MARIA JOSE CANEL COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS telfosINDICE Provoco. Page 15 Carina 1. EL PROCESO DELA COMUNICACION POLITICA 19 1 Burnonucer No NAY NSTUCON FURL SB COMES : 29 a insiucién pblica como un proceso estaiégico 30 ©) La comunicacin dela nstiucién pablica como un proceso tansaccional =. 31 D) El recurso al simbolo en a comunicaci dela instnucién politica 32210 (COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS fxvice a 4. Buscar a vespuesia del pico a presenti del istitucion 98 53 ;Setrmaentonces de seguir sempre el interés del pico? “ sie: jtodocomaric! La reacién enue el ia comanieac6 : IN, La minsrscrva DRAMATURGICA PARA ADOREAR EL ESTUDIO DE LA COMUNICACION BELA \ JNSTTUCION PUBLICA: LA COMUNICACIN POLITICA COMO DRAMA 46 ‘caro 3, QUE NOS DICE EL PUBLICO SOBRE LA INSTITUCION? INCORPORAR 1 Elmodeloburkeao apicao al comuricacn police» 46 LNEVALUACION EN LA ESTRATEGIA 101 2! Ladeinicign dela staciones de conanicacion plies 9 53. Los exratepiar discursivas en las siuaciones de comunicacin de inttciones FXSA EL PUBLICO DE LAS INSTITUCIONES FOLITICAST ALGUNAS ACLARACIONES Iicas 2 Sa sees YOL ‘La ratio escenario 3 I Lagi dab tt non 102 B) Lavato cscens-actor : 33 2. Alqunas consideraiones metodotfsicas 103 ©) Lavatio scto-actor 5 retract tic ef probes dee condingenci 106 D) Lavatio acto-escena 4 4 Algunas diferencias crsnacionales a tener en cuenta 106 B) La rato propéxito-agency 5 4. Oxos elementos burkeonospora analiza siuacones de comunicacin politica... 56 T._ LA oases FoR LA POPULARIDAD: DEBATE EN TORNO ALA SPRESIDENCIA POBLICA® 107 5. Elpensamiento burkeano yl relacin entre una organization y su pico 38 1 “Ta visi de los efticos: wel Presidente se ha hecho unser plo» im 6. Unavaloracion: las aporacione del modelo burkeane para el andi dela om Se eee cucpics: cl ler no puede manjrlapopuardad as anajo> 108 ioaign de las instituctonespublcar « 7 Lape ama sions pia ead ge an TL, Pano \0'SeTRATADA DE RUSCAR LA RESPUESTA DEL POBLIC? 109 inte en la comcast politica 6 1. Hay que pregunta a pblico aud pensa in 2. Lo que se busca con la evabacion Ccumita 2,COMUNICAR LA INSTITUCION CON ESTRATEGIA “ 5 hg sence con os retard aan HH tu om u12 Toutes @ 4 Tas earacersticas del paleo evaluador 6 -_ = na nN PARA LA BVALUACION: RESPUESTA, A QUE? ° 1. La confiana en a insttucion pblica 114 A) Definieign de coafianzs ng ” B) Paramedicla confinza us 1h Los vistors MoD0s De CONCEDIR LA ESTRATIGH n © Qed eatenen io cndihos 1. Larescuelas de nanraleaspresrptva n ee 21 Las escuelas de natraleza deseriptiva n 3, Laescueladesriptvarelacionada con aia de poder la Escuela de Poder B 2 elaconada con la idea de cultura: la Escuela Culnci 75 5. La Bseuelade Configuractén: la estrategia como wn proceo de trangformacton 76 5 6 Recapinudando: cq sgnfca concebir la est aegia? mvveenereecnsenens. TT 3 eeu IL La.ssrnarsan e comanacacon BX Ua ORGANZA 78 B) Lostateros ni erleacion Se gesin 1. Laesrategia de comamicacién : a © tena eat Sxpesatas ena perende a ge: jquéme puede 2 Estep de comuicctn yeni de orgeniin ” 1) Laci de coponabidades ai aston quia eselelpable de 1V, BL PLaxremo ESTRATECIOO DE LA COMUNICACIN HE INSTETUCIONES FOLITICAS S107 ann 1 a 1) Difecacias cue gestion real ygestn peribida Toque Ts nsitcion hace a Yloquela gent cee q0€ RICE : 2 2 Xe even nos ago nema ure. on es 3. Lacontingencia, la naturleza de las decsinesesiratgicas de la instiucn pb COTE we ~ oer ——— 1 taepetn doa urs de oplriad tr B) El porge de la repetcign de las ears de populridad 128 '. TRASLADAR ALGURAS NOCIONES DE COMUNICACIN DE ORGANIZACIONES FRIVADAS A LA 2. Algo: eeepicismo sore la estbiidad de ciel electoral is * 8 3 Iamticactenes dela mepacén de lator del cielo electoral ervvvvmnnnonmes 130 90 — 3 vi DELAFORLLARIDA DELA BSTITUGGS 95 en . 8 wala ia12 CCOMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS aoe 5. Lavespussa det pic aa swan econdmica ry al brine: presentacin sobre tae . 197 7 ‘aioe 198 49 i epoca post Cannpbel on 199 150, art) m7 DE UNA NSTTTUCION POLITICA 201 fara: zpor donde empecar? El nombramiento del ctor DE LOS NEDIOS EN LA EVALUACIN DE LA INSTFUCION 1s4 jade priming para medir los efectos de los medios en las valoraciones deta ‘én co one 154 cos concrete os meio : 155 ie ser dea teorta de priming para la comunicacin dela instiucion 156, ee fn ae payecpalico 4. Elefede Gabinete - LVIIL LA RESIUESTA A 105 PROBLEMAS CONCEPTUALES PLANTEADOS BN EL PRIMER CAPTULO ao evs eomaicavas del Tee de Gabinete tis metnuiones FoLticss COHICAY ALGO CUANDO CONUNICAN 157 3) Gomuriescién interna: la comunicacién hacia aria = los dela pottica 437 ‘Comunieacign intern: la comunicaci6n hacia abajo ome a 158 5. sores Eee meron — erm 158, 6 Elportavoz fscursos hacer y decir est smo 139 5. E1Divector de Cominicacion 8 : = - 1X REPENSAR LA ESTRATEGIA DESDE LA EVALUCGN: DIEZ CONSECUIENCIAS OPERATIVAS PARA % ate de comunicacion de un TA coMUNCACION — " 160 sto de los alto cargos de 224 icin poten oo 225 ‘Ay Lnapenda dels grandes temas pois 225 Carino 4, LA ESTRATEGIA EN LA PRACTICA (1): LA ORGANIZACION DE LA 2 Pa tbes dele Leila eh ming ocalenacio 26 OFICINA DE COMUNICACION se 168 (©) La agenda personal de quien ier a institcion eee 2 11, Ladindnica de las remions : ans 228 LL La COMUNICACION RESIDENCIAL DE LOS ESTABOS UNDDOS ven oo 168 12 Lap resultados dela prctica det esate — 28 1 ativa dela Casa Blanca vee 163 a comunicacién de fa Presdencia Cavirovo 5, LA ESTRATEGIA EN LA PRACTICA (I): POBLICOS ¥ MENSAJE 230 estadounidense i 1. Lammermicacibs BE 108 FOBLICOS: zh QUIEN NOs DIRIIRNOS?. — ration de los pibicos dela instwcion politica. 230 ‘a aplicacign de la teokastuacional los pb 2 3, Brig de Gabiacte (Chit OF St) wn SS 4 La Ofcina de Comunicaciones (Tue Ofice of Commanications) 5 6 {La Oficina de Prensa (The Press Office) Tn nonatderacin fina: lo que se puede aprender del caso estadownidense : 2m 3. Elmapa de piblicos de las instscionespolticas Se De CONUNICACION GUDERNAMENTAL os m 7 eee . oy in gen ons sine emi 118 1. Elplanteamionto es 26 ‘eke descripelda de ia cvolueisn hisidrica dela oficine de Ta Jefaturs 1 Etonsje dela inate FH Ge Prensa del Gobierno britnico ven TTB 3 ~ Be 1B) Lapreseneia de la Administracion Pat a a0 D6 = : 240 B) Lek oe 2a ©) Laaplicacin de la polities lcd on — 202 5. Elmensaje de crisis _ a 2 23 ‘A) Cuno bay exissplitiea? a 8 } crisis pitas : os : | 245 'D) Lacomunicacin del partido se taslads a x6 E) Un nuevo Gobiemo, un nuevo estilo | = ~ 250 Dresentar bien el programa de Gobiemo: TIL, HACER LLEGAR EL MENSATE 250 1 Elplan de comunicacién 251 imunicacién del Gobierno biténico eaborsmo 2 Lat relacionesinformativas de la nstiucionpottica om 252 (A), Lao de prensa “ "4 (COMUNICACION DE LAS INSTITUCION B) El videocomunicade ooonnennnnsnnnne ©) Larueda de prensa 1) Los encueotos informal J) Algunas pauas bisicas para as relcionesinformativas Los diseursos 7 a La organizaciin de eventos. = AY. Quées un evento a B) Tipos de eventos ©) Loe lugares para los eventos D) El protocolo de los eventos - E)_Algunas pautas para la orgasizacion de eventos. : FF) Algunas pavtas para la partiipacion en los eventos organizados por tes is 5. Las nuevas tecnologias para la comunicacion de instiucionespoltcas REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.. PROLOGO Quise escribir este libro desde que empecé a trabajar en una institucién piblica, EI 30 de mayo del afo 2000 entraba a formar parte del Gabinete de la Ministra de Educaci6n, Cultura y Deporte, y recibfa como primera tarea la de preparar una intervencién parlamentaria. Se trataba de la comparecencia en la que, a comienzo de una Legislatura, tod (0 debe exponer sus lineas pro- gramticas de Gobiemo ante la comisiGn correspondiente, en este caso ta de Educaci6n. Para trabajar en el texto, la Ministra convocé a sus asesores del Gabinete, asi como a los altos cargos (Secretaria de Estado, Secretaria General Ei itiples reuniones que mani identificamos los problemas, consi ‘empezamos a hablar de la necesidad de elaborar lun mensaje o discurso (que expresar la actuacién piblica. Desde aquella primera comparecencia hasta el final del mandato, el niimero de veces que hubo que aparecer ante los medios de comunicacién alcanza varios millares. Durante esos afios atravesamos, ciertamente, momentos de gran visi- bilidad, en los que éramos noticia casi sin proponerlo; experimentamos la ten- si6n de tener que buscar todos los datos en unos minutos para reaccionar a tiempo y bien; contemplamos cémo una noticia puede saltar inesperadamente de algo que apenas se considera relevante; afrontamos los tipicos embistes de la oposici6n, cuando sobredimensiona o desfigura informaciones para ganar terreno; padecimos los perjuicios de filtraciones no intencionadas; y, en fin, vivimos etapas de mucha presién medistica, ‘Como Asesora primero, y como Directora General del Gabinete de Ia Mi- nistra después, tuve que disefiar y ejecutar planes de comunicacién estratégica de la Legislatura, asesorar a altos cargos en Ia gestién de su imagen, elaborar intos sectores politicos, comuni buir a las relaciones con los medios de comunicacion y formar parte de la coordinacién de la comunicacién con el resto del Gobierno. ‘Desde aquel primer 14 de junio, en el que comparecimos, los dias se suce~ dieron con rapide vertiginosa. Es como si el puesto se adhiriera a un caballo bravo y fuerte, que cabalga tan alocadamente que puede Tlevar a la deriva 0 al sino que se desea; todo depende de la habilidad con las riendas. Hoy pienso ie en aquel comienzo no sabfamos muy bien qué significa elaborar un plan tratégico para la comunicacién de una politica, o qué es disefiar la identidad corporativa de ésta. No habia manuales, no contébamos con guias; todo lo tenfamos que aprender sobre la marcha. us(COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS. Por eso, mi objetivo con este libro es doble. Por una parte, he querido avan- del coneepto de comunicacién politica. En la whima re- ‘manual titulado Comunicacién Politica. Gufa para su nos), apunté la necesidad de re- icacién que se da entre las insti- estudio y practica (publicado también en Tect flexionar més