CAPACITACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Plan de desarrollo
 ESCUELA DE SONIDO, TELEVISIÓN Y LOCUCIÓN

Director de carrera / Raphael França

ELABORACIÓN

Experto disciplinar / Claudio Romero Zuñiga

Diseñador instruccional / Danilo Bermudez Macias

VALIDACIÓN PEDAGÓGICA

Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes

Experto disciplinar / Pepito pepito pepoti

DISEÑO DOCUMENTO
(Nombre consultora o diseñador a cargo) / Pepita Pepite Pepito

Capacitación y gestión del conocimiento / Plan de desarrollo 2

Contenido
1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 4
2. TEORÍAS MOTIVACIONALES .......................................................................................... 5
2.1. Teoría de los factores de Herzberg .................................................................................... 6
2.2. Teoría de las 3 necesidades ............................................................................................... 6
2.3. Otro enfoque importante es el de la teoría de las expectativas, desarrollada por Víctor
Vroom 7
3. MODELO DE HERSEY&BLANCHARD ............................................................................... 8
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 9

Capacitación y gestión del conocimiento / Plan de desarrollo 3

 1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se entiende como el conjunto de normas, valores, sentimientos y

actitudes, que emergen dentro del espacio laboral y cuya configuración depende de la interrelación
entre todos los participantes de la organización. Por tanto, son todos los participantes de la
dinámica laboral, quienes tienen incidencia en la construcción de ella. A menudo, en el mundo de
la consultoría se suelen atribuir los conflictos laborales a las “malas praxis” de una de las partes
involucradas en el conflicto y, esto precisamente da cuenta del desconocimiento de este importante
elemento, denominado cultura organizacional, clave para el logro del éxito de cualquier empresa.

Podríamos señalar algunos elementos en los cuales incide la cultura organizacional:

 En el compromiso de los trabajadores en el desarrollo de sus tareas: si no se conoce

la finalidad de nuestro trabajo, ¿cómo nos podríamos comprometer con él?
 En el empoderamiento: si desconozco lo que la empresa espera de mí, ¿podré
tomar la iniciativa para gestionar o proponer mejoras en mis funciones?
 En las buenas prácticas laborales: si conozco los valores de mi empresa, éstos
podrían incidir en el sello que como trabajador damos a nuestras funciones.
Podríamos señalar que la cultura organizacional posee funciones claras en una organización, las
cuales se relacionan a:

 Definir los límites entre los cuales se puede actuar al interior de una empresa.

 Generar identidad organizacional.

 Regula la interacción entre os miembros

La cultura organizacional posee elementos constituyentes de acuerdo a Schein, 1988; los cuales
se clasifican en:

1. Elementos conductuales: la conducta verbal, la no verbal, el discurso, la vestimenta, las

prácticas, etc.

2. Elementos simbólicos: los ritos, las ceremonias, los símbolos, etc.

3. Elementos estructurales: en este apartado están las normas, los procedimientos, el

conducto regular, la misión y la visión.

4. Elementos materiales: la tecnología, las instalaciones, el mobiliario, las oficinas, etc.

De acuerdo al énfasis puesto en cada uno de los elementos se crean diversos tipos de culturas
organizacionales, que de acuerdo a Roger Harrison, éstas se pueden clasificar en:

1. Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo principal es la competitividad

empresarial. Sus valores están orientados a reforzar su posición de poder en el mercado,

Capacitación y gestión del conocimiento / Plan de desarrollo 4

 por lo que suele tomar decisiones a través de la figura de un directivo con autonomía y
control sobre los empleados.

2. Organizaciones orientadas a la norma, basadas en garantizar la seguridad y estabilidad

de la empresa. Están enfocadas al cumplimiento estricto de las normas y las
responsabilidades de cada puesto, así como el funcionamiento correcto de los
procedimientos y procesos.

