Análisis participativo de la innovación a lo largo de las cadenas de valor ganaderas: Caso de los

cerdos.

INTRODUCCION

La mejora de las cadenas de valor de los alimentos en los países de ingresos bajos y medios sigue
siendo un desafío importante para los científicos y profesionales.(Gómez et al., 2011).

Sin embargo, el carácter "de arriba abajo" de los programas de desarrollo se señala como una
causa de fracaso y una fuente de efectos secundarios sociales negativos (Berthet et al., 2018). De
hecho, los proyectos gubernamentales a menudo ignoran la participación de los interesados y, por
lo tanto, carecen de eficacia y viabilidad (Duteurtre y Faye, 2009). Para contrarrestar este fracaso,
el concepto de participación o asociación involucra dinámicamente a múltiples partes interesadas
para tratar los problemas complejos y socialmente construidos que rodean la sostenibilidad (Van
Mierlo et al., 2010a, b). La investigación de las cadenas de valor mediante la movilización de la
participación de las partes interesadas genera confianza entre ellos y ayuda a construir soluciones
innovadoras y sostenibles, como se desarrolló anteriormente bajo el concepto del enfoque de la
cadena de mercado participativa (Berthet y Hickey, 2018; Bernet et al., 2011 PSRSA-Benin, 2011;
Devaux et al., 2011; Thiele et al., 2009). La participación ayuda aún más a evaluar y aumentar la
aceptabilidad de las intervenciones. Esta disposición estimula la participación de los interesados
en el desarrollo agrícola ha llevado a la multiplicación en curso de tales iniciativas participativas
bajo la etiqueta de Plataformas de innovación, que se están volviendo cada vez más populares en
los proyectos de desarrollo (Davies et al., 2018; Schut et al., 2018). . Se espera que la participación
aumente la eficiencia, la productividad y la calidad de los resultados de investigación para un
desarrollo relevante y sostenible (White and Pettit, 2007).

La revisión reciente de las experiencias ha puesto de relieve el aumento del capital social de las
partes interesadas como el mediador principal de este cambio (Davies et al., 2018)Disminución del
interés en las actividades agrícolas, nos llevó a investigar Producción ganadera en el país.
Producción porcina estratégicamente contribuye a la seguridad alimentaria y al desarrollo
empresarial para pequeñas unidades de producción familiar en entornos urbanos y periurbanos,
porque muestra un ciclo reproductivo corto y es propenso a la intensificación.

De acuerdo con esta ventaja estratégica, la cadena de valor porcina se identifica como una cadena
de valor clave en los documentos de estrategia de política nacional (PSRSA-Benin, 2011).
Particularmente en la parte sur del país, proporciona ingresos significativos a una amplia
diversidad de partes interesadas, contribuyendo al alivio de la pobreza (Agbokounou et al., 2016;
Youssao et al., 2008).

A pesar de la creciente demanda y el dinámico mercado, la mayoría de los actores sector no se

benefician debidamente de su trabajo (Codjia y Assogbadjo,2004). Además, la falta de
interacciones positivas entre los actores.

Dentro y entre los diferentes niveles de la cadena de valor, se inhibe el desarrollo de procesos
innovadores (Wanyoike et al., 2015; Rich et al., 2009).
El presente trabajo se inscribe en una intervención más amplia, dentro del ámbito de Plataformas
de innovación que tienen como objetivo estimular la innovación endógena, Tanto técnica como
organizativa, a lo largo de la cadena de valor porcina en Benín.

Más precisamente, teniendo lugar en los primeros pasos de la estimulación prevista, el estudio
apunta a identificar la estrategia relevante al proporcionar una mejor comprensión de los procesos
de innovación en curso y las limitaciones en toda la cadena (Schut et al., 2018). Con este fin, este
estudio propone una metodología en cuatro pasos para analizar la cadena de valor de los cerdos
con un enfoque en la identificación y comprensión de los comportamientos de innovación de los
actores. Mediante esta metodología, las partes interesadas se integran a través de la investigación
participativa, adoptando aquí un enfoque particular orientado a la innovación dentro de la amplia
gama de metodologías de VC (Trienekens, 2011). La innovación como proceso evolutivo se destaca
en las actividades de las partes interesadas de la cadena de valor porcina para identificar formas
de avanzar, a través de la organización interna o con la participación de apoyos externos (Maru,
2018). Para evaluar el impacto de la metodología en sí misma en la cadena de valor, se realizó una
segunda encuesta dos años completos después del primer proceso.

MATERIALES Y METODOS

2.1. Área de estudio

Este estudio se ha realizado en dos departamentos del sur Benin, el Ouémé y la meseta. El área de
estudio se dividió en 3 Zonas basadas en las condiciones agroclimáticas (fig. 1). Porto Novo es una
Región costera con 1000–1400 mm de lluvia donde se mejoraron las razas y se crían en bandadas
confinadas.

La zona de Vallée está dominada por una llanura de inundación Con 1100 a 1300 mm de lluvia. La
zona de meseta está ampliamente representada por la meseta, donde las precipitaciones variaron
de 1087 a 1132 mm. (Sossou-Agbo, 2013).

En las dos últimas áreas, las prácticas ganaderas están dominadas por bandadas de razas locales.
Luego se eligieron los distritos en cada zona en base a estos conocimientos a priori de las prácticas
ganaderas y de la presencia de diferentes enlaces de la cadena de valor porcina (ganaderos,
carniceros de cerdo, comerciantes / corredores, proveedores de insumos, servicios veterinarios,
vendedores de productos alimenticios), según se recopiló. De organizaciones profesionales y
servicios de apoyo pecuario. Por lo tanto, la zona de estudio de PortoNovo incluía los distritos de
Sèmè Podji, Porto-Novo y Adjara. La zona de Vallée incluía los distritos de Dangbo y Bonou y la
zona de Plateau incluía los distritos de Sakété y Kétou.

