con la sociedad es a través del vínculo con la comunidad organizada o
lo que se reconoce como responsabilidad social empresarial, el cual puede medir
el aporte al desarrollo local sustentable mediante la herramienta del balance
 27

social, “una herramienta de gestión empresarial que permite la medición

cuantitativa y cualitativa de las acciones de responsabilidad social efectuadas por
la empresa, tanto a lo interno como a lo externo, en un determinado período de
tiempo” (Machado, Berti, Caraballo 2002). P 9

El balance social de las empresas marca sus inicios en la década del ’70 en
Francia con un conjunto de indicadores sociales, referido de esta manera por
Server y Villalonga (2005). Pero, es a finales de los años ’90 que este tema se
vuelve relevante para los países; los principales modelos de balance social
aplicados y referenciados son el: Instituto Brasileño de Análisis Social y
Económico (Ibase), instituto ETHOS y el Global Reporting Initiative (GRI). Estos
son los modelos básicos, a partir de ellos los países han desarrollado los propios
en correspondencia a sus empresas.

La importancia a nivel mundial que estos modelos patrones han adquirido, sobre
todo el Ibase, que refiere la Rede Ethos (2006) “cuando una empresa publica un
documento que no contiene ni siquiera las informaciones básicas sugeridas por
Ibase, su producto es considerado una pieza de marketing corporativo, y no un
balance social legítimo” p 11. En Venezuela se desarrolló un modelo de balance
social en el año 2002, por la Fundación de la Escuela de Gerencia Social 10
(FEGS) dicho modelo abarca los aspectos ambientales y socio económico como
resultados de la gestión empresarial.

La investigación usará el modelo de balance social para la empresa venezolana,

ya que recoge las características y desarrollo del entorno empresarial local,
además de tener otras ventajas probadas, como es su validación en las empresas
de la Corporación Grupo Químico11. En anexo 11, se presenta la estructura del
modelo de balance social, este modelo como medición de resultados de la gestión
empresarial en un sentido determinado puede convertirse en parte integral de los

10
Regida por el Ministerio de Poder Popular para la Planificación
11
Corporación venezolana creada en 1953 y agrupa a varias empresas del ramo de las pinturas
 28

resultados del modelo de gestión de la calidad. En este orden de ideas, el balance

social contribuye a evaluar, potenciar y divulgar beneficios, en la medida en que12:
 Contribuye a mejorar el desempeño social de la empresa, racionalizando la
distribución de sus recursos destinados a acciones sociales.
 Constituye un instrumento de divulgación hacia diversos públicos de las
acciones sociales de la empresa que le permite dar cuenta, de manera
sistemática, de su responsabilidad social.
 Mejora la imagen social de la empresa haciéndola más competitiva en
términos de ventas, de credibilidad, etc.
 Permite llegar a constituir un documento de convergencia y consenso para
el inicio de un proceso de diálogo con un público más amplio (otras
empresas, clientes, consumidores, proveedores, organizaciones de la
sociedad civil, organismos no gubernamentales, comunidad local, gobierno
central y local, ambientalistas, etc.) convirtiéndola en actor relevante de un
proceso de desarrollo social sustentable y concertado.

El modelo de balance social como herramienta que mide los resultados

expresados a través de la responsabilidad social y, que ha sido probado en
empresas del sector manufacturero del mismo modo, puede ser puesto en práctica
en la empresa agroindustrial venezolana debido a sus ventajosas características
de interrelación con sectores de producción, distribución, consumo, gobierno y,
comunidades.

1.3.- Aspectos de la agroindustria

Las crisis económicas mundiales que ocurrieron en la década de los ’90, conllevó
a que la agroindustria se desconectara de la sociedad en una mirada muy a lo
interior, en su afán por reducir costos. En la última década, se producen cambios
sociales y las empresas no pueden permanecer impasibles, obligándolas a
modificarse, a reestructurarse para ser capaces de adaptarse a las nuevas

12
Machado, Berti y Caraballo (2002)
 29

tendencias, que se pueden resumir como mayor exigencia de la sociedad en

cuanto a, mejoras en los empleos, mejoras de las condiciones ambientales,
responsabilidad social empresarial, productos de mayor calidad y adaptabilidad.

Estas dos últimas décadas han sido de cambios sociales provocados en parte por
las nuevas tecnologías y la revolución en las telecomunicaciones, de la misma
manera estos aspectos relacionados a las TICs han transformado organizaciones
como el trabajo, la familia, la escuela, entre otras, de esta forma se refiere
estudios hechos por Urreiztieta, (2004). Para la empresa poder estar en la
vanguardia, debe tener estructuras flexibles y que den respuestas rápidas ante las
exigencias sociales, los procedimientos empresariales bajo métodos o sistemas
gerenciales adaptados a los contextos, que puedan mejorar continuamente.

En consideración, las influencias que los aspectos globalizantes ejercen sobre las
empresas tienen que ser considerados cuando éstas pretenden adaptar sus
sistemas de gestión al contexto local y, sobre manera para las empresas del
Estado que además tienen el encargo de potenciar el desarrollo local sustentable.
En este caso de investigación se estudia lo referente a la industria de alimentos,
sin diferencia en su tipo, esta industria debe tener aspectos fundamentales: en lo
comercial, la diferenciación entre las empresas estará en el servicio a la
sociedad13, su capacidad de respuestas rápida y oportuna y el nivel de
adaptabilidad que tenga la empresa. En lo social, la empresa traduce esta variable
como responsabilidad social empresarial, se refiere entonces a las acciones y
operaciones responsables que acomete la organización, ambas dimensiones se
desarrollan por medio de sus trabajadores, por ello la importancia que la empresa
promueva la mejora continua en sus operaciones.

Para la industria de alimentos es imperante una transformación en su sistema de

gestión gerencial, ya que ésta industria ha sufrido desequilibrios que han afectado

13
Referido a consumidores, proveedores, trabajadores de la empresa, entorno gubernamental y comunidades,
es decir, el entorno
 30

considerablemente el desenvolvimiento de la sociedad, en la última década el

precio de los alimentos a nivel internacional tuvieron subidas exponenciales que
generaron conflictos sociales en distintas regiones del mundo, la FAO estimó que
el gasto familiar en alimentos para los hogares de menores recursos alcanzó un
50% de su presupuesto y que alrededor de 100 millones de personas se
encontraban en el umbral de la pobreza como consecuencia de esto. De la misma
manera el Banco Mundial consideró que los países más propensos se
encontraban en el continente africano y asiático, en el continente americano los
más susceptibles se encuentran en América Central y los sectores pobre de
Bolivia, Perú, Ecuador y Venezuela.

Entre las causas del incremento en los precios de los alimentos se tienen: el
incremento de los precios del petróleo, la cual encarece los combustibles,
fertilizantes, transporte e insumos colaterales. El cambio climático, que ha
generado desequilibrio en los biosistemas. El incremento en uso de
biocombustibles, los cuales son producidos a través de materia vegetal,
principalmente maíz y caña de azúcar. La disponibilidad de materia prima agrícola
en el mercado internacional ha disminuido por parte de los países que más
producen, con el fin de abastecer y asegurar su mercado interno y, el incremento
del consumo de alimentos de China e India, los países más poblados del mundo,
estas son algunas consideraciones de Gutiérrez, (2011).

Venezuela siempre ha sido un país importador de alimentos, y por tanto, se ha

sufrido los embates del encarecimiento y carestía de estos a nivel mundial.
Después de instalada la democracia a partir de finales de los años ’50, comienza
las reformas agrarias donde hubo importantes inyecciones de capital, nuevas
técnicas de cultivo y de cría y, la utilización de mano de obra asalariada. En
consecuencia, en la década siguiente el crecimiento de la agricultura fue sostenido
con márgenes de contribución al PIB que estuvieron entre 6% y 7%. El nacimiento
y expansión de la agroindustria generaron una importante demanda del sector
primario agrícola, lo que se tradujo en mayores incentivos para el agricultor.
 31

Así mismo, la década de los ’80 fue llamada “milagro agrícola” por sus importantes
resultados referido de esta manera por Ortega (2007), el PIB se elevó a una tasa
de 2,1% interanual; la población con ocupación agrícola creció en un 600% para
ubicarse en más de 900.000 trabajadores. El subsector vegetal creció un 10,8%,
destacando los cereales; el subsector animal creció en más de 3%; en los rubros
pollo y cerdo se pasó a ser un país exportador. Soto (2010) sostiene que en esta
etapa de crecimiento agrícola, la agricultura estuvo fuertemente protegida por el
estado, a través de precios mínimos, tasas preferenciales de financiamiento,
subsidio cambiario a importaciones de maquinarias y subsidio a los fertilizantes.

En este sentido, para la década de los ’90 la producción agrícola en Venezuela

comienza un proceso de estabilización ubicándose en 6% del PIB, y para la última
década del 2000 el aporte del sector agrícola al PIB ha venido fluctuando entre
4,5% y 6%, teniendo como causas la economía mundial, inusuales periodos de
sequias, entre otros aspectos, esto deriva de estudios hechos por Hurtado (2010)
donde mide la contribución del Sistema Agrícola Venezolano desde el modelo de
la agricultura ampliada. La vocación de las tierras para uso del sector agrícola
primario está compuesto por una superficie que corresponde al 2% del territorio
nacional esto es 43.989.360 has, esto sin limitación de clima, suelo, drenaje o
condiciones topográficas desfavorables.

El Plan Nacional Simón Bolívar 2013-2019, menciona que se han registrado cerca
de 690 mil productores en todo el país, y que hay potencial para ser sustentables
en un 90% en rubros como hortalizas, carne bovina y avícola, así como en leche.
Por otra parte establece que Venezuela tiene fortalezas para ser exportador de
cereales, frutas y cultivos tropicales. En la tabla 1, se presenta la distribución de
tierras disponibles.
 32

Tabla 1. Inventario de tierras agrícolas en Venezuela

CLASIFICACION SUPERFICIE (has) USO POTENCIAL
Ti erras de producci ón
vegetal 3.665.780 Vegetal
Ti erras para
producci ón vegetal y
pasti zal es con bajo
ni vel de ferti l i dad Vegetal y
(l i mi taci ones) 12.830.230 ganadero
Ti erras para
pasti zal es y/o Ganadero y
forestal es 27.493.350 forestal
Total 43.989.360
Fuente. Plan Nacional Simón Bolivar 2013-2019

Un aspecto a considerar es la forma asociativa de los productores en Venezuela,

importante para entender las deficiencias de arrimes a la agroindustria. La Ley de
Reforma Agraria de 1960, prevaleció la dotación individual/parcelaria de la tierra,
esto en apariencia lograba estabilidad e independencia en el trabajo de la familia
campesina, no siendo así sus resultados tangibles en productividad de la tierra;
Soto (2010) refiere que “el régimen parcelario se convirtió en unidades aisladas,
débiles, atomizadas e integradas por agricultores de escasos medios económicos
y técnicos, lo que impidió desarrollar una agricultura campesina moderna y
competitiva” p 267.

En el periodo transcurrido de la Revolución se ha incentivado extraordinariamente

a desarrollar el espíritu colectivista en los productores, desde el gran impulso a las
asociaciones cooperativas que pasaron de 877 en 1999 a 184.000 en 2007, esto
se hizo modificando la Ley General de Cooperativas que permitiera menor
burocracia para la formación de estas. Este incremento exponencial trajo
deformaciones en estas asociaciones, debido a que los agricultores no tienen el
espíritu de mancomunidad o asociatividad. Para el 2006, se crean otras formas
asociativas como los consejos comunales y, más tarde las comunas.

Las misiones con enfoque agrario, la agrupación de cooperativas agrícolas en

empresas primarias (los fundos zamoranos), la creación de Núcleos de Desarrollo
 33

Endógeno han ido promoviendo el carácter asociativo para incrementar la

producción agrícola, con éxito relativo en algunos subsectores. Sí bien es
importante lo antes mencionado, también lo es, el otorgamiento de incentivos
financieros, comerciales, sociales, el mejoramiento de vías de penetración
agrícola, de semillas, la modernización de activos de capital, de técnicas de
cultivo, entre otros aspectos. Pero, ha faltado darle impulso a la integración que
debe tener la agroindustria con el sector de producción primaria, las tendencias
mundiales orientan a que los agricultores están participando activamente en los
procesos verticales de valor agregado, así lo refiere Hernández, (2014).

1.3.1.- La agroindustria y el desarrollo local

La importancia de la agroindustria en el desarrollo local radica en su capacidad
de expansión hacia otros sectores, esto se conoce como integración vertical de
la industria y/o concatenación con otras organizaciones. Otro factor relevante es
el potencial para generar empleo, entre un 20% y 30% para países en
desarrollo14.

Los efectos que causa la agroindustria en el sector agrícola, es la serie de

estímulos y beneficios para el aumento de la producción; la producción agrícola
se beneficia también de los servicios de transporte, energía y otra
infraestructura necesarios para la agroindustria. El desarrollo de estas y otras
industrias crea una atmósfera más favorable para el progreso técnico y para la
aceptación de ideas nuevas en la misma explotación agrícola.

La capacidad de la agroindustria nacional de aprovechar oportunidades

económicas y contribuir al progreso del sector agrícola, en especial en lo que
respecta a la calidad, es muy prometedora para Venezuela. Esto destaca
también la importancia continua de la agricultura como base para la
diversificación económica, tanto a nivel nacional como local, ya que gran parte

14
FAO, 2013. Agroindustrias para el desarrollo
 34

de la elaboración de los productos agrícolas se verifica y puede desarrollarse a

nivel local, contribuyendo así al desarrollo local sustentable.

La relevancia de la agroindustria en Venezuela se evidencia en su peso

económico además de su pertinencia social en el alcance de objetivos
nacionales como la seguridad alimentaria. Refiere Mercado, Córdova y Testa
(2007) que “en los últimos treinta años este sector ha respondido por entre un
11 y 12% del producto industrial bruto (PIB) no petrolero; de este aporte, 55%
ha correspondido a productos agropecuarios y 45% a manufactura de alimentos
y bebidas” (p 98).

La agroindustria venezolana está configurada por una fracción dominante

conformada por empresas filiales de multinacionales y algunos grupos
nacionales, estas emplean técnicas de producción y estrategias de negocios de
avanzada (Morales, 2009). La otra fracción mayoritaria la conforman empresas
medias, pequeñas y cooperativas donde sus técnicas de producción y
estrategias están limitadas a procesos tradicionales y en algunos casos sus
experiencias rescatan prácticas autóctonas.
Tabla 2. La agroindustria en Venezuela
Tamaño Grandes Medianas Pequñas Cooperativas Total
Cantidad 186 194 185 6753 7318
Porcentaje 2,5% 2,7% 2,5% 92,3% 100%
Fuente: INE 2004

Como se ha mencionado, a finales de la década de los ’90 comienza un

decrecimiento en la producción agrícola y un estancamiento del sector
agroindustrial, a inicios del periodo Revolucionario se toman medidas al
respecto que logran un mínimo impacto en la producción; pero, es a partir de
los hechos políticos acontecidos en el año 2002, que las medidas en el sector
del agro se profundizan y se comienza a crear instituciones, de distribución,
comercialización y producción agroindustrial. A partir de esos años se
 35

desarrollan distintas misiones agrícolas, corporaciones, ministerios,

instituciones nuevas y reorganizadas e instrumentos jurídicos con el objetivo de
garantizar la seguridad alimentaria en Venezuela.

En este sentido, las nuevas empresas y otras recuperadas por el Estado

venezolano necesitan implementar sistemas de gestión empresarial que
coadyuven a incrementar la producción y posicionarse en la sociedad
venezolana como empresas con productos de calidad y, además ayuden a
desarrollar mecanismos que integren los subsectores de producción agrícola,
así como los de distribución y consumo en el sentido de potenciar el desarrollo
sustentable de las comunidades. La importancia que tiene la agroindustria y la
posibilidad de integración con otros subsectores en la economía venezolana
(antes descrito) hace que la gestión de la calidad por su génesis holística sea
una filosofía de gestión empresarial capaz de interrelacionar los aspectos
internos y externos de la agroindustria.

1.4.- Responsabilidad social empresarial

Sin los bienes que son comunes a todos, como el medio ambiente y el entorno
socioeconómico, la actividad empresarial no es posible y el éxito de las empresas
en parte depende de los recursos (materiales y humanos) empleados del medio en
que se desenvuelve. Por tal motivo, las empresas deben cooperar con la sociedad
si quieren subsistir y alcanzar sus propósitos, la lógica racional de las empresas
privadas en maximizar el capital, ha desequilibrado el sistema, ha puesto a
prevalecer el bienestar de pocos sin medir las consecuencias de carácter social y,
en muchos casos las consecuencias han sido de carácter irreversible para el
medioambiente, referido de esta manera por Rodríguez (2009).

En este sentido, no es posible entender a una empresa responsable como una

cuestión meramente voluntaria y privada, sino que involucra deberes y
obligaciones solidarias para con los problemas sociales puesto que las
consecuencias de su actividad tienen impactos en la sociedad. En consecuencia,
 36

una empresa responsable es producto de la suma de acciones de responsabilidad

social y operaciones empresariales responsables.
Rodríguez, (2005) señala que: “una empresa responsable es aquella que realiza
operaciones empresariales responsables en las distintas actividades propias del
negocio y además, realiza acciones de responsabilidad social, que son externas a
la empresa” (p 25). En consecuencia, una empresa responsable es una
combinación de aspectos legales, éticos y, morales, que en una decisión propia,
orienta los esfuerzos de la empresa a producir resultados con impacto social,
teniendo en cuenta los aspectos internos y externos de la empresa, que tienen
beneficios sociales sobre el entorno general y no sobre un grupo de trabajadores
en particular.

En general cuando se habla de responsabilidad social empresarial queda

entendido que la empresa hace operaciones empresariales responsables, no se
ve factible que una empresa que destine parte de sus utilidades a favorecer
grupos externos de la empresa, maltrate a sus empleados.

Operaciones empresariales responsables: son todas aquellas acciones que la

empresa hace para favorecer a sus empleados, por lo general están determinados
por Leyes, tanto en el aspecto ambiental/laboral como en beneficios económicos
de los empleados y familiares. Rodríguez, (2005) señala que: “tiene que ver con
las prácticas características de la empresa y tiene que ver con los recursos que se
clasifican como costos o gastos. Comprende las funciones de mercadeo, recursos
humanos, operaciones, etc., funciones endógenas de la empresa” (p 53).

Acciones de responsabilidad social: estas son operaciones que acomete la

empresa apelando a su ética y moral empresarial, además de ser acciones
exógenas a la misma; es decir, busca beneficiar a otros grupos sociales. Estas
Acciones de Responsabilidad Social deben servir para que esos grupos sociales
se reproduzcan de manera sustentable. Rodríguez (2005) lo define como: “son las
operaciones que efectúa la empresa con recursos provenientes de una parte de
 37

las ganancias, utilidades, excedentes, con miras a realizar acciones exógenas a la

empresa… no son actividades de recursos humanos, mercadeo u operaciones” (p
65).

La Comisión de las Comunidades Europeas, (2001) define responsabilidad social

empresarial como un “acto voluntario”, para esta investigación responsabilidad
social empresarial no es un altruismo empresarial, es una corresponsabilidad de la
empresa con lo local y el planeta, es una manera directa de propiciar la
reproducción sustantiva de la sociedad y de equilibrar el sistema ecológico, en el
cual todos vivimos y disfrutamos. En el marco de la constitución de la república,
del plan nacional de desarrollo “Simón Bolívar” 2007 – 2013 y, de la ley de
seguridad y soberanía alimentaria, donde se incentiva a la empresa agroindustrial
a producir con calidad y, además contribuir a potenciar el desarrollo local
sustentable, para el logro de estos objetivos desde el enfoque de esta
investigación se puede implementar un modelo de gestión de la calidad que
integre la responsabilidad social empresarial desde el enfoque descrito
anteriormente, en donde las acciones de responsabilidad social estén
consustanciadas con el plan nacional de desarrollo, previamente proyectadas por
la alta dirección de la empresa.

1.4.1.- Gestión de la calidad y responsabilidad social empresarial

En los últimos años la responsabilidad social ha adquirido gran importancia y
cada vez más influenciado por el proceso de globalización que tiene que ver
con normas internacionales para el cuido tanto del medio ambiente como del
ambiente laboral. Ha sido tanto la relevancia de este tema que para finales de
2010 se dio publicación a la norma ISO 26000 referida a la responsabilidad
social empresarial, esta norma internacional es de uso voluntario y no incluye
requisitos, lo que hace que no sea certificable.

En el ámbito del buen entendimiento de la responsabilidad social empresarial,

las empresas no solo deben cumplir con la firma del contrato colectivo para los
 38

trabajadores, estas deben ir más allá de las regulaciones reglamentarias, deben

ser motores para el desarrollo sustentable de la sociedad, una empresa con
responsabilidad social se convierte en un potente articulador del desarrollo
local, pues la posibilidad que tiene la empresa de articularse con los diferentes
sectores económicamente activos de una sociedad, clientes, proveedores y
trabajadores (agrupados por sindicatos, consejos de trabajadores u otras
formas de asociación), hace que la empresa se convierta en el excitador para
programas gubernamentales en el espacio social de su competencia.