a fondo sobre tuciones politicas y sus piiblicos. Al comprobar la defi lineales, sefialaba alli la necesidad de explorar qué es la duce en la comunicacién, y dejaba apuntado el interés que pueden tener para tal fin las corrientes dramat Es lo que he intentado realizar dramatistica de Kenneth Burke, sador el precursor de la relaci ptiblicos, he comprendido mejor cémo abot ‘que estén sometidas las instituciones en el presente libro. Al amparo de Ia teorfa siguiendo a los autores que ven en este pen- ppersuasiva que hay entte organizaciones y ratégicamente la contingencia as; y que, como postula la Es- aci6n, es tun proceso que tiene algo de prescripcién y algo de creacién coparticipada de todos los puiblicos. Por eso, el esquema del embudo que mantuve en aquel primer libro no me hha sido valido para el presente trabajo. Alli consideré iciones; después, la mediaci iadanos de esa comunicacién mediad primero lo que communican y, inalmente, los efectos ia. Pero es0 es 10 propio de los .do obsoletos para comprender la co- tructura del presente trabajo es dife- ilos constituyen una revisién tedrica de los con- ‘én, estrategia e interaccion, Como en ellos iégica ha de contar con la respuesta de los revisin de las percepciones que las personas jando se conoce al piblico, se 9s tiltimos capitulos, en los que junicaci6n, el mapa de pibblicos, la los unidireccionales, que han quedac -acidn politica de hoy. P publicos, el tercer capitulo es tionen de las instituciones puede plantear la estrategia. hablo de la organizacién de la oficina de e definicién del mensaje y de su comunicaci Mi segundo objetivo tiene q) nal. No pretendo dar protocolos ‘esto no es lo itl. Pues comunicar formacién para la prictica profesio- de accién; mi experiencia me ha demostrado que ‘bien no es ni una técnica ni un oficio, sino que se trata, més bien, de saber reflexionar para poder decidir adecuadamente sobre Situaciones que son siempre tensas, arriesgadas y para las que munca se cuenta ‘con todos los datos y tiempo que serfa deseable. Como sostengo que Ia contin gencia se puede abordar de manera estrat del qué hacer; pero, sobre todo, Yo tuve la suerte de experimentar que no hay buen politico que no sea buen comunicador ‘comunicador que no sea buen politico. Los politicos y adoptan y aplican no son bucnas si no se tiene, tam ismas, un discurso que perdure. s algo de gran relevancia. Pero, & a quien no tiene proyecto politico, quien tégica, en las paginas que siguen hablo pensar con agilidad sobre el qué hacer. a idea central que sostengo en este libro: x, como no hay buen medidas puiblicas que ian sido en Espafia po ores de comunicacién de parlamen- de gobiernos autonémicos y regionales; ion de ser piiblicos, como teatros, museos, cuer- ‘de bomberos, hospitales, tribunales de justicia, etc.; y con periodistas que podido charlar tambic ‘Argentina, México, Guatemala, Uruguay, Paraguay, Chile, Brasil, , Colombia, Perd, Italia, Francia, Reino Unido, Alemania, Polonia, Francia y Estados Unidos. ‘Todas estas conversaciones me han servido para corroborar la misma idea: el decir y el hacer de una institucidn van estrechamente ligados; el comporta- miento y el discurso son inseparables. Mi insistencia en el 6 Y prictico de esta afirmacién a lo largo de las proximas péginas quizé pueda arse algo pesada en ciertos momentos. Pero es que deseo, de verdad, apos- ‘decididamente por la profesionalizacién de la comunicacién de las institu- cas: y creo que, para poder hacerlo, hay que aminorar Jos miedos ven en la comunicacién politica solo un espectéculo vacio 0 un aquillaje, cuando no una manipulacién, El libro se dirige a quienes tienen como profesiGn 1a comunicacién politica (portavoces, gabinetes de comunicacién de instituciones, publicistas, expertos i ‘0, jefes de prensa, planificadores, directores de relaciones ic) ¥ a los estudiantes que aspiran a dedicarse a este campo. En ‘conocimientos te6ricos y précticos para disefiar Y ejecutar planes de comunicacién de instituciones politicas (en todos los niveles 2 dministrativos: entidades del gobierno central, gobiemnos regionales o locales; instituciones pablicas sociales; partidos politicos, movimientos sociales, etc.), ¥ con aplicacton en los distintos procesos (comunicacién de reformas legisla~ Yas, medidas gubemamentales, balances de gestién politica, procesos de nego- cinci6n, crisis politicas, imagenes de lideres, etc.) ‘Mas especificamente, el libro trata de ofrecer algunas orientaciones para las ‘entes habilidades: diagnosticar situaciones comunicativas de instituciones politicas: disefar la identidad corporativa de una institucién politica; coordinar los 1 departamentos y actividades de comunicacién; reaccionar con agi- Iidad. flexibilidad y acierto ante situaciones de crisis (huelgas, manifestaciones, ‘cacandalos, atentados terroristas, catéstrofes naturales, etc.); claborar discursos cen muy diferentes registros (pari 0, medidtico, programético, social, etc.); llevar la politica informativa de ; articular la agenda comunicativa con la agenda politica; sintetiz ién y relacionar datos para las inter- enciones piblicas; buscar la noticia; evaluar Ja imagen con la que la instituciGn tale en los medios: y evaluar las percepciones que el piblico tiene de la insti- tucisn. Precisamente porque el lider es pieza clave en la comunicaci6n de toda institucién politica, el libro se dirige también a presidentes de gobierno, alcal-1s de gabinete, ministros, consejeros, concejales, sceretarios de estado, wes y subdirectores generales, etc El libro va dirigido ademés a los ca en Comunicacién Politica. En dedican a la investigacién académi- ‘al Grupo de Investigadores en Co- municacién Politica, que se est consolidando como foro de intercambio. Con~ sidero que en este campo tenemos la suerte de que la préctica esté, Constantemente, instando a los estudiosos @ ofrecer planteamientos, perspectivas ¥ orientaciones; y que ademés, cualquier aportacién de calidad que se pueda Tealizar desde Ia academia es muy necesaria para ilustrar la toma de decisiones pricticas. "Ya no me queda més que expresar mi agradecimiento, en primer lugar, a la gente con la que compartf mi trabajo en el Minist que fue su Ministra @ilar del Castillo), a los altos cargos, a todos los funcionarios y no funcionarios. ajar con un equipo de gran competencia que, ade- bien. Mi agradecimiento por lo mucho que aprendi 9s esfuerz0s conjuntos. 's personas con las que tengo la suerte de compartir las cuestiones de investigacién en este campo, De manera particular, mi agradecimiento a Karen Sanders, Nazareth Echart, Roberto Rodriguez, Laura Ruiz de Galarreta, Teresa fo Zamora, Belén Amadeo, Mario Garcia Gurrionero y Sara Bléz~ ‘mucho que con ellos be disfrutado y disfruto al compartir esta thateria de investigacién, en su estudio (por sus investigaciones doctorales) y en ‘su préctica. Al Grupo de Investigadores en Comunicacién Politica es/info/compolit), con quien espero poder consolidar mas el llo de la teorfa y la actividad. materia. Al Departamento de Comunicacién Audio- i ‘Complutense de Madrid, donde estén cuajando proyectos igacién de gran interés en este campo. Al personal de la Biblioteca de la Facultad de Ciencias de la Informaci6n, por cuya profesionalidad puedo contar siempre y a tiempo con las fuentes bibliogréficas hecesarias. A Felipe Santos, a mi hermana Susana, y a mis sobrinas Rocio y Paloma, por su gran ayuda en la correcciGn de erratas. ‘He disfrutado mucho la redaccién de este libro. Quiz4 porque me ha obli- gado a realizar ua gran esfuerzo de sfntesis y de relacién entre la teoria y 1a préctica. Por eso, @ todos aquellos que deseen compartir su reaccion a estas paginas, los comentarios seran muy bien recibidos en mjcanel@ceinf.ucm.es ‘visual y Publicidad CAPITULO 1 EL PROCESO DE LA COMUNICACION POLITICA I. INTRODUCCION: NO HAY INSTITUCION PUBLICA, SIN COMUNICACION __ La comunicacién es hoy esencial a la politica. Si bien es ésta ya casi una idea universalmente aceptada, no es tan universal la reflexio mente significa. Pues la comunicacién no es importante p las consecuencias que tiene. Efectivamente, la comunicaci puiblicas tiene consecuencias en la salud de las personas, en la belleza de los parques, en la seguridad de las calles, en la calidad de los transportes, en la jiente, en la'paz, ... «Como con la planificacién, el programas y otras herramientas de gestién ‘es importante porque afecta a la calidad de algunas veces, incluso a la p los que trabajan y en la product tas de gobierno» (GaRNEtT, 1992: estrategia de comunica- cién se ha convertido en una parte importante y permanente de las operaciones diarias de las instituciones politicas (HAN, En este primer capitulo me propongo realizar, al amparo de la teorfa di stica, una revisién tedrica de la relacién que hay entre institucion ‘os cuando se comunican. Comienzo aclarando algunos concept 1, DIFERENCIAS ENTRE COMUNICAR UNA INSTITUCION POLETICA Y COMUNICAR UNA QUE NO LO ES {Es lo mismo comunicar una Concejalfa de Asuntos Sociales, un Ministerio del Interior, una Presidencia de Gobiemo o un Parlamento regional que co- ‘municar una marca de coches, una agencia de viajes, un banco 0 una cons- tructora?” Para empezar a pensar la comunicacidn, se puede decir que las instituciones publicas se diferencian de las privadas en lo que se expone én (Gannerr, 1992: 15-19; DENTON y WoopwarD, 1998: 3-13; CaNeL, 2006). 