2.2. Grupos destinatarios

Los principios de triangulación y saturación en el análisis participativo hacen necesario involucrar a

una diversidad de partes interesadas en la verificación cruzada de la información. Por lo tanto, en
el presente estudio, las diferentes partes interesadas de la cadena de valor porcina están
involucradas en cada uno de los distritos seleccionados (Tabla 1). Los actores entrevistados de la
cadena de valor porcina se identificaron a través de un muestreo progresivo en el lugar, en parte
guiados a través de las recomendaciones de los actores ya cumplidos (conocido como muestreo
conducido por el encuestado). Las diferentes categorías fueron ganaderos, comerciantes /
intermediarios, carniceros de cerdo, vendedores de productos alimenticios (utilizados como
piensos para cerdos), procesadores de piensos, así como servicios de apoyo activos en el sector de
organismos vitales (agentes de campo de los servicios técnicos y agencias de microcrédito).

En la zona de Porto-Novo, que albergaba la dirección de los servicios técnicos, se reclutaron

gerentes clave de los últimos servicios como participantes.

También se buscó una diversidad de perfiles dentro de cada categoría de actores en un intento por
representar toda la gama de prácticas en los diferentes enlaces de la cadena de valor. La
posibilidad de perder perfiles particulares han sido verificados confrontando el muestreo final con
informantes clave y partes interesadas no incluidas en la muestra.

2.3. Diseño general del proceso participativo y principios de validez.

Las encuestas se realizaron de febrero a octubre de 2014. El enfoque se dividió en cuatro pasos
(Fig. 2), que se describen con más detalle a continuación. Primero, se identificaron los diferentes
vínculos de la cadena de valor y los actores en cada distrito y la organización de la cadena de valor
porcina se caracterizó a través de entrevistas semi-estructuradas individuales en profundidad con
las partes interesadas. En segundo lugar, se realizaron entrevistas individuales para destacar las
innovaciones emprendidas en los últimos 10 años en cada tipo de actividad. Tercero, el marco del
Sistema de Innovación (Van Mierlo et al., 2010a, b; Geels, 2004) se aplicó para realizar talleres
reflexivos para identificar oportunidades y desafíos vinculados a las actividades de los interesados,
así como sus actitudes y comportamientos. En cuarto y último lugar, se llevaron a cabo discusiones
de grupos focales con representantes de diferentes asociaciones profesionales en las tres zonas
para reunir el acuerdo de las partes interesadas sobre la prioridad relativa de los desafíos y
oportunidades, así como la distribución del valor agregado a lo largo de la cadena. La lectura
detallada de intercambios en grupos focales permitió identificar argumentos recurrentes e
interpretar los datos recopilados en mayo de 2017, se realizó una segunda encuesta en tres grupos
focales al utilizar el cuarto paso para observar los resultados potenciales de diferentes acciones
lideradas por los actores de la cadena de valor en términos de cambios de comportamiento.

A lo largo del proceso de investigación, se aseguró la validez de los resultados, incluida la

prevención de sesgos importantes en el muestreo, a través de una aplicación estricta del principio
de triangulación. En entrevistas individuales, la información del propio actor se verificó de forma
cruzada con observaciones directas del investigador y con documentos cuando estuvieron
disponibles. La información establecida sobre la historia y el contexto se verificó de forma cruzada
entre entrevistas independientes. En discusiones de grupos focales, la triangulación fue aplicado al
cotejar los resultados principales entre las discusiones de los grupos focales y con entrevistas
individuales cortas con al menos tres entrevistados independientes. El principio de saturación se
aplicó al muestreo de entrevistas individuales de los ganaderos, lo que significa que no se buscó
un entrevistado adicional cuando la información reunida se volvió repetitiva a pesar de la
búsqueda de distintas situaciones. Para otras partes interesadas, que son menos numerosas, el
muestreo apuntó a alcanzar un número máximo de actores, buscando activamente una diversidad
de situaciones
2.4. Paso I: La cadena de valor vincula la identificación.

El propósito en esta etapa es mapear los enlaces de la cadena de valor y el comercio patrones de
animales vivos y productos. El comerciante / corredor fue tomado como punto de partida. La lista
de verificación para estas entrevistas semiestructuradas incluyó: identificación y descripción de
tomadores de decisiones directos e indirectos, gobernanza de VC (mecanismo de coordinación
vertical y horizontal), incluidas diferentes organizaciones profesionales de las partes interesadas,
su funcionamiento e historia. Todos los datos recogidos en este los pasos eran de naturaleza
cualitativa. A cada actor también se le pidió que proporcionara Información de contacto de sus
relaciones comerciales. Las partes interesadas citadas luego fueron contactados para identificar a
todos los actores, que están involucrados horizontal o verticalmente. Esta fase duró dos meses (de
febrero a abril) debido a la disponibilidad de los actores.

Según lo compilado en la Tabla 1, se entrevistó a un total de 134 ganaderos, 45 carniceros de

cerdo, 21 comerciantes de cerdos, 25 proveedores de insumos y 15 agentes de servicios de apoyo.
2.5. Paso II: Caracterización de las innovaciones.

Se contactó nuevamente con las partes interesadas previamente entrevistadas, centrándose en los
ganaderos (n = 134), carniceros de cerdo (n = 45) y proveedores de insumos (n = 25), para
entrevistas semiestructuradas individuales y observación de su actividad. Esta parte del estudio se
realizó de abril a junio de 2014. El objetivo fue caracterizar las innovaciones implementadas por
los interesados. Una innovación se consideró en las discusiones con las partes interesadas como
"cualquier cambio en sus prácticas o la forma en que organizan su trabajo, individualmente o con
otros". Se consideraron las innovaciones adoptadas sólo en los casos en los que podría ser
confirmado por la observación directa del investigador o triangulado a través de otras fuentes. La
descripción del cambio se compiló luego en forma narrativa y se utilizaron las modalidades Sí / No
para confirmar o no la implementación real.
2.6. Paso III: Identificación de cuellos de botella y oportunidades

En cada zona de estudio, se realizó una discusión de grupo focal de medio día con los actores clave
identificados durante el paso I, de ahí un total de tres enfoques discusiones grupales. Cada una de
esas discusiones grupales reunió a 28 personas, presentando el mismo equilibrio entre los tipos de
partes interesadas: 12 ganaderos, 7 carniceros de cerdo, 3 comerciantes / corredores, 2
proveedores de insumos y 4 servicios de apoyo. Las discusiones se facilitaron con la colaboración
de las principales organizaciones en las tres zonas.