3. Organizaciones orientadas a resultados, que tienen como objetivo ser más eficaces y
óptimas durante el desarrollo de los procesos. Apuestan por la reducción de costes y el
cumplimiento de los objetivos empresariales en breves plazos de tiempo, con la mayor
eficacia posible. Es lo que hace a las empresas más competitivas en entornos empresariales
cada vez más complicados.

4. Organizaciones orientadas a personas, que abogan por la realización personal de los

miembros de sus equipos de trabajo mediante el desarrollo de su formación, así como el
fomento de su motivación, creatividad, implicación y satisfacción. El empleado es el centro
de la actividad, porque supone el activo más importante de la organización y con ello se
propicia la ayuda e interés mutuos.

Cultura del poder:

Cultura de la norma:
consigue un alto
da seguridad y
grado de sesempeo
estabilidad a la
de los empleados y
empresa. Se basa en
orienta hacia el
el conducto regular
logro de objetivos.

Cultura de los
Cultura de las resultados:
personas: promueve promueve la eficacia
el trabajo en equipo y la correcta
y aunar esfuerzos utilización de los
recursos.

2. TEORÍAS MOTIVACIONALES
La motivación es uno de los conceptos claves al momento de generar planes de desarrollo de
carrera, ya que ésta hace alusión al motor o impulso que debe impulsar al trabajador a tomar la
decisión de permanecer y desarrollarse en la empresa. Es por esto que en este apartado del módulo
revisaremos los principales modelos motivacionales a tener en cuenta en el ámbito laboral.

Capacitación y gestión del conocimiento / Plan de desarrollo 5

 2.1. Teoría de los factores de Herzberg

Considera que existen 2 factores que inciden en la motivación de los trabajadores:

a) Factores motivadores: son los que determinan la motivación en el ámbito laboral y de

relacionan con el contenido del trabajo, con la labor en si.

Ejemplo: logro, responsabilidad, promoción, reconocimiento.

b) Factores higiénicos: están relacionados con el contexto del trabajo y se vinculan con las
condiciones materiales en el ámbito laboral.

Ejemplo: condiciones de trabajo, sueldo, políticas de la empresa, etc.

Para Herzberg una forma de promover la motivación en el trabajo sería el enriquecimiento de

tareas, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas
más simples y elementales del cargo por tareas más complejas que generen desafío y satisfacción
personal.

2.2. Teoría de las 3 necesidades

Esta teoría de la motivación fue plateada por David McClelland, quien señala que existen tres
necesidades adquiridas (no innatas) que permiten generar motivación en el ámbito laboral. Éstas
tres necesidades son el poder, la asociación y el logro.

a) Necesidad de poder: los trabajadores que poseen esta necesidad muestran tendencia a
querer influir y ejercer control en la toma de decisiones en el ámbito de la empresa, eso
independiente del puesto que ocupen. Por lo general estos empleados persiguen
posiciones de liderazgo.

b) Necesidad de asociación o pertenencia: son individuos que evidencian una fuerte

tendencia a establecer vínculos con sus grupos de trabajo, y dicha situación marca su
predisposición al trabajo. Son colaboradores que se esmeran por generar cercanía con los
demás, tienden a ayudar a los otros y a generar instancias para compartir con los demás.
c) Necesidad de logro: son aquellos individuos con un fuerte deseo de éxito y con un alto
temor al fracaso. Les gusta asumir nuevos desafíos y se plantean metas siendo realistas
frente a los riesgos. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar horas extras y por lo
general tienden a hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

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 2.3. Otro enfoque importante es el de la teoría de las expectativas,
desarrollada por Víctor Vroom

Este psicólogo planteó que las personas tenderán a generar interés en el desarrollo de una tarea,
en la medida que esté convencida de que puede aportar en la consecución del resultado y si la
tarea le hace sentido como tal. En este sentido la motivación de las personas a hacer algo estará
determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (positivo o negativo) multiplicado
por la certeza que se tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una
meta. (Koontz, 1998)

Motivación= Valor X expectativa.