09)A) Ena duracién del mandato de quienes tas lideran El liderazgo de una institucién publica esté sujeto a unos plazos electorales que, generalmente, son més cortos que los tuciones privadas. El lideraz- go en una institucién politica varia entre cuatro y cinco afios, tiempo que se acorta cuando se adelantan las elecciones. Esta duracién tiene importantes implicaciones operativas en términos co- largo plazo (por ejemy empresa) no goza aqui Alcaldia 0 un Gobierno sabe que de su estrategia politica y comunicativa no puede extenderse més alld de ese plazo. B) Ena selecci6n del personal Mientras que las organizaciones privadas cuentan con un gran margen para seleccionar el personal de acuerdo con sus necesidades y objetivos, no sucede en las instituciones pablicas. En éstas, el margen de seleccién que tiene el ler es més pequefio: conviven los nombramientos de confianza (funcionarios eventuales, que nacen y «perecen» con la confianza de quien nombra) con los, fancionarios (que lo son fruto de un proceso selectivo, y ocupan su puesto como resultado de la promocién dentro del cuerpo). Mientras que los primeros estén s6lo temporalmente —lo que dure la confianza de quien nombra—, los segundos estardn siempre ahi. realizo s6lo algunos apuntes. La comunicacién de una institueién por los encuentros y desencuentros entre funcionarios (de cuyo trabajo y expe- Tiencia técnica depende el éxito de cualquier proyecto politico) y no funciona- i lad o desprecio hacia la burocra- cia, podrfan, con sus actuaciones y decisiones, «enconar» la maquinaria en lugar de «engrasarla>). El Iider de la institucién piblica sabe que, como punto de partida, no todos los que estén bajo su mando se sienten en el mismo equipo; y sabe también que si quiere implicar a la Administracién Publica —algo abso- imente necesario para un proyecto politico— ha de saber transmitir a todos la idea de proyecto compartido. ©) En los condicionantes legales La comunicaci6n de instituciones piblicas est regulada de manera més estricta que la comunicacién de las empresas. Para alcanzar su proposito gene- comunicacién de 1a ins debe seguir rigurosamente lo es- do por ley. Y es que las instituciones pifblicas se juegan en los procedi- mientos mucho més que las privadas. De hecho, hay aciuaciones politicas que (0: por ejemplo, no convocar con /0 preceptivo puede retrasar —e incluso ecto en la declaracién de la renta de un exigido por ley al Grga ortar— un proyecto de {0 cargo, por minimo que sea, puede tener resultados graves para la institucién, Las instituciones piblicas estén sometidas a un mayor escrutinio que el que padecen las privadas. D) En los piiblicos El piiblico que tiene una institucién publica es mucho més extenso que el de una instituci6n privada. Ademés, su segmentaciGn y variedad son también més complejos. Y, por tltimo, son también mayores las presiones que estos pui- blicos (partidos politicos, grupos de interés, legisladores, otros gobiern bre la institucién piiblica, que las presiones que ejercen lo publ in privada. 0 obliga, como veremos, a que la institucién tenga que saber de comuni- a muy diferentes niveles: comunic: grupo, organizacional y piblica. Obliga tambi tigaciGn para identificar bien los destinatarios del mensaje. Y obliga, por titimo, a que los comunicadores de las instituciones piiblicas tengan que ser personas muy répidas tanto en recibir informacién como en proveerla. a realizar una cuidadosa inves- 2. Los PROBLEMAS PRACTICOS DE LA COMUNICACION DE UNA INSTITUCION PUBLICA Antes de entrar en cuestiones conceptuales quisiera dibujar algo de la reali- dad prictica a la que este libro se intenta asomar. Los problemas con que se encuentra la institucién piblica al comunicar son, bésicamente, los siguientes. A). La sobrecarga de informacién La persona que trabaja en una institucién publica tiene que procesar una elevada cantidad de informacién en poco tiempo. ‘Més adelante describiré en detalle la dinémica de trabajo, pero baste aqut una pincelada para comprender que un dia en la vida de una centenares de input otros altos cargos de la institucién, de otros gobiernos, etc.), la devolucién de las lamadas, las reuniones a las que se asiste, las preguntas del lider, lostercambios telef6nicos con los periodistas, los papeles que hay que del almuerzo (siempre con algin miembro de algtin io 0 ajeno, otros cargos institucio- jeral que asiste a los eventos del ademés a mn que, mal procesada, ued constituir un auténtico problema. B) La tensidn, que impide y dificulta el tiempo para la reflexion son s6lo algunos datos de la gesti6n diaria que supone una insti publica: tomar unas treinta decisiones al dia (o asistir a su toma); firmar una media de veinte veces para dar el visto bueno a algo (una respuesta parlamen- taria, una aprobacién de un presupuesto, una respuesta institucional, una res- puesta del alto cargo) que, de no ser correcto, puede desencadenar un problema ‘una llamada en el mévil (llamada que, por tanto, es de urgel 3 sar, pero No por mucho tiempo); y asistir al alto cargo en su comparecencia ante el micréfono de los medios de comunicacién. La instituci6n pablica, en def a, toma decisiones répidas en un contexto de gran complejidad de actores, de jormacién y de intereses. Pero s6lo parti- cipando en esta vordgine se puede comunicar el proyecto politico; proyecto que ¢s de largo plazo, que requiere sus tiempos, que hay que pensar con calma a la ‘ver que moldear en su context Por eso, comunicar la instituci6n piiblica exige ejercitarse en el procesamien- to de la tensiGn; saber distinguir lo urgente de lo importante; jerarquizar los como los recursos humanos y técnicos para resoiverlos; organi- zaz bien el tiempo. Consiste, en fin, en mover todos los platillos a la vez, sin la posibilidad de secuenciar las tareas con orden y sistema. Y, por si fuera poco, es ahi donde hay que encontrar el espacio para la reflexion. ©) La ausencia de margen para el error puestos de comunicacién lo que se hace 0 dice, o lo que se pone en boca 0 cargo y de la institucién, es crucial. Todo es de gran importancia, pues iene consecuencias piiblicas: una falta de ortografia en una carta oficial; (0 erréneo en una respuesta escrita parlamentaria; una confusi6n sobre la trayectoria o el apellido en la declaraci6n de pésame por un personaje pablico fallecido; o el descontrol del escenario del que sale una fotografia del g0 nada afortunada, ... En fin, son pocos los lapsos aceptables, y que tener todos los datos, todos correctos y todos a tiempo. confianza (ya sea de comunicacién 0 se salen de toda pauta. No se fi s extras. Aunque la pre y a cualquier hora, 1) La jerarquta burocrética, que puede bloquear, reducir o distorsionar la comunicacion como ya se ha mencionado, trabaja un conjunto de laboral y con una organizacién burocrética que de la Administracién Pablica. La distancia burocratica hace que la formacién se vaya reduciendo a medida que avanza el proceso: desde que el cargo da una orden concreta hasta que ésta llega y es ejecutada por el «til- »» funcionario, hay muchos niveles intermedios. En cada uno de ellos se -an unos esquemas de interpretaci6n que pueden ser diferentes; y, en cual- quier caso, en cada uno de ellos se reduce algo la cantidad de informacién. Esto, sin considerar ahora las obstrucciones de informacién que, por intereses perso- nales, pueden ocasionar intencionadamente distintas personas o entidades. F) La teenificacién y especializacion de las realidades poltticas a tratar con procedimientos administrativos y sn es verdad que a los comunicadores politi- exige que sean especialistas en todas las ay de comuni- ; que Sepan hacerse con la situacién y dar con los mejores té&- Comunicar la juridicos de gran complejidad. cos, como a los politicos, no se cacién, es d sieosyexperos. Pero exo no ahora la exigenca dé manear ben los procedi- mientos: saber qu «Anteproyecto de Ley», etc. G) ‘La infravaloracién de la comunicacién por parte de los politicos Si bien no es frecuente encontrar inexpe ica fiscal 0 en derecho parlamentario que se atrevan a opinar sobre sucede Io mismo con la comunicacién: aunque no todos saben, todos se ven con derecho a rebatir y opinar sobre lo que dice quien Ileva la comunicacién. Por eso, el responsa-24 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS ble de comunicacién puede encontrar pequeitas batallas internas en las reunio- nes en las que hay que decidir el mensaje que se da a los medios o el calen- dario de comparecencias pablicas. Su propuesta serd rebatida por todos, aun incluso por aquellos cuya responsabilidad no tiene nada que ver con la comu- nicacién. H) La dispersion de las tareas y unidades de comunicacién Mencionaré, por titimo, un problema que, aunque no es especifico de las, instituciones pliblicas, éstas lo tienen més agravado que las privadas. La Admi- de organigramas que se adecuen a lo que es iva integral tanto en Europa como América, es que la la encargada de squema més frecue! persona que lleva la comunicaci evar la relacién con los medios de comunicaci cativas se adscriben a distintos departamentos, dependiendo de ct tida con la que se afrontan. De manera que unos son quienes disefian los logos; hacen la pagina web; otros quienes idean los folletos o las actua- tas de prensa o diferente a Io que aparece en refleje bien lo que se quiso decir con el lema del cartel que esté en el escenario; ¥y que sea, ademas, un mensaje que el departamento de protocolo no ha tenido ‘en cuenta en Ia distribucién de sillas para los representantes del mundo cultural que han acudido al acto. ‘Como he afirmado, este problema de dispersién y desintegracién de tareas comunicativas afecta a todas las organizaciones, ya sean pablicas 0 privadas. Este libro se centra en la bsqueda de planteamientos «integrales» que permitan esquemas de organizacién més pricticos y eficaces para la comunicacién de organizaciones pablicas. 