En la figura 1, se observa como la empresa es un articulador entre los sectores

con que esta tiene relación y las acciones de responsabilidad social que
acometa para potenciar el desarrollo del territorial. Cada empresa debe dedicar
tiempo y diseñar los mejores mecanismos para incentivar, el trabajo voluntario
en sus trabajadores, el aporte voluntario de sus clientes y/o proveedores, así
como otras tantas acciones atendiendo la particularidad de cada sector
económico.
Figura 1. Empresa responsable

En tal sentido, no menos importante es que la empresa tenga una divulgación

clara y precisa, previamente estudiada y articulada con los proyectos de
desarrollo del país, para de esta manera mantener la confianza y confiabilidad
en sus proveedores, clientes y trabajadores. Rodríguez (2009) señala la
 39

responsabilidad social de la siguiente manera: “La responsabilidad social debe

considerarse una inversión y no un gasto, al igual que la gestión de la calidad”
(p 15).

Como se ha dicho, la responsabilidad social es un tema relativamente nuevo

que las empresas han ido madurando en sus sistemas de gestión; ya no solo es
el bienestar de los trabajadores y el cuido del medio ambiente cada día debe
avanzar más la idea de que las empresas sean impulsadoras del desarrollo de
las comunidades a través de las áreas de acción y las actividades que éstas
desarrollen, dichas actividades deben permitir la reproducción sustentable y
sostenida de la sociedad.

Los gurús de la calidad en su momento señalaron aspectos que hoy están

contenido en la responsabilidad social empresarial como: la existencia de
valores y comportamiento ético, satisfacción del cliente y compromiso con los
trabajadores para el éxito de la organización, de la misma manera, como se ha
mencionado en esta investigación la evolución en el concepto de calidad y los
distintos sistemas de gestión, han venido incorporando aspectos que aparecen
como fundamentales en la RSE, desde la familia ISO 9000, los sistemas
integrados, los modelos de excelencia, hasta la más reciente ISO 26000, por lo
que algunos autores consideran que la responsabilidad social empresarial ha
entrado en el terreno de la gestión de la calidad (Barrett, 2009).

La valoración teórica realizada en el capítulo presente, indica que la filosofía de

la calidad contiene elementos que pueden ayudar a desarrollar aspectos de la
responsabilidad social empresarial, así como hay elementos que se solapan
entre ambos, por ejemplo: las operaciones responsables de la empresa están
contenidas en el marco filosófico de la gestión de la calidad desde la
perspectiva interna (enfoque en el trabajador, liderazgo, participación, procesos
eficientes, entre otros) y, hay elementos de las acciones de responsabilidad
social en la empresa que son compatibles y/o pueden ser elevadas por medio
 40

de la gestión de la calidad desde su perspectiva externa, en consideración,

aspectos como cuido del medio ambiente, satisfacción del cliente, productos
adaptados al mercado y, relación estrecha con las partes interesadas son
elementos compatibles entre ambos. En el mismo sentido, las acciones de RSE
alineadas con los planes de desarrollo tienden a potenciarse con un modelo de
gestión de la calidad.

Estudios realizados por Tarí y García (2011) demostraron que es directamente

proporcional el nivel de gestión de calidad desarrollado en las empresas con la
responsabilidad social empresarial desde la dimensión medioambiental, social y
ética. Para esta investigación no se encontraron estudios que vinculen
directamente la planeación estratégica de la gestión de la calidad con acciones
de responsabilidad social que se alineen con los planes de desarrollo de una
localidad, por lo cual desde las concepciones esgrimidas y adoptadas en esta
investigación de los temas responsabilidad social empresarial, gestión de la
calidad y, desarrollo local sustentable se pueden configurar estas variables
desde un modelo de gestión de la calidad para la empresa agroindustrial estatal
de Venezuela.

1.5.- Conclusión del capítulo

La empresa local tiene un gigantesco potencial de ser articulador del desarrollo, es
por ello que su forma de gestión se vuelve punto de importantes análisis en la
academia; la gestión de la calidad y sus más recientes enfoques tienen la ventaja
de integrar en la gestión empresarial los factores internos y externos que
intervienen en la organización. Un aspecto que adquiere relevancia en el gestión
empresarial es la responsabilidad social empresarial, que debe de dejar de ser un
elemento altruista del empresariado para pasar a ser parte integral del modelo de
gestión de la calidad.

En el contexto venezolano, por la necesidad de diversificar la economía y, el

potencial creciente de la capacidad agrícola hace que la agroindustria se convierta
 41

en un punto de inflexión, por un lado, estrechar vínculos con el sector primario

para su definitivo crecimiento y eficiencia y, la capacidad que tiene la agroindustria
de concatenarse con otras empresas (existentes o a crear) de insumos que esta
requiere y por otro lado, el compromiso de la agroindustria con las comunidades
del entorno en su desempeño industrial, no solo en calidad de productos sino en el
hacer industrial; todo esto sin menoscabar el hecho del objeto social que tienen
tales empresas.

En este sentido, las acciones socialmente responsables de una empresa deben ir

alineado a los planes de desarrollo que el país dicte, en esta línea, después de
haber revisado distintos autores se considera que la responsabilidad social
empresarial es el vehículo que puede potenciar el desarrollo local desde el
enfoque de la gestión de la calidad.
 42

CAPÍTULO II
La gestión empresarial en la agroindustria estatal
vEnEzOLAnA. CASO DE ESTUDIO “COMPLEjO AgROInDUSTRIAL
Socialista QuÍBor”

2.1.- Selección de la muestra de investigación

Este capítulo se desarrolla siguiendo el orden y secuencia mostrada en el
esquema de la figura 2. La valorización hecha en el capítulo 1 sobre los aspectos
de gestión de la calidad, responsabilidad social empresarial y desarrollo local,
permitió esclarecer y, afianzar conceptos y tendencias de lo revisado, en este
sentido, para contextualizar estas teorías en el marco venezolano se comienza
con la delimitación del campo de estudio que incluye la selección de la muestra y
la unidad de análisis, para presentar el plan de recolección de información.
Siguiendo el diagrama se trabaja la caracterización de la Corporación Venezolana
de Alimentos (CVAL), en sus antecedentes históricos así como en el marco
filosófico y forma de organización, del mismo modo se hace la caracterización del
Complejo Agroindustrial Socialista Quíbor (CASQuíbor).

Luego de contextualizar la empresa, se adentra en su sistema de gestión por

medio de encuestas a expertos y bajo evidencias, de igual manera se recoge y
analiza información de la relación de la empresa con su entorno activo y dinámico,
para procesar esta información se emplean técnicas estadísticas descriptivas y
tablas de categorización. Después de haber recabado toda la información
necesaria se procede a hacer la triangulación de información, esta última como
una herramienta de análisis desde los diferentes informantes.

Finalmente la triangulación de información conlleva a las conclusiones del capítulo

en cuestión.
 43

Figura 2. Esquema del capítulo

Capít ulo
1

Delimitación del
campo de estudio
Control de
calidad

Caracterización de
CVAL Comunidad-
empresa

Caracterización de Diagnóstico de la Proveedores Triangulación de la

CASQuibor empresa -empresa información

Clientes-
empresa

Conclusiones Capít ulo

3
Estado-
empresa

En relación con el proceso de transformación que se ha venido dando en el

Estado venezolano, el mismo consideró a partir del año 2010 que la política
agroindustrial venezolana debía estar en un sistema centralizado funcional regido
por la Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL) por lo cual deja de existir una
empresa para cada subsector alimentario, a su vez CVAL maneja unidades de
negocios para el subsector lácteos, cárnico, cereales y cultivos varios. Esto
significó que el Ministerio de Agricultura y Tierras al cual está adscrito CVAL y el
Ministerio de Alimentación fueran los encargados de llevar todo el sistema agrario
y de alimentación en Venezuela.

En consideración, la importancia que tiene CVAL dentro del sistema

agroalimentario radica en su posibilidad de ejecutar políticas tanto al sector agrario
primario como en el sector de transformación agrícola, por ello la importancia para
esta investigación de estudiar la gestión la calidad en sus empresas asociadas.
 44

Además de las unidades de negocios adscritos a la corporación, también hay

empresas de distintos rubros que son de manejo directo por CVAL, estas son 10
organizaciones15 ubicadas en diferentes Estados del País y de actividad
productiva variada, a continuación se listan las empresas agroindustriales:
1. Depostadora de carnes Santiago Mariño.
2. Silos de almacenamiento de semilla de papa "Ernesto Che Guevara".
3. Planta procesadora de plátano "Argelia Laya".
4. Matadero "Cacique Guaicaipuro".
5. Planta procesadora de sisal "Fibras de Venezuela".
6. Planta procesadora de leche de cabra "Valle de Quíbor".
7. Complejo agroindustrial socialista Quíbor.
8. Planta procesadora de hortalizas y legumbres "Cerro la Gloria".
9. Planta de alimento balanceado para animales "Santísima Trinidad".
10. Planta de acondicionamiento y almacenamiento de cereales "silos
Urachiche".
En el anexo 12, se encuentra la distribución de las empresas por Estados,
actividad productiva, capacidad instalada y operativa y, número de trabajadores.
Como se observa, todas las empresas de manejo directo por CVAL y que
procesan productos agrícolas están plenamente identificadas y caracterizadas en
su forma16. Coma tal, desde la perspectiva estadística esta investigación tiene una
población de 10 miembros y la información está al alcance y caracterizada, por lo
cual, tras conjugar los intereses y posbilidades de la investigación con las
prioridades para la actividad agroindustrial, coordinada por CVAL, se decide
aplicar un muestreo no probabilístico o dirigida17. Este tipo de muestras dirigida o
intencional, son escogidas por la lógica de la significancia 18. En este sentido,

15
Para julio de 2012.
16
Hurtado (2008) refiere que, si la población es conocida, se puede identificar a cada uno de sus integrantes y
además es accesible y relativamente pequeña, no es necesario hacer un muestreo.
17
Sampieri, Fernández, & Baptista, (2006) se refieren en este caso que “la elección de los elementos no
dependen de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o de quien
hace la muestra” p 241.
18
Hurtado (2008) refiere que: se escoge “no por la lógica de la representatividad sino por la lógica de la
significancia” p 146.
 45

CVAL determinó de acuerdo a intereses propios a la corporación que la empresa a

seleccionar debía cumplir con:
1. La empresa dependa directamente de CVAL.
2. La materia prima utilizada sea un coadyuvante en potenciar el desarrollo
agrícola de la región.
3. La empresa tenga un número de trabajadores medio, dentro de las
empresas de CVAL.
4. La empresa por su potencial de crecimiento pueda llegar a ser autónoma en
el manejo de sus productos.
5. Acceso a la información.
El anexo 13 muestra la selección de la empresa para el estudio de caso, la
valoración de los criterios viene dada por la vinculación entre estos y las
caracteríticas de las empresas como: número de trabajadores, área de enclave de
la empresa y su rubro de procesamiento, así como su potencialidad para crecer y
hacerse sustentable en el tiempo.

Del anexo 13 se desprende que la empresa Fibras de Venezuela tiene un

importante cumplimiento en relación a los criterios determinados, exepto en la
capacidad que esta empresa podría tener para hacerse sustentable, la misma fué
recuperada por el Estado venezolano por presentar quiebra en el balance
financiero para el año 2011 y cierre por parte del sector privado. Los sub-
siguientes estudios realizados por CVAL arrojaron que esta empresa debería ser
intervenida con capital de inversión pues la maquinaria que posee se encuentra en
estado de obsolescencia y deterioro.

En consecuencia, cumpliendo con los criterios y además que el investigador

pudiese tener acceso a la información necesaria, la empresa a ser sometida a
estudio es el Complejo Agroindustrial Socialista Quíbor (CASQuíbor). De esta
manera queda determinada la población de estudio, representada por CVAL y sus
empresas de manejo directo, del mismo modo queda elegida la unidad de análisis
para la investigación que se representa en la empresa CASQuíbor.
 46

Las fuentes de información corresponden a los aspectos internos y externos de la

empresa, en una primera instancia valorar los elementos de calidad de CASQuíbor
desde el cuestionario ISO 9001:2008, seleccionando informantes claves dentro de
la empresa. En relación al entorno empresarial: clientes, comunidades, gobierno y
proveedores, las variables a medir responden al interés de la investigación por
integrar gestión de la calidad y responsabilidad social empresarial en un modelo
que aporte resultados enfocados en el desarrollo local sustentable, en
consecuencia, las variables tienen que ver con: acciones de la empresa,
demandas del sector y gestión de la empresa. Los recursos económicos están
disponibles y el tiempo de recolección de datos es de tres meses.

A continuación se presenta la tabla 3 con el plan de recolección de información,

procesamiento y análisis de la misma, así mismo se muestra el uso de
herramientas de apoyo para una mejor indagación de la problemática en la
investigación planteada.
Tabla 3. Plan de recolección de información
Instrumento a Modo de
Fuente de información
utilizar procesamiento
Especialista del área de calidad,
Cuestionario ISO. Promedios, categorías de
Empresa director general y coordinadores de
análisis
áreas. Revisión de documentos.
Comunidades Voceros de los consejos comunales Entrevista directa. Categorías de análisis
Proveedores Productores con trayectoria de arrime Entrevista telefónica. Categorías de análisis
Clientes Clientes de trayectoria Entrevista telefónica. Categorías de análisis
Gobierno Organismos al alcance del investigador Lista de chequeo. Categorías de análisis

2.2.- La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL)

La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL), fue creada en el año 2010 por
el gobierno bolivariano de Venezuela como un sistema empresarial de propiedad
social. En ella se agrupan unidades de producción primaria como las plantas
agroindustriales. Además posee una red de apoyo para la distribución de insumos
 47

y presta servicios de mecanización y transporte mediante compañías creadas y

recuperadas para ese objetivo.

La Corporación también incluye 10 compañías mixtas que se constituyeron en

asociación con países aliados mediante acuerdos bilaterales. Del sitio web
www.cval.gob.ve, se extrae que, siete se formaron con Cuba (Lácteos del ALBA;
Arroz del ALBA; Porcinos del ALBA; Leguminosas del ALBA; Avícola del ALBA;
Pescalba y Maderas del ALBA). De igual manera existen siete empresas que
están en un régimen especial coordinado con el Fondo de Protección Social de los
Depósitos Bancarios (Fogade). Adicionalmente, CVAL tiene una empresa con
Nicaragua (Albalinisa), dedicada a la comercialización de productos en ambos
países, una empresa recientemente constituida con Siria para la producción y
distribución de aceite de oliva y otra con Rusia para la comercialización y
exportación de musáceas19.

De igual forma la Corporación agrupa a cuatro empresas ganaderas como:

Florentino, Marisela, Santos Luzardo y Bravos de Apure, (ídem). Esta son las
grandes empresas, aunadas a Agropatria, que agrupa a nuevas empresas,
dedicadas a la fabricación de insumos, agroquímicos y, transporte, además
Agropatria tiene 109 tiendas de ventas al por menor. En total suman 163 unidades
de propiedad social agropecuaria, 62 agroindustriales y 25 de mecanización, así
como los cinco centros de acopio de hortalizas en los estados Lara, Trujillo,
Mérida y Distrito Capital. A esto se suman 1,07 millones de tonelada en capacidad
de almacenamiento que tiene la Corporación en 18 silos en diferentes estados del
país.

2.2.1. Filosofía de gestión de CVAL

La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL) en su filosofía de gestión,
declara su carácter de fomentar el sistema agroalimentario del País, los cuales

19
Plátanos y cambures, fundamentalmente.
 48

son importantes para esta investigación. Así como declara que las bases de la
Corporación son el plan nacional de desarrollo “Simón Bolívar”, en el enfoque
de calidad se observa menos asertivo, por cuanto se reduce su importancia a la
relación entre trabajadores y poder popular.

De allí que el sitio corporativo de CVAL (www.cval.gob.ve) hace mención en el

objetivo estratégico de la Corporación, la necesidad de implementar y certificar
un sistema de gestión de la calidad, así como en uno de sus valores declara el
impulso de la economía comunal, a través de los concejos comunales, redes de
productores y otras organizaciones. En este sentido, el ambiente estratégico –
filosófico de la Corporación está dado para plantear (en sus empresas) un
sistema de gestión de la calidad que pueda vincular a, la calidad y la
responsabilidad social empresarial alineada con el plan de nacional desarrollo,
con el objeto de impulsar el desarrollo sustentable de las comunidades.

En los anexos 14 y 15, se observa la estructura organizativa y la filosofía de

gestión de la Corporación, respectivamente. En la estructura organizativa de la
Corporación hay tres aspectos fundamentales y en horizontalidad; desarrollo y
explotación del nivel primario (agrícola), procesamiento industrial y,
capacitación técnica y formación política de los trabajadores. La importancia de
estos aspectos en tener el mismo nivel jerárquico en la estructura de la
Corporación conlleva a que las decisiones están consustanciadas en estos
elementos.

En este sentido, los componentes declarados en el marco filosófico de la

Corporación sugieren que las empresas deben buscar mecanismos de gestión
eficientes que coadyuven a la materialización de desarrollar las comunidades
del entorno. Al respecto, las variables que se muestran en el marco filosófico
como: gestión de calidad, poder popular, plan nacional de desarrollo, economía
comunal y redes de productores, son elementos que determinan el sistema de
 49

gestión empresarial con el objeto último de impulsar el desarrollo local

sustentable.

2.3.- Complejo Agroindustrial Socialista Quíbor (CASQuíbor)

El Complejo Agroindustrial Socialista Quíbor fue creado para transformar
productos de origen agrícola (frutas, hortalizas y otros vegetales) en alimentos de
alta calidad a bajos costos que satisfagan las necesidades nutricionales de la
población en miras de garantizar la producción de alimentos y el desarrollo
agrícola de las áreas de influencia de la planta, integrando para esto a cuatro
actores principales: las comunidades, los trabajadores, los productores y el
Estado; en aras de realizar una gestión empresarial agroalimentaria,
revolucionaria y socialista, eficiente y eficaz en la producción de alimentos como
proyecto estratégico para garantizar la soberanía alimentaria de la nación y el
fortalecimiento del socialismo agrario venezolano.

El complejo agroindustrial inició sus actividades operativas a finales de 2011 y la

misma es producto del convenio de Cooperación Económica y Técnica China –
Venezuela, se ubica en la autopista Quíbor El Tocuyo Km 3 Sector El Hato,
Parroquia José Berardo Dorante del Municipio Jiménez, Estado Lara. La empresa
CASQuíbor está afiliada a CVAL, por tanto algunos de sus procesos estratégicos
tienen estrecha coordinación con la casa matriz (CVAL). La empresa tiene tres
procesos medulares que son: procesamiento de tomate (salsa y pasta),
procesamiento de frutas (para congelar) y proceso de deshidratado (vegetales,
verduras y hortalizas). En el anexo 16 se observa el organigrama actual de la
empresa, el mismo presenta horizontalidad entre los departamentos lo cual es
importante porque permite que haya flexibilidad para la toma decisiones.

En este mismo orden de ideas, la estructura de la empresa presenta un

departamento de “aseguramiento de la calidad” que funciona por la necesidad de
inocuidad en los productos que debe haber en este tipo de empresas, en sentido
que, aseguramiento de la calidad está restringido a parámetros de control en el
 50

proceso productivo. Es importante destacar que si bien en la empresa existe un

departamento de gestión social como se declara en la estructura, en la práctica su
alcance solo incorpora acciones asistencialistas temporales. Ambos
departamentos aseguramiento de la calidad y gestión social reducen el desarrollo
de la empresa agroindustrial, como lo plantea el plan nacional de desarrollo
“Simón Bolívar” 2007 – 2013 y la ley de seguridad y soberanía agroalimentaria.

2.3.1.- Filosofía de gestión de CASQuíbor

El anexo 17 muestra la filosofía de gestión de la empresa CASQuíbor, estos
aspectos destacan elementos políticos como el carácter de la gestión gerencial
declarados como revolucionarios y socialistas, también resalta la palabra eficaz
en la producción de alimentos así como que sean de alta calidad con el fin de
contribuir a garantizar la soberanía alimentaria de la población. Es importante
como en la visión se expresa, que debe haber una participación del poder
popular en la gestión de la empresa.

La política de calidad establecida declara que los productos de CASQuíbor

deben ser inocuos y tener garantías de imagen y calidad. Una mirada
integradora de los elementos antes mencionados conducen a reconocer que de
alguna manera la gestión expresa la relación entre algunos actores vinculados a
la empresa, más no se declara la relación con clientes, proveedores y gobierno;
de igual forma no se hace un pronunciamiento de la responsabilidad social
empresarial así como tampoco de la mejora continua en el sistema, lo cual
ubica la existencia del problema desde la propia filosofía de gestión.

2.4.- Diagnóstico de la empresa

2.4.1. El sistema de control de calidad en la empresa
La empresa tiene en funcionamiento un sistema de control de calidad basado
en el Manual Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), que
principalmente es un sistema de control de inocuidad de alimentos, el cual
 51

aplica para este tipo de industrias, este manual está basado en el análisis y
control de los puntos críticos del procesamiento de tomates.

El anexo 18 muestra la encuesta aplicada para determinar el grado de

cumplimiento del sistema de calidad, la misma encuesta incorpora elementos
que permiten determinar el nivel de desempeño de la empresa con la
responsabilidad social empresarial así como su alineación con el plan nacional
de desarrollo “Simón Bolívar”, véase anexo 19 y 20.