El propósito en este paso fue identificar los cuellos de botella (definidos con los entrevistados
como desafíos y limitaciones que enfrentan en sus esfuerzos por mejorar sus ingresos) y explorar
oportunidades de negocios. La expresión de los puntos de vista de todos los participantes se
aseguró a través de un proceso basado en la recopilación de contribuciones escritas breves a
preguntas clave y contribuciones orales breves en torno a la mesa. Además, el animador prestó
atención para obtener una diversidad de vistas y administrar oradores dominantes mediante la
distribución de los tiempos de conversación.

El marco del Sistema de Innovación se ha mantenido para este paso debido a sus características de
reciprocidad, reflexividad y mecanismo de retroalimentación (Van Mierlo et al., 2010a, b). El
método se basa en el uso de una matriz para animar la discusión y guiar las reflexiones. La matriz
muestra columnas que representan sectores de actividad y filas que enumeran las dimensiones a
lo largo de las cuales se identificaron cuellos de botella y oportunidades (Van Mierlo et al., 2010a,
b).

Esta matriz define 7 categorías:

I) Infraestructura física que los actores necesitan para funcionar (herramientas de comunicación
utilizadas por los actores, disponibilidad de investigadores, responsabilidad del gobierno en
atender las necesidades infraestructurales)

II) Infraestructura de know-how (cómo la creación y el uso de se organiza el conocimiento,

capacitación, educación, la cadena de valor facilita u obstruye el acceso al desarrollo de la
investigación)

III) Institución difícil (mecanismo institucional formal que puede obstaculizar la cadena de valor:
leyes, regulación)

IV) institución blanda (valor y normas sociales, disposición para compartir información, contexto
económico y la forma en que se hacen los negocios)

V) Interacción (fuerza o debilidad, motivos y modalidades); VI) Capacidades (cualificaciones

laborales adecuadas, espíritu empresarial, capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías)

VII) Estructura del mercado (monopolio, oligopolio, transparencia, oferta y demanda).

La matriz se representó en una hoja de portafolio para las partes interesadas legibilidad. Luego de
la explicación de la matriz, se les pidió a las partes interesadas, basándose en sus conocimientos y
experiencias, que escribieran en celdas y presentaran al grupo los principales cuellos de botella,
así como las oportunidades relevantes de sus negocios. Las discusiones en grupos han permitido
seleccionar los cuellos de botella y oportunidades comúnmente identificados

2.7. Paso IV: Medición del acuerdo y actitudes.

El último paso tuvo como objetivo medir el acuerdo de los participantes sobre diferentes temas
abordados en las discusiones de los grupos focales. Se aplicó la misma composición de grupos
focales que en el paso III, reuniendo a los mismos participantes en una segunda ocasión. Además,
se implementaron las mismas técnicas de animación para facilitar la expresión de todos los puntos
de vista. El objetivo perseguido en esta fase fue obtener un punto de vista compartido de todas las
partes interesadas sobre la importancia relativa de los desafíos y oportunidades. Este paso
movilizó la herramienta de acumulación proporcional de la siguiente manera: se pidió a los
entrevistados que distribuyeran cien contadores entre las diferentes categorías de desafíos
primero y luego las oportunidades (representadas en un rotafolio por círculos etiquetados), de
acuerdo con la prioridad que asignan a cada uno. La herramienta también se aplicó para estudiar
la distribución del valor agregado a lo largo de la cadena de valor, y los contadores se
distribuyeron entre círculos que representan enlaces de la cadena de valor, de acuerdo con la
proporción del valor agregado percibido por los actores de cada enlace.

2.8. Diagrama de impactos

Entre la primera y la segunda encuesta, capacitaciones, reuniones, intercambios.

Se establecieron visitas y contactos entre las partes interesadas a través de un aplicación de red de
teléfonos inteligentes (WhatsApp) de discusión en un intento de estimular innovaciones a lo largo
de la cadena de valor. El objetivo de esta parte del estudio fue evaluar los impactos del enfoque
propuesto, utilizando el método actual para el seguimiento de los cambios. Por lo tanto, las
reuniones de los grupos focales se llevaron a cabo en mayo de 2017 en las tres zonas, y tomaron
medio día cada una. Reunió a los mismos representantes de la organización profesional que se
habían reunido en el cuarto paso del estudio. Los participantes tenían que centrarse en i) la
identificación de los resultados de la metodología y ii) la clasificación de estos resultados mediante
el apilamiento proporcional de acuerdo con las frecuencias de ocurrencia de los impactos.

2.9. Análisis de los datos

Desde el paso I, se transcribieron notas y grabaciones de la entrevista en Narrativas comentadas

sobre la organización de VC. Estas narrativas fueron Luego se analiza a través de las siguientes
categorías: actores y actividades, Gobierno, y cadena de comercialización (flujos de producto).
Esta información se ha resumido en una descripción textual y un diagrama de VC.

El Paso II recopiló una descripción de las innovaciones implementadas por un variedad de partes
interesadas. Se enumeraron las innovaciones y se reunieron innovaciones similares bajo un
nombre de innovación descriptiva común. Para cada categoría de actores, las innovaciones se
codificaron como variables binarias (modalidades: implementadas o no implementadas). Las
estadísticas descriptivas, el análisis de correspondencia múltiple (MCA) y el análisis de clasificación
jerárquica (HCA, algoritmo de sala) se realizaron para establecer perfiles de actores basados en las
innovaciones que habían implementado (paquete FactoMineR, función MCA y HCPC). Todas las
variables de innovación recopiladas se insertaron en MCA y HCA para cada categoría de actor, es
decir, 12 variables para ganaderos (n = 134), 9 variables para carniceros de cerdo (n = 45) y 9
variables para proveedores de insumos (n = 25). La tabla 2 presenta las variables utilizadas. Por lo
tanto, los perfiles de los innovadores se establecieron por separado para los ganaderos, los
carniceros de cerdo y los proveedores de insumos en función del conjunto completo de
innovaciones identificadas para cada uno. Se realizaron pruebas de ji cuadrado para evaluar la
dependencia entre los grupos tipológicos y las variables categóricas, así como entre estas
variables.

A partir del paso III, los cuellos de botella y las oportunidades se describieron cualitativamente y se
clasificaron con las partes interesadas a lo largo de la matriz del sistema de innovación (Van Mierlo
et al., 2010a, b).