3. Los PROBLEMAS CONCEPTUALES: {COMUNICAN ALGO LAS INSTITUCIONES POLITICAS CUANDO COMUNICAN? El problema conceptual con que se encuentran te6ricos y profesionales de la comunicaci6n de las insttuciones péblicas almente hay comunicacién en la politica. Este problema quedaba bajo las connotaciones peyorativas de es otra cosa, dicen I gumentacién ha adopt 25 ‘que se exponen a c: A) La espectacularizacién de la politica Ya compilé en un trabajo precedente (CaNEL, 2006: 238) las descripciones que de esta cuestiGn realizan los autores (CAPPELLA y JAMIESON, 1997; S, 1998; MuNoz-ALoNso, 1999; HEcto, 2000; BLUMER y GURE RROCAL, 2003; Louw, 2005), y que bésicament politica se ha v de Ta ideologia a favor de -a de «bombo y platillo ticos; la generaciGn de noticias-construc dos por seudoeventos (Hecto, 2000: 31); conversién de la politica en una Sompeicién, en un juego extalégicoo en un all show (BLUnLERy GUREVITCH, oon 394); un tipo de politica que e clichés (Lotw, 2005: 33), una politica vacia de sustancia (MALTESE, 1994: 319: Carretiay JAMIESON, 1997, 8) y ants Ta que los cludadanos no son ms que espectadores. B) El asentamiento de una permanente campatia Esté ya acufiado el término «campafia permanente» para designar de forma peyorativa la comunicacién que una ins politica lleva a cabo una vez.que ha ganado el poder: no hace otra cosa que seguir en campafia (BLUMENTHAL, 1980; Ewarns, 1983; RONCAROLO, 1994; KavaNacH, 1996; Hecto, 2000; Cave, 2006) la politica: en campafia se busca 1986 y KERNEL, 1997); el de otras téc- se convierte en una ac- se generan programas detelevision especificos para alimentar el especticulo (Hess, 2000); se desarro- lla la industria del sondeo (BowMAN, 2000); se sobrevaloran los indices de po- pulardad al converts en exponentes del eg dad popular (BLUMENTHAL, , 1996); se gastan ingentes sumas de dinero con las que se i campafia permanente el Gobiemo adquiere una actitud de guerra tante con los rivales, se obsesiona con lo inmediato y pierde perspectiva NPAS, 2000: 123 ss.; Looms, 2000).26 (COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS ©) Ladisociacién entre realidad e imagen Las dos erfticas arriba expuestas vienen a seflalar una cuestién més de fon- do: la comunicacién de las instituciones politicas construye realidades que no existen. La comunicacién no consiste en otra cosa que en embalsamar, maquillar © adommar algo para que tenga fuerza persuasiva, En términos mas conceptuales, esta critica implica diferenciar el fondo de la forma, lo que algunos han denominado la sustancia de la presentacién, Ia di- ‘mensién sustantiva (Io que tiene que ver ,afiade algo de constructo, de ficticio 0 de falsedad) (MaLstese, 1994: 219; CAPPELLA y JAMIESON, 1997; JONES, 2001; INctAM, 2003; Louw, 2005, por mencionar s6lo algunas referencias). D) La disociacién de la accién y la diccién, del hacer y su discurso La critica apunta, en timo término, la ausencia de relacién entre lo que se hace y lo que se dice. Es decir, se da por supuesto que lo que que hace (los discursos, las ruedas de prensa o los spots pul relacién con lo que realmente hace (con las medidas que adopta). 4. PREGUNTAS DE PARTIDA Cabrfa terminar este primer epfgrafe planteando una serie de preguntas, que serdn las que presidan el resto de las paginas de este libro. Por una parte, respecto al fondo: zhay verdadera comunicacién en las insti- tuciones politicas? ;A qué nos referimos cuando hablamos de comunicar una instituci6n politica? ;De construir imagenes de irrealidades? ;Se trata de gene- rar impresiones pasajeras? ;No hay aqui espacio para lo cierto y lo veraz? {Cudnto se acerca a Ia realidad la imagen que tratan de proyectar de si mismos los politicos y las instituciones politicas? 'Y en segundo lugar, cabe plantear algunas preguntas respecto a Ja préctica profesional de le comunicacién de las instituciones pol centre hacer campafia y gobernar? ,Deberi nente la mejor técnica para dar a ‘manipulacién? {Qué valor profesi I ALGUNAS ACLARACIONES CONCEPTUALES PARA PENSAR LA COMUNICACION DE LA INSTITUCION PUBLICA Para poder dar respuesta 4 las cuestiones plunteadas comenzaré tratando de los conceptos basicos de la exprexién «comunicacién de la institucién a>, 4 LA COMUNICACION POLITICA, 27 1. BL CoNcEPTO «insttrucion» A). Definicion Instituci6n es «la ley, costumbre, uso, préctica, organizacién u otro elemen- to establecido en la vida social y politica de un pueblo; es el principio regulador © convencién al servicio de las necesidades de una’ com organizada» (Scruton, 1982: 225). Ast, el Ministerio de Sanidad o Ia Consejeria de Trans- Portes son instituciones creadas al servicio de las necesidades sanitarias 0 de transporte piblico que tiene un pais o una regiGn. El concepto de institucién eva consigo el debate de quién responde de la misma. La instituci6n esté compuesta por personas; pero no se identifica con tuna de ellas. Como tal, tiene personalidad juridica propia, que es distinta de la personalidad que tiene cada una de las personas que en ella estén. bierno esté formado por un conjunto de personas (en sentido amy les de personas, todas aquellas que trabajan en el conjunto de lo que compone el Go- biemo). ¥ cuando actia, lo hace como institucién (con su personalidad juridica propia), y no bajo el nombre propio de una de las personas que estén en el Go- bierno. Ademés, la institucién sobrevive a sus miembros: el Gobier i in, sigue existiendo aun cuando dejen el mismo todos los ministros. se puede decir que las acciones que lleva instituci6n sean resultado de una voluntad colectiva (es decir, de una voluntad conjunta no atribuible a alguien especifico). Puc: el resultado global del conjunto de acciones particulares que son naturales e intencionadas, deliberadamente propuestas por aquellos que abi estén (CANEL, 1993: 352). Las decisiones de las instituciones son, por tanto, atribuibles, pues detrds de ellas estén personas conctetas e individuales, que tienen su propia intenci6n, objetivo y propésito. De manera que las instituciones Gobiemo, Alcaldia o Ministerio siguen su curso, més alld de la vida de este presidente, de este alcalde o de este ministro. Pero la historia de estas instituciones se va configurando como resultado de las decisiones y actuaciones que estas personas concretas toman con el conjunto de la organizacién y a Jo largo del tiempo. La institucién es, en definitiva, un com- plejo resultado de leyes y actuaciones; pero siempre, de voluntades individuales Y especificas. Por eso, considero que la definicién de institucién que Sotelo (2001) extrae de autores como Richard Scott y Florence Heffron, es util para el propdsito de este libro: institucién es «toda organizacién humana en la que varias personas, ‘a partir de unos principios configuradores y bajo una estructura concreta, coor. dinan diversas actividades para lograr determinados fines en el ambito de una entidad social s proporeiona cohesién y paradigma» mo 0 es lo que la Constitucién establece ion del Gobierno; la actuacién de un Gobierno esté constituida por las decisiones y actuaciones que las personas de ese Gobierno adoptan. Y, como expondré, la identidad de la institucién se moldea por la comunicacién que mantienen a muy diferentes niveles las personas que en ella trabajan.28 (COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS EL MOCHSO INICACION POLITICA 29 B) _Institucién piblica o politica Entend prender va,comunicaiva significa com- y los piiblicos es deci Las instituciones pueden ser econémicas (relacionadas con el establecimien- la organizacién, estas por muchas personas que dis- to y mantenimiento de la produecién y de las rel productivas), culturales cuten, que acuer decision que quedard expresada en la cultura y el oci aje (que incluyen la fa- manera de organi mien que ver con la regulacién del props- comunicacis De manera litica tiene que ver con to que la ley estable 1, las lees y los decretos estable- cen las funciones de las inst c ‘una buena parte tiene que ver con el ejercicio del poder, que se sustancia en unas actuaciones y medidas. idad de un Ministerio de Sanidad no es s6lo su fur de garantizar la sanidad pilica, sino los significados que sobre esa funci6n se fercambian entre el Ministerio y cada uno de los pablicos a propésito de las, sobre los medicamentos, sobre las listas de espera 0 50- valores (PoRTO, 1993). Esto se da con especi instituciones politicas: la organizacién de lo pablico se hace mediante la distri ‘bucién de poder en la resolucién de con! Pero veo preciso sefialar que el émbito de lo piblico no es slo el del enfren- aisladamente del resto de 6rga- s de una comunidad, en contac- un entomo, esto es, que afectan a la exist mn de Ia identidad del Mi ies Sociales que de las instituciones dependen, como puedan ser, por ejemplo, trabajo de los bomberos, los transportes publicos 0 el suministro de agua. la identidad de una institucién «no representa un contenido idad> y «no puede mantenerse cerrada en s{ misma» (Sotelo, 8). Algo que subraya la importancia del entorno, concepto que, como se Como fruto exclusivo de la accién de Jas personas que Jas constituyen, las vera més adelante, es esencial a la comunicacién de organizaciones. organizaciones son, ante todo, entes de significado, conjunto de ideas, valores y creencias. Su de una ley que las legitima. Depen- luntades libres, que comparten, a través de la 2. EL CONCEPTO «COMUNICACION» comunicacién, el objeto y los fines de un proyecto, el cual contribuye a su zacion y al desarrollo general. Una organizacién se legitima, en parte, ciudadanos, que le otorgan reconoci- ©) Institucién y comunicacion Las acciones comunicativas que considero en este libro son acciones como una ueda de prensa en la que el Gobierno anuncia que bajaré los impuestos, una campafia publicitaria en la que se insta a ahorrar agua, 0 la comunicacién que se mantiene con el contribuyente para que realice su dec! de impuestos in me estoy refiriendo? Debo adelantar que para icién piblica: en que su ‘que tenga para definirse, para mostrar sus objetivos, para justificar sus acciones y para implicar a los demas en las mismas. Su identidad se constituye entonces no solo por lo que la ley le atribu- ye, sino a través de la interaccién que establece con cada una de las personas {que estén en relacién con ella. Desde esta perspectiva comunicati instituci6n (formada por los miembros ra (1993) del pensamiento de Alfred Schutz, (Magrix’ Aucarra, 2003). Y para identificar las escuelas de comunicacién Serrano (1993), Antonio Lucas Marin y otros 1999), Miquel Rodrigo Alsina (1989 y 2001) y Karen Johnson-Cartee (2004). (p. 71). Esto es el cardcter transaccional de la comunicacion (FREY, BOAN, FRIEDMAN y KREPS, citado en MARTIN ALGARRA, 2003: 65), y que signi- fica que entre las personas que participan en la comunicacién se transaccionan aguellas pistas que son necesarias para que se pueda dar la correcta interpreta cién politica, Baste ahora adelantar ie sau esté el punto por el que una accién32. (COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS. puede dejar de ser comunicacién (no responder a la intencién de significar algo): €l producto a través del cual se expresa