El instrumento
El instrumento de recolección de información se basa en la norma ISO
9001:2008, toda vez que incluye los elementos de control del Manual HACCP e
incorpora otros elementos importantes para la investigación. La modificación del
instrumento consistió en agregar preguntas referentes a acciones de la
empresa en materia de responsabilidad social empresarial y también la
alineación de la empresa con el plan nacional de desarrollo “Simón Bolívar”. Los
criterios de evaluación de las respuestas están basados en el trabajo
presentado por Cañas, Atehortúa y Orrego (2005).
Método de aplicación de la encuesta
1. la encuesta fue aplicada a la supervisora de aseguramiento de la calidad,
el coordinador general de la empresa, la coordinadora de gestión social y
el coordinador de producción.
2. el investigador verificó las evidencias, que señala la encuesta.
3. los encuestados marcaban con una equis (X) el grado de cumplimiento de
la pregunta formulada.

El procesamiento de la información suministrada a través de la encuesta se hizo

de la manera siguiente: se promedió aritméticamente cada criterio y el resultado
es el grado de cumplimiento del criterio en cuestión; de la misma manera se
hizo para cada encuestado lo que permitió obtener la media aritmética de cada
criterio en todos los encuestados. El anexo 21, muestra los resultados de las
 52

encuestas aplicadas y la gráfica de la figura 4 resume el grado de cumplimiento

de los criterios. En los resultados también se observa, la contribución de la
empresa hacia la responsabilidad social empresarial y su alineación con el plan
nacional de desarrollo “Simón Bolívar”, en la gráfica se presenta los resultados
de estas dos variables mencionadas, en conjunto con otros criterios de
valoración que se muestra en ISO.

Figura 4: Cumplimiento de criterios del sistema de calidad.

De los resultados expresados se observa en qué grado es alcanzado cada

criterio, en general el grado de cumplimiento está en menos del 50%, excepto lo
relativo a los procesos medulares de la producción, esto es debido a que en la
empresa existe un manual de control de puntos críticos e inocuidad y este ha
llevado a los responsables de estos procesos a ser cuidadosos de los mismos.
 53

El menor grado de cumplimiento se observa en los aspectos relativos a la

dirección estratégica de la empresa asunto este que tiene que ver directamente
con la planificación y el compromiso de la dirección con la gestión de la calidad,
he allí, uno de los principales factores que indican la poca relación que hay con
los agentes externos de la empresa y la consecución en políticas dirigidas a
incrementar la calidad de todos los procesos de la empresa (procesos
medulares, de apoyo y estratégicos).

Las variables de responsabilidad social y la alineación de acciones de la

empresa con el plan de desarrollo nacional tienen un alcance porcentual similar,
y esto tiene correspondencia con la variable de dirección en la empresa y la
necesidad de implementar un modelo de gestión que combine la calidad de los
procesos productivos con los agentes externos, teniendo enfoque en el
desarrollo del país.

2.4.2. Relación comunidad – empresa

La recolección de información de la relación que existe entre las comunidades
organizadas del entorno y la empresa se hizo por medio de una entrevista
grupal a los voceros y voceras de los respectivos consejos comunales. El anexo
22 muestra la entrevista que se realizó a 21 voceros de los concejos
comunales.
Método de aplicación de la entrevista:
1. se convocó a los voceros principales de los consejos comunales, a su
lugar de reunión habitual.
2. se hizo la presentación y objetivo de la entrevista que se realizaría.
3. se entregó una hoja de entrevista a cada vocero principal, para que este
firmara y diera constancia del formulario entregado.
4. el investigador procedió a leer cada preguntar y estimular a los voceros
para que dieran sus opiniones y respuestas.
5. en el proceso de preguntas y respuestas el investigador iba anotando en
cada caso.
 54

6. al finalizar cada pregunta el investigador hacia un recuento de todas las

respuestas dadas.
7. al concluir la entrevista, se agradeció por su colaboración y participación.
8. se firmó la asistencia de la convocatoria y se recogió el formulario de
entrevistas.

El procesamiento de la información se agrupó por categorías. El anexo 23

muestra la asistencia de los voceros y voceras en la asamblea. Las categorías
que agrupan las respuestas de las comunidades responden a los aspectos que
vinculan a la empresa con estas, tienen que ver con la fuerza laboral de la
empresa, cómo la empresa actúa hacia las comunidades, cómo las
comunidades actúan hacia la empresa y cómo la empresa gestiona las
demandas del entorno; todo esto desde la perspectiva de las comunidades
organizadas. Estos aspectos se concretaron en cuatro categorías que se
muestran en la tabla 4.
 55

Tabla 4. Resultados de la relación entre las comunidades y la empresa

Nº Categorías
1 Empleo
2 Acciones de la empresa
3 Gestión de la empresa
4 Demandas comunitarias
Respuesta
 Los trabajadores de la empresa son de las comunidades
del entorno.
 El 15% de los proveedores son de las comunidades
urbanas.
 Mercados de alimentos a cielo abierto.
 Se apoya a las comunidades con la ambulancia de la
empresa.
 Se apoya a las comunidades con el bus transporte, en
casos requeridos.
 Retrasos o ninguna respuesta en las solicitudes de
apoyo.
 Deficiencias en la atención dada a las comunidades.
 Las comunidades piden una interacción efectiva con la
empresa.
 Apoyo técnico al pequeño productor.
 Los mercados a cielo abierto de manera organizada y
con productos locales.
 Apoyo constante con los productos de la empresa a
comedores de casa de los abuelos y escuelas.

Estas son las cuatro categorías de importancia para el desarrollo del modelo de
gestión de la calidad a presentar y que además están vinculadas al modelo de
empresa que se pretende desarrollar en Venezuela con un enfoque hacia el
desarrollo local sustentable y no hacia la acumulación de capital.

Categoría empleo; es importante que la mayoría de los empleos directos de la

empresa pertenezcan a las comunidades del entorno con el fin de que las
empresas sean el motor de desarrollo de estas comunidades, igual debe ocurrir
con la generación de empleos indirectos, por el suministro de requerimientos de
la empresa tanto en sus insumos y servicios de mantenimiento como de materia
prima para la realización de productos. Este conjunto de medidas que la
empresa debe tomar, son las que permiten que la organización se vuelva un
 56

multiplicador generador de empleos y arrastre consigo los estándares de

calidad que bien se definan en la empresa.

Categoría acciones de la empresa; las acciones de la empresa están

estrechamente ligadas y definidas para esta investigación como acciones de
responsabilidad social (definido en capítulo 1), es por ello que éstas deben ser
actividades que vayan en busca de la reproducción de la sociedad y no sólo
acciones de tipo asistencialistas o temporales, con acciones empresariales que
además de buscar la sustentabilidad de la sociedad se alineé con el plan
nacional de desarrollo, esta será la relación más estrecha que debe haber entre
la empresa y las comunidades.

Categoría gestión de la empresa; esta categoría está referida al trato de la

empresa con las comunidades, es decir, calidad de servicio con su entorno. De
aquí la importancia de medir esta categoría, no menos significativo es mantener
y hacer una imagen positiva de la empresa. La interacción de los trabajadores
con los voceros comunitarios, debe ser agradable, respetuosa y armoniosa; las
comunidades, clientes, proveedores y gobierno deben sentir que la empresa
gestiona/procesa sus solicitudes y requerimientos.

Categoría demandas; se refiere a la manera como las comunidades desde su

enfoque piden acciones de la empresa, en consideración estas no están
alejadas de lo referido en la investigación como responsabilidad social
empresarial. Las demandas de las comunidades van en sentido de mejorar su
desarrollo y en consonancia con la actividad productiva de la empresa. Es
importante que la empresa incentive a sus trabajadores hacia el trabajo
voluntario en las comunidades, la empresa debe prestar mayor atención técnica
a los pequeños productores de la zona para que se conviertan en proveedores
de la empresa, por otro lado, desarrollar acciones aguas abajo de la industria en
conjunto con las comunidades.
 57

En resumen, los resultados arrojados por la entrevista a los voceros de las

comunidades se observa como en cada una de las categorías hay mayor o
menor presencia de la empresa, es destacable que toda la fuerza laboral de la
empresa sea de las comunidades aledañas, pero la empresa debe ir más allá,
las acciones que realiza la empresa en las comunidades son de carácter
asistencialistas, estas son necesarias, pero la empresa tiene la capacidad como
institución de ayudar a la sociedad a que se encamine hacia una reproducción
sustentable, por otro lado, está el factor de imagen positiva de la empresa, que
tiene que ver como la sociedad percibe/siente que la empresa actúa en sus
comunidades o ante sus solicitudes.

Un resultado importante es como las comunidades y sus pequeños productores

le demandan a la empresa asesoría técnica para cumplir con los requisitos de
calidad exigidos por la empresa en recepción de materia prima. A partir de las
opiniones de los voceros de las comunidades se hace evidente, que hace falta
un vínculo estructural y formalmente que permita una relación más estrecha de
la empresa con las comunidades, esto se corrobora si se observa que el
puntaje más bajo en el diagnóstico del sistema de gestión de la empresa se
encuentra en los criterios relacionados a la dirección estratégica.

2.4.3. Relación proveedores – empresa

Los productores de tomates, son los proveedores fundamentales en el proceso
de elaboración de los productos estudiados. Los demás insumos del proceso
como frascos y tapas, están normados en nuestro País por COVENIN y otros
insumos como vinagre, azúcar o especies no tienen tanta variabilidad para el
proceso ni requieren de cantidades importantes en la preparación del producto.

En referencia a la procedencia del arrime según análisis documental se observó

que los municipios Moran y Jiménez (Estado Lara) comprenden más del 50%
del arrime, es un aspecto importante a considerar puesto que la empresa está
ubicada en el municipio Jiménez y el otro municipio está contiguo, además la
 58

mayoría de los productores que arriman se denominan como individual, del otro
grupo de productores que son financiados y atendidos por instituciones del
Estado, no están arrimando sus productos en los volúmenes requerido a la
planta, esto debido en parte a problemas logístico de transporte y recolección
de cosechas. Del mismo análisis de documentos administrativos de recepción
se desprende que, la variedad de tomates sembrados en la zona no es la
destinada a la industria, en general se siembra una variedad de tomates para
consumo fresco o de mesa.

A través de una entrevista estructurada vía telefónica a productores individuales

claves, se observó lo siguiente: son los productores individuales quienes
aportan más del 60% del arrime a la planta; estos han sido consecuentes con el
arrime de sus cosechas a la planta. El anexo 24 muestra la entrevista que se
realizó.

Método de aplicación de la entrevista:

1. se realizó vía telefónica, directamente por el investigador.
2. día de llamada a los productores del 10 al 15 de septiembre de 2012.
3. Tabla 5. Productores informantes.
Molienda de CASQuíbor año 2012: 194058

2012
Productor Kg de arrime %
representativo
de arrime
CRUZ ALFREDO GIL GONZALEZ
17660 9,1

JESUS BOMBRI PEREZ COLMENAREZ

11290 5,8

JESUS GUILLERMO MENDOZA PEREZ

30038 15,5

ROGELIO ANTONIO FERRER FREITEZ

6217 3,2

JUNIOR JOSE TORREZ COLMENARES

8870 4,6

MANUEL JOSE MONTILLA ESCALONA

15160 7,8

SERGIO ANTONIO PEREZ COLMENAREZ 7801 4,0

4. el investigador le relataba al productor el objeto de la entrevista.

 59

5. en el proceso de preguntas respuestas el investigador iba anotando en

cada caso.
6. al concluir la entrevista, se agradecía por su colaboración y tiempo
dedicado.

El procesamiento de la información será por categorías, estas responden a tres

aspectos: el comportamiento del productor con la empresa, las demandas del
productor hacia la empresa y la gestión de la empresa ante las exigencias del
productor, cuyos resultados se muestra en la tabla 6.
Tabla 6. Resultados de la relación entre los productores y la empresa
Nº Categorías Respuesta
 Arrime a planta entre 2 y 4 años
 Rubro de arrime principalmente tomate, y otros menores
1 Productor
hortalizas.
 Interés en hacer acuerdos con la empresa.
 Pagos con mucho retardo, este año ha mejorado se
encuentra entre 20 y 25 días.
 El pago por el producto es muy bajo, nos resulta
desventajoso para pagar recolectores y transporte.
 Nunca se había hecho alguna entrevista formal, se ha
2 Gestión de la empresa llamado a reuniones y no hay acuerdos.
 El servicio de descarga en la planta es muy lento.
 Se han extraviado fichas de arrime para procesar
nuestros pagos.
 Las exigencias para recibir nuestros productos, la
empresa lo ha hecho de manera verbal, sin formalidad.
 Apoyo técnico, financiero y/o insumos.
 Apoyo en transporte de cosechas.
3 Demandas  Convenio de compra desde la 1º cosecha hasta el
repaso de cosecha.
 Aumento al precio del producto.

De la tabla de categorías mostrada se observa como es la relación que la

empresa mantiene con los productores y viceversa, se demuestra que solo
 60

existe una relación comercial escasa sin darle importancia por parte de la
empresa, que el incremento de la productividad en el agricultor significa
beneficios para la agroindustria.

Categoría productor; la empresa debe establecer acuerdos/negociar con

productores – claves – que han tenido una trayectoria vinculada a la empresa.
El rendimiento del tomate en la zona está en promedio de 14 ton/hec, esta
planta debe procesar 7 ton/día haciendo los cálculos de rendimiento y tiempos
de cosecha se podría determinar la cantidad de productores necesarios para
abastecer la planta y acordar con ellos sembrar una variedad de tomate
industrial, con una mejor calidad en el color característico del fruto así como una
mayor concentración de sólidos solubles (brix).

Categoría gestión de la empresa; en este aspecto la empresa debe mejorar su

sistema de documentación administrativo y recepción de producto. Por otro lado
es necesario establecer un acuerdo con respecto al pago del tomate para
planta, se debe tomar en cuenta las variables importantes para la empresa, que
son exigidas por la norma COVENIN en las características físico – químicas,
establecer un precio base y dar un incentivo adicional si el tomate tiene unos
grados brix adicionales; esto puede incentivar al productor a tener un mejor
rendimiento en cosecha.

El análisis documental realizado evidenció, que la planta no está produciendo a

su capacidad, debido al arrime de tomate principalmente; en entrevista con los
productores, estos consideran que la principal causa es el precio pagado20 (1
Bs/Kg) siendo el precio de mercado actual (1,8 Bs/Kg), referencia Heinz), es tan
desventajoso para los productores este precio, que en su estructura de costos,
prefieren perder el repase de cosecha que traerlo a planta, estas son

20
Precio referencial a septiembre 2012.
 61

consideraciones que se deben tener presentes para que la empresa actué en

este sentido.

Categoría demandas; es necesario establecer una estructura de pago del

producto que se ajuste a la realidad y al entorno de desenvolvimiento de la
industria, no menos importante es negociar en esta estructura el apoyo que se
le puede brindar al productor desde la empresa, como transporte de cosecha,
asesoría técnica, etc. en el rubro alimentos se debe estudiar el contexto y
cultura del productor; en específico la Corporación CVAL podría establecer
convenios de compra de toda la cosecha, de tal manera que el tomate clase A,
sea destinado a consumo fresco (a través de la redes de distribución al por
menor) y las siguientes dos (2) cosechas clase B y C serían destinados a la
planta de procesamiento.

En conclusión, estas son tres categorías de importancia para el desarrollo del

modelo de gestión de la calidad a diseñar, que ha de tener presente un impacto
significativo en el entorno de la empresa. Se ha dicho en esta investigación que
la gestión de la calidad hala hacia la mejora de los procesos de los proveedores
y empuja la calidad hacia los clientes, es decir, una empresa con un sistema de
gestión de la calidad irradia su mejora continua hacia todos los entes
involucrados en el proceso.

2.4.4. Relación clientes – empresa

La producción de CASQuíbor está dirigida a la red de distribución del Estado,
en específico a los centros de acopio, Mercado de Alimentos (MERCAL),
Abastos Bicentenarios, Productora y Distribuidora de Alimentos (PDVAL) u
otros menores, es decir, los productos realizados en esta empresa no están
dirigidos al distribuidor privado.

Para el estudio de esta arista se hizo una entrevista estructurada vía telefónica
a clientes principales, entendiendo por estos aquellos que cumplen los
 62

siguientes requisitos: tienen más de dos años comprando a CASQuíbor y sus

pedidos son mayores a 1000 cajas de los productos salsa y pasta de tomate. El
anexo 25 muestra la entrevista que se realizó.

Método de aplicación de la entrevista:

1. se realizó vía telefónica, directamente por el investigador.
2. día de llamada a los clientes del 24 al 28 de septiembre de 2012.
3. Tabla 7. Clientes informantes.
Contacto Empresa Cargo
Saiver Herrera Abastos Bicentenario Gerente de
compras
Azorena Roas PDVAL Supervisor de
compras
Richard Daza MERCAL Director de
Compras

4. el investigador le relataba al cliente el objeto de la entrevista.

5. en el proceso de preguntas respuestas el investigador iba anotando en
cada caso.
6. al concluir la entrevista, se agradecía por su colaboración y tiempo
dedicado.

El procesamiento de la información será por categorías que responden a tres

aspectos: el cliente y la empresa, la gestión de la empresa ante las demandas
de los clientes y las exigencias de los clientes o demandas. En la tabla 8 se
muestran los resultados de la entrevista.
 63

Tabla 8. Resultados de la relación entre los clientes y la empresa

Nº Categorías
1 Clientes
2 Gestión de la empresa
3 Demandas
Respuesta
 Clientes de la planta los 2 últimos años.
 Producto de compra, salsa y pasta de tomate.
 Solo ha existido una relación comercial de compra –
venta.
 El consumidor final, valora el precio de los productos
(están subsidiados).
 El consumidor final, considera a los productos con
sabor, olor y color característicos.
 La entrega de productos con disponibilidad se hace
en el tiempo estipulado.
 No se mide la satisfacción del cliente.
 Nunca se había hecho alguna entrevista formal.
 Los productos devueltos, son recogidos por la
empresa.
 Aumentar la disponibilidad del producto.
 Mejorar el tapado del producto, para evitar que
pierdan el vacío.
 Llevar más información de las características
distintivas del producto.
 Enviar material publicitario, para las exhibiciones de
los productos.

A través de la tabla de categorías mostrada se observa la relación que la

empresa mantiene con los clientes y viceversa. En conclusión, hay una frágil
relación de la empresa con sus clientes, sólo se enmarca dentro del comercio
compra – venta, no se observó relación corporativa para medir el trato y las
expectativas del cliente, más sin embargo, la empresa ha cumplido con sus
tareas básicas de comercio, entrega de productos y retiro de productos no
conformes.

Las demandas de los clientes son acertadas, en cuanto que la empresa debe
tener mayor relación para con ellos, y así brindar información característica del
 64

producto que lo hace distintivo en el mercado de consumo, otro aspecto

importante que la empresa debe tomar en cuenta está referido a la medición de
la satisfacción de sus clientes y del consumidor final. Es importante la
percepción del cliente en el mercadeo de sus productos, así como la
retroalimentación que debe existir de la percepción del consumidor final del
producto en cuanto a las características organolépticas del mismo y también el
posicionamiento del producto en el mercado.

La empresa CASQuíbor, debe tomar las medidas necesarias para medición y

análisis de la satisfacción de sus clientes y consumidores, esta es la manera
como puede irse ajustando el modo de gestión de la organización y sus
características de producción a las exigencias de los tiempos actuales y
perspectivos, como expresión de una real preocupación del bienestar social.

2.4.5. Relación estado – empresa

La recolección de información de la relación que existe entre el gobierno local y
la empresa se hizo a través de una lista de chequeo, que se estructuró en
aspectos como: lo legal y normativo y, lo referente a lo político - social. Estos
elementos se enmarcan dentro de la relación de la empresa con el gobierno
local y las acciones conjuntan que estos deben acometer. La lista de chequeo
fue atendida por la dirección de desarrollo social de la alcaldía, a continuación
en la tabla 9 se presentan sus resultados.
 65

Tabla 9. Resultados de la relación entre la alcaldía y la empresa

Aspectos Preguntas Si No
¿La empresa cumple con los permisos sanitarios y X
ambientales para su funcionamiento?
¿La empresa es solvente con impuestos X
Legal-Normativo municipales?
¿La empresa informa o solicita permisos X
necesarios para eventos fuera de sus
instalaciones?
¿Ambas instituciones empresa-alcaldía tienen un X
plan conjunto para acciones con los productores de
tomates?
¿La empresa realiza en conjunto con la alcaldía X
actividades asistenciales integrales?
¿Se establecen reuniones estratégicas entre la X
alcaldía y la empresa con objetivos compartidos?
Político-social
¿La dirección de la empresa se reúne con X
directores de la alcaldía para presentar informes de
producción y/o distribución?
¿La empresa solicita apoyo logístico a la alcaldía X
para eventos diversos?
¿La alcaldía compra los productos de la empresa X
para atender sus necesidades?

La empresa CASQuíbor presenta relaciones con las distintas instancias del

gobierno según sea el caso. Esta organización cumple con los requisitos
exigidos de ley para su puesta en operaciones como una empresa de
transformación de productos alimenticios, esta práctica sin duda forma parte de
la responsabilidad social de la empresa tal como se expresó anteriormente, son
aspectos de las operaciones responsables de la empresa; el cumplimiento de
normativas y regulaciones en el ámbito territorial respectivo, bien hacia el medio
ambiente como hacia los trabajadores para el desarrollo de un trabajo seguro y
en armonía.
 66

Lo referente al trabajo conjunto y alineado a los planes de desarrollo local no

hay evidencias de los mismos, la alta politización que hay en Venezuela no
permite comunicación con el gobierno regional (liderado por opositores al
gobierno central), en este orden de ideas, la empresa solo mantiene relaciones
administrativas de seguimiento al funcionamiento de la empresa con el gobierno
central, del cual la empresa depende directamente a través de CVAL y el
Ministerio de Agricultura y Tierras.