Los datos semi cuantitativos obtenidos por apilamiento proporcional en el paso IV se sometió a
una evaluación del grado de acuerdo entre los entrevistados. Esta evaluación se realizó mediante
computación el coeficiente de concordancia de Kendall (W), que se obtuvo a través de prueba de
permutación (paquete vegano, función Kendall.global, función Kendall.post) con la corrección de
las puntuaciones ex aequo (Legendre, 2005).
3. Resultados

3.1. Paso 1: Identificación de enlaces de la cadena de valor.

3.1.1. Actores muestreados

En la Tabla 1 se proporciona una descripción general de las características de los actores de la CV

de cerdos y su hogar. Las edades de los actores son similares en los diferentes enlaces de la CV (p>
0.05). No hay mujeres involucradas en la carnicería de cerdo y la venta al por menor de cerdo. Los
actores entrevistados en estas dos actividades pertenecen principalmente a cooperativas.

3.1.2. Mapeo de la cadena de valor porcina

Los diferentes actores de la CV se presentan en la Fig. 3.

La CV es Los usuarios simples y los identificables pueden identificarse fácilmente, aunque el
marketing los canales pueden ser complejos, como se describe a continuación. Los ganaderos
parecían ser los actores más numerosos y más dispersos de la cadena de valor.

Esto fue reconocido por los propios ganaderos y confirmado por otros actores. Los carniceros de
cerdo son menos numerosos y mejor organizados. El sector ascendente directo se caracteriza por
una configuración cuasimonopolística en relación con los piensos mixtos y los medicamentos
veterinarios, con un actor importante que concentra ambas actividades. Otros actores son
técnicos veterinarios privados, servicios veterinarios públicos, vendedores a pequeña escala de
materia prima para piensos, así como vendedores de productos alimenticios. Ningún actor privado
se había especializado en el suministro de la genética.

En la categoría de actores indirectos, el ministerio de agricultura, animal la ganadería y la pesca,

representadas por los servicios de extensión en diferentes distritos, desempeñan el papel de
apoyo técnico y proveedor de razas de porcinos mejoradas. Sin embargo, estos servicios genéticos
tuvieron un alcance muy débil debido a los costos que se percibían como demasiado caros para los
ganaderos entrevistados. La importación directa de razas mejoradas de Nigeria se convirtió luego
en la práctica principal para el mejoramiento genético, realizada por individuos o pequeñas
cooperativas. Tres instituciones privadas de microfinanzas podrían ser identificadas para apoyo
financiero. Sin embargo, según las partes interesadas, el “requisito de capital de las instituciones
financieras no fomenta la inversión en la producción animal”, que estas instituciones justifican por
“la dificultad de recuperar los préstamos”.

3.1.3. Gobernanza en la cadena de valor.

Los diferentes enlaces de la CV están a cargo de organizaciones paraguas establecidas por el

gobierno después de los primeros brotes de peste porcina africana en 1997. Cuatro asociaciones
nacionales fueron creado para organizar a las partes interesadas, para servir como intermediario
con el Gobierno, y para defender los intereses de la profesión.

Estos cuatro asociaciones por lo tanto organizan por separado los ganaderos (ANEP), cerdo
carniceros (ANATP), proveedores de piensos (ANFAB) y comerciantes de cerdos (ANARPorc). Estos
están estructurados a nivel nacional con antenas en cada departamento e incluso distritos. El
estado de su funcionamiento, sin embargo, difiere entre las asociaciones. ANATP y ANAR-Porc
siguen desempeñando un papel muy activo en la CV, mientras que las partes interesadas señalan
que la ANEP y la ANFAB están actualmente inactivas y necesitan una renovación de su gobierno.

Frente a esta inactividad, en algunos distritos, las cooperativas privadas han Establecido por
iniciativa propia de los ganaderos. Por ejemplo,Se identificaron tres cooperativas activas en
Adjara: COPREPA (16miembros), AMI-PORC (37 miembros) y COPAIN-PORCS (14 miembros). Uno
fue localizado en Dangbo: Affossogbé (11 miembros). Los miembros se reúnen cada semana. Se
pagan cuotas sociales y cuotas de membresía, que se utilizan para comprar insumos agrícolas. Se
organizan visitas de intercambio para compartir experiencias entre los miembros. El ahorro grupal
(tontines) también se organiza para proporcionar una inversión adecuada en la actividad
ganadera.

3.1.4. Canal de marketing porcino

En total, se pueden describir veintisiete sub-cadenas de comercialización porcina. La ruta más
frecuente es la siguiente: stockbreeder-traderbutcher-consumer.

Los consumidores compran principalmente carnes cocidas de carniceros de cerdo en restaurantes

especializados. Raramente, la carne de cerdo se compra como comida para llevar para consumir
en el hogar. Solo en importantes ceremonias religiosas (funerales, bautizos, primera comunión,
boda), los animales vivos pueden comprarse a los ganaderos o comerciantes / corredores para que
sean sacrificados en el hogar y cocinados para los invitados. La carne de cerdo cocida en los
restaurantes es, por lo tanto, la salida dominante. La venta de carne fresca no es frecuente y el
término “carnicero de cerdo” se usa como sinónimo de dueño de restaurante. Los carniceros de
cerdo son un eslabón fundamental en la CV, están bien organizados y concentran la casi totalidad
de los flujos de los animales. Las partes interesadas identificaron a este grupo como el que domina
la CV, a pesar de la situación monopolística en el nivel de los proveedores de insumos.

Los comerciantes compran animales vivos en mercados locales o en países vecinos (Burkina Faso,
Níger, Nigeria y Togo) para revender en la final mercado urbano. Pueden encargar a
intermediarios a vender animales en Los mercados finales y movilizan su red de relaciones para
llegar a los compradores, principalmente carniceros de carne de cerdo, es decir, propietarios de
restaurantes. Este último también puede importar cerdos directamente a través de las mismas
rutas, sin recurrir a intermediarios y comerciantes.

3.2. Paso II: Caracterización de la innovación de los actores de la cadena de valor.

3.2.1. Innovaciones en curso

En las tres zonas, el grupo ganadero permitió identificar 12 innovaciones, mientras que el grupo
carnicero entregó 9 innovaciones y aportes.

Proveedores 8 innovaciones (tabla 2).