algo no contiene todas las pistas para que, el que interpreta, interprete comrectamente la accién de expresar. Es decir, el producto no hace posible interpretar cual es la intencién de quien se comuni- ca (MARTIN ALGARRA, 2003: 71-72). En el caso que nos ocupa, por ejemplo, podria pasar que el Gobierno repartiera una nota de prensa con Ia informacién sobre la reduccién del impuesto sobre la renta, pero ocultando la creacién de un impuesto por culpa del cual el ciudadano no vera mas holgado su bolsillo ni el Gobierno reducidas sus arcas. El ocultamiento de parte de Ia informacién impe~ irfa que el ciudadano interpretara en lad la accién del Gobierno. D) El recurso al simbolo en la comunicacién de la institucién politica insignias, hin ‘mental de andlis que buscan un espacio semédntico de relevancia social, de manera que muchos se asocien a una causa. Conocidas son, por ejemplo, las dos etiquetas («pro-life> Y «pro-choice») con las que los dos bandos pujaron bien y fuerte en el comi 0 del debate (anti)abortista en los Estados Unidos. Otros ejemplos como «plan de choque», «guardién de la paz» 0 «, idos hacia otro, y que vivencia consciente en COMUNICACION POLITICA 39 n, presuponen Ia existencia de comunicacién de los ejemplos apun- }omento podemos definir como una smo, parlamento, alcaldfa) en otro (los ues bien, afirma Schutz que «hay interaccién cuando una persona actia otra con la expectativa de que esta tiltima responda, 0 al menos se dé articipe actie sobre el actor de forma reciproca, mismo». Aplicando este criterio a los ejemplos, se pro- acci6n aun cuando el ciudadano no responda al Gobierno que baja los 8, no deje escrita su impresiGn sobre la visita del Parlamento 0 no se erque al alcalde para saludarle. Por tanto, el requisito para que se produzca teracci6n, como seftala Sédaba (2006) interpretando el texto schutziano, es cl otro perciba e interprete la accién, accién que ademas consiste en con- Participe hacia vivencias conscientes de una determinada clase. En la ci6n, el actuar-sobre-el-otro se da con Ia intencién de que el ivencia y que al menos éste interprete la accién en este sentido» (p. que el ciudadano perciba que en esas comunicaciones hay una le provocar una imagen positiva de la instituci Para explicar la interaccién comunicativa, tado, dos acciones comunicativas: la expre: AuGaRRa, 2003: 142-163). iente. Como accién que es, (la persona u organizacién que expresa algo) y un producto (una as letras, un gesto, un cartel publicitario, unas palabras en rueda de sa). El producto no es el autor de la misma manera que quien dice impues- no es la palabra «impuestos». El producto significa lo expresado pero no es expresado. La expresion es, por tanto, la accién que consiste en plasmar un significado. “wando la finalidad es que otros lo conozean, es decir, la comprensién, la comu- hablamos de expresiOn comunicativa: su fin no es la mera produccién dde un significado (como pueda ser, por ejemplo, la creacién, un cuadro), sino la finalidad es que el significado producido sea comprendido por el otro. to es muy importante, pues esté poniendo como condicién de la expresién del chablante» por ser entendido, Como afirma Schutz, «el hablan- la interpretacién o la respuesta del oyente, y orienta su lenguaje de ‘con esa anticipacién» (citado en MaRTiN ALGARRA, 2003: 146). Es , cuando el portavoz. de Gobierno sale en rueda de prensa anunciando Ia ‘educcién de impuestos, su oficina probablemente haya preparado un discurso Wequible al piblico general, y un dossier con los datos técnicos necesarios para ue los periodistas puedan explicar bien en qué tramos estan los contribuyen- #8 que salen beneficiados de Ia medida. La segunda acciGn comunicativa, interpretar, es desentrafiar el sentido de Igo. La interpretacién de la expresién es la interpretacién de las acciones quetienen como finalidad algo. Si la expresiOn, como apunté, es la accién por la cual un actor si igo a través de un producto, la interpretacién de Ta expresi6n tiene que ver con la capacidad para identificar la intencién si cativa que se da al producto. De manera que hay que distinguis de expresar y Ta interpret én s6lo puede darse cuando existen ambos nivel erpretaciGn del expresar les de interpretaci6n: la interp de lo que el otro est dicién hacer con lo que me dice. Aj yy dos niveles de interpretacién: el del producto (las palabras que pronuncia el portavoz. de Gobierno hablando puestos) y la de su accidn de expresar (quien habla es un rueda de prensa, tras un Consejo de Ministros y cuan- segundo nivel me dan gue tiene quien pronuncia las palabras que escucho, que me ayudan a interpretar correctamente ¢l primer nivel. ta relaci6n entre la expresién y Ia interpretacién es, como se ha dicho, el cardcter transaccional de la comunicacién. Para que haya comunicaci6n tiene {que haber la adecuada transacci6n entre las dos partes de la comunicaci6n. Pue- dde no haberla porque quien expresa no transmite correctamente las claves (por- {que no conoce al destinatario, porque lo conoce pero quiere ser ambiguo, porque Je quiere llevar aun malentendido... ‘Como veremos a lo largo del instituci6n y los p de comunicacién de ro, en Ia ausencia de transaccién entre la el cardcter manipulador de algunas acciones es la comunicacién del Gobiemo a través de los cuales parece que re otra cosa y el producto no permi- quiere significar al te idemtificar cual es re comunicar, para lo que transmite algo con referente ‘ es muy frecuentemen: ura de las Relaciones Puiblicas; pero considero que la, te utilizado por la perspectiva dramatti rece una mayor riqueza de contenido y aleance de este término, por lo que volveré sobre él tras la revisin de la perspectiva dra- mattirgica, revisién que hago a continuacién. IV. LA PERSPECTIVA DRAMATURGICA PARA ABORDAR EL ESTUDIO DE LA COMUNICACION DE LA INSTITUCION PUBLICA: LA COMUNICACION POLITICA COMO DRAMA Son muchos los autores que sugieren abordar el estudio de la comunicacién estratégica de instituciones desde una perspectiva dramatiirgica (GORDON, 1976; THOMPSON, 1976; GOSSELIN, 19998; BELANGER, 1998; Davan y Katz, 1998 y todas las referencias recogidas en Coms y MANSt PKINS, 1987; CRAGANy SHIELDS, 1995; HEATH, 200) de KENNETH BURKE, para oftecer texto de la perspectiva dramattrgica, 1, EL MODELO BURKEANO APLICADO A LA COMUNICACION POLITICA ( CA a jel drama, es decir, tomando te, como un modo de accién» n que Burke realiza de su pensamiento sea se podria resumir, basicamente, afirmando que jaciones que se nos presentan, necesita- terpreamos para comprenderasy para Yen esa deserpcign que hacemos mn de términos y construcci ada), se puede apreciar cull es motivaciones que estén det ‘Y muchos autores a ara explorar la estrategia y eficacia de actuaciones de in politica (MoLoToca y Lester, 1974; PATRON-GALLINDO, 2003 das las citadas en el trabajo compilatorio de CRAGAN y SHIELDS, 1995). A efectos de lo que aqui nos ocupa, resumiré lo que del pensamiento de {KE se aplica a la comunicacién de organizaciones pol 2b, (BURKE, 1962a, 1966, 1967, 1976 y 1989; GorDoN, 1976; GusFIELD, 1989; ToMPKINs, IN ALGARRA y LOPEZ EscoBaR, 1992; CRAGAN y SHIELDS, 1995; Magri ALGaRRA, 2003) en los siguientes términos: EL ser humano, a diferencia de los animales, utiliza simbolos (BURKE, 1966): mientras que los animales responden directamente a los estimulos, Jas personas somos capaces de interpretar las cosas que pasan m simbolos, lo que nos permite imaginar, seleccionar, crear y det situaciones a las que tenemos que responder. Porque necesitamos definir las situaciones para poder reaccionar a ellas, el lenguaje no estd separado de la accién; es una forma de accién. Uti- lizamos simbolos para explicamos la situaci6r ‘amos simbolos para explicar la situacién a otros. De manera que la accién implica eval situaciones y las personas con las que interactuamos. Implica t os que las mueven no pueden separarse de la situaciones a las que son respuesta. Por eso, pre- tivacién de algo es avanzar en Ia comprensi6n de la que uno puede entender las acciones pregunténdose verdad...), una accién corporativa (politica 0 de otro tipo), o uno mismo» (Burke, 1989: 276). ‘Nuestras m 's Se expresan y operan en un mundo en el que no hay perfeccién sino que ésta es buscada. Personas y organizaciones lu- chamos por mejorar la salud, los recursos econémicos, el nivel de la48 ‘COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES AS educacién o la cuenta de resultados. En y organizaciones para comunicarse se re perfeccién, qué es lo que motiva (Burk — En esa biisqueda de la perfecci que Burke denomina ritual de purificacic lean personas queda de esa wumana sigue 10 19622), en el que mn de orden, se pasa a la abilidad (por causar desorden), la pur laredencién y el retorno al orden. Al a asf ventaja ret6rica cuando se presenta como un portavoz del «nosotros», empujando a su ptiblico a considerar que los males que existen tienen su causa en personas ajen ) (BURKE, 1989: 281), Una de las dindmicas en las que se expresa esta lucha por la purificacién iedades establecen rangos, niveles; y cada persona sponde y el que corresponde a que perfeccién, es establecer, modificar y resta- piblicas son muy expresivas de una sociedad, Pero.en elas el lenguaje 9 el ritual realizan algo més que reflejar la experiencia de un grupo: lo crean. Ser ‘miembros de una comunidad es participar en un nombre, una historia, una con- ciencia mutua. Estas son trast Exactamente ésta es, do a cabo por Dayan y piiblicas constituyen un modo de autores toman como objeto de an que han sido celebradas, como ellos di S decir, para cambiar algo, Son ceremonias como la de Ia visita de Sadat a Jeru- ‘como el fin de la posguerra), la ymbién para sefialar el fin de una audiencias en cl logran proclamar un nue- pectivamente la historia transcurrida cl punto clave de la argu- jién ceremonial de una proposicién de (en el peor sentido de la palabra), aunque Sea propuesta, ets en realidad, producien- nero de futuro que reorgani fa el momento de la ceremonia. Pero tacién— esa proclamacién, esa tanto de acelerador como ente, «el espectaculo de que, como se veré, utilizan las i icas para comunicar sus realidades, Todo lo expuesto da raz6n de por qué es interesante recurrir a la dramaturgia (que se genera por el desor- bio (en la medida en que las avanzar haciéndonos convincentes a los espectadores de ‘onflicto, propésito y cambio son elementos inherentes a la tura como la sociolog 8 ica en dos sentidos: primero, orman por terminologfas: son empresas lingiisticas. Segundo, las dos im- mn 0 estrategia de discurso que seguirfa el partido del Gobierno). [LA DEFINICION DE LAS SITUACIONES DE COMUNICACION POLITICA Descendiendo a la aplicacién especitfica del pensamiento de Burke, hay que ir de que para este autor Io esencial es la definicién de las situaciones personas para poder responder a icién de las situaciones,‘un conjunto de cinco elementos o preguntas a las que neces poder dar respuesta a la pregunta esencial «Qué pasa a¢ .as cinco preguntas y sus correspondientes elementos de la péntada son las siguientes (BURKE, 1962b): 10s contestar para — {qué sucedi6? - el acto — {en qué contexto?