Esta forma de hacer gerencia en la empresa, no es la más adecuada para

poder planificar acciones de responsabilidad social que contribuyan al
desarrollo local sustentable, debe existir una relación estrecha entre el gobierno
local y la empresa, de estos tres factores gobierno local, empresa y
comunidades, deben surgir los mejores planes de actuación de CASQuíbor, que
impacten de manera positiva y sustentable a las comunidades que están en su
ámbito de alcance.

El Estado (liderado por gobierno nacional) marca la pauta del desarrollo

agroindustrial del país en sus distintos sectores, y en consonancia, CASQuíbor
está enmarcada dentro de estos lineamientos que se representan en el plan
nacional de desarrollo “Simón Bolívar”, por ello debe haber mayor seguimiento y
control por parte de CVAL en exigir los planes estratégicos, objetivos y acciones
operativas de la empresa para el cumplimiento y contribución real con el
desarrollo local en las áreas de alcance de la empresa, que sin duda están
ligadas al agro.

En resumen, la relación de la empresa con el estado está segmentada, no hay

ninguna relación con el gobierno regional, a su vez la relación con el gobierno
local está limitada a regulaciones de ley para algunas acciones asistencialistas
de la empresa o acciones político partidistas y, por último se tiene relación con
el gobierno nacional que en este caso es a través de CVAL el cual se limita a
 67

hacer seguimiento de los volúmenes de producción y atender problemas

operativos que afecten el funcionamiento de la empresa.

2.5.- Triangulación de información

En la investigación se analiza el problema de cómo la empresa agroindustrial
estatal venezolana contribuye al desarrollo local sustentable desde tres variables:
gestión de la calidad, responsabilidad social empresarial y plan nacional de
desarrollo, de esta manera después de haber recopilado toda la información y
categorizado, el proceso completo implica triangular desde los informantes para
confrontar y elaborar la matriz protocolar respectiva, basada en las variables
descritas en la tabla 10.

La utilización de esta herramienta para contrastar la opinión de los informantes,

recogidas a través de los distintos instrumentos utilizados, permitió demostrar la
concurrencia de las opiniones de los informantes en las mejoras que debe
acometer la empresa para cumplir con sus objetivos encomendados como
empresa estatal. En cuanto a la categoría de gestión de la calidad el enfoque dado
por la empresa está referido a hacer control de los procesos esenciales, de esta
forma se soslaya los componentes externos que interviene en el desempeño de
CASQuíbor.

En otra categoría de estudio, la responsabilidad social empresarial se limita a

hacer cumplir con lo establecido en normas y leyes reglamentarias de impacto en
los trabajadores y al medio ambiente y, en referencia a la categoría plan nacional
de desarrollo la desarticulación de la empresa con los agentes externos a la
misma hace que las acciones que acometen en este sentido presenten debilidad
transustanciadora para la sociedad.
Tabla 10. Triangulación de información

Informantes
Las comunidades Los productores Los clientes Gobierno local La empresa Síntesis integral
Variables
Gestión de la Calidad La empresa presenta La empresa muestra La empresa presenta La empresa no presenta una La empresa muestra un Se evidencia el enfoque que la empresa tiene sobre gestión de la calidad, la misma está limitada a
deficiencias o desinterés con deficiencias en el servicio de productos de buena calidad, relación estrecha con esta sistema de control de calidad hacer control sobre el proceso medular de la organización (elaborar salsas y pastas de tomates),
respecto a las solicitudes de recepción de productos y con algunas deficiencias en el institución que permita definir en el proceso productivo, este más allá, ir hacia los procesos estratégicos y de apoyo de la organización no se evidencia una
las comunidades. Se documentación, así como tapado del mismo. El servicio políticas de acción para no tiene relación con el relación sistémica con enfoque de calidad. Con respecto al entorno, no hay acciones prospectivas
presenta poca interacción con informalidad en los requisitos de venta y post venta no mejorar la gestión integral de entorno ni con los otros que vayan en sentido de una interacción efectiva con estos “otros” componentes de la sociedad
las comunidades y con el exigidos para el arrime de presenta quejas. La empresa la empresa. elementos internos que que puedan mejorar los procesos de la empresa y desarrollar la concepción filosófica de la calidad
pequeño productor. cosecha. No hay por la debe mejorar el servicio de componen el sistema de en la sociedad circundante a la organización. Es importante destacar que el sistema de control de
empresa asesoría técnica al mercadeo de sus productos. gestión de la organización. calidad empleado ha permitido entregar productos dentro de los estándares de calidad aceptados
productor, ni apoyo en el por la sociedad venezolana, además con un servicio de venta y post venta que no presenta quejas
transporte de sus cosechas. por parte de los clientes. Impulsar la gestión de la calidad como un elemento integrador de la
totalidad concreta permite que la empresa se convierta en un motor articulador de las comunidades
en un desarrollo sustentable.
Responsabilidad La empresa ha asistido a las La empresa no ha podido El valor de los productos es Desde este órgano del estado La organización cumple con el Es notorio como la empresa enfoca lo relativo a responsabilidad social, su accionar con el entorno
Social Empresarial comunidades del entorno con trascender más allá de la apreciado por los la RSE es vista como el hacer operaciones se limita y no trasciende hacia un estadio que permita a las comunidades -en sentido amplio-
acciones de corto plazo como relación comercial, los consumidores. La empresa cumplimiento de normativas y responsables, pero cuando desarrollarse desde su potencial creativo y oportunidades productivas.
paliativo a sus necesidades productores claman por tiene buenas prácticas para permisos ambientales, trasciende hacia las afueras En este orden, la empresa evidencia cumplimiento de las normativas que rigen la industria de
urgentes. asistencia técnica para retirar productos dañados de sanitarios y laborales para el de la empresa no se alimentos en Venezuela, así como también potencia lo relativo a la organización laboral para
incrementar la productividad y los anaqueles. funcionamiento de la presentan acciones mejorar sus relaciones de trabajo.
superficie de siembra. empresa. encaminadas hacia el
desarrollo de las comunidades
en función de incrementar o
desarrollar las potencialidades
productivas que estas tengan.
Plan Nacional de La empresa apoya a las La empresa ha trabajado con La empresa debe aumentar la Entre ambas instituciones una La empresa en su gestión no Queda manifiesto la desvinculación que hay entre la empresa y los factores externos en el objetivo
Desarrollo “Simón comunidades creando productores de larga data en disponibilidad de producto, del poder político y otra del presenta objetivos definidos común de potenciar el desarrollo sustentable de las comunidades. Se debe resaltar que hay un
Bolívar” empleos directos e indirectos, el rubro tomates, pero no tiene para satisfacer las demandas poder económico no existe que se alineen con el plan acercamiento entre estos componentes pero con acciones de corto plazo de impacto circunstancial
sin embargo, presenta una política de incentivo hacia locales hasta donde sea una relación que busque nacional de desarrollo, sin que según sea el caso son económicos, políticos o sociales.
deficiencias con algunas el incremento de la posible con la capacidad alinearse y enrumbar a las embargo, la industria presenta En otro orden, los diferentes elementos internos que conforman la gestión empresarial, donde la
acciones como los mercados producción. Falta de apoyo instalada de la industria. comunidades hacia un acciones asistencialistas que dirección y planificación tienen un rol importante, no define en que aspectos y cuál es el accionar
a cielo abierto que deben ser técnico, financiero y/o insumos desarrollo sustentable. mitigan las necesidades que de la empresa para con el entorno de tal manera que contribuya con la ejecutoria del plan nacional
con más productos locales y así como negociación de presentan las comunidades de de desarrollo.
apoyar de manera más compra en todas las etapas de impacto.
eficiente los comedores y la cosecha.
escuelas de las comunidades
con los productos de la
empresa.
 69

2.6.- Conclusiones del capítulo

La empresa CASQuíbor, a partir de la valoración de criterios de CVAL y las
caracteríticas propias de la empresa es considerada representativa para estudios
de la actividad agroindustrial estatal. Las fuentes de información comprendieron
informantes claves dentro de la empresa, así como otras fuentes del entorno de la
empresa: clientes, comunidades, productores y gobierno.

Los instrumentos de recolección de datos evidenciaron el enfoque que le da la

empresa a la calidad, la misma es vista como una herramienta de control del
proceso productivo aislando los otros subprocesos de la empresa. El sistema de
control de calidad que está implementado en la organización adolece de una
visión integral aunque tiene elementos de base importantes en sentido de control
de la producción y, el marco estratégico de la empresa para establecer un sistema
de gestión de la calidad y así lo demuestra la encuesta aplicada en sus aspectos
generales; del mismo modo, es significativo el desconocimiento por parte del
personal directivo del significado complejo de la gestión de la calidad y la
responsabilidad social empresarial.

La triangulación como herramienta metodológica para el análisis demostró la

desarticulación de las tres variables estudiadas, desde el enfoque de cada uno de
los actores que interactúan con la empresa, la misma, no está articulando a los
productores para que respondan a las exigencias de la organización, ni para que
contribuya con la soberanía alimentaria en el rubro de tomates. En sentido de la
responsabilidad social empresarial, la empresa realiza acciones que se enmarcan
en ayudas a las comunidades de corto plazo y las mismas no desarrollan actitudes
en las comunidades para procurar su apalancamiento productivo.

La empresa CASQuíbor tiene la posibilidad por su entorno geográfico y rubro de

producción estratégico de impulsar de manera más eficiente el desarrollo local, así
como enlazar diversos actores económicos, políticos y sociales que hacen vida en
el territorio.
 70

CAPÍTULO III
Diseño de un modelo de gestión de la calidad PARA LA
AGROINDUSTRIA ESTATAL

3.1.- Modelo de gestión de la calidad

Este capítulo se desarrollará siguiendo lo mostrado en la figura 5. Se parte del
diagnóstico realizado en la empresa y su entorno, así como del plan nacional de
desarrollo “Simón Bolívar”, desde allí se formularán los principios o bases
filosóficas del modelo de gestión de la calidad a diseñar. Con los principios
determinados se procede a formular los criterios y requisitos del modelo; el
siguiente paso consiste en presentar la propuesta metodológica para ser
implementado en la agroindustria estatal, de la misma manera, se desarrolla la
contribución que el modelo der gestión de la calidad hace al desarrollo local, para
ello se utiliza el modelo de balance social para la empresa venezolana presentado
por la Fundación Escuela de Gerencia Social (FEGS), y por último se hace una
validación del modelo por el método de juicio de experto. Para terminar el capítulo
se dan las conclusiones parciales del mismo.
Figura 5. Esquema de desarrollo del capítulo
Capít ulo
2

Validación del modelo

propuesto, método
juicio de experto

Contribución del Propuesta del modelo

Fundamentación del
modelo de gestión de la de gestión de la calidad
modelo propuesto, sus
calidad al desarrollo para la agroindustria
principios filosóficos
local sustentable estatal

Conclusiones
Propuesta
Criterios y requisitos del
metodológica para
modelo de gestión de la
implementar el modelo
calidad propuesto
de gestión de la calidad
 71

En consideración a lo revisado en el capítulo 1, la gestión de la calidad ha de

trascender las fronteras de maximización de capital que tradicionalmente la han
caracterizado y, adecuarse de manera armónica y dinámica a las demandas y
transformaciones existentes en la gestión empresarial contemporánea; como
resultado de esta investigación se presenta un modelo de gestión de la calidad
(Fig. 6) que busca convertirse en un ente excitador y de enlace entre los procesos
organizacionales y el desarrollo sustentable de una localidad, a través de la
integración entre calidad y responsabilidad social empresarial. El desarrollo de
evidencias y la validación del diseño, se hicieron a partir de las brechas teóricas y
las necesidades objetivas de la agroindustria estatal, tomándose como objeto de
estudio el caso descrito en el capítulo 2: la empresa agroindustrial CASQuíbor,
que demostró grados de representatividad dentro de la actividad agroindustrial
estatal.

El diseño del modelo parte de considerar cuatro procesos medulares: dirección

estratégica, gestión de la demanda, gestión, desarrollo e innovación del producto
y, satisfacción de la sociedad; estos a partir de la valoración e influencia de otros
modelos de calidad y sistemas de calidad ISO, así como los resultados arrojados
por el diagnostico hecho a la empresa agroindustrial estatal CASQuíbor. Cada uno
de estos procesos medulares precisa requisitos que permiten darle operatividad,
funcionalidad e integralidad al modelo de gestión de la calidad.

El modelo que se presenta en la figura 6 tiene un enfoque de procesos, debido a

la necesidad de gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí, que
requieren elementos de entrada con el fin de transformarlo en los resultados
deseados. El modelo de gestión de la calidad para la agroindustria estatal, tiene
cuatro elementos de entrada fundamentales: las directrices del plan nacional de
desarrollo, alianzas y/o convenios que se pueden establecer con otras
instituciones públicas o privadas, requerimientos de los clientes y comunidades,
así como, proveedores y productores.
 72

En consecuencia, estos aspectos de entrada y su posterior secuencia en los

procesos medulares, se retroalimenta en la mejora continua y las operaciones de
responsabilidad social empresarial, en este contexto, el modelo muestra
compatibilidad e integración con los aspectos de RSE planteados en esta
investigación –trabajadores, comunidades, proveedores, clientes, gobierno y
medioambiente- aunque este modelo (fig. 6) no incluye requisitos específicos de
otros modelos revisados, su enfoque holístico, permite a la empresa alinear o
integrar su sistema de gestión a otros modelos de calidad, medioambiente o
seguridad con sus requisitos particulares.

Los resultados del modelo que se presenta se orientan en dos aspectos:

consagrar bienestar al cliente y comunidades a través de productos y servicios de
calidad y, las acciones de responsabilidad social que se alinean y se acentúan con
las directrices del plan nacional de desarrollo “Simón Bolívar”, con el objetivo de
potenciar el desarrollo local sustentable. La agroindustria estatal como medio de
producción, a través del modelo de gestión de la calidad, puede transformar
aspectos de las relaciones sociales que coexisten en el entorno empresarial, en
este sentido, el desempeño de la empresa enmarcado dentro del modelo de
gestión, desafía a que el proceso productivo este menos subordinado a la relación
dinero-mercancía-dinero.
Figura 6. Modelo de gestión de la calidad para la agroindustria estatal, como contribución al desarrollo local sustentable

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN, DESARROLLO E

GESTIÓN DE LA DEMANDA SATISFACCIÓN DE LA SOCIEDAD
INNOVACIÓN DEL PRODUCTO
PLAN NACIONAL DE
DESARROLLO
(GOBIERNO) Pro visión de
Compromiso Innovación y
herr amientas,
desarro llo
equ ipos y Aná lisis de
ALIANZAS/CONVENIOS materiales datos BIENESTAR DEL
Comunicación CLIENTE/COMUNIDADES
efectiva Gestión y Pro ducció n
desarro llo del
talento humano DESARROLLO LOCAL
Plan ificación Seg uimiento y SUSTENTABLE
estr até gica Relación con medición
CLIENTES/ clientes y
COMUNIDADES provee dores ACCIONES DE
Enfoqu e e n e l Infra estructura
RESPONSABILIDAD
desarro llo local SOCIAL
PROVEEDORES/ sustentabl e Gestión del
PRODUCTORES Desarrollo de l prod ucto
prod ucto

MEJORA CONTINUA

ENTRADAS PROCESOS RESULTADOS

 74

3.2.- Fundamentación del modelo de gestión de la calidad

Las organizaciones del siglo XXI deben estar dirigidas por sistemas planificados
de gestión, uno de los aspectos más importantes a considerar es la gestión de la
calidad como una filosofía que impacta a todos los procesos de la organización:
estratégicos, medulares y de apoyo. También un sistema de gestión de la calidad
permite halar “aguas arriba” de la empresa (sus proveedores) hacia la gestión de
la calidad; pues se necesitan insumos de calidad para obtener productos de
calidad. De igual manera un sistema de gestión de la calidad entrega productos de
calidad a la sociedad, lo que para el sector de estudio se traduce en una mejor
oferta de alimentación al ciudadano.

La empresa como motor que impulsa el desarrollo local sustentable, se debe

engranar con los planes de desarrollo del país y la responsabilidad social como
aspecto a considerar en todas las acciones y operaciones de la empresa. Dirigir y
operar una organización en forma exitosa requiere ser transparente, flexible,
sistemático, coherente y, estar en relación constante y sistemática con el entorno
(proveedores, clientes, gobierno y comunidades), de la misma manera procurar
que todos los procesos de la organización estén impregnados por la cultura de la
mejora continua, de esta forma se puede lograr el éxito si se implementa y
mantienen un sistema de gestión de la calidad.

El modelo de gestión de la calidad para la agroindustrial estatal que contribuya al

desarrollo local sustentable, que se presenta, se identifica con 8 principios, que
son las bases filosóficas para conducir la organización, los cuales son el resultado
del análisis a otros modelos de calidad estudiados, de las particularidades del
entorno de la industria de alimentos en Venezuela y del enfoque de desarrollo del
País. En la tabla 11 se presenta la relación de los principios con las tres variables
estudiadas que, aunque todos los principios tienen relación con estas se puede
hacer una priorización.
 75

Tabla 11. Relación de los principios del modelo con los variables de análisis
Variables

Responsabilidad

Desarrollo Local
Gestión de la

Empresarial

Sustentable
Calidad
Principios

Social
Responsabilidad social empresarial ○ ● ○
Satisfacción de la sociedad ● ○ ●
Enfoque al desarrollo local sustentable ○ ● ●
Liderazgo y compromiso de los trabajadores ● ○ ●
Aprendizaje, innovación y mejora continua ● ○ ○
Adaptabilidad y eficiencia ● ○ ●
Gestión de alianzas y complementariedad ● ○ ●
Inocuidad ● ● ○
(●) Relación fuerte. (○) Relación media

A los efectos de esta investigación cada principio comprende los siguientes

contenidos y además no tienen un orden determinado, ya que todos deben ser
desarrollados para dirigir una organización agroindustrial estatal bajo el modelo de
la figura 6.

 Responsabilidad social empresarial

La empresa debe preservar e incrementar el bienestar de sus trabajadores
mediante programas y planes para el desarrollo personal y familiar del mismo, de
igual manera las operaciones de la empresa debe ser responsable con el
ambiente y el entorno laboral. Otra vertiente de este principio de gestión se debe a
que la organización pueda estrechar alianzas/convenios de complementariedad
con otras instituciones del Estado, ONG y organismos privados para, alineados a
las acciones del plan nacional de desarrollo, actuar en las comunidades.
 76

 Satisfacción de la sociedad
Cómo empresa agroindustrial estatal, esta debe esforzarse en alcanzar la
“suprema felicidad social” en su contexto y objeto, por tanto, deben
comprometerse con las necesidades actuales y futuras de las comunidades,
satisfacer sus demandas y esforzarse en exceder las expectativas de sus clientes.

 Enfoque al desarrollo local sustentable

La organización debe orientar sus acciones hacia el desarrollo local, en sentido de
provocar la reproducción de la sociedad, la empresa debe convertirse en una
excitadora del desarrollo sustentable, el ambiente de relaciones con productores,
comunidades, gobierno y clientes es propicio para este objetivo.

 Liderazgo y compromiso de los trabajadores

La formación técnica y política de la clase trabajadora, debe tener un profundo
sentido de liderazgo compartido con compromiso ético, moral y disciplina para con
sus responsabilidades individuales y colectivas en el cumplimiento de las metas de
la organización y su rol fundamental en el desarrollo agrícola de la región.

 Aprendizaje, innovación y mejora continua

La capacidad de aprendizaje e innovación son factores determinantes en las
empresas agroindustriales. Todos los procesos en la empresa deben estar
impregnados por el espíritu de la mejora continua, la empresa debe crear
ambientes laborales y herramientas propicias para la re-creación de saberes y la
innovación.

 Adaptabilidad y eficiencia
El tamaño de empresa y su constante relación participativa con el entorno
dinámico debe permitir que su sistema de gestión sea de rápida adaptabilidad y
eficiente en su funcionamiento.
 77

 Gestión de alianzas y complementariedad

Las alianzas y una visión de complementariedad, sustitutiva de la competencia
con las empresas, crearía un amiente local más propicio para el buen desempeño
de las organizaciones y potenciaría el desarrollo local.

 Inocuidad
Los sistemas de gestión en las empresas de alimentos deben garantizar que sus
productos no causaran daño alguno al ser consumidos.

Estos principios constituyen la base para dirigir la empresa agroindustrial estatal

bajo el modelo presentado en la figura 6, por lo cual los directivos deben tener
compromiso de corresponsabilidad y estar consustanciado para con el éxito de la
empresa. El modelo expuesto de gestión de la calidad se basó en parte en el
sistema de calidad ISO 9001:2008, con la diferenciación respectiva de ser una
empresa estatal en el contexto venezolano de hoy y, con un enfoque determinante
hacia el impulso del desarrollo agrícola. En tal sentido, referido de ISO el modelo
de gestión de la calidad deberá tener tres documentos básicos o maestros, el
manual de la calidad, ruta para el control de documentos y control de registros.

3.3.- Procesos medulares del modelo de gestión de la calidad

El modelo de gestión de la calidad se lee de izquierda a derecha y tiene cuatro
variables externas de entrada: plan nacional de desarrollo, alianzas y/o convenios,
clientes y/o comunidades y, productores y/o proveedores. Estos variables de
entrada determinan en parte los resultados del modelo, en cuanto a los aspectos
relativos de acciones de responsabilidad social así como, la adecuación de
productos según las exigencias de los clientes y las comunidades.