3.2.1.1. Ganaderos (n = 134). De ganaderos, 4 técnicos y

Se identificaron 8 innovaciones organizacionales. En cuanto a técnicas se observaron 87 veces las

innovaciones, la "crianza exótica cruzada", 85 veces la "pocilga de construcción" y el baño de pies
para bioseguridad 72 veces. En cuanto a las innovaciones organizativas, la "pertenencia a una
asociación" fue la más citada, con 110 ocurrencias. Todos los ganaderos adheridos vendieron sus
animales a través de su asociación. Estas asociaciones también permitieron a los actores adoptar
innovaciones como ahorro grupal o compra grupal de alimentos para acceder a precios en grandes
cantidades. Sin embargo, solo alrededor de dos tercios de los ganaderos adheridos recurrieron a
esas innovaciones. De los 72 ganaderos que adoptaron medidas de bioseguridad, 71 pertenecían a
asociaciones y, sobre los 24 ganaderos no adherentes, solo uno había adoptado medidas de
bioseguridad (Chi-cuadrado, p <0,001). Los ganaderos también tomaron parte comúnmente en
intercambios de información y visitas mutuas, con 30 ocurrencias Innovaciones como “contrato
con carniceros” y “seguimiento veterinario “recibió menos atención. De acuerdo con las narrativas
de las partes interesadas, los servicios veterinarios se consideran "demasiado caros" y los
compromisos contractuales son una "práctica irrelevante para los pequeños agricultores".

3.2.1.2. Carniceros de cerdo (n = 45). Tres de las 8 innovaciones del cerdo.

Los carniceros eran de naturaleza técnica. Carniceros más entrevistados (38) mencionó el recurso
a una inspección veterinaria como una innovación, que de hecho se ha cumplido a través de
obligación legal. La innovación endógena más prevalente fue la inversión en “nuevos Elaboración
de carne de cerdo ”, con 41 ocurrencias. Carniceros especializados ellos mismos cada vez más en
carne de cerdo a la parrilla, que fue la preparación más apreciada. Una minoría también se había
diversificado para preparar salchichas de cerdo para valorizar un conjunto más diverso de partes
de animales. Esto ilustra la variedad de gustos de los consumidores y la diversificación de la oferta,
que antes se limitaba a la carne de cerdo frita o sopa de cerdo. En cuanto a las innovaciones
organizativas, la más observada fue la “diversificación de la actividad” para resistir los choques
(38). Para respaldar el flujo de efectivo, se observaron 18 adhesiones a grupos de ahorro (tontina)
y el compromiso activo en una asociación voluntaria se observó 20 veces. El objetivo de estas
asociaciones voluntarias es principalmente compartir información y mantener la solidaridad
grupal. No se informó la participación de estas asociaciones en la compra, venta o contratación.
Los la adhesión a la mayoría de estos grupos estaba sujeta al pago de una cuota de membresía (12
cuotas de membresía pagos sobre 20 asociaciones).

Varios carniceros describieron haber adoptado recientemente una planificación financiera para
asegurarse de que reembolsan los animales comprados a crédito. Dos carniceros Comenzó a
establecer contratos con los ganaderos.

3.2.1.3. Proveedores de insumos (n = 25). Los proveedores de insumos reportaron dos

innovaciones técnicas y seis innovaciones organizacionales Once proveedores habían adoptado
una gestión de stock computarizada y trece habían invertido en una moderna fábrica de piensos.
En cuanto a las innovaciones organizativas, veinte proveedores de insumos habían diversificado
sus actividades fuera de la VC porcina. Nueve habían establecido contratos con ganaderos y siete
de ellos habían comenzado a actuar como subcontratistas para la empresa de piensos dominante.
Once asociaciones de insumos participaron en asociaciones, cuya adhesión estuvo condicionada
por el pago de una tarifa. Sin embargo, 2 actores no pagaron una cuota de membresía,
temporalmente, debido a restricciones financieras, que fue aceptada por el grupo.

3.2.2. Tipologías de actores según la innovación.

Los resultados de los tres análisis de correspondencia múltiple (MCA) y los análisis de
agrupamiento jerárquico (HCA) se describen a continuación para cada uno de los tres grupos de
partes interesadas: ganaderos, carniceros de cerdo y proveedores de insumos. Para los tres ACM,
se retuvieron dos ejes para el análisis, conservando 62.4%, 51.2% y 58.6% de la variabilidad total
de la muestra en ganaderos, carniceros de cerdo y proveedores de insumos, respectivamente. La
dependencia estadísticamente significativa entre las variables y los dos primeros ejes de cada
ACM, según lo establecido a través del análisis de varianza, se mencionan en la Tabla 3. De HCA, se
retuvieron tres grupos para cada categoría de actor, los ganaderos conservan una varianza entre
los grupos del 80% del total variabilidad, carniceros de cerdo 71.5% y proveedores de insumos
55.6%. La Tabla 4 muestra las variables que caracterizan estadísticamente la partición de los
grupos. La Fig. 4 representa, para cada categoría de actor, los grupos establecidos a través de HCA
en los 2 ejes definidos por MCA.

3.2.2.1. Ganaderos. Para los ganaderos, el eje 1 es negativo.correlacionada con la adopción de

medidas de mestizaje y bioseguridad,así como a la construcción de pocilgas (p <0,001) (Tabla 3).
 Es Correlacionado positivamente con el pago de las acciones sociales y el volumen compra. El eje
se caracteriza principalmente por su correlación positiva conLa adhesión a las asociaciones (de ahí,
a la venta a través de cooperativas).

Los grupos de ganaderos se dividen por su adhesión a las asociaciones (por lo tanto, la venta a
través de cooperativas), el pago de la participación social, la compra a granel y el mestizaje (p
<0,001). La construcción de pocilgas y la adopción de la bioseguridad también están dividiendo
significativamente los grupos (p <0.01). El grupo 1 (n = 67, 50%) presenta un comportamiento
innovador general, pero no practica ampliamente los intercambios y visitas. El grupo 2 (n = 24,
18%) se caracteriza por valores positivos altos en el eje 2, que indican su comportamiento general
no innovador a pesar de su adhesión a la asociación, pero 4 de ellos estaban interesados en las
medidas de bioseguridad. La verificación cruzada con sus datos detallados de la entrevista reveló
que estos ganaderos se ven frecuentemente afectados Por enfermedades porcinas y se ubican en
zonas periurbanas. Grupo 3 (n = 43,32%) reúne a las partes interesadas que pertenecen a
cooperativas pero que no participan financieramente y, por lo tanto, no se benefician de acciones
conjuntas, excepto la venta de animales. Su interés en las asociaciones primero mintió en el último
aspecto y parcialmente en el aprendizaje de las innovaciones técnicas como mestizaje, pocilga y
bioseguridad.