- — iquién realizé el acto?- el actor 0 actores — je6mo se hizo?- es lo que denomina agency — {por qué?- propésito De Ja aplicacién de la péntada a una situacién logramos identificar cul es a motivacién que subyace a cualquier descripcidn. Para explicar de qué mane- ra cada elemento puede hablar de la motivacién, seguiré el ejemplo utilizado desde el comienzo dé celebracidn de una rueda de prensa en la que el Gobiern¢ de impuestos. D 0 10 Downing Street ~ el gobier refiere a la escena como un luga amplia del tipo de lugar en el que se desarrolla el determinada s cultural, social, etc. La escena es algo mds permanente, que existe resto de los elementos de Ia comunicacién, y que perdura una vez que el acto 10 a una concepcién ha tenido lugar. En el ejemplo, podrfamos tomar ese sentido amplio de escena como « que la institucién Presidencia del Gobierno ha adqui- ido a lo largo de los afios i s los movimientos abor (escena), que prima los derechos de los de los no nacidos, se esté otorgando un valor a la motivacién de los abortistas. EL acto es lo que el actor realiza en la escena, es Ia accién motivada. Por ejemplo, son actos, dice Burke, la decisién de ir a la guerra, de recortar el gas- to social o de equilibrar el presupuesto. El acto en el ejemplo seria Ia decision de reducir los impuest Los términos que se utilizan para describir el acto reflejan el enfoque con «que se quiere contar la que tiene la mujer sobre su propio cuerpo. actor es quien lleva a cabo el acto en la escena; en la defini cién, es el personaje(s) mencionado(s). El actor no es meramente un -va consigo: su cultura, su histo- eta a los actores y les atribuye lo del estudio de Blankenship, Fine (1983) que examina la forma en la que Ronald Reagan fue proyectado mo el actor ganador de los debates presidenciales. En nuestro ejemplo, el actor seria un Gobierno que probablemente se mues- letorico de semejante anuncio, «Tengo el gusto de comunicar —diré pro- "ortavoz 0 el Ministro de Economia y Hacienda— que el Go- reducir Ios impuestos». Pero actores son también, por Portavoz, una descripcién que les dibuja la —dird més 0 menos— el ciudadano ten- seguidas para al- sito deseado por medio del acto, los estilos, etc. Es decir, la rency es, fundamentalmente, aquello por lo cual se desarrolla la escena y te- 5 dentro de ésta, -acién liga los buenos actos con una los malos actos con mala agency. Por eso, también Ia identifi- in. Asf se muestra, por ejem- 8), quienes concluyen que el atergate en el que éste incur) en el estudio de Klumpp y Lukehart 6n de Ford a Nixon (perdén por el caso tos moraics (expresé que lo que hacfa era una cuestiOn ede responsebll- , CANEL, 1999: 113) fue percibida por el piblico ameri- ino como una actuacién oportunista. El Gobierno, cuando comunica la reduccién de impuestos, puede argumen- Jace como resultado de «la buena gestién econémica», o como resul- tado del «esfuerzo realizado por todos los ciudadanos para lograr el equilibrio presupuestario»; son definiciones de la agency que proyectan ideas y valores cto; es la meta, el objetivo que pretende Creo interesante traer a colacién aqui la importante aclaraci6n que realiza Martin Algarra (2003): el propésito no es un simple efecto, sino que es un efec- deseado. Es decir, hablar de propésito implica hablar de la existencia de una voluntad que usa unos medios determinados para realizar el acto (p. 113). Lo2 (COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS nado. Esta cador expresa ic necesarias para que el otro interprete correctamen- te la accién expresada, es decir, la intencién 0 prop que se mueve quien comunica. Permite hablar, como dice Martin Algarra, de éxito cognoscitivo de que se produciré cuando realmente el receptor pueda interpre Y, por tanto, es su motivacién (BURKE, 1989: 155). as relaciones entre los distintos ar las situaciones de comunic: cada una de las ratios. La ratio escena-acto 10s de la péntada dramatistica de Burke para el aciones. Burke afirma que esta péntada es ver Laescena actia como un contenedor del resto de los elementos. La cualidad escena tiene que estar en sintonfa con la cualidad del acto que ha de de- jase en ella. Pero, en realidad, los elementos estén 'y no adquieren clocuencia hasta que se inicia la represent fando se ievanta el telén y se muestra un escenario, el escenario ¢ fe y de manera implicita todo 1o que la narracién conve rencia explicita. O si se quiere, el escenario contiene la accicn ambigua [..), tl desarrollo de la obra, Ia ambigtiedad se transformard en elocuencia y 150), De manera que la proporcién serfa: la escena es °9 como el actor, el voto y que va a actuar, a dar un discu posiciones escénicas. 3, LAS ESTRATEGIAS DISCURSIVAS EN LAS SITUACIONES DE COMUNICACION para hablar de la es cto, del actor, de mnterdependencia entre los actores que en ella actian: «precisamente \yen una repre: imbélica de la reali- interacci6n, podria considerarse que unos son con- aparecen por igual; quien describe har que ‘seénicas © ambientales para otros; y un acto podria convertirse en parte dems, lo que permite, de nuevo, identificar La ratio escena-actor fatizar la atenci6n, Por ejemplo, una cosa se puede definir subrayando la importancia de la es- ‘Aqui el contexto esti sobredimensionado por delante del actor. Por ejemplo, trke, la Presidencia (el puesto) puede ser tratado como una «situaci6n> al actor que la ocupa; una situaci6n (escena) que moldea al actor. La Burke, produce importantes modificaciones ‘ostenta (1989: 153). Y recurre, para explicarlo, ular «L.as ropas de un juez, deben tener algo que no s6lo hipnotiza a, sino también a quien las lleva. influye en quien lo ostenta: uno aprende a ser Ministro al serlo. mar las decisiones, al sentir la responsabilidad que implica tomarlas, la va transformando al actor, le va modelando, configuréndole cada vez is como responsable de las competencias que lleva consigo su cargo. io esto no son explicaciones de la causalidad ss discursivas que personas instituciones uti- cena sobre el actor (lo que seria la scene-agent ratio). Antes de explicar mds detalladamente el juego de ratios, tomaré el ejemplo de Cragan y Shields. La ratio scene-agent, dicen, es la que sigue el discurso del sna las circunstancias (escena: v para j de una mujer (actor) de at ponsable al contexto de un embarazo no deseado. actor sobre la escer subraya el derech , dar prioridad al ta pro-life cuando jer embarazada como res- circunstancias. ver con la consistencia y108 para describir situaciones. Es decir, aplicar el pensamiento burkeano aria interpretar (0 disefiar) la estrategia de mensaje que utiliza la comu- la Presidencia del Gobierno) 10 de tal) para explicar algo, no para eValuar Ia eficacia de escena-acto ayuda a desplazar k in de la escena, mitigando ido negativo que puede tener wn acto controvertido (LING, 1970 y OLse 89). Esta es la explicacién estratégica que subyace a los ejemplos que, sin borado andlisis, mencioné en un estudio precedente de la comunicaciGn po- (CANEL, 2006: 117-118), por delante del nombre de quien lo ostenta ( ‘Varios estudios que aplican el pensamiento but ién politica muestran que la r ©) La ratio acto-actor Esta ratio sugiere una de sus actos; éstos deriv originariamente mal -mporal 0 secuencii mn originariamente buenos malo; originariamente sabios >. Pero, dice Burke, sucede también al contrario: las for- iguran determinados rasgos de la personalidad del actor. Aplicado a la comunicacién politica, las estrategias de comunicacién que ponen el acento en la descripcién de aquel que realiza el acto (el Presidente, el Alcalde, el Ministro) va configurando un enfoque para interpretar al actor de tuna determinada manera. Por ejemplo, la respuesta «se van a enteran» de Bush tras el 11-$ configura la personalidad del Presidente como alguien firme, deci- ido, enérgico protector de los suyos ante un ataque. D) La ratio acto-escena El ejemplo que utiliza Burke para ilustrar este tipo de ratio es francamente interesante. Menciona la afirmacién que hizo istro del Gobierno ameri- cano ante un acto de politica internacional: «se puede con seguridad atribuir la responsabilidad de esto al Presidente de los Estados Unidos ya que él es muy luyente entre sus asesores en las decisiones de politica internacional». Poner is, dice Burke, en las competencias de derecho y de hecho que tiene el (en este caso el Presidente) est configurando y describiendo la escena (en este caso, la politica internacional). E) La ratio propési agency La estrategia discursiva auf se centra en la seleccién de la vvirtud del fin que se persigue. Burke pone como ejemplo la argi ‘Tribunal Supremo cuando justifica la constitucionalidad de una da en situacién de emergencia por la ituacién de emergent smi icar la guerra como resultado del a. O al contrario, uno puede lograr red o la estrategia de Rodriguez Zapatero de centrar el discurso en el actor como nieto de un abuelo asesinado en el bando republicano, para as del terrorismo. es estratégica porque va colocando y generando valor de la escena. Burke afirma: «no podemos decir que los cambios as politicas conviertan de repente a la gente en personas 0 fundamentalmente cautas, por aquello ies escénicas desarrollarén y poten jes que, en otras situaciones, no serfan ade- determinados pers 989: 155). Y al final, quien «gana» en establecer su ratio, gana también en establecer naturaleza del resto de los componentes. En una situacin concreta, hay de- {erminadas personas, con sus correspon ‘més propicias que . De manera q it 4 la personalidad recerd la presencia de unos actores sobre otros». Asf, ara actuar en que el candidato ie ha perfilado para tal escena sea quien finalmente resulte el elegido para tuar en ella. Y, por tanto, mientras que una situacién vista como autoritaria lamar a alguien moderado y dialogante, cuando lo que reina es el caos se preferird a una persona firme y'con autoridad. ‘De manera que la estrategia de comunicacién consistiré en lograr redefinit la escena a favor del actor (y actos) que soy 0 propongo, {Como volver a la esceria cuando se ha sido expulsado de ella? Hay que modificar la escena para que sea més coherente con el actor que soy. Una explicacién burqueana de la respuesta comunicativa al caso Lewinsky setfa, a mi entender, la si de Ménica Lewinsky habi tuvo que cambiar cto (ratio esce- escena-actor): idad entre él y la escena (ra la escena) nada tenfa que de su vida personal, dela gestion cn la escena (la Presidencia esta para dirigir eficin del deficit y tente la presencia de un actor como el Presidente Clinton. 