De acuerdo a lo expresado, dos de las variables de entradas se relacionan

estrechamente con el proceso medular: dirección estratégica, estas son el plan
nacional de desarrollo y, alianzas y/o convenios de la empresa con otras
organizaciones públicas o privadas, con fines comerciales o sociales; en
 78

correspondencia con el proceso medular estas dos variables externas son de

impacto para la organización, en sentido que determinan en medida el plan
estratégico de la empresa. Las otras variables de entrada: clientes y/o
comunidades y, productores y/o proveedores, tienden hacia una relación con los
procesos medulares de carácter operativo, ya que son los requisitos y exigencias
de los clientes y/o comunidades para el desarrollo de productos y accionar de la
empresa, así como también la relación con los productores.

El siguiente paso del modelo son los cuatro procesos medulares del negocio, que
se enmarcan en una serie de requisitos específicos para cada proceso (tabla 12),
los mismos constituyen invariantes en los modelos estudiados y reconocidos por la
dinámica de las empresas del sector, estos fluyen en una secuencia de gestión
por procesos basado en el ciclo Deming, que se retroalimenta en la filosofía de la
mejora continua y la responsabilidad social empresarial. La integración de la
responsabilidad social de la empresa como categoría de análisis en esta
investigación, permite al modelo de gestión de la calidad la constante revisión de
sus resultados, al evaluar si sus operaciones han sido socialmente responsables,
así como también desarrollar acciones responsables de la empresa para con la
sociedad que no forman parte directa del negocio, sino que, alineados al plan
nacional de desarrollo, se busca contribuir al desarrollo sustentable de la región en
la que se encuentre enclavada la organización.

Por último se tiene las salidas del modelo de gestión de la calidad, una tiene que
ver con el negocio de la empresa y es la medición de bienestar del cliente con
respecto a los productos de la empresa y que expresan la responsabilidad en la
ejecución de las operaciones propias del negocio; la otra salida se refiere a las
acciones de responsabilidad social, y que no tienen que ver necesariamente con el
tipo de negocio de la empresa, sino que está más enfocado hacia el
apalancamiento del desarrollo local sustentable.
 79

De esta manera se da lectura a la secuencia y relaciones del modelo propuesto en

esta investigación para la empresa de índole agroindustrial estatal. Una revisión
más profunda del modelo permite explicar el contenido de los requisitos que
componen el proceso de gestión a la vez que se establecen los soportes básicos
para el funcionamiento del modelo en la práctica empresarial.
Tabla 12. Procesos medulares y requisitos del modelo de gestión de la calidad
Procesos medulares Requisitos
Dirección estratégica Compromiso
Se refiere al proceso intrínseco de dirigir a, que Planificación estratégica
debe ser participativo, protagónico, sistémico y Enfoque en el desarrollo local sustentable
coherente con la filosofía de gestión de la Comunicación efectiva
organización.
Gestión de la demanda Provisión de herramientas, equipos y
Este proceso medular se refiere a todo lo materiales
necesario para materializar el producto. Infraestructura
Gestión y desarrollo del talento humano
Gestión, desarrollo e innovación del Desarrollo del producto
producto Relación con los clientes y proveedores
Se refiere a la realización del producto y a los Innovación y desarrollo
nuevos emprendimientos. Producción
Satisfacción de la sociedad Seguimiento y medición
Está referido al grado en que los productos Gestión del producto
entregados a los clientes cumplen con las Análisis de datos
expectativas esperadas y de bienestar y,
desarrollo a las comunidades (en sentido
amplio) referido en el contexto y objeto de la
empresa, en consecuencia, esta deberá
desarrollar métodos de seguimiento, medición,
análisis y mejoras necesarias para demostrar la
conformidad del producto, el sistema de gestión
de la calidad y la contribución al desarrollo
sustentable.
En consecuencia para el desarrollo de la investigación cada proceso medular
planteado, comprende requisitos específicos que se explican a continuación.
 80

1) Dirección estratégica
1.1) Compromiso. La dirección debe dar evidencias de su compromiso con la
calidad, su sistema de gestión, su política y objetivos. Debe revisar y actualizar
los procesos que se llevan a cabo. Proporcionar y/o gestionar los recursos
necesarios para el buen desempeño de la empresa.

1.2) Planificación estratégica. La dirección debe asegurarse que existan

lineamientos generales que permitan la planificación en las distintas áreas. Los
planes deben ser evaluados, controlados y analizados sus resultados y alcance,
se debe implementar mecanismos que faciliten la participación de los
involucrados en el proceso de planificación tanto internos a la empresa como
referentes al entorno. La planificación debe orientar la dinámica de los procesos
y su rol.

1.3) Enfoque en el desarrollo local sustentable. La dirección debe evidenciar

que los planes y procesos pertinentes de la empresa están enfocados en el
desarrollo de las comunidades de su entorno en el ámbito socio-productivo y,
alineado al plan nacional de desarrollo. La organización debe procurar la
actuación conjunta de otros medios de producción estatales o públicos en
referencia al desarrollo sustentable, que puedan ir transformando las relaciones
sociales que se establecen entre estas.

1.4) Comunicación efectiva. La dirección debe establecer los mecanismos

para una comunicación interna y externa de la organización, de tal manera que
sea clara y precisa con lo que se quiere lograr.

2) Gestión de la demanda
2.1) Provisión de herramientas, equipos y materiales. La empresa debe
determinar y proporcionar las provisiones respectivas para crear, mantener y
mejorar la gestión de la calidad con el fin de cumplir con los requerimientos del
 81

producto para la satisfacción del cliente. Así como también las provisiones para
que el desempeño del trabajador sea de forma segura y saludable.

2.2) Infraestructura. La empresa debe determinar, proporcionar y mantener lo

relativo a infraestructura física, operativa y tecnológica para lograr la
conformidad del producto. Así como también el cuido del medioambiente y el
espacio de trabajo.

2.3) Gestión y desarrollo del talento humano. La organización debe

determinar y proporcionar la formación necesaria para lograr las capacidades y
autodeterminación de los trabajadores. Se debe documentar el sistema de
gestión y desarrollo del talento humano. La organización debe fomentar en sus
trabajadores un liderazgo compartido con la visión de la empresa. La gestión y
desarrollo del talento humano incluye políticas orientadas hacia el desarrollo de
un mejor ciudadano.

3) Gestión, desarrollo e innovación del producto

3.1) Desarrollo del producto. La organización debe planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realización del producto. Los procesos para el
desarrollo de productos deben ser coherentes con el modelo de gestión de la
calidad. La empresa debe asegurar los registros que sean necesarios para dar
evidencias de la realización del producto, incluyendo aquellas en las que se
traten de acciones de responsabilidad social. Estas acciones estarán alineadas
con los planes de desarrollo local, regional o nacional según sea el caso.

3.2) Relación con los clientes y proveedores. La empresa debe establecer

relaciones de diálogo con los clientes y proveedores acerca de los requisitos
para el producto y para los productores primarios. Se debe asegurar que la
empresa tenga la capacidad para cumplir con los requisitos exigidos por el
cliente, se debe cumplir con los requisitos legales y reglamentarios aplicables al
 82

producto. La empresa debe asegurar que los proveedores tienen capacidad de

cumplir con los requisitos exigidos para el producto.

3.3) Innovación y desarrollo. La empresa debe planificar y controlar los

procesos de innovación y desarrollo de productos, debe asegurar los
requerimientos necesarios para el desarrollo de productos y contener los
registros. La organización debe validar las innovaciones y desarrollo de
productos y mantener registros de ello. Se debe verificar y revisar los resultados
de desarrollo del producto según lo planificado.

3.4) Producción. La empresa debe planificar y controlar los procesos de

producción. Deberá garantizar que la producción opere bajo información
necesaria de requisitos del producto, herramientas y suministros y, equipos
para medición y control. La empresa debe validar y controlar los documentos de
registros en el proceso de producción. Deberá garantizar la identificación y
trazabilidad del producto. La organización debe asegurar que los equipos para
medición estén calibrados y protegidos contra el deterioro y desajustes. La
organización deberá gestionar los productos no conformes del proceso.

4) Satisfacción de la sociedad
4.1) Seguimiento y medición. La empresa deberá determinar los métodos y
acciones necesarias para recabar, organizar, procesar y analizar y, gestionar la
información acerca de la percepción de los clientes y productores de los
productos y/o servicios de la empresa. La empresa deberá implementar un
programa de auditorías internas con el fin de demostrar la conformidad de lo
establecido. La organización debe aplicar los métodos apropiados para hacer
seguimiento y medición de sus procesos y productos, con el fin de demostrar la
capacidad de los procesos y la terminación del producto según lo planificado.

4.2) Gestión del producto. La empresa debe establecer un proceso para el

tratamiento de los productos no conformes. La empresa deberá establecer
 83

procedimientos para las acciones correctivas y preventivas, para las no

conformidades y para eliminar las no conformidades potenciales
respectivamente. La mejora continua del sistema deberá estar basada en
hechos y datos suministrados por los diferentes procesos.

4.3) Análisis de datos. La organización deberá determinar, recopilar y analizar los

datos necesarios para dar evidencias de la eficacia del modelo de gestión de la
calidad, también se evaluará donde se hará la mejora continua. El manejo de
herramientas estadísticas para el procesamiento y análisis de los datos recogidos
dará información sobre: a) la satisfacción de la sociedad, b) el apalancamiento del
desarrollo local, c) la conformidad con los requisitos del producto, d) las
tendencias de los procesos que se desarrollan en la empresa y, e) la relación con
los proveedores/productores y clientes.

La aplicación del modelo de gestión de calidad en sus distintas etapas

secuenciales hasta completar el ciclo, han de permitir que la empresa estatal
agroindustrial se engrane con las políticas del estado en una sola configuración,
para potenciar el desarrollo local sustentable, desde la perspectiva como medio de
producción limitado en la transformación de productos, la empresa agroindustrial
se debe alinear a los demás medios de producción primarios para que el sistema
de medios de producción tengan un solo fin común que trasciende lo individual
para convertirse en el bienestar de la sociedad.

3.4.- Propuesta metodológica para la implementación del modelo de gestión

de la calidad
La aplicabilidad del modelo de gestión de la calidad para la agroindustria estatal
toma como caso de estudio a la empresa “Complejo Agroindustrial Socialista
Quíbor”, en la que se fundamenta el desarrollo de una metodología que se puede
desarrollar en tres fases, vista en la figura 7, el diagrama muestra las distintas
fases que permiten poner en desarrollo el modelo de gestión de la calidad
planteado en la figura 6. La alta dirección debe dirigir la empresa basado en los
 84

principios filosóficos del modelo de gestión de la calidad. El enfoque de procesos

con que se desarrolla el modelo de gestión de la calidad, asumido en el desarrollo
contemporáneo del término calidad, permite hacer control sobre las actividades de
estos y mejorar continuamente los mismos.

El esquema metodológico que se plantea conlleva la forma y etapas de desarrollo

de los procesos medulares del modelo de gestión de calidad, así como las
variables externas que interviene en el proceso, en este sentido, variables como:
plan nacional de desarrollo y, alianzas/convenios, son aspectos relevantes en los
procesos medulares estratégicos. Otras variables externas como: requerimientos
de clientes/comunidades y, productores/proveedores impactan tantos procesos
medulares estratégico como operativos.

En consecuencia, la propuesta metodológica que se plantea en esta investigación

agrupa los procesos medulares en fases de desarrollo, hasta obtener resultados
en concordancia con el planteamiento del modelo de gestión de la calidad.
 85

Figura 7. Marco metodológico para la aplicación del modelo de gestión de la

calidad para la agroindustria estatal

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO ALIANZAS Y/O CONVENIOS

FASE I

COMPROMETIDO CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADO EN EL DESARROLLO ENTORNO

FILOSOFIA DE LA EMPRESA EMPRESARIAL LOCAL SUSTENTABLE

HERRAMIENTAS QUE PERMITAN

UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

CLIENTES/COMUNIDADES PRODUCTORES/PROVEEDORES ENTORNO

FASE II

PROVEER LAS HERRAMIENTAS,

MATERIALES, EQUIPOS E DESARROLLO DEL PRODUCTO Y INNOVACIÓN Y
INFRAESTRUCTURA NECESARIA PRODUCCIÓN EMPREDIMIENTO
BIENESTAR DEL CLIENTE/
COMUNIDADES

CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO DEL
TALENTO HUMANO

ACCIONES DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL

FASE III

ANÁLISIS, SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN DEL PRODUCTO

PROCEDIMIENTOS PARA
ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS ENTORNO
ANÁLISIS DE LAS ACCIONES DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
 86

Fase I
Esta primera fase, tiene por finalidad definir el marco estratégico que la empresa
va a desarrollar para poner en práctica el modelo de gestión de la calidad; como
premisa a esta fase la dirección debió revisar y comprender los principios del
modelo, así como el marco filosófico de la empresa agroindustrial en cuestión. Acá
debe hacerse una revisión documental de las alianzas y/o convenios establecidos
por CVAL en el marco de la agroindustria local, en este sentido, y de acuerdo a las
experiencias de contacto con las comunidades y enfocados en el plan nacional de
desarrollo determinar cuál(es) serían las acciones que la empresa como unidad o
en conjunto con otros organismos en su ámbito de acción llevarían a cabo, con el
fin de potenciar el desarrollo local.

Esta es la fase que se debe abocar a hacer los análisis internos y externos de la
empresa en particular, esta debe cumplir con los procesos operativos medulares a
ella, así como, con el proceso responsable de empresa del Estado en impulsar el
desarrollo local. La escucha del entorno de la empresa con: las comunidades,
clientes, gobierno y productores deben lograr que los planes estratégicos de la
empresa se complementen con los procesos medulares.

Algunas herramientas que pueden ser utilizadas para esta fase son: las
encuestas, las entrevistas, revisión documental, matrices de cruzamiento, análisis
estadísticos, matriz FODA, análisis causa-efecto, entre otras.

Fase II
La fase II se orienta al hacer de la organización, es por ello que esta fase contiene
los procesos para proveer lo necesario en la realización del producto así como el
entrenamiento de los trabajadores en correspondencia con lo que se quiere lograr,
para ir hacia los planes de producción, mejoras y/o emprendimientos. Para esta
etapa también hay intervención de las comunidades, clientes y productores porque
estos agentes externos determinan en medida los alcances de la producción de la
empresa, las exigencias de los clientes con respecto a los requisitos del producto
 87

y las demandas de las comunidades organizadas en la resolución de sus

problemas.

El aspecto de formación de los trabajadores en esta etapa debe ser sustancial, no

solo la capacitación técnica requerida para enfrentar nuevas herramientas y
métodos de trabajo, sino también el proceso socio-político para comprender la
importancia vital de la empresa como agroindustria de la región y sus productos
alimenticios en la Venezuela actual. Esta fase está presta para lo relativo al control
de documentos y registros, en parte es una etapa de diseño de fichas para
controles operativos.

El hecho que la empresa tenga la capacidad de establecer relaciones formales y

eficientes con su entorno inmediato permitirá por una parte la operatividad
continua de la empresa y una mejor negociación con los productores para los
arrimes de sus cosechas, por otro lado, logra que las comunidades se apropien de
las instalaciones, procesos y productos de la empresa enclavada en su
comunidad. Herramientas importantes que no deben dejar de ser usadas en esta
etapa son: las entrevistas, encuestas, asambleas de trabajadores, círculos de
trabajo, matrices de relaciones (QFD), análisis estadísticos, método 5S, formación
en empoderamiento de los trabajadores, entre otros.

En relación a esta fase y el investigador como participante del proceso en la

agroindustria en constante diálogo con los trabajadores en sus estaciones de
trabajo hasta reuniones con el personal directivo de la empresa se presentó el
diagnóstico de la empresa y propuestas dirigidas hacia el modo de gestión
empresarial el anexo 26 evidencia esta participación. En el mismo orden se realizó
un taller acerca de indicadores en procesos industriales dirigido al personal
directivo de CASQuíbor, el anexo 27 da constancia de la asistencia.
 88

Fase III
La formación para la calidad requiere tiempo y constancia, dedicación y
compromiso, es por ello lo importante de un marco filosófico empresarial bien
definido y orientador del destino de la empresa, para luego enfocarse en el cambio
de las actitudes de los trabajadores hasta lograr cambios perdurables en la
persona. Las personas formadas para la calidad, trasladan su nueva forma de vida
a sus hogares y comunidades. La empresa debe volverse un espacio integrado a
la comunidad, que aporta además de productos también mejores ciudadanos, la
formación también es cambiar la visión de los trabajadores de la empresa, como el
lugar del sacrificio necesario hasta convertirla en el lugar del trabajo como riqueza
para la vida.

Esta es la fase de análisis, seguimiento y control de las operaciones de la

empresa (en sentido amplio) se pone a prueba y ajusta el sistema de
documentación y registro diseñado, así como los distintos niveles jerárquicos de la
empresa con sus responsabilidades, se deben hacer los procedimientos ante no
conformidades detectadas y potenciales. Esta etapa tiene la retroalimentación del
hacer de la empresa, de medir el bienestar del cliente y las comunidades con las
acciones responsables de la empresa en función al desarrollo local sustentable
alineado al plan nacional de desarrollo.

Para esta etapa son importantes herramientas de medición y análisis como:

entrevistas, encuestas, técnicas estadísticas, matrices de triangulación, la técnica
de análisis de modo y efecto de fallas (AMEF), así como otras que permitan
análisis objetivos del desempeño de la agroindustria en la región.

En conclusión, el desarrollo de las tres fases descrita permitirá implementar el

modelo de gestión de la calidad planteado para la empresa agroindustrial con
grado de importancia en los mecanismos de formación y actualización de los
trabajadores en sus distintos niveles particulares y como conjunto fomentar el
 89

liderazgo de grupos y trabajo en equipo y, comprender la importancia de esta

empresa en el entramado social y económico de la localidad.

3.5.- Contribución del modelo de gestión de la calidad al desarrollo local

sustentable
El modelo propuesto en esta investigación para la empresa agroindustrial tiene un
enfoque holístico de la calidad, no solo desarrolla los aspectos internos y externos
de la empresa para la calidad, sino que también mide el desempeño de la
organización como agroindustria estatal -con encargos que trascienden la visión
monetarista de la empresa-, la actuación de la agroindustria debe estar alineada al
plan nacional de desarrollo “Simón Bolívar”. En este sentido el modelo incorpora
de manera explícita y con una definición moderna de responsabilidad social
empresarial que se traduce en una acción que supera las tradicionales
actuaciones y donativos filantrópicos para, asumir compromisos no sólo hacia lo
interno de la empresa y sus trabajadores sino también hacia la comunidad de su
entorno y la sociedad en que ésta se inserta.

Esta investigación no está dirigida hacia el desarrollo de políticas públicas, que en

su conjunto son las que aportan o direccionan el modelo de desarrollo que se
quiere para un País o región; sin embargo, al tratar un modelo de calidad aplicado
a la agroindustria estatal no deja de hacer contribuciones hacia el modelo de
desarrollo de País propuesto en el marco de los planes de desarrollo nacional.

En consecuencia, el proceso de elaboración de indicadores para medir el

desarrollo local es lento y complejo, requiere de mucha información y consultas,
cuando se hace un indicador este debe ser puesto a prueba y corroborarlo en el
tiempo. En el contexto de esta investigación donde se pone de relieve el caso de
la empresa CASQuíbor es exiguo lo que como unidad de producción agroindustrial
aporta al desarrollo local sustentable, pero no menos importante es estudiar este
caso como piloto; y en un futuro hacer extensivo este modelo de gestión de la
calidad a todas las empresas del estado, esto sería un gran apalancamiento al
 90

desarrollo en las distintas localidades donde se encuentran las empresas; esto se

logra conjugando al menos dos aspectos del modelo, el principio para dirigir la
empresa “gestión de alianzas y complementariedad” y también a través de las
“acciones de responsabilidad social”.

En todo caso el modelo de gestión de la calidad para la agroindustria estatal, está

formulado para contribuir al desarrollo local, pues sus variables de entrada al
sistema vinculan directamente el proceso de dirección estratégica con los
mandatos de los planes de desarrollo, también hay una vinculación directa de las
acciones de responsabilidad social empresarial con los requisitos exigidos por la
sociedad y que estos deben ir en función del apalancamiento del desarrollo local
sustentable.

En consecuencia y a raíz de los análisis realizados en el capítulo 1, la contribución

del modelo de gestión de la calidad propuesto se medirá a través del modelo de
balance social para la empresa venezolana, desarrollado por la Fundación
Escuela de Gerencia Social (FEGS) del Ministerio del Poder Popular para la
Planificación; en el anexo 11 se observa el modelo que mide el desempeño de la
empresa en dos dimensiones, la interna y la externa. Alineado a este concepto de
desarrollo del balance social para la empresa venezolana, también en esta
investigación se definió responsabilidad social empresarial en consideración a dos
aspectos, operaciones de responsabilidad social (lo interno) y acciones de
responsabilidad social (lo externo). En este sentido, ambas concepciones sobre el
actuar de la empresa venezolana están en sintonía con el contexto País de los
últimos 10 años.