3.2.2.2. Carniceros de cerdo. Para los carniceros de cerdo, el eje 1 es 0 negativamente, se utiliza
para indicar que ningún actor en la categoría adoptó la innovación.

Las celdas vacías muestran que los grupos no se caracterizan por la innovación mencionada
correlacionada con la adopción de la inspección veterinaria, diversificación y restaurantes de
pared dura. El eje 2 está correlacionado positivamente con la planificación de Pagos de créditos y
adhesión a las asociaciones (tabla 3).

Los grupos de carniceros de carne de cerdo están divididos por 5 innovaciones: restaurante de
pared dura, inspección veterinaria, diversificación, adhesión a asociaciones y nuevas
preparaciones de carne de cerdo (p <0,001) (Tabla 4). Racimo 1 (n = 13, 29%) reúne a los
carniceros que han adoptado principalmente organizaciones Innovaciones, es decir, adhesión a
asociaciones y tontinas. Carniceros de el grupo 2 (n = 25, 55%) ha adoptado la mayoría de las
innovaciones técnicas, pero Se mostró menos interesado en las acciones colectivas. Comprobación
cruzada de individuo los datos de la entrevista revelaron que este grupo reunía principalmente
restaurantes periurbanos, bastante aislados y ubicados en las carreteras principales. Grupo 3 (n =
7, 16%) reúne a los carniceros que no muestran ningún comportamiento de innovación....

3.2.2.3. Proveedores de entrada. En cuanto a los proveedores de insumos, ambos ejes son
negativos Correspondiente a la venta de piensos a crédito.

El eje 1 se caracteriza por una correlación negativa con la adhesión a la asociación (de ahí la pago
de cuotas de membresía) y correlación positiva con el La subcontratación de una gran empresa.

El eje 2 se caracteriza por su Correlación negativa con el uso de modernas fábricas de piensos y
positiva.

Correlación con la diversificación (tabla 3).

Los grupos de proveedores de insumos se dividen de acuerdo con la diversificación, la venta de

alimentos a crédito, la adhesión a asociaciones (por lo tanto, el pago de las cuotas de membresía),
y la subcontratación de un Gran empresa (p <0,001) (Tabla 4). Proveedores de entrada del cluster
2 están mucho más vinculados a las innovaciones organizativas que los proveedores de insumos
del grupo 1, que son los más interesados en los acuerdos comerciales. Los proveedores de
insumos del clúster 3 no están interesados en innovaciones.

3.3. Paso III - Identificación de cuellos de botella y oportunidades

La discusión del grupo focal identificó la falta de profesionalismo y organización de actores como
tema relevante de infraestructura de conocimiento a Nivel diferente (Fig. 5). La ausencia de una
vacuna contra los cerdos africanos.

La fiebre fue citada en esta categoría como límite de producción porcina. Los pobres Se indicó que
las inversiones en producción animal por parte del gobierno estaban en el origen de estos
problemas. También se señaló la falta de un marco de innovación para reforzar la capacidad de los
interesados, lo que se complicó aún más por la falta de intercambios entre actores. Para la
estructura del mercado, el circuito del mercado porcino fue representado comomal organizada y
dominada por las importaciones de vecinos países. Proveedores de insumos y carniceros porcinos
considerados los pobres.

La disponibilidad de materias primas para la alimentación animal es el principal problema. Por

Estos actores, el mercado externo de cerdos vivos rivaliza con el mercado interno.

Debido a que las materias primas utilizadas para la alimentación de cerdos están más disponibles
en Los países desde donde se importan los animales. Según el agente de microfinanzas, la falta de
pago de las deudas no fomenta la inversión de Recursos para la revitalización del mercado
porcino.

Como oportunidades, las partes interesadas están de acuerdo en el hecho de que la El contexto
socioeconómico (crecimiento económico) es favorable para la producción porcina en los dos
departamentos. La creciente demanda de carne de cerdo por lo tanto Apareció como una
oportunidad de mercado. Las producciones agrarias en Benin no está sujeto a impuestos.

3.4. Paso IV - Medición de acuerdos sobre cuellos de botella, oportunidades y reparto de valor
agregado

Surgió un consenso sobre el reparto proporcional del valor agregados entre las categorías de
partes interesadas: los carniceros ocuparon el primer lugar, los proveedores de insumos en
segundo lugar, los comerciantes de cerdos en tercer lugar y los ganaderos en último lugar (Tabla
5). Esta se llegó rápidamente a un consenso en las discusiones de grupos focales sin conflictos
perceptibles. Los coeficientes de concordancia de Kendall sobre estos Las opiniones y las
oportunidades generadas por la CV indicaron altos niveles de acuerdo entre los actores (entre
zonas: 0.8 para el reparto de valor agregado, 0.7 para las oportunidades). El nivel de acuerdo
sobre cuellos de botella indicaron acuerdos más divergentes, indicando que los cuellos de botella
son analizado de manera diferente a lo largo de la cadena de valor, como también se observó en el
Paso III.
3.5. Diagrama de impacto (evaluación post-estudio)

Después de dos años completos, se han identificado cuatro impactos principales. Los Primer
impacto reportado por actores con alto nivel de acuerdo (W = 0.8) está relacionada con la
organización paraguas de criadores de cerdos (ANEP) que después de las discusiones en grupos
focales han acelerado la implementación de La antena Ouémé-Plateau de la asociación nacional
de ganaderos (ANEP). Uno de los representantes de la ANEP informó: "Estábamos durmiendo,Esta
metodología nos despertó. Crearemos cooperativas de criadores en cada una comuna en los
departamentos para trabajar más estrechamente con los criadores como La nueva recomendación
de ECOWAS también sugirió ”. El segundo compartido observación (W = 0.7) se refiere al
entusiasmo de los interesados para unirse a la Plataforma de innovación y grupo de discusión de
WhatsApp. Tercero, porcina los comerciantes informaron que los intercambios sobre temas de la
CV habían ayudado Avanzando hacia una mejor organización de su asociación.(W = 0.7). La cuarta
observación es el refuerzo del diálogoentre los actores porcinos en los departamentos porque las
partes interesadas están intercambiando más que en el pasado (W = 0.5).