4, OTROS ELEMENTOS BURKEANOS PARA ANALIZAR SITUACIONES DE COM Bure para poder aplicar ia tora dram tuaciones de comunicacién (CRAGAN y Si a actitud representa especial del actor que tiene efectos en la cepcidn que el individuo que habla iene de sf le afectar a la acciGn verbal: por de si mismo se refleja en el discur ridad que proyecta. La posicién estrat desde la que se descril m que tn politico través de la ansiedad o de la segu- ica 0 posicién ventajosa es la «diferencia terpretacién o la visidn general de la realidad que describe las relaciones entre nosotros y nuestras experiencias. Por ejemplo, en el mbito de los movimien- es, y volviendo de nuevo al recurrido ejemplo del aborto, estos au- tores afirman que quien habla de «derecho a la vida» ori C por tanto tambic ico que lo practica. La perspectiva, dice instrumento linglistico por el que se ve algo a través de otra cosa. muestra cémo las transformaciones significado de algo para promover Ia w significa estado de dicha o homosexual para hacer de ésta un movimiento social; 0 la expresi6n ‘Tianamen», que ha alcanzado un significado simbé personas por el asesinato de estudiantes desarmados a manos de soldados chinos. iclicos» 0 3s autores toman también de Burke lo que denomina «play i itual de puri- por la que Bush mer fue porque él y sus asesores no fueron capaces de inter- retar bien que el ciclo politico se encontraba en una fase de desorden. El pafs adecfa elevados indices de desempleo y déficit pablico. En su discurso Bush que Bush no contaba con ma- situaci6n reclama purificacién, ast 8 a través de los cuales se va a expre- se podrfa entender desde aqui el fraca- Ja estrategia socialista en la campatia electoral del afio 2000 en Espafia 1 la que se refiere a la derecha como la «derechona», ignorando que no se en el piiblico los temores y sospechas que se pretendia generar con tal \érmino) (CANBL, BENAVIDES y ECHART, 2003). Serfa también éste un punto in- jeresante para analizar la efi iscursiva de recordar las secuencias de la guerr de la reptblica, i y esta relacionado municativa estén o in de algo para ha- la percepeién de la lo encajar en un espacio menor; jacién, Ast, los stulos de las k mayen a promover dete ada uno de ellos se puede me aquello que se esté titulando. Por titimo, las personas usan simbolos para crear entendimientos sobre la de las cosas; y de cercanfa el grado de identifica funcionarios de un ninisterio tienen con el proyecto alice que propone Todk estos elementos junto con Ia péntada dram: .ciones, estrategias y productos de comunicacién politica. Cragan y s citan trabajos que han aplicado la teorfa dramatistica burkeana para luar los guiones de las series televisivas del prime-time; para valorar las re~ presentaciones que las minorias étnicas tienen en la cobertura de los medios; para medir la objetividad de los informativos; para evaluar el acierto de las es- trategias de movimientos sociales; para anticipar unos resultados electorales; para evaluar las estrategias de los discursos presidenciales, tales como el que evo a Reagan a ser nominado en las primarias (estrategia que sigue la ratio actor-escena al potenciar la personalidad y, nunca mejor dicho, el actor), 0 el ‘que utiliz6 posteriormente para impulsar ia economfa bajo el término «reaga- nomics». Varios estudios muestran también lo socorrido que es el ritual de la urificacién en las campafias electorales, particularmente en la frecuente cons- trucci6n del chivo expiatorio. Y algunos estudios utilizan el «grado de identi- mnen los discursos presiden-Y SU PUBLICO Como ya he afirmado, constituye un mimero elevado el de los autores que consideran que Burke ofrece las bases para un planteamiento de la comunica- cién de organizaciones. Por eso, trataré en este epfgrafe de reflexionar la inte Ia simetefa-asimetria o la transaccién comunicativa que se da entre a y puiblicos desde una perspectiva burkeana. 87) considera que es Burke quien estable a y la teoria ory lenguaje como algo con significado simbilico es lo que permite pensar en la ‘cooperaci6n entre los miembros de la organizacion. Mas esp. kins toma los téminos burkeanos de «jerarquia» y de «ide Cada organizacién tiene una jerarqufa. Pero para que haya jerarq} que haber divisién; y es en tomo a la jerarquia como se producen las situaci nes problemiticas entre elementos contradictorios de la organizacién. Lo que ayuda a compensar y, a veces, a superar la divisidn es Ia comu , que se expresa a través de unos sfmbolos (p. 83). Pero, ademés, Ia comunicacién sirve también para lograr la identificacién de las personas con la organizaci6n (p. 82). Tor teorfa organizacional es una extensién de la re~ Atin mas, dice, la tendencia actual hacia la cultura y el simbolis- te con la nueva retérica de in simb6lica. Pero, afirma, ] La esencia (si no citando @ Burke] sustancia) de las organizaciones es el simboli uso del lenguaje como un significado simb a personas que, por naturaleza, responden a los, En definitiva, la nueva ret6rica adopta la accién sim! la organizacién (p. 93). Heath (2001) es mas explicito en relacionar la obra de Burke con el pensa- miento estratégico. Apuesta por una I t6rica para la comunicacién de las organizaciones (més especificamente, para las Relaciones Puiblicas). Y para ello parte del «significado compartido» como un resultado de la comunicacién si- meétrica, y que se produce cuando «cada mere: i ierés en alguna cuestidn co-crea Heath es claramente contrario a la tradicién que c algo vacfo de ado, 0 como algo que manipula sigi dice, la ret6rica es necesaria para que los individuos puedan recon cias y crear zonas de significado que sean compatibles y complementarias, y de las que pueden salir acciones coordinadas. Parte de la idea de Burke de que «el lenguaje es un medio simbélico para inducir a la cooperacién en seres que, por naturaleza, responden a los simbolos» y de que «la ica es el «uso cooperativo de la competicién, el uso de la division para el progreso y el de la fusidn para la identificacién» (p. 40). contenido (del significado). Da voz. los parti- S que tienen un interés propio y unas razones altruistas para comprome- el didlogo sobre los datos (epistemologg Iuaciones (axiologia), La retorica es cons- de que las opciones que se toman son contestables» (p. 32). Pues bien, dice este autor, plantearse las Relaciones Publicas desde la re- inde profundidad a la idea de simetria, que podria ser entendida sim- te como un simple escuchar con respeto las distintas visiones y preocu- s de los demés. La ret6rica reconoce que «la simetria es, en ino, una cuestidn de la fuerza con que cada idea es contestada en piiblico. perspectiva retorica de las Relaciones Piiblicas acepta que todo lo que cada mnizacién —asf como mercado, audiencia 0 pitblico— hace y dice es sig- spretaciones que la gente hace acciones y de esas declaraciones. La retérica ve el didlogo reflexivo, nfs que como una transmisién de informacién, como la esencia de la simetria» p. 32), Bajo este planteamiento, la relacin entre una organizacién y sus piblicos . podriamos decir, aquella por la cual se comparten (y se co-crean) significa- ‘en un didlogo. Las Relaciones Paiblicas, entonces, ayudan a la organizacion laptarse estratégicamente al mercado; y ayudan también a que las pol s resuelvan realmente los problemas que impiden que haya relaciones ‘osas mutuas entre una organizacidn pifblica y sus destinatarios. Aplica- aso que nos ocupa en este trabajo, las comunicacién ret6rica entre un smo y sus piblicos es Io que ayuda a que realmente se dé comprensién ja entre el Gobierno y los gobernados. én el pensamiento burkeano, a juicio de este autor, esti en la ise de la posible configuracién compartida de Ja identidad de una organi \én. Por la interacciGn entre organizacién y ptiblicos, se comparten los signi- los de lo que la organizacién es; se incrementa la conciencia colectiva la misién y servicio de la organizaci6n; se logra Ia coherencia de Ia voz i lican los estndares de responsabilidad est suscribiendo Ia excelencia como simetria pura, y no steriores que Grunig (2001) hiciera: el modelo ex- Imente simétrico, contiene también practicas asimé- ‘erto es que Heath entra a tratar las situaciones de discrepancia de posi- entre instituci6n y pi Jo que resulta de la aplicacién burkeana a ion entre organi 0 5 un escenario en el que, gracias a la a la receptividad de la organizacién, estén compitiendo distintas posi- es. Todo depende de la calidad de las ideas y de la capacidad persuasiva desus defensores. Es decir, «la simetria retérica asume que todos los que distintas posturas son iguales, hasta que tales posturas se testan. Es en peores» (Hears, 2001: 35). Dicho de En realidad, la propuesta de Heath es la concepcién de