En síntesis, el balance social le permite a la empresa evaluar el alcance de sus

objetivos sociales, información que sirve de complemento a la presentación de los
resultados alcanzados en materia financiera. La armonía en el modelo de gestión
de la calidad, de las variables planes de desarrollo, responsabilidad social y
gestión de la calidad, hace que la empresa además de ser un medio de
producción se convierta en un actor de cohesión social. La puesta en marcha del
 91

modelo irá corrigiendo, ajustando y diseñando la especificidad de los indicadores y

las áreas en las cuales hace su aporte, el diseño de fichas de recolección de datos
y registros que se determinan en el modelo son el insumo estadístico necesario
para medir los indicadores para el desarrollo local sustentable.

Los indicadores del balance social pueden ser cualitativos o cuantitativos, y debe
permitir las comparaciones en el tiempo así como entre empresas, para fijar
posición y tomar las decisiones que a bien considere la directiva de la empresa
para mejorar su desempeño. En particular este balance social desarrollado por
FEGS, además de las ventajas ya descritas como herramienta de medición para el
desempeño de una empresa en lo social, así como también el enfoque que tiene
alineado a esta investigación, no debe ser tomado como una determinación para
la empresa agroindustrial ya que hay especificidad del contexto de la región de
cada empresa, como lo es para CASQuíbor que irá agregando insumos para la
elaboración de indicadores precisos y necesarios.

El anexo 28 muestra el resumen de los indicadores sociales en sus dimensiones

internas y externas. En la tabla 13 se presenta una ficha técnica de un indicador
con datos aportados por la empresa CASQuíbor correspondiente a junio 2012 que
pertenecen a la variable 2 del modelo de balance social de FEGS.
 92

Tabla 13. Ficha técnica de indicadores del balance social

13A
Indicador Trabajadores según genero
Caracterización de los trabajadores según
Definición
genero

Identificar grupos de interés particular para la

Objetivo
formulación de políticas por parte de la empresa

Unidad de
Porcentaje
medida

Método de
cálculo

Fuente de
Departamento de talento humano
información

13B
Indicador Comparativo de salario nacional y la empresa
Margen de diferencia entre el monto del salario
Definición mínimo de la empresa y el salario mínimo
nacional
Comparar la estimación salarial mínima de la
Objetivo empresa con el salario mínimo decretado por el
Estado
Unidad de
Porcentaje
medida

Método de
cálculo

Fuente de Nómina de pago de la empresa

información Ministerio del Trabajo

De los indicadores presentados se corresponde con una medición de operación

responsable de la empresa en cuanto a la composición en género de los
trabajadores de CASQuíbor y lo relativo al pago por su trabajo en comparación
 93

con el mínimo nacional, este tipo de mediciones debe llevar a la alta dirección a
tomar decisiones que vayan en mejoras del comportamiento hacía lo interno de la
empresa.

De igual manera, en lo relativo a la dimensión externa o acciones de

responsabilidad social los resultados que arrojen los indicadores deben servir para
afianzar o reorientar el desempeño de la agroindustria en Quíbor, este tipo de
datos e información no se recoge de manera sistemática cuando existe alguna
vinculación con el entorno de la empresa, es por ello que esta investigación se ve
limitada para presentar un ejemplo real y concreto con algún indicador de este tipo
de variables, sin embargo, en el anexo citado anteriormente se presenta el
resumen de estos indicadores que como se mencionó serán redimensionados en
la práctica, más no en el concepto, para la empresa CASQuíbor.

En conclusión, con el modelo de balance social de FEGS queda establecido la

metodología para medir en parte a lo social la salida del modelo de gestión de la
calidad para la agroindustria estatal así como elementos internos que
retroalimentan al modelo en la categoría de responsabilidad social empresarial;
ahora bien, las otras mediciones del modelo quedan establecidas en los procesos
medulares y requisitos propios, ya descritos y que se deben evidenciar en los
documentos maestros del sistema de calidad.

3.6.- Validación del modelo de gestión de la calidad para la agroindustria

estatal
Al respecto de la validación del modelo de gestión de la calidad para la
agroindustria estatal se aplicó el método de juicio de expertos, donde se determinó
el coeficiente de competencia de los expertos a través del método Delphi del
mismo modo, el cuestionario aplicado se trabajó con el estadístico W de Kendall
para determinar el grado de consistencia entre las respuestas dadas por los
especialistas en el área determinada, también los expertos emitieron su juicio de
manera descriptiva y a este se le aplicó la herramienta triangulación de datos.
 94

El método juicio de expertos se conformó por 7 personas correspondientes a

diferentes instituciones del Estado y con cargos relevantes en los mismos. Las
características de los expertos seleccionados son:
 El 43% trabajan en empresas del Estado, el resto son trabajadores de alguna
Universidad.
 El 71% son directores en sus instituciones respectivas.
 El 71% son especialistas en el área agroindustrial, 43% son especialistas en
metodología, el 28% son especialistas en el área de calidad.
 El 14% tiene estudio postdoctoral, el mismo porcentaje tiene estudio doctoral y
57% estudio de maestría.
 Todos tienen más de 10 años de experiencia en el área donde desempeñan sus
cargos actuales.

De esta manera queda conformado el panel de expertos al cual se sometió la

encuesta estructurada y la descripción explicativa de la valoración de éste con
respecto al modelo propuesto en la investigación, en anexo 29 se señala las
características de los expertos.

Los resultados de la aplicación del método Delphi para determinar el coeficiente

de competencia se muestra en la tabla 14.
Tabla 14. Evaluación de expertos según el método Delphi

Kc: coeficiente de Ka: coeficiente de K: coeficiente de Valoración de

Experto conocimiento argumentación competencia resultados
Exp1 1 1 1 Alto
Exp2 0,7 0,8 0,75 Medio
Exp3 0,8 1 0,9 Alto
Exp4 0,8 0,9 0,85 Alto
Exp5 0,7 0,9 0,8 Alto
Exp6 0,8 1 0,9 Alto
Exp7 0,8 1 0,9 Alto

El cuestionario aplicado a los jueces se puede visualizar en el anexo 30, el cual

comprende 17 preguntas asociadas a las categorías de estudio en la investigación
 95

plan de desarrollo nacional 2007 – 2013, responsabilidad social empresarial y,

gestión de la calidad, los expertos tienen tres opciones de respuestas a considerar
“a, b y c” si el indicador supera el mínimo aceptable, si tiene el enfoque esperado o
si no supera el mínimo correspondiente, respectivamente. En consecuencia, al
conjunto de respuestas emitido por los jueces se le aplicó el estadístico W de
Kendall a través del software SPSS V21, para de esta manera medir la
consistencia en las respuestas de los jueces, el anexo 31 muestra la impresión de
pantalla.

Los resultados mostrados en la figura 8, Figura 8. Estadísticos de contrastes

dan constancia de que W de Kendall > 0,
lo que se traduce como la existencia de
concordancia para las 17 preguntas entre
los expertos y, por otro lado se tiene que el
error estadístico en la prueba es menor de
0,05 lo cual rechaza la hipótesis nula y se
concluye que hay concordancia significativa entre los jueces.

La consistencia entre la valoración de los expertos se distribuye de la manera que

se observa en la figura 9, esta consistió en agrupar las respuestas de los expertos
según categoría y opción valorada. Esta forma, que se expresa en un gráfico de
barras horizontales muestra los porcentajes relativos a cada categoría, lo que
permite visualizar los gradientes valorados por los jueces.
 96

Figura 9. Valoración de los expertos

Valoración de expertos segun categorías

10%

GESTION DE LA CALIDAD 43%

47%

9% c
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 49% b

43% a

11%
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO. POLITICAS DE
49%
DESARROLLO
40%

El gráfico reafirma los resultados de la prueba estadística aplicada, acá se observa

como la valoración de los expertos es positiva en la validación de la propuesta del
modelo de gestión de la calidad para la agroindustria estatal, cada categoría de
desarrollo tiene alta concentración en las respuestas “a y b”, correspondientes a
que estas categorías superan el mínimo aceptable y/o tienen el enfoque esperado
para el modelo. En referencia a la categoría gestión de la calidad la estructura del
modelo según la valoración de los expertos presenta una secuencia lógica y
consistente con este marco filosófico y herramental, de las otras dos categorías
responsabilidad social empresarial y plan nacional de desarrollo se considera que
la propuesta de investigación tiene los elementos concordantes que establecen el
enfoque del modelo hacia estas dos categorías.

En sentido cónsono con esta investigación en aplicar herramientas cuantitativas y

cualitativas, los expertos emitieron un juicio descriptivo (véase anexo 32) acerca
del modelo propuesto para lo cual se aplicó la herramienta de triangulación de
datos, que se muestra en la tabla 15.
T a bl a 1 5. Tria n g ul a ció n d e d at o s, e x p e rt o s

E xp erto 1 E xp erto 2 E xp erto 3 E xp erto 4 E xp erto 5 E xp erto 6 E xp erto 7 Sí n te si s inte g r al

Para lograr Se e vi d e n ci a n E st e m o d elo es d e En fu n ci ó n a las El m o d el o S e o b s er v a q u e el El c ont e nido d el El m o d elo ti e n e

r e s ult a d o s as pectos gran i mp ortanci a c at e g or ía s de pres e nt a d o ti e n e proceso de instr u m e nt o c o h e r e n ci a

p o s iti v o s se deb e novedosos en lo para la est u dio el m o d elo c o h e r e n ci a in ve sti g a ci ó n p e r m it e m e dir lo m et o d oló gic a y s e

h a c e r s e g ui mi e nt o que respecta a la a g r oi n d u s tria, la s e aj u s t a a est a s, m et o d oló gic a, se respondes a las q u e s e pla nt e a, e n fu n d a m e nt a en

y c o ntr ol y as í g e sti ó n de la int e gr a c i ó n d e la s los in dic a d o r e s fu n d a m e nt a en e xi g e n c i a s refere ncia a los ide as t e óric a s ,

lo gr ar u n bi e n e s t ar c alid a d en el c at e g or ía s de que mi d e n la id e a s t e óric a s y e n ac adé mic as d el o bj etivo s además de e st ar

c ol e ctiv o, se proceso de est u dio es si n propuesta posee n p ri n ci pi o s Estado e st a bl e ci d o s par a c o n t e xt u a li z a d o a

req uiere tr a n s f o r m a c i ó n duda al g u n a el enfo q u e fi l o s ó f i c o s y est á v e n e z ola n o por el d e s a rr ollo d e la las c a r a c t e r ísti c a s

d e fi niti v a m e n t e el que se ll e v a a ele m e nt os par a es p era d o, c o n t e xt u a li z a d o a o pti mi z ar la in ve sti g a ci ó n, por m a t eri al e s de la

m a n ejo de lo s cabo en la s c o ns e g uir la to m and o en las c o n dici o n e s a g r oi n d u s tria con t a nt o, el m o d elo V e n e z u ela a ct u al.

v a ri a bl e s int er n o s e mpresas del soberanía y c o nsid eració n, de m a t eri al e s de la una p e r s p e ctiv a pres e nt a el El m a n ejo en el

y e xt e r n o s e e s t a d o. El m o d el o s e g u ri d a d m a n era h o l ísti c a V e n e z u el a a c t u al. de enfoque esperad o m o d elo de

involucrar a los inc orp ora a g r o ali m e nt a ri a, todos los a pro v ec h a mi e nt o en c u a nt o a la ele m e nt os

e nt es r el a ci o n e s de que pl a nt e a el ele m e nt os qu e de las int e gr alid a d d e la s int er n o s y

c o m p r o m e ti d o s. ele m e nt os pla n de la p atri a c o nfor m a n la capacidades c at e g or ía s de e xt e r n o s a la

distintiv o s que lo e n s u o bj etiv o 1 - 4. in ve sti g a ci ó n. p r o d u ctiv a s d e la s est u dio y sus a g r oi n d u s tria

dif er e n c i a n d e lo s L a p o s i b i li d a d q u e loc alid a d e s . El r e s ult a d o s com o p e r m it e involucrar

ya e xi st e n t e s, ti e n e el m o d e l o d e m o d elo o bj etivo s a los e nt e s

c o n t e xt u a li z a d o s a e v alu ars e genera pres e nt a d o se pla nt ea d o s. c o m p r o m e ti d o s,

la a gr oi n d u s tri a c o rr e ctivo s y a d a p t a al c o n t e xt o además son

v e n e z ola n a. d e nt r o d el pr o c e s o v e n e z ola n o y que ele m e nt os

tr a n s f o r m a n la a tr a v é s d el distintiv o s que lo

r e alid a d. enfoque de dif er e n c i a n de lo

c alid a d dad o e xi s t e n t e.

puede ge n erar

c o h e si ó n e ntr e los

e nt es

involucra d o s.
 98

Los resultados observados de la triangulación de datos permite contrastar la

opinión de los expertos en cuanto a su enfoque particular acerca de la gestión de
la calidad en la agroindustria venezolana y el modelo propuesto, se evidencia que
entre los jueces hay linealidad en cuanto a su valoración en el enfoque del modelo
de gestión de la calidad para la agroindustria estatal, todos coinciden que la
propuesta de investigación tiene los elementos necesarios internos y externos que
provocarían cohesión entre los entes involucrados, con el fin de potenciar el
desarrollo local sustentable y la soberanía agroalimentaria plasmada en el plan de
la patria. En este sentido, el método de juicio de expertos y las herramientas
aplicadas permitió darle validez al modelo propuesto para esta investigación.

3.7.- Conclusiones del capítulo

En el capítulo presentado se alcanzaron resultados que lograron desarrollar el
diseño del modelo de gestión de la calidad para la agroindustrial estatal que
contribuye al desarrollo local sustentable, con ocho principios filosóficos que
deben regir la gestión gerencial de la empresa. Del mismo modo se determinaron
tres fases metodológicas que deben ser aplicadas para la puesta en marcha del
modelo propuesto.

El modelo de gestión de la calidad tiene un diseño de gestión por procesos, con 4

variables de entrada que se orientan hacia los procesos medulares estratégicos y
operativos según sea el caso, las actividades de la empresa se retroalimentan en
la filosofía de la mejora continua y en los aspectos de responsabilidad social
empresarial según el concepto adoptado por esta investigación. Las salidas del
modelo presentado se miden a través de la integración con el modelo de balance
social desarrollado por la FEGS del ministerio de planificación, esto por la
alineación que posee el concepto sobre responsabilidad social con el desarrollo
del modelo de gestión de la calidad propuesto.
 99

Por último la propuesta del modelo presentado se validó a través del método juicio
de expertos con resultados positivos en cuanto a consistencia entre los jueces y la
valoración descriptiva que estos emitieron.
 100

Conclusiones generales
Se considera que este trabajo de investigación ha respondido a los objetivos
trazados a la vez que ha dado respuesta a las preguntas de investigación
planteadas. La metodología utilizada ha permitido obtener unos resultados que
pueden ser útiles para el desarrollo de otras investigaciones en el contexto
venezolano. Asimismo, se considera que permitirá continuar profundizando en los
aspectos de gestión de la calidad con el objetivo de establecer las generalidades
de modelos de calidad y las particularidades de cada sector en aras de lograr una
mejor y más rápida adecuación a las necesidades cambiantes y a los nuevos
escenarios locales y mundiales.
Como conclusiones fundamentales de la investigación se obtuvieron las
siguientes:
 Se hizo una revisión de los modelos de gestión de la calidad más relevantes
a nivel internacional y nacional, encontrando que no se hace una
declaración explicita en su compromiso con el desarrollo del país, sino que
queda implícito que esta característica se desarrolla en la medida que se
hace próspera la empresa. En tal sentido la investigación define la calidad
como “satisfacción de la sociedad” y que este concepto es posible
desarrollarlo a través de un enfoque holístico de gestión de calidad,
integrado a los aspectos modernos de responsabilidad social empresarial.
 La importancia que tiene la agroindustria nacional se evidencia en el aporte
al PIB no petrolero, de entre un 11% y 12% y por consiguiente la capacidad
que tiene este sector de influir positivamente en el desarrollo del país. Sin
embargo la carestía del arrime de cosechas a la agroindustria se debe a la
forma de asociatividad de los productores que incide negativamente en la
existencia de modelos propios de calidad para las empresas, aun en
aquellas que se definen bajo complejos estatales.
 El concepto de responsabilidad social empresarial dado en esta
investigación se vuelve un elemento de integración entre la agroindustria y
el entorno empresarial, toda vez que las directrices del plan nacional de
 101

desarrollo “Simón Bolívar” y, la ley de seguridad y soberanía

agroalimentaria son determinantes para el nuevo modelo de producción con
orientaciones claras hacia formas de gestión empresarial que procuren
integración del entorno empresarial, mayor calidad de los productos, mayor
producción y que las empresas estatales creen el ambiente propicio para el
desarrollo local sustentable.
 Los diversos instrumentos usados para el levantamiento del diagnóstico de
la empresa y su entorno, su procesamiento y contrastación en una matriz
de triangulación permitieron evidenciar el enfoque limitado que se tiene de
gestión de la calidad y, el desarraigo de la empresa con los actores
dinamizadores del entorno.
 El diagnóstico para el caso de estudio “CASQuíbor” y las herramientas
empleadas demostró la aceptación que ha tenido el plan nacional de
desarrollo en el desempeño de la empresa, este ha sido más resolutivo en
las dimensiones socio-políticas y, menos asertivo ha sido la acogida del
plan nacional de desarrollo en las dimensiones económicas-institucionales.
 La metodología empleada para el diseño del modelo de gestión de la
calidad, se basó en primera etapa en hacer una revisión documental de los
aspectos teóricos relevantes de la investigación, así como hacer las
valoraciones respectivas de los temas, la segunda etapa consistió en un
análisis interno y externo de la empresa CASQuíbor, que sirvió como
muestra representativa de la agroindustria estatal agrupada en la
Corporación Venezolana de Alimentos. Estos resultados parciales en una
tercera etapa conllevaron a plasmar gráficamente una secuencia de
procesos de los aspectos de la agroindustria estatal venezolana, que se
configuraron en el modelo presentado en la investigación.
 El modelo de gestión de la calidad desarrollado para la agroindustria
estatal, recoge en sus variables generales de entradas, procesos y salidas,
elementos que permitieron integrar los aspectos de responsabilidad social
empresarial con la gestión de la calidad, de esta manera la agroindustria
 102

estatal obtiene resultados satisfactorios en cuanto a calidad de productos y

además la empresa ayuda a potenciar el desarrollo local sustentable, una
vez se alinean las acciones de responsabilidad social empresarial con el
encargo del plan nacional de desarrollo “Simón Bolívar”.
 Para lograr implementar el modelo de gestión de la calidad, se propuso una
metodología de aplicación que consistió en desarrollar tres fases, donde
cada una de ellas atiende particularidades del modelo en los aspectos
estratégico u operativo, con herramientas acordes a cada etapa para
ampliar y valorar los resultados. La secuencia de las fases van logrando
resultados parciales hasta obtener los resultados finales planteados en el
modelo de gestión de la calidad.
 La validación por el método de expertos permitió acoger la propuesta del
modelo de gestión de calidad para la agroindustria estatal, del mismo modo
medir las salidas del modelo a través del balance social para empresa
venezolana, en ambos casos se reconoce coherencia y linealidad con los
principios y criterios planteado en el modelo.
 103

Recomendaciones
 El País debe encaminarse hacia la construcción de un Premio a la Excelencia
de Venezuela.
 Desarrollar el modelo de calidad presentado en esta investigación en todas las
empresas agroindustriales del estado.
 Determinar los costos de la aplicabilidad del modelo de gestión de la calidad
para la agroindustria estatal en CASQuíbor.
 Formar y capacitar a los trabajadores de las empresas estatales en Gestión de
Calidad.
 Profundizar en el modelo económico planteado en el País y la importancia de
las empresas agroindustriales estatales.
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 Anexos
Anexo 1 Definición de Calidad
Anexo 2 Etapas de la Calidad
Anexo 3 Modelo de Excelencia EFQM
Anexo 4 Criterios y sub-criterios del Modelo EFQM
Anexo 5 Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige
Anexo 6 Criterios y sub-criterios del Modelo Malcolm Baldrige
Anexo 7 Modelo de Excelencia Deming
Anexo 8 Modelo de Excelencia Del Estado Bolívar
Anexo 9 Criterios y sub-criterios del Modelo de Excelencia Del
Estado Bolívar.
Anexo 10 Plan nacional de desarrollo nacional Simón Bolívar 2007 -
2013
Anexo 11 Modelo Balance Social
Anexo 12 Unidades de Producción Agroindustrial.
Anexo 13 Selección de la empresa CASQuíbor.
Anexo 14 Estructura Organizativa de CVAL.
Anexo 15 Filosofía de Gestión de la Corporación Venezolana de
Alimentos.
Anexo 16 Organigrama del Complejo Agroindustrial Socialista Quíbor.
Anexo 17 Filosofía de Gestión del Complejo Agroindustrial Socialista
Quíbor.
Anexo 18 Encuesta de calidad
Anexo 19 Elementos de la encuesta para determinar el grado de
acciones de responsabilidad social empresarial
Anexo 20 Elementos de la encuesta para determinar la alineación de
la empresa con el plan nacional de desarrollo “Simón
Bolívar”
Anexo 21 Resultados de la encuesta
Anexo 22 Entrevista a las comunidades
Anexo 23 Asistencia de la asamblea
Anexo 24 Entrevista a los productores
Anexo 25 Entrevista a los clientes
Anexo 26 Participación del equipo directivo de CASQuíbor
Anexo 27 Asistencia a taller indicadores de gestión en procesos
industriales
Anexo 28 Indicadores sociales
Anexo 29 Características de los expertos
Anexo 30 Encuesta para valorar el modelo de gestión de la calidad
para la agroindustria estatal
Anexo 31 Resultado SPSS v21
Anexo 32 Juicio descriptivo de los expertos
Anexo 1. Definición de Calidad

Lugar y Año de Obra Cumbre Aportes Influencia Definición de Calidad País de Desarrollo
Nacimiento

Edwars Deming. Estados Unidos, 1900 Calidad, Productividad y 14 Principios Gerenciales, Estructura del Premio Un grado predecible de Japón
Competitividad. Difusión del circulo de Deming uniformidad que proporcione
(1982) Shewart fiabilidad a bajo costo y
conveniente para el mercado.

