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Wildfire Entertainment

Empresa creada por dos estudiantes técnicos universitarios que ganaron un concurso sobre

juegos móviles. Su empresa se llama Wildfire Entertainment y su objetivo era ofrecer

experiencia únicas y novedosas a través de juegos móviles, también trabajaban en películas

animadas y aplicaciones de aprendizaje para niños. La empresa se dio a conocer en el mercado

de juegos móviles por su lanzamiento de Squealers para iPhone, superando ventas de 120

millones de dólares.

Wildfire no era una empresa como cualquier otra, ya que, en sus inicios lo que buscaban era un

lugar informal y emocionante para trabajar, de espíritu libre, camaradería y confianza, donde su

estructura central era conformada por equipos de proyecto, con varios en funcionamiento en

cualquier momento.

Wildfire era una empresa de solo dos plantas, todos trabajan unidos y la toma de decisiones era

conjunta, la cultura era sana, y siempre se sacaba nuevos productos al mercado.

En el año 2011 nació la era de los Smarphones y con esto, mucha mas tecnología, que implicaba

un trabajo e idas mucho mas grandes, esto no fue del todo bueno para Wildfire, ya que esto

requería de mas trabajo, más proyectos a la vez, aumentando sustancialmente la complejidad de

cada trabajo individual y reduciendo el tiempo disponible para responder a las preguntas de sus

colegas. De repente, la codificación de un juego genial no era suficiente; había que probar más

dispositivos y plataformas, había que considerar el soporte de software, los sistemas de pago y

distribución tenían que evolucionar y ampliarse. Nadie se tomó el tiempo para crear rutinas

proactivas o programas para asegurar que los objetivos predeterminados se completaran. Incluso

las tareas más simples se volvieron difíciles de realizar.


En medio del caos, wildfire decidió contratar a Elizabeth Rankin, con mas de 10 años de

experiencia en consultoría. En medio de su análisis Rankin decide implementar un sistema

jerárquico y funcional que se podía responder u organizar por medio de dos preguntas, ¿Cuáles

eran las tareas fundamentales que la gente estaba realizando? ¿Cuál era el trabajo básico?

Se crearon descripciones y capas de puestos, cada una de las cuales tenía un jefe y luego un

director, variedad de roles y niveles. Este diseño aportó mucha más claridad al trabajo y

profundizó la experiencia dentro de cada uno de ellos, que efectivamente funcionaba como un

equipo. Con esta nueva estructuración, las cosas se hacían más rápido, la gente tenía claridad en

las tareas y, sin embargo, se sentía conectada al conjunto, la motivación mejoró, se estableció la

rendición de cuentas y la presentación de informes fue manejable.

Aunque esta estructura funciono bien durante varios años, con el tiempo se hicieron visibles

otros inconvenientes la empresa se estaba ralentizando en la generación de productos fríos, la

estratificación aumentó, antes dos niveles, ahora eran siete niveles, el sistema tampoco producía

suficientes "gerentes generales" en lugar de simples especialistas funcionales. La cultura de La

"colaboración" y la "capacidad de respuesta" se estaban erosionando, y la moral estaba cayendo.


Con estas problemáticas a bordo, Rankin decide que ya era hora de hacer unos cambios en su

estructura, quería que su matriz fuera holística integrada de cada una de las principales líneas de

productos.

Con este esquema la empresa funciono bien por durante por lo menos un año, pero luego de eso

empezaron a salir problemas y uno de ellos era la naturaleza blanda con que se había

implementado esta estructura. La empresa es su continuo crecimiento ya no podía sostenerse con

esta matriz, ya que para su aplicación se quería de mucho mas tiempo, y empezaron a surgir

interrogantes de ¿Quién tiene la última palabra sobre las características del producto? ¿Quién

controla la distribución y la gestión de derechos? ¿Debería permitirse que los líderes de producto

dijeran a los ingenieros cuáles deberían ser sus prioridades? ¿A cuánto del presupuesto de

desarrollo de software puede acceder un equipo de productos específico? Y estas preguntas se


podían resolver con que la empresa contaba con mas departamentos y no se podían tomar

decisiones de ingeniería con respecto a los productos que se querían lanzar al mercado.

Por esto Elizabeth tuvo que pensar en una estructura divisional y clasificatoria.

Por último, Elizabeth implemento una nueva estructura totalmente diferente a la anterior,

dándose cuenta de que cada departamento necesitaba una estructura con una nueva jerarquía así,

cada área de trabajo requería de operaciones, marketing & distribución y desarrollo de software,

con esta nueva estructura logro que la empresa estuviera a su nivel y funcionara con total

normalidad.

Elizabeth cuenta que las organizaciones van cambiando a medida del tiempo que pasa,

implantando más tecnología, fue un reto cumplido y de mucho aprendizaje durante todo el

proceso de orden y control.

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