4. Discusión

4.1. Características sociales de los actores.

La caracterización social de los actores demuestra que el VC atrae a una gran Número de jóvenes
inversionistas (edad promedio de 44.0 ± 15.1). Estos perfiles también resaltan un tema de género,
con una presencia muy débil de mujeres ,en la vc. Sobre ese tema, un ganadero comenta: “Las
mujeres son menos representado porque la ganadería porcina consume mucho tiempo e implica
demasiado Mucho trabajo para mujeres que ya tienen tareas domésticas ”. Un carnicero de
puerco Explicó esta sub representación como "un hecho sociocultural en Benin". Dejar notamos
que, en situaciones inversas, en VC que tradicionalmente incluyen un Una parte significativa, si no
la mayoría de las mujeres, un aumento en las ganancias debido a Las mejoras pueden atraer a los
hombres a expensas de las mujeres (Moula et al.,2012; Coulibaly et al., 2008; Corniaux et al.,
2005). En el caso presente,el desafío será apoyar la participación de las mujeres en una actividad
ya rentable, con partes particularmente bien organizadas de la VC creando así barreras potenciales
en la entrada.

4.2. Mapeo de cadenas de valor porcinas, canales de comercialización y gobernanza.

El mapeo de un VC dado es tanto una herramienta de análisis como una herramienta de

comunicación. Esta representación destaca oportunidades para mejorar el rendimiento, la
gobernanza de la CV y su rentabilidad.(Taylor, 2006). Al establecer esto en grupos focales con
métodos participativos, ayuda a resaltar la interdependencia entre Los actores y el objetivo
compartido. Aguas arriba, muchos ganaderos operan en una pequeña escala Son los enlaces más
numerosos y menos organizados en la vc La crianza de cerdos se describió como un "hecho
sociocultural" en el sur Benin por varios ganaderos, el término que expresa que estos no
considerar la posibilidad de participar en operaciones de mayor escala como un principal
profesión. Para algunos de esos ganaderos, la obligación cultural de los cerdos de sacrificio para
las ceremonias de entierro constituían una gran motivación para participar en esta actividad.
Este gran número de actores que operan a pequeña escala es un Característica que los ganaderos
comparten con los comerciantes. Ambos grupos sufren de una falta de organización,
contrariamente a los carniceros, que constituyen un Profesión organizada e incluso cerrada. Este
desequilibrio crea una situación comparable a una cadena de valor cautiva, el sector fragmentado
de La oferta es cautiva de sus compradores organizados (Gereffi et al., 2005).

Generalmente, en estas condiciones, los costos de cambio o los costos de transacción son apoyado
por los actores menos organizados, ya que estos muestran más débiles Poder de negociación
frente a otras partes interesadas. Esto es más compatible por el reconocimiento consensual de
carniceros de cerdo como concentrar la mayor parte de El valor añadido en la cadena. Este estado
específico y el poder del cerdo.carniceros, atados a amplios márgenes de beneficio en
comparación con otras partes interesadas en el VC, ya había sido señalado por Lokossou (1986).
Los lobbies de los carniceros (y, en menor medida, los comerciantes) desalientan la instalación de
recién llegados El acceso a la profesión se hereda de padre a hijo, O entregados entre herederos.
Un forastero tendrá dificultades para conseguir involucrados en el sector a pesar de los acuerdos
de las autoridades, debido a la amenaza representados por carniceros establecidos, que además
se cree localmente que tienen poder místico. La importación directa de animales vivos de Nigeria
(que también se hizo financieramente atractiva en ese período debido a la debilidad relativa de
Naira) por carniceros viene en esa lógica como una práctica que crea una ventaja de negociación
para ellos frente a locales ganaderos. Por lo tanto, el lugar ocupado por la importación de cerdos
entre Los análisis de cuellos de botella y las divergencias en ese análisis son de particular
importancia interés en avanzar hacia soluciones compartidas, también involucrando aportes
proveedores.

Estas cuestiones organizativas en la CV. Carron et al. (2017) informó que El aumento de los costos
de transacción en la cadena de valor más larga se produjo en el expensas de los agricultores.
Subrayemos aquí que los comerciantes y corredores hicieron no tienen un papel dominante en el
presente VC como podrían hacerlo en otros VC en África occidental. Además, el valor agregado de
los corredores debe ser bien entendido y movilizados dentro de los desarrollos futuros de la CV, ya
que estos Los actores son clave para establecer contactos entre compradores y comerciantes y
ajuste de la demanda con la oferta en mercados mal organizados (Negassa et al., 2008).

Por lo tanto, tanto la coordinación horizontal de los eslabones más débiles como la La
coordinación vertical a lo largo de la CV será pasos importantes para resolver estas cuestiones
(onono et al., 2018). La creación de los ganaderos.asociación nacional (ANEP) dirigida a cumplir
este papel de coordinación. Como se informó aquí, la inactividad de este estado creado La
estructura llevó a los actores a organizarse progresivamente en grupos más pequeños
cooperativas Del mismo modo, Camara et al. (2018) vinculan el fracaso de la genética Programas
de selección en países en vías de desarrollo ante la falta de partes interesadas.enredo. Esto ilustra
el pobre éxito generalmente observado en situaciones similares por las innovaciones puramente
de arriba hacia abajo y la necesidad de fomentar la participación de los interesados (Lacombe et
al., 2018; Sayer et al., 2013; Davis, 2008). En la situación actual, de arriba a abajo y de abajo a
arriba.

Podrían gradualmente tender puentes y comenzar a hacerlo basándose en esta investigación de

acción.
4.3. Innovaciones en la cadena de valor porcina.

Para cada una de las categorías de actor analizadas, es decir, ganaderos, carniceros y proveedores
de insumos, finalmente se describieron 3 tipos a través de Proceso tipológico, con 2 tipos que
aparecen como claramente innovadores.