Joseph Juran. Rumania, 1904 Juran y el Liderazgo para la Trilogía de Juran Funda Juran Institute, Inc., Adecuación al uso. Japón
Calidad. Ayuda a la creación del
(1986) Premio Malcolm Baldrige

Kaoru Ishikawa. Japón, 1915 ¿Qué es el Control Total de Círculos de la Calidad Gana el Premio Deming y la Todo individuo, en cada Japón
Calidad? La modalidad Medalla Shewart división de la empresa
Japonesa. deberá estudiar, practicar y
(1985) participar en control de la
calidad.
Armad Feigebaum. Estados Unidos, 1922 Control de Calidad Total. Concepto de Control de la El Control Total de la Calidad Modo de vida corporativa, un Estados Unidos
(1956) Calidad Total se aplica a todos los modo de administrar una
productos y servicios. organización.

Genichi Taguchi Japón, 1924 Introducción a las Técnicas para Sistema Integrado de La Ingeniería de la Calidad Un producto de Calidad es Japón
la Calidad. Ingeniería de Calidad. aquel que le produce a la
(1990) sociedad una pérdida
mínima.

Philip Crosby. Estados Unidos, 1926 La Calidad no Cuesta. Cero Defectos Funda Philip Crosby Cumplir los requisitos. Estados Unidos
(1979) Associates, Inc., y Philip
Crosby Associates, Inc II.
Anexo 2. Etapas de la Calidad

Etapa 1ª Calidad Es la idea primitiva de calidad que surgió a consecuencia de

mediante
los modelos de producción en masas con la aplicación de las
inspección.
ideas tayloristas. A consecuencia de la división del trabajo y
el trabajo en cadena debía realizarse una inspección del
producto antes de pasar de una fase de la producción a la
siguiente e impedir la fabricación de productos o servicios
inadecuados. Fernández et al. (2003, en Galeana 2004)
indican que esta etapa de la calidad no añade valor al
producto e incrementa su coste de producción debido a que
no determina mejoras en la producción.
Etapa 2ª Control El avance de esta etapa está en la aplicación de las técnicas
estadístico de la estadísticas para el control del proceso. La calidad se
calidad. convierte en una herramienta de previsión cuando detecta los
primeros errores. En esta etapa se utilizan técnicas de
muestreo estadístico para determinar si el proceso está o no
bajo control y el control de la calidad se traslada a las
distintas fases de producción.
Etapa 3ª Tras las dos etapas anteriores en las que la calidad está
Aseguramiento centrada en la producción, la siguiente centra la calidad en
de la calidad. los clientes y considera que debe contemplarse la cadena de
producción completa desde el diseño del producto hasta que
éste es consumido por el cliente. En esta fase se considera
que el producto no sólo depende de la producción sino
también de su diseño, las compras de materiales que se
incorporan al producto, las necesidades de los clientes y el
servicio postventa. La calidad, por tanto, incorpora
actividades productivas y no productivas.
Etapa 4ª Gestión La calidad pasa de ser un conjunto de herramientas de
de la calidad gestión a convertirse en una filosofía de la empresa que la
total. considera como necesaria para asegurar el éxito de sus
negocios. En esta fase la calidad se incorpora al nivel
estratégico de la organización y se implican a todas las
personas de la organización, a los clientes y a los
proveedores.
Fuente: Galeana 2004 c.p. Vicens 2008, pág 33.
Anexo 3. Modelo de Excelencia EFQM
Anexo 4. Criterios y sub-criterios del Modelo EFQM
AGENTES FACILITADORES
1. LIDERAZGO
2. PERSONAS
3. POLITICAS Y ESTRATEGIAS
4. ALIANZAS Y RECURSOS
5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
RESULTADOS
6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
9. RESULTADOS CLAVES
SUB CRITERIOS
1.a. Desarrollo de funciones, objetivos, metas
y valores.
1.b. Implicación en el desarrollo, implantación
y mejora del sistema de gestión.
1.c. Implicación con los ciudadanos, socios,
colaboradores y representantes de la
sociedad.
1.d. Motivación, apoyo y reconocimiento de
las personas.
1.e. Impulsar el cambio en la organización.
2.a. Planificación, gestión y mejora de los
RRHH.
2.b. Identificación, desarrollo y mantenimiento
del conocimiento y de las capacidades.
2.c. Implicación y asunción de
responsabilidades.
2.d. Dialogo entre las personas y la
organización.
2.e. Recompensa, reconocimiento y asunción.
3.a. Necesidades y expectativas actuales y
futuras como fundamento de la política y
estrategia.
3.b. Información procedente de actividades
relacionadas con el rendimiento y el
aprendizaje.
3.c. Desarrollo, revisión y actualización de la
política y estrategia.
3.d. Despliegue de la política y estrategia
mediante un esquema de procesos claves.
4.a. Gestión de alianzas externas.
4.b. Recursos económicos y financieros.
4.c. Locales, dependencias, equipos y
arteriales.
4.d. Tecnología.
4.e. Información y conocimiento.
5.a. Diseño y gestión sistemática de
procesos.
5.b. Mejora continua de procesos.
5.c. Orientación de los procesos y
procedimientos hacia la satisfacción del
cliente.
5.d. Prestación de servicios y productos al
cliente.
5.e. Gestión y mejora de la relación con el
cliente.
a. Medidas de percepción.
b. Indicadores de rendimiento.
9.a. Resultados claves del rendimiento de la
organización.
9.b. Indicadores claves del rendimiento de la
organización.
Anexo 5. Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige
Anexo 6. Criterios y sub-criterios del Modelo Malcolm
Baldrige
AGENTES FACILITADORES
1. LIDERAZGO
2. ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO.
3. PLANIFICACION ESTRATEGICA.
4. DESARROLLO Y GESTION DE RRHH.
5. GESTION POR PROCESOS
6. INFORMACION Y ANALISIS.
7. RESULTADOS EMPRESARIALES.
SUB CRITERIOS
1.a. Desarrollo de funciones, objetivos, metas
y valores.
1.b. Responsabilidad social.
2.a. Conocimiento del cliente y del mercado.
2.b. Relaciones con el cliente y satisfacción.
3.a. Desarrollo de la estrategia.
3.b. Despliegue de la estrategia.
4.a. Sistema de trabajo.
4.b. Aprendizaje y motivación del empleado.
4.c. Bienestar y satisfacción del empleado.
5.a. Procesos de creación de valor.
5.b. Procesos de soporte.
6.a. Dimensión y análisis del rendimiento
organizacional.
6.b. Gestión de la información y del
conocimiento.
7.a. Resultados enfocados en el cliente.
7.b. Resultados en los productos y servicios.
Anexo 7. Modelo de Excelencia Deming

Anexo 8. Modelo de Excelencia Del Estado Bolívar

Anexo 9. Criterios y sub-criterios
Excelencia Del Estado Bolívar
CRITERIOS
1. LIDERAZGO
2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
3. RECURSOS ASOCIADOS.
4. DESARROLLO DEL PERSONAL.
5. GESTION DE LOS PROCESOS
6. CLIENTES.
7. GESTIÓN DE LOS RESULTADOS.
del Modelo de
SUB CRITERIOS
1.a. Sistema de gestión empresarial.
1.b. Revisión por la dirección.
1.c. Responsabilidad y autoridad.
1.d. Filosofía de responsabilidad social.
2.a. Sistema de gestión estratégica.
2.b. Planificación.
3.a. Gestión de los recursos.
3.b. Recursos financieros.
3.c. Recursos de información y gestión del
conocimiento.
3.d. Recursos tecnológicos y materiales.
3.e. Infraestructura y ambiente de trabajo.
3.f. Compras y relaciones con los
proveedores.
4.a. Perfiles y competencias.
4.b. Formación y capacitación.
4.c. Motivación, capacitación y nivel de
compromiso.
5.a. Planificación de los procesos.
5.b. Medición y seguimiento.
5.c. Mejoramiento continuo.
6.a. Mercadeo y ventas.
6.b. Necesidades de los clientes.
6.c. Relaciones con los clientes.
7.a. Resultados de los clientes.
7.b. Resultados de personal.
7.c. Resultados de accionistas.
7.d. Resultados de responsabilidad social.
Anexo 10. Plan nacional de desarrollo nacional Simón Bolívar 2007 - 2013
Directriz
Nueva Ética Socialista
Suprema Felicidad Social
Democracia Protagónica Revolucionaria
Modelo Productivo Socialista
Nueva Geopolítica Nacional
Venezuela: Potencia Energética Mundial
Nueva Geopolítica Internacional
Dimensión Humana
Está centrado en la configuración de una conciencia
revolucionaria, a través de una moral colectiva y una
ética cívica, hasta alcanzar un ser social colectivo.
Crear una estructura social incluyente, donde todos los
ciudadanos vivan en similares condiciones, y orientado
hacia el autodesarrollo de las personas, las
comunidades y sus organizaciones.
Se basa en la defensa, conservación y desarrollo de la
vida humana y en la corresponsabilidad solidaria por la
vida del otro en comunidad.
Este modelo deberá responder a las necesidades
humanas y estará menos subordinada a la
reproducción del capital.
Se enfoca en mejorar las condiciones de hábitat de los
asentamientos humanos y fortalecer las ciudades
intermedias. El territorio desconcentrado promoverá la
igualdad social, la justicia y la solidaridad.
Afianza que la producción y uso de los recursos
energéticos deben contribuir a la preservación del
medio ambiente y la calidad de vida de las
comunidades relacionadas. Así como también al cuido
de la soberanía nacional.
Busca la creación de nuevos polos de poder para la
búsqueda de la justicia social, la solidaridad y las
garantías de paz.
Dimensión Económica
Se enfoca en la transformación material de la
sociedad, en fomentar el trabajo creador y productivo y
hacer a las empresas responsables socialmente.
El sistema económico ha de ser más incluyente, para
ello hay que transformar las relaciones sociales de
producción, con un desarrollo progresivo de la
propiedad social sobre los medios de producción.
Busca motivar a que los individuos se organicen en
asociación cooperativa, para lograr las ventajas que
esta otorga, para transformar lo individual en colectivo.
Las Empresas de Producción Social son el germen del
nuevo sistema político y deberán estar interconectadas
con la mayor cantidad de actividades económicas,
complementándose y apoyándose para beneficio
colectivo. Poniendo énfasis en el carácter endógeno
de la economía.
Se basa en formar polos de desarrollo para integrar el
territorio nacional tomando en consideración la
geocultura.
Está fundamentada en que la industria petrolera
deberá profundizar y ampliar la economía social
orientación al desarrollo endógeno. También deberá
permitir el desarrollo de la actividades subsiguientes a
la explotación de petróleo como refinación y
petroquímica.
Las relaciones económicas internacionales se guiarán
por los principios de complementariedad, cooperación
y solidaridad. La diversificación de las relaciones
políticas, económicas y culturales creará nuevos
bloques de poder.
Dimensión Institucional
Construir un Estado ético, de funcionarios honestos y
eficientes. Un Estado de justicia y equidad; todo
ciudadano es parte del Estado y corresponsable de la
vida pública.
Crear un modelo de ciudades socialistas planificadas
e integradas de manera sostenible con la naturaleza.
La institucionalidad está basada en la
corresponsabilidad social del ciudadano, el funcionario
público es un delegatorio del poder ciudadano. Los
espacios públicos y privados son complementarios.
El Estado conserva el control total de las actividades
productivas que sean de valor estratégico para el
desarrollo del país.
Las instituciones deben trabajar en integrar el sistema
de transporte y comunicaciones para articular el
territorio nacional.
Las actividades medulares de la industria de
hidrocarburos continuarán en poder del Estado. Las
empresas estatales ligadas a la producción y
distribución de la energía eléctrica deberán mejorar
sustancialmente su eficiencia.
Se fundamenta en relaciones estratégicas para la
búsqueda de objetivos de mayor liderazgo mundial.
Anexo 11. Modelo Balance Social
Dimensión interna
Dimensión externa
Fuente: Machado, Ávila y Molina, 2002.
Variable Categoría
1) Caracterización socio- Género, edad, estado civil,
demográfica nivel educativo, procedencia
geográfica, carga familiar.
2) Relaciones laborales Contratación
Remuneración
Movimientos de personal
Negociación y manejo de
conflictos laborales
3) Desarrollo de personal Promoción y ascenso
Capacitación y adiestramiento
Educación formal
(trabajadores)
4) Programas sociales Alimentación
internos Transporte
Vivienda
Deporte y cultura
Planes vacacionales y
recreación
Educación formal (hijos de
trabajadores)
Capacitación (familiares de
trabajadores)
Atención al preescolar
Programas de jubilación
5) Salud Higiene ocupacional
Seguridad industrial
6) Información y participación Información
Participación
7) Calidad y servicios Garantía de calidad
Servicio de soporte
8) Relaciones Convenios
interinstitucionales Medios de comunicación
Afiliación gremial
9) Inversión social dirigido a Programas sociales
la comunidad Voluntariado
Donaciones
10) Medio ambiente Organización interna de la
empresa
Cumplimiento de leyes y
normas
Programas ambientales
Ayuda técnica y económica
Anexo 12. Unidades de Producción Agroindustrial. (Manejo directo por CVAL)

Nº NOMBRE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA ESTADO/MUNICIPIO ACTIVIDAD PRODUCTIVA RUBROS QUE PRODUCE O PROCESA CAP. INSTALADA CAP. OPERATIVA N° DE TRABAJADORES

PRODUCCION DE CARNE FRESCA,

DESPOSTADORA DE CARNES SANTIAGO CORTES DE CARNE FRESCA,
1 ESTADO ARAGUA REFRIGERADA O CONGELADA EN CORTES 25 UND/DIA 25 UND/DIA 56
MARIÑO REFRIGERADA O CONGELADA
(GANADO VACUNO)

SILOS DE ALMACENAMIENTO DE SEMILLA DE

2 ESTADO MERIDA ALMACENAMIENTO DE SEMILLA DE PAPA SEMILLA DE PAPA 5.055 TM 5.055 TM 17
PAPA "ERNESTO CHE GUEVARA"

PLANTA PROCESADORA DE PLATANO ELABORACION DE MERMELADA DE

3 ESTADO MIRANDA MERMELADA DE PLATANO 2,3 TM/H 2,1TM/H 137
"ARGELIA LAYA" PLATANO

4 MATADERO "CACIQUE GUAICAIPURO"
PLANTA PROCESADORA DE SISAL "FIBRAS DE
5 ESTADO LARA
VENEZUELA"
PLANTA PROCESADORA DE LECHE DE CABRA
6 (ELABORACION DE QUESO) "VALLE DE
QUIBOR"
COMPLEJO AGROINDUSTRIAL SOCIALISTA
7 QUIBOR (TOMATES DESHIDRATADO Y
ENFRIAMIENTO RAPIDO)
PLANTA PROCESADORA DE HORTALIZAS Y
8 ESTADO TACHIRA
LEGUMBRES "CERRO LA GLORIA"
PLANTA DE ALIMENTO BALANCEADO PARA
9 ESTADO TACHIRA
ANIMALES " SANTISIMA TRINIDAD"
PLANTA DE ACONDICIONAMIENTO Y
10 ALMACENAMIENTO DE CEREALES "SILOS
URACHICHE"
ACTIVIDADES DE MATANZA,
PREPARACION Y ENVASADO DE CARNE
ESTADO MIRANDA EN CANAL Y DESPOSTADO 750 UND/DIA 500 UND/DIA 72
REFRIGERADA O CONGELADA EN CANAL
Y CORTES (GANADO VACUNO)
1. SACOS
ELABORACION DE PRODUCTOS A BASE DE 2. CORDELES
24 TM/H 10 TM/H 76
FIBRA DE SISAL 3. ACOLCHONADOS
4. MECATES
ELABORACION DE QUESO PASTEURIZADO 1. QUESO PASTEURIZADO DE CABRA
ESTADO LARA 18 KG/H 21 KG/H 9
Y AREQUIPE DE LECHE DE CABRA 2. AREQUIPE
*PASTA DE TOMATE: 0,14413 *PASTA DE TOMATE: 0,14413
TM/H TM/H
1. SALSA DE TOMATE,
ELABORACION DE SALSA Y PASTA DE *SALSA DE TOMATE: 0,21125 *SALSA DE TOMATE: 0,21125
2. PASTA DE TOMATE
ESTADO LARA TOMATE, FRUTAS CONGELADAS Y TM/H TM/H 86
3. FRUTAS CONGELADAS
HORTALIZAS DESHIDRATADAS *FRUTAS CONGELADAS: 0,125 *FRUTAS CONGELADAS: 0,125
4. DESHIDRATADO
TM/H TM/H
*DESHIDRATADOS: 0,375 TM/H *DESHIDRATADOS: 0,375 TM/H
1. PAPA PARA FREÍR CONGELADA (LINEA
1) * LINEA 1 : 1,0 TM/H * LINEA 1 : 1,0 TM/H
ELABORACION DE PAPA PARA FREIR
2. BRÓCOLI CONGELADO (LINEA 2) * LINEA 2: 1,0 TM/H * LINEA 2: 1,0 TM/H
CONGELADA, BROCOLI O COLIFLOR
3. COLIFLOR CONGELADO (LINEA 2) * LINEA 3: 0,2 TM/H * LINEA 3: 0,2 TM/H 41
CONGELADO, LECHUGA TIPO "CESAR", Y
4. LECHUGA TIPO "CESAR" (LINEA 3) --------------------------- ---------------------------
ENSALADA DE REPOLLO Y ZANAHORIA
5. ENSALADA DE REPOLLO Y ZANAHORIA TOTAL: 2,2 TM/H TOTAL: 2,2 TM/H
(LINEA 3)
ELABORACIÓN DE ALIMENTOS
1. POLLO ENGORDE FASE INICIADOR
BALANCEADOS PARA POLLO ENGORDE
2. POLLO ENGORDE FASE TERMINADOR 5 TM/H 4 TM/H 45
FASE INICIADOR Y TERMINADOR Y VACA
3. VACA LECHERA ALTA PRODUCCION
LECHERA
ACONDICIONAMIENTO Y
ESTADO YARACUY MAIZ SECO 12.000 TM 12.000 TM 13
ALMACENAMIENTO DE CEREALES
Anexo 13. Selección de la empresa CASQuíbor

Nº 1. La empresa dependa 2. La materia prima utilizada 3. La empresa tenga un 4. La empresa por su potencial 5. Acceso a la información
directamente de CVAL. sea un coadyuvante en número de trabajadores medio, de crecimiento pueda llegar a
potenciar el desarrollo agrícola dentro de las empresas de ser autónoma en el manejo de
CRITERIOS de la región. CVAL. sus productos.

NOMBRE DE LA UNIDAD
PRODUCTIVA
1 Depostadora de carnes
Aplica No Aplica Aplica Aplica No Aplica
“Santiago Mariño”
2 Silos de almacenamiento de
semilla de papa "Ernesto Che Aplica Aplica No Aplica Aplica No Aplica
Guevara"
3 Planta procesadora de
Aplica Aplica No Aplica Aplica No Aplica
plátano "Argelia Laya"
4 Matadero "Cacique
Aplica No Aplica Aplica Aplica No Aplica
Guaicaipuro"
5 Planta procesadora de sisal
Aplica Aplica Aplica No Aplica Aplica
"Fibras de Venezuela"
6 Planta procesadora de leche
Aplica Aplica No Aplica Aplica Aplica
de cabra "Valle de Quibor"
7 Complejo agroindustrial
Aplica Aplica Aplica Aplica Aplica
socialista Quíbor
8 Planta procesadora de
hortalizas y legumbres "Cerro Aplica Aplica No Aplica Aplica No Aplica
la Gloria"
9 Planta de alimento
balanceado para animales Aplica No Aplica No Aplica Aplica No Aplica
"Santísima Trinidad"
10 Planta de acondicionamiento
y almacenamiento de cereales Aplica Aplica No Aplica Aplica No Aplica
"Silos Urachiche"
Anexo 14. Estructura Organizativa de CVAL
Anexo 15. Filosofía de Gestión de la Corporación
Venezolana de Alimentos

Misión.
Fomentar el sistema agroalimentario socialista de propiedad social de la nación, a
fin de garantizar la seguridad y soberanía alimentaria del pueblo venezolano;
tomando como base los lineamientos del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en el
marco de la gran Misión AgroVenezuela.

Visión.
Ser un sistema empresarial social, dedicada al desarrollo de la cadena
agroproductiva y a la construcción de la gestión socialista a nivel nacional e
internacional, soportado en sus trabajadores y trabajadoras y en el poder popular,
asegurando de esta forma la calidad de los bienes y servicios generados por la
Corporación y sus empresas filiales.

Objetivo Estratégico.
Desarrollar un sistema de producción de bienes y servicios provenientes del sector
agrario e industrial, contribuyendo con la satisfacción de las necesidades humanas
del pueblo venezolano; que permite el uso adecuado de los recursos materiales,
financieros, naturales y el talento humano, mediante la distribución y colocación de
los bienes y servicios en el ámbito nacional e internacional, de manera efectiva,
sin obtener ganancia y aun precio justo, así mismo implementar y certificar los
sistemas de gestión de la calidad e inocuidad en la producción de alimentos.