Para Vroom, la labor de los líderes es diseñar tareas desafiantes y acorde a las áreas de interés de
su equipo.

EJEMPLOS

Herzberg McClelland Vroom

Factores higiénicos: son
externos a la tarea. Ejemplo:
infraestructura, recursos,
sueldo, etc.
Factores motivadores: Son
internos a la tarea. Ejemplo:
responsabilidad en el cargo,
vocación, reconocimiento, etc.
Plantea el enriquecimiento del
cargo, lo que consiste en
asumir nuevas
responsabilidades, las que son
vistas como retos en el trabajo.
Logro: lo que principalmente Las personas se motivan en
motiva a las personas es la función de que siente que
posibilidad de ir generando son un aporte en la
nuevos desafíos en el consecución de los objetivos
desarrollo de sus funciones que propuestos.
les permitan ir incrementando
los niveles de responsabilidad y
tareas.
Poder: lo que incentiva Las personas se motivan en
principalmente a las personas la medida que sienten que
en su puesto de trabajo sus esfuerzos contribuyen al
consiste en asumir una posición desarrollo de una tarea y
de liderazgo frente al resto y que cuyos esfuerzos son
asumir nuevas significativos para el logro
responsabilidades, que los de ésta.
diferencien del resto del
equipo.
Afiliación: lo que
principalmente motiva a las
personas es la posibilidad de
vincularse, construir redes y
poder trabajar en equipo.

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 3. MODELO DE HERSEY&BLANCHARD

Blanchard (1998) a la hora de definir el Liderazgo tiene en cuenta tres capacidades específicas del
mismo:

 Capacidad de diagnosis: se refiere a la habilidad para conocer la situación presente y dirigir

sobre lo que puede pasar en el futuro.

 Capacidad de Adaptación: es entendida como la destreza de cambiar comportamientos

presentes con el fin de posibilitar la consecución de objetivos y/o metas futuras.

 Capacidad de comunicación: no solo se trata de comprender e informar la situación sino también

de convencer con eficacia. Bajo estas tres Capacidades; Blanchard define el liderazgo como el
proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos para alcanzar una
meta en cierta situación (1998).

En investigaciones desarrolladas por Balnchard en la Universidad de Ohio, identificó a que el

liderazgo ejercido se adaptaba a diversas situaciones que se presentaban en la organización.
Dichas investigaciones dieron lugar a clasificar los comportamientos de los líderes en 2
dimensiones:

Conducta de tarea (estructuras de iniciación): EFECTIVIDAD - todo tipo de conductas encaminadas

a detallar las funciones y tareas de los Colaboradores, expresa también el grado en que el Lider
debe comunicar las indicaciones en cuanto al hacer, como lo debe hacer, cuando, donde y con
que lo debe realizar determinada tarea. Por tanto, esta conducta requiere un cuidado y supervisión
especial en el trabajo de sus colaboradores sin entrar a restarle protagonismo o autonomía en sus
actividades, se debe también llevar un control sobre el cumplimiento de las normas,
procedimientos, estándares de calidad, logro de objetivos, entre otros.

Conducta de relación (estructuras de consideración): ADAPTABILIDAD - se refiere a la capacidad

que el líder emplea para facilitar la comunicación con los colaboradores y optar por una conducta
de apoyo con los mismos cuando es necesario, expresa el grado de apoyo y reconocimiento al
trabajo bien hecho, reforzando y motivando la estima de los colaboradores; es aquel líder que se
interesa por el bienestar de su equipo de trabajo, por brindar un buen clima laboral y unas buenas
relaciones humanas. Blanchard (1998). Proyecto de investigación, Universidad de Manizales,
Manizales.

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BIBLIOGRAFÍA

 Koontz, H. y Weihrich, H. (1998). Administración de una perspectiva Global, 11ª edición,

MacGraw Hill Interamericana Editores. México.

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