Grupos y uno como grupo no innovador o conservador. Para grupos innovadores de ganaderos
(grupos 1 y 3), la adhesión a las cooperativas demostró ser un paso fundamental, permitiendo un
conjunto de innovación, como Innovaciones técnicas a través del intercambio de conocimientos y
experiencias Para la resolución de problemas y mediante acciones conjuntas. Mientras un grupo
(1) se benefició plenamente de esta dinámica, el otro (3) resultó ser menos innovador e interesado
en un conjunto más restringido de los servicios que una asociación puede brindar. Del mismo
modo, Altieri y Toledo (2011) ilustraron Cómo el empoderamiento de las asociaciones de
campesinos permite la introducción de innovaciones y la mejora de la seguridad alimentaria.
Curiosamente, entre el grupo conservador las disposiciones de bioseguridad fueron:

No obstante, adoptada, ilustrando la importancia de la peste porcina africana.localmente y su

potencial para ser un motor de innovación en la VC (Klerkxet al., 2012). Probablemente, la
distribución en tres grupos puede recordar la La teoría clásica de la innovación adopta la curva,
distinguiendo entre los primeros grupos de adopción, un grupo de mayoría tardía y los recién
llegados (Rogers,2002).Para carniceros de cerdo y proveedores de insumos, las innovaciones
fueron obviamente Dirigido a ofrecer a los clientes mejores productos con el objetivo Para
aumentar sus ingresos. Por ejemplo, la venta de alimentos para animales a crédito.

Permite fidelizar a los clientes. Sin embargo, un caso interesante puede Se hará de la introducción
por parte de algunos carniceros de una “planificación para hacer Seguro que los créditos son
reembolsados a los comerciantes o ganaderos ". Esto apunta a una Frecuente problema de falta
de reembolso, en parte debido a la poca capacidad de gestión del sector, pero también al
incumplimiento de los compromisos hacia los actores de la CV en posiciones de negociación más
débiles. De hecho, el La posición dominante de los carniceros parece permitir tales anormalidades
persisten, y los ganaderos describen la situación como un Hecho: “Los carniceros de cerdo
generalmente compran animales a crédito y reembolsan las deudas después de Venta de la carne
de cerdo. Algunos de ellos reembolsan solo una parte de la deuda”. Los La organización gradual de
los ganaderos aparece clave en el aquí observado surgimiento de una relación comercial más
equilibrada, incluido el respeto de los compromisos financieros.

El papel de las asociaciones aparece también importante para los carniceros y Proveedores de
entrada. Por lo tanto, un carnicero de cerdo explicó: "En nuestra asociación, trabajar juntos;
tratamos de adoptar mejores comportamientos y educar a nuestros miembros para rechazar los
malos comportamientos ”. Por lo tanto, la idea de una plataforma de innovación es no en
desacuerdo con la dinámica actual dentro de la CV, y más bien prolonga La lógica que comenzó a
nivel de cada enlace. Se espera que tal plataforma de innovación aumentaría la eficiencia de la VC
y ayudaría gestionar el riesgo al que está expuesto (Hounkonnou et al., 2016; Klerkxet al., 2012).

4.4. Cuellos de botella y oportunidades

El marco si permitió a las partes interesadas expresar cuellos de botella y Oportunidades de la CV,
así como vínculos causales entre estos. Ellos Mostró un buen grado de acuerdo dentro y entre el
estudio.zonas La inversión limitada en el desarrollo agrícola se dirige como El origen de los
problemas que los interesados encontraron. Un foco especial fue sobre la investigación de la peste
porcina africana, una enfermedad que se señala como Desalentando a los criadores de cerdos y
para los cuales no hay vacuna disponible.

Curiosamente, la falta de comunicación fue citada como un importante Restricción en la CV. Una
vez más, la puesta en marcha de plataformas de innovación. Parece interesante llenar este vacío
(Kilelu et al., 2013).

4.5. Ventajas y limitaciones del método.

Este estudio sirvió como estudio piloto probando una metodología en cuatro Fases para
caracterizar y evaluar la innovación en un CV agrícola.

La información detallada proporcionada aquí tiene muchas implicaciones para la estimulación de

la innovación, así como para la gobernanza de VC (Berthet y Hickey,2018). Las fases se entrelazan
entre sí para ofrecer un efectivo enfoque de evaluación. Por lo tanto, el diagrama de impacto
identificado permitió confirmar que la participación de las partes interesadas puede conllevar
cambios positivos.

Sin embargo, la presente metodología presentó algunos límites para ser Considerado al interpretar
resultados. Gran parte de los datos recogidos es De naturaleza cualitativa o semicuantitativa, que
podría exagerar la Importancia numérica de algunos hechos al tiempo que subestima otros. Los El
enfoque operacional del método excluye el uso de un análisis cualitativo extenso de los datos
recopilados, lo que significa que probablemente oculte Más de lo que podría extraerse a través de
nuestras elecciones analíticas. UNA Se puede hacer una mención especial a la gestión de los
grupos focales, en que asegurar que cada uno exprese su posición puede ser una tarea difícil.

Tarea que requiere experiencia.Se apuntó al mayor número de ganaderos dentro de los grupos
focales.en permitir una inclusión de una diversidad de perfiles de este amplio grupo de partes
interesadas. Sin embargo, este número más alto no debe ser interpretado como una sobre
representación de los ganaderos, debido a su carácter cualitativo. Del enfoque y la diversidad de
los perfiles ganaderos. El método debe considerarse que proporciona datos perceptivos que son
importantes paraComprender el punto de vista de los actores en su CV. En lugar de la exacta Las
cifras obtenidas, el resultado importante de este método consiste en la Las discusiones generadas
en esta ocasión y el consenso sobre la relativa Importancia de los elementos clasificados, en
cuanto al predominio de los carniceros en la CV.

5. Conclusión

La metodología propuesta permitió caracterizar e identificar los principales retos y dinámicas a lo

largo de la CV, y más particularmente las prácticas de innovación, limitaciones y oportunidades.
Abre el camino a Nuevas investigaciones para evaluar los impactos de estas innovaciones en VC.

Rendimiento y sostenibilidad. Se utiliza la participación de los grupos de interés aquí, en contraste

con los enfoques de arriba hacia abajo adoptados en la mayoría de las intervenciones dirigidas a
estimular la innovación agrícola. Las innovaciones organizativas surgieron de este estudio como
parte central en el progreso de la CV.Además, la idea de una plataforma de innovación aparece
como adecuada en tales contextos donde las acciones colectivas ya tuvieron lugar de abajo a
arriba. enfoque. Una plataforma de innovación podría ayudar así a cerrar la brecha. entre esas
iniciativas de abajo hacia arriba y las implementadas previamente Políticas de arriba hacia abajo.