Valores de la Corporación.
Lucha contra el burocratismo, desarrollar mecanismos que permitan agilizar
y flexibilizar el aparato estatal, para darle viabilidad a las propuestas comunitarias.
Lucha contra la corrupción, estimular la transparencia y eficiencia de los
procesos de la gestión pública, fomentando la contraloría social como herramienta
para la construcción de la nueva ética bolivariana.
 Participación popular democrática en el control y gestión del proceso
productivo, fomentar acciones que permitan la toma de conciencia y decisión de
los ciudadanos, como protagonistas y corresponsables de la gestión pública, para
el desarrollo de sus comunidades de adentro hacia fuera.
Impulso de la economía comunal, capacitación de consejos comunales,
comunas, redes de productores y productoras libres asociados y otras
organizaciones del poder popular, para establecer compromisos reales de cara a
los ciudadanos, a fin de estimular la inversión socio-productiva y autogestionaria.
Sentido de pertenencia institucional, es de ejercicio obligatorio para todos
los niveles que forman parte del equipo de trabajo de la Corporación Venezolana
de Alimentos (CVAL), la disposición al servicio del pueblo venezolano, la voluntad,
la responsabilidad, la participación creativa y la identidad nacional.
Es intolerable la apatía, la inacción ante situaciones irregulares, la
indolencia, el pesimismo, el derrotismo, el hipercriticismo, la vanagloria, la
entropía, la insensibilidad y la complacencia.
Superar la división social del trabajo, lo cual implica comprender en su justa
dimensión integral el perverso sistema de producción capitalista y cambiarlo por el
concepto de organización de trabajo.
Formación revolucionaria a través del dialogo de saberes, lo que permite
crear un aprendizaje con base a la claridad del pensamiento libre y a la acción
comunitaria.
Es intolerable la apatía, la inacción ante situaciones irregulares, la
indolencia, el pesimismo, el derrotismo, el hipercriticismo, la vanagloria, la
entropía, la insensibilidad y la complacencia.
Anexo 16. Organigrama del Complejo Agroindustrial
Socialista QuÍbor
Anexo 17. Filosofía de Gestión del Complejo
Agroindustrial Socialista QuÍbor
Misión.
Realizar una gestión empresarial agroalimentaria, revolucionaria y socialista,
eficiente y eficaz en la producción de alimentos de alta calidad y a bajos costos,
que satisfagan las necesidades y los niveles nutricionales de la población.

Visión.
Ser una unidad de producción socialista que mediante el desarrollo de sus niveles
de producción y con la participación del poder popular, contribuya a garantizar la
soberanía alimentaria de la nación y el fortalecimiento del socialismo
agroalimentario venezolano.

Política de Calidad.
Ofrecer a la población alimentos inocuos y nutritivos, con la imagen que nos
identifica y la calidad que nos caracteriza.
Anexo 18. Encuesta de calidad
Anexo 19. Elementos de la encuesta para determinar el
grado de acciones de responsabilidad social empresarial

ENCUESTA
Objeto: Diagnosticar en la empresa CASQuíbor la relación del Sistema de Gestión de la
Calidad con el Plan de Desarrollo Nacional/Regional/Local y la Responsabilidad Social
Empresarial.

Descripción 0% 25% 50% 75% 100% Brecha

Acuerdo 1.- Sistema de Gestión de la Calidad.
1.1.- Requisitos Generales.
1.2.- Requisitos de la Documentación.
1.2.1.- Generalidades.
2. Existe una declaración documentada de la
filosofía de gestión (misión, visión y valores) de
la organización.
6. Existen procedimientos documentados
necesarios para la eficaz planificación,
operación y control de los procesos.
SUB TOTAL
TOTAL
1.2.2.- Control de Documentos.
1.2.3.- Control de los registros.
1.2.4.- Manual de la Calidad.
Acuerdo 2.- Dirección Estratégica.
2.1.- Compromiso de la Dirección.
2. La alta dirección evidencia compromiso
con el desarrollo sustentable del País, Región o
Localidad.
SUB TOTAL
TOTAL
2.2.- Política de la Calidad.
2.3.- Planificación.
2.4.- Reconocimiento por la Dirección.
17. La alta dirección reconoce la información
producto de: auditorias, retroalimentación de
los clientes, retroalimentación de organismos
del estado, retroalimentación de comunidades
organizadas, desempeño de procesos y
conformidad de productos, estado de acciones
correctivas y preventivas, acciones de
seguimiento, recomendaciones para la mejora
continua.
SUB TOTAL
TOTAL
Acuerdo 3.- Gestión de la Demanda.
3.1.- Provisión de Herramientas, Equipos y Materiales.
2. La organización proporciona las
herramientas, equipos y materiales necesarios
para aumentar la satisfacción del cliente
(internos y externos)
3. La organización proporciona las
herramientas, equipos y materiales necesarios
para el desempeño seguro del trabajador en
sus labores de trabajo.
SUB TOTAL
TOTAL
3.2.- Infraestructura.
5. La organización determina, proporciona y
mantiene la infraestructura necesaria para
cumplir con normativas ambientales.
6. La organización determina, proporciona y
mantiene la infraestructura necesaria para la
higiene y seguridad del ambiente de trabajo.

SUB TOTAL
TOTAL
3.3.- Gestión y Desarrollo del Talento Humano.
3.3.1- Liderazgo.
13. La organización desarrolla actitudes
colectivas hacia el trabajo voluntario de sus
trabajadores.
SUB TOTAL
TOTAL
Acuerdo 4.- Gestión, Desarrollo e Innovación del Producto.
4.1- Desarrollo del producto.
4. La organización asegura que la gestión y
desarrollo de productos apalancan el
desarrollo de la sociedad.
5. La organización asegura que la gestión y
desarrollo de acciones de responsabilidad
social son coherentes con los Planes de
Desarrollo Nacional, Regional y/o Local.
SUB TOTAL
TOTAL
4.2- Procesos Relacionado con los Clientes.
4.2.1- Requisitos Relacionados con el Producto.
4.2.2- Diálogo con los clientes.
4.3- Procesos Relacionado con los Proveedores.
4.3.1- Requisitos Relacionados con el Producto.
4.3.2- Diálogo con los Proveedores.
4.4- Innovación y Desarrollo.
4.5- Producción.
4.5.1- Control de Producción.
4.5.2- Identificación y Trazabilidad.
4.5.3- Control de Equipos de Seguimiento y Medición.
Acuerdo 5.- Satisfacción de la Sociedad.
SUB TOTAL
TOTAL
5.1- Seguimiento y Medición.
5.1.1- Satisfacción del Cliente y Proveedor.
5.1.2- Auditoria.
5.1.3- Seguimiento y Medición de los Procesos.
5.1.4- Seguimiento y Medición de los Productos.
9. La organización hace seguimiento y
medición de las características de los
productos (incluye acciones de responsabilidad
social) para verificar que se cumple con los
mismos.
SUB TOTAL
TOTAL
5.2.3- Acción Preventiva.
5.2.4- Mejora Continua.
5.3- Análisis de Datos.
Anexo 20. Elementos de la encuesta para determinar la
alineación de la empresa con el plan nacional de
DESARROLLO “SIMón BOLívAR”

Objeto: Diagnosticar en la empresa CASQuíbor la relación del Sistema de Gestión de

la Calidad con el Plan de Desarrollo Nacional/Regional/Local y la Responsabilidad
Social Empresarial.

Descripción 0% 25% 50% 75% 100% Brecha

Acuerdo 1.- Sistema de Gestión de la Calidad.
1.1.- Requisitos Generales.
1.2.- Requisitos de la Documentación.
1.2.1.- Generalidades.
1.2.2.- Control de Documentos.
1.2.3.- Control de los registros.
1.2.4.- Manual de la Calidad.
Acuerdo 2.- Dirección Estratégica.
2.1.- Compromiso de la Dirección.
2. La alta dirección evidencia compromiso
con el desarrollo sustentable del País, Región
o Localidad.
4. La alta dirección evidencia compromiso
para el cumplimiento de las políticas de los
Planes de Desarrollo Nacional, Regional y/o
Local.
SUB TOTAL
TOTAL
2.2.- Política de la Calidad.
2.3.- Planificación.
10. La alta dirección asegura que la
planificación del Sistema de Gestión de la
Calidad esta en interacción con los Planes de
Desarrollo Nacional, Regional y/o Local.
SUB TOTAL
TOTAL
2.4.- Reconocimiento por la Dirección.
16. La alta dirección reconoce las
oportunidades de mejora en el Sistema de
Gestión de la Calidad de acuerdo a los
cambios en los Planes de Desarrollo
Nacional, Regional y/o Local.
18. Las decisiones de la alta dirección están
en función de la mejora de la eficacia del
Sistema de Gestión de la Calidad y sus
procesos, la mejora del producto en relación
a los requisitos del cliente y la gestión de la
demanda solicitadas.
SUB TOTAL
TOTAL
Acuerdo 3.- Gestión de la Demanda.
3.1.- Provisión de Herramientas, Equipos y Materiales.
2. La organización proporciona las
herramientas, equipos y materiales
necesarios para aumentar la satisfacción del
cliente (internos y externos)
SUB TOTAL
TOTAL
3.2.- Infraestructura.
5. La organización determina, proporciona
y mantiene la infraestructura necesaria para
cumplir con normativas ambientales.
6. La organización determina, proporciona
y mantiene la infraestructura necesaria para
la higiene y seguridad del ambiente de
trabajo.
SUB TOTAL
TOTAL
3.3.- Gestión y Desarrollo del Talento Humano.
3.3.1- Liderazgo.
11. La organización desarrolla el sentido de
compromiso grupal acerca del futuro que se
procura crear.
12. La organización gestiona la
transformación de las aptitudes colectivas.
13. La organización desarrolla actitudes
colectivas hacia el trabajo voluntario de sus
trabajadores.
14. La organización desarrolla formación y
otras actividades necesarias hacia el SER un
mejor ciudadano.
SUB TOTAL
TOTAL
Acuerdo 4.- Gestión, Desarrollo e Innovación del Producto.
4.1- Desarrollo del producto.
4. La organización asegura que la gestión y
desarrollo de productos apalancan el
desarrollo de la sociedad.
5. La organización asegura que la gestión y
desarrollo de acciones de responsabilidad
social son coherentes con los Planes de
Desarrollo Nacional, Regional y/o Local.
SUB TOTAL
TOTAL
4.2- Procesos Relacionado con los Clientes.
4.2.1- Requisitos Relacionados con el Producto.
4.2.2- Diálogo con los clientes.
4.3- Procesos Relacionado con los Proveedores.
4.3.1- Requisitos Relacionados con el Producto.
4.3.2- Diálogo con los Proveedores.
4.4- Innovación y Desarrollo.
4.5- Producción.
4.5.1- Control de Producción.
4.5.2- Identificación y Trazabilidad.
4.5.3- Control de Equipos de Seguimiento y Medición.
Acuerdo 5.- Satisfacción de la Sociedad.
1. La organización desarrolla los procesos
de seguimiento, medición, análisis y mejora
(métodos, técnicas estadísticas y alcance)
necesarios para demostrar la conformidad
con los requisitos del producto, con el
Sistema de Gestión de la Calidad y con el
desarrollo sustentable de la sociedad.
SUB TOTAL
TOTAL
5.1- Seguimiento y Medición.
5.1.1- Satisfacción del Cliente y Proveedor.
2. La organización determina los métodos y
acciones necesarias para obtener y utilizar la
información acerca de la percepción de sus
clientes y proveedores.
SUB TOTAL
TOTAL
5.1.2- Auditoria.
5.1.3- Seguimiento y Medición de los Procesos.
5.1.4- Seguimiento y Medición de los Productos.
9. La organización hace seguimiento y
medición de las características de los
productos (incluye acciones de
responsabilidad social) para verificar que se
cumple con los mismos.
SUB TOTAL
TOTAL
5.2.3- Acción Preventiva.
5.2.4- Mejora Continua.
5.3- Análisis de Datos.
19. La organización utiliza técnicas de
análisis de datos (herramientas estadísticas
de la calidad) que proporcionan información
acerca de las características y tendencias de
los procesos, satisfacción del cliente,
satisfacción de los proveedores, y
conformidad de los requisitos del producto.
SUB TOTAL
TOTAL
Anexo 21. Resultados de encuesta

Descripción Resultado (%)

Sistema de Gestión de la Calidad. 47,5
Requisitos Generales. 42,7
Requisitos de la Documentación.
Generalidades. 57,8
Control de Documentos 25,9
Control de los registros. 65,4
Manual de la Calidad. 45,7
Dirección Estratégica. 29,9
Compromiso de la Dirección. 25,7
Política de la Calidad. 12,2
Planificación. 45,8
Reconocimiento por la Dirección. 35,9
Gestión de la Demanda. 36,6
Provisión de Herramientas, Equipos y Materiales. 60,1
Infraestructura. 35,7
Gestión y Desarrollo del Talento Humano. 30,2
Liderazgo. 20,4
Gestión, Desarrollo e Innovación del Producto. 63,8
Desarrollo del producto. 63,8
Procesos Relacionados con los Clientes.
Requisitos Relacionados con el Producto. 73,1
Diálogo con los clientes. 45,8
Procesos Relacionados con los Proveedores.
Requisitos Relacionados con el Producto. 60,7
Diálogo con los Proveedores. 54,8
Innovación y Desarrollo. 14,3
Producción.
Control de Producción. 75,6
Identificación y Trazabilidad. 90,6
Control de Equipos de Seguimiento y Medición. 95,7
Satisfacción de la Sociedad. 36,8
Seguimiento y Medición.
Satisfacción del Cliente y Proveedor. 5,6
Auditoria. 9,8
Seguimiento y Medición de los Procesos. 70,1
Seguimiento y Medición de los Productos. 40,5
Gestión del Producto.
No Conforme. 7,4
Acción Correctiva. 95,7
Acción Preventiva. 45,7
Mejora Continua. 35,7
Análisis de Datos. 20,9
Acciones de Responsabilidad Social Empresarial 38,6
Acciones en función al Plan Nacional de Desarrollo 37,5
Anexo 22. Entrevistas a las comunidades
Anexo 23. Asistencia de la asamblea
Anexo 24. Entrevistas a los productores
Anexo 25. Entrevistas a los CLIENTES
Anexo 26. Participación del equipo directivo de
CASQuíbor
Anexo 27. Asistencia al taller: indicadores de gestión en
procesos industriales
Anexo 28. Indicadores sociales
Indicadores sociales de la dimensión interna
Variable/Indicador Unidad de Meta Meta Diferencia Porcentaje
medida esperada alcanzada de
desempeño
Relación laboral
Diferencia entre el salario Porcentaje
más bajo de la empresa y el
Salario Mínimo Nacional

Cobertura de la Canasta de Porcentaje

Beneficios de la Empresa
con respecto a la Canasta
Básica Nacional
Rotación de personal Porcentaje
Variación del empleo fijo Porcentaje
Ausentismo Porcentaje
Desarrollo de personal
Cobertura de la capacitación Porcentaje
Capacitación recibida por los Número de
trabajadores horas
Beneficiarios de programas Número de
de educación formal beneficiarios
Programas sociales internos
Cobertura de atención según
área y tipo de beneficiario:
Alimentación Número de
trabajadores
Porcentaje
Transporte Número de
trabajadores
Porcentaje
Vivienda Vivienda
Número de
trabajadores
Porcentaje
Deporte y cultura Número de
trabajadores
y de
familiares
Porcentaje
Planes vacacionales Número de
y recreación trabajadores
 y de
familiares
Porcentaje
Educación formal Número de
hijos de
trabajadores
Porcentaje
Capacitación Número de
familiares de
trabajadores
Porcentaje
Atención al preescolar Número de
hijos de
trabajadores
Porcentaje
Programas de jubilación Número de
Pre y post
jubilados
Porcentaje
Salud
Cobertura según Número de
modalidad de atención beneficiarios
y tipo de beneficiario Porcentaje
Frecuencia de Índice
Accidentalidad
Severidad de Accidentalidad Índice
Frecuencia de Enfermedad Índice
Profesional

Severidad de Enfermedad Índice

Profesional
Indicadores sociales de la dimensión externa
Calidad y servicio
Ambiente de calidad Porcentaje
Asesoría y/o asistencia Número de
técnica a distribuidores asesorías o
y consumidores asistencia
técnica
Devoluciones de productos Porcentaje
por desperfectos de
devoluciones
Relaciones interinstitucionales
Cobertura del programa de Número de
Pasantías en el marco de pasantes y/o
convenios aprendices
interinstitucionales beneficiarios
Pasantes y/o aprendices Porcentaje
empleados al finalizar la de pasantes
pasantía y/o
aprendices
contratados
Inversión social dirigida a la comunidad
Grado de formalización de la Porcentaje
política social de la empresa
Grado de participación Porcentaje
comunitaria en programas
sociales de la empresa
Voluntariado Número de
horas/hombr
e
Cobertura de programas Número de
sociales según área de beneficiarios
inversión por área
y tipo de beneficiario Porcentaje
Medio ambiente
Grado de formalización de la Porcentaje
política ambiental
Manejo de los recursos Porcentaje
naturales
Sanciones de no Número de
conformidad con relación a sanciones
normas nacionales y/o
internacionales
Grado de inserción armónica Porcentaje
de la empresa en su entorno
Anexo 29. Características de los expertos
Experto Nivel Profesión Cargo Años de
académico experiencia en
el cargo

Post Doctor Docente Profesor

1 10
universitario
Master Ingeniero Coordinador del
Agrónomo Programa de
Formación de
Grado Gestión
2 Social del 3
Desarrollo
Local. UBV Eje
José Félix
Ribas
Master Ingeniero Director del
Agroindustrial Instituto
3 Universitario de 2
Tecnología de
los Llanos

Doctor Ingeniero Coordinador

Agrónomo académico de
4 1
UBV Eje José
Félix Ribas

Universitario Ingeniero Gerente de

Agrónomo empresa
5 1
agroindustrial
del Estado
Master Ingeniero Especialista de
6 4
Industrial proyectos CVG
Universitario Técnico de Director de
7 5
alimentos Calidad
 Anexo 30. Encuesta para valorar el modelo de gestión de
la calidad para la agroindustria estatal
Estimado experto
A continuación se presenta una tabla con unos indicadores, donde ud podrá emitir
su selección según corresponda con el objeto de evaluar el modelo de gestión de
la calidad para la agroindustria estatal venezolana “caso de estudio CASQuíbor”,
para de esta manera constatar la vinculación de la empresa agroindustrial con el
entorno desde las categorías estudiadas; plan nacional de desarrollo,
responsabilidad social empresarial y gestión de la calidad.

Instrucciones.
El cuestionario que se presenta es para validar el modelo de gestión de la calidad
producto de la investigación llevada a cabo en la empresa CASQuíbor. Marque
con una equis “X” la opción que considere, según su apreciación en cada aspecto
citado. Después del cuestionario tendrá la opción de emitir su juicio respecto al
modelo de manera cualitativa.
Código Apreciación cualitativa
a El indicador es superior al mínimo aceptable.
b El indicador tiene el enfoque esperado.
El indicador no alcanza el mínimo aceptable y está fuera de
c
contexto.

Modelo de Gestión de
la Calidad para la Cuestionario de validación
Agroindustria Estatal

Categoría N° Pregunta a b c Observaciones

1 ¿Las políticas de desarrollo de la
localidad, son lineamientos para la
planeación de la empresa?
2 ¿Los planes operativos tienen secuencia
de ejecución?
PLAN NACIONAL
DE 3 ¿El modelo tiene control para corregir las
DESARROLLO. desviaciones de lo planificado?
POLITICAS DE
DESARROLLO 4 ¿El modelo permite que se involucren
todos los niveles directivos en el proceso
de planificación?
5 ¿El modelo permite elevar el compromiso
con la gestión de la calidad?

6 ¿El modelo obliga a promover los valores

RESPONSABILIDAD de la empresa?
SOCIAL 7 ¿La secuencia del modelo permite que los
EMPRESARIAL procesos sean operaciones
responsables?
 8 ¿Los planes estratégicos en parte están
enfocados a potenciar el desarrollo local
sustentable?
9 ¿La secuencia de los procesos en el
modelo incrementa el cumplimiento de
regulaciones, normas y convenios con el
estado y los trabajadores,
respectivamente?
10 ¿La retroalimentación con los clientes,
permite en el modelo tomar medidas que
reorienten las acciones de
responsabilidad social?
11 ¿El modelo estimula a la organización a
cumplir con los documentos básicos de
calidad: manual de calidad, control de
documentos y control de registros?
12 ¿La responsabilidad de la gestión de la
calidad en el modelo, comienza en la
dirección estratégica?
13 ¿El modelo obliga a la organización a
escuchar la voz del cliente?
GESTION DE LA
14 ¿El enfoque de la organización está
CALIDAD
aparejado con el modelo de desarrollo
local?
15 ¿El modelo obliga a la organización a
medir la satisfacción en la sociedad?
16 ¿La retroalimentación de los procesos
permite la mejora continua del sistema?
17 ¿Las acciones de responsabilidad social
también entran en el circuito del sistema
de gestión de la calidad?
Anexo 31. Resultado spss v21
A n e x o 3 2. J u i c i o d e s c r i p t i v o de los expert os

Experto 1 Experto 2
Experto 3 Experto 4
Experto 5 Experto 6
Experto 7