democracia delibe- rativa habermasiana (la accién comunicativa es la base para llegar al consenso a insertarse en lo que en trabajos precedentes (ECHART ramos como una nueva versiGn de la noci6n de «pacto» fa, para determinar cual es Ia 1 que tienen las Relaciones Pabl es estén en el «mercado de 2, para aplicar al test? En ie en Heath no considero resuelto. Ahora bien, al margen de esta critica, entiendo que es una importante apor- te autor cuando afirma, apoyéndose en el pensamiento de Burke, Lo que fuerza la sustancia de las Relaciones Pil ‘mercados, por las audiencias, por los pifblicos, asf como las elecciones ia com que parte del criterio esta en la opinién aci6n de una institucién, bce Y por eso, porque analizan qué es 1o mejor. ¥ son ontoldgicas porque analizan cado de lo que se ha hecho y de lo que se ha dicho, Este enfoque de ciones Paiblicas desplaza el planteamiento de la comunicacién como algo pura- mente manipulador 0 como simple transferencia de informacién y [...] asume Ja potencialidad que tiene aspirar a la comprensién mutua entre organizacién y 9s» (HEATH, 2001: 50). CION: LAS APORTACIONES DEL MODELO BURKEANO PARA EL ANALISIS DE LA COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS ‘Terminaré con un resumen de lo que entiendo que supone el modelo bur- kkeano dramatirgico para el estudio de la comunicacién de ticas, radica en la nocidn de escena, j6n de comunicar exige conciencia, volunta- sportaci6n de Burke se aleja de las corrientes consiste, ademas, en que asume la y no la meramente relacional. De idad de persona, la unidad de men- wunicacién. Expongo a continuacién més detalladamente estas ideas, En primer lugar, el planteamiento de Burke permite abordar mejor, a ireccionales, la comunicacién desde la ificacion de ele- como necesarios para estu- autor hace de no seguir criterios municacién: son los criterios los elementos obje- (el referente real —la realidad- —la realidad en que conocida— y el producto apresentadon); y los elementos préxicos las acciones: la expresin y la interpretaciGn). Pues bien, como explica Martin Algarra, al hablar del actor en la escena, Burke habla de actores situados, es decir, de personas que exis daa entender correctamente (y por tanto cpresar, lo que dicen y lo que hacen. planteamiento de Burke permite comprender mejor la de una comunicacién (tun mensaje) y su contexto, centre el fondo y la forma, entre la identidad y el entorno. Burke, efectivamente, sefiala la importancia del contexto para comprender el contenido de la comuni- aciGn. Pero, dice, no es esto caer en un subjetivismo hist6rico o personal. «Las jaciones son reales; las estrategias para manejarlas tienen contenido piblico; /en la medida en que las situaciones coinciden en algunos puntos de wn indi- 10 a otro, o de un perfodo histérico a otro, las estrategias poseen una rele ancia universal» (BURKE, 1989: 77). Permit, en definitiva, comprender mejor de un mensaje, un problema conceptual que planteé a comienzo de este capitulo. En tercer lugar, la aportacién de Burke permite evaluar con mayor precisién | margen de manipulacién que tiene la comunicacién politica. Lo explico en nos términos que no son los que Burke utiliza. Al concebir la comunicacién62 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS, POLITICA 683 como accién, Burke une la motivacién a Ia expresi6n, de manera que en el pro- ducto apresentador esta manifiesta la intencién que llev6 al actor a producizlo. El actor es libre para elegir la «férmula simbélica» a través de la cual quiere expresarse. Y como no todas las maneras de expresarse son igualmente adecua das, la «versién» que el actor elige no es inocente: en ella proyecta una inten- una motivacién. su eleccién no queda impune. La concepcién de la comunica +» de consistencia que, si se rompen, e! a comunicaci6n es la accién en una escena, en la que todos necesario; debe reducir —pues no contenido; por eso, ha de calcular la relacién apresentativa entre los 10 (sus notas de prensa, sus escenarios, su ‘qué sentido da respuesta el pensamiento de Burke a la pregunta de cul ;cuado punto de equilibrio entre asimetrfa y simetria que se planteaba ‘iones Pablicas como Grunig y Hunt? {Qué respues- saje fracasa, Pus Ios elementos (quien se comunica, lo que produce para comunicarse, lo que Ie motiva, el contexto, etc.) se mueven segtin una misma légica, segtin un gui El comunicador tiene, entonces, menor margen para manipular. sobre las pero no se podrfa decir que en ellas haya dificultad para advertir las motivaci nes y, menos, que el comunicador pueda construir la escena a su antojo. Aquel gue manipula (¢s decir, que distorsiona la realidad) para definir un problema (Ia escena), probablemente fracase en establecer el actor que se requiere para re solverlo (como se ha visto en algunos ejemplos de campafias problema que realmente se le plantea al manipulador no es shutzianos y no burkeanos). Es ha de orientarse a la «compren- Cuando existe distancia entre la posicién de la institucién y la posicién de puiblico, lo que se precisa —segtin los tedricos de la comunicacién organiza~ es una labor de persuasiGn. Una labor de persuasion que, siguiendo el una mezcla de simetria y asimetria, Pues el -acién se ha de emplear en una tarea de defensa y ade- de la motivacién que in y ante el piblico. Tarea de la que resulta una mayor advertir; y, por tanto, es mas f entre la expresin y la interpretacién. La manipulacién lleva consigo un efecto boomerang por el que el mensaje rebota negativamente en quien lo lanza. De manera que la accién comunicativa de una instituci6n publica (un Go- biero, siguiendo el ejemplo), si bien goza de toda la libertad para seleccionar os recursos simb6licos que desee (el Gobierno puede elegir entre decir . Esta escuela habla de creacion cestrategia (mas que de formulacién) y asume la nocién de riesgo estraté- wrofundo de la jerarquia (en impetu por parte de direc frizaci6n de los ejecutivos prescriptivas (que ponfan el rendizaje se desarrolla mediante conductas que esti pectivo, de modo que pueda adjudicarse un sentido a la accién. Las ini- jas que se Tevelan con éxito crean corrientes de experiencia que pueden ferger en patrones que se convierten en estrategias emergentes. El papel que ta concepcién tiene el liderazgo no es ya el de preconcebir estrategias pre~ tadas sino el de administrar el proceso de aprendizaje estratégico a través ‘ual puedan emerger las nuevas estrategias. De manera que, se podrfa con- la direccién y gestiGn estratégica implica trabajar con las sutiles relaciones pensamiento y accién, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. La Escuela Ambiental concibe la creacién de estrategia como un proceso ivo, donde Ia iniciativa no debe buscarse dentro de la organizacién sino en ‘contexto exteno, Por ello, procura comprender las presiones que se imponen 1 actor principal en el proceso de ia (convirtiéndose el liderazgo en un elemento pasivo cuya in es leer el entomo y asegurar una adaptaciGn correcta por parte de la or- zacién puede, o bien seguir las fuerzas del entorno, o bien, organizaciones terminan junténdo- mes donde permanecen hasta que jones se vuelvan demasiado hos- te en claros nichos de tipo ecolégico, po: ‘ecursos comienzan a escasear 0 las con *¥ entonces, mueren. LA ESCUELA DESCRIPTIVA RELACIONADA CON LA IDEA DE PODER: LA ESCUBLA DE PODER aa Escuela de Poder concibe la estrategia como un proceso de negoci ncesiones entre individuos, grupos y coaliciones que estén en conflicto.4 ‘COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS las organizaciones son coaliciones de varios indiv: nes se dan diferencias perdurables de val ie quién recibe qué), por lo que © juega un papel central en la dinémica, y convierten al poder en el ‘mis importante. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, de Ia én y de las mani iciones entre las diferentes par- producto de un solo arquitecto 0 de un equipo homogéneo, sino de srsonajes y coaliciones que persiguen sus propios intereses. Las partes del conflicto pueden tratar de distorsionar las estrategias. La estrategia, entonces, que resulta no tiene por qué ser la Optima: es la que defienden los grupos mas poderosos d y que ha logrado triunfar en la pugna de intereses. La te se adopte constituiré entonces un buen mapa de « der existent GES asi que hablar de concepcién de ica que la 'Y de la misma manera que las ia de la Escuela Cultural, que as no necesariamente siguer tégica de la Escuela de Poder, sino que pueden seguir elementos de tintas escuelas. Ahora bien, ico es que las poder, participen en buena medida de I cuela de Poder. ¥ asf lo expl ‘quienes parten es posible crear estrategias en el mundo politico, porque una s que se ha legado en forma politica sienta un precedente, quedando establ tun patrén de comportamiento. Entre las formas estratégicas dentro de las organiz: tores sefialan dos. En primer lugar, la del andlisis de las partes interesadas: las fuerzas politi- cas se enfrentan para analizar racionalmente Las distintas conductas y la pos coalicién de intereses. Son cuatro las opciones que pueden derivar de ese en- frentamiento: el ataque para modificar los objetivos de partes rivales; la defen- sa para vincular la propia opci6n con otras que son vistas més favorablemente las partes interesadas; mantener Ia posici6 En segundo Iugar, Ia est partes hasta dar con ada, N CON ESTRATEGIA, 5 ALLA ESCUELA PRES ta Escupta Cur NADA CON LA IDEA DE CULTURA: uela Cultural concibe la estrategia como un proceso colectivo. Parte lea de que el poder fragmenta la organizacion, mientras que la cultura “onjunto de individuos en una entidad integrada llamada organizacién. interés propio; la cultura se centra en el interés comin. tanto, 1a bibliografia de Io que denominamos la escuela cultural —la tura: 1a cultura esta terpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos reflejan. Mas alld del conocimiento, estas interpretaciones se comparten rma colectiva, en un proceso social. Aunque algunas actividades puedan les, su significacién es colectiva. Lo que encuentro resefiable en esta escuela, a efectos de lo que nos ocupa, 8 que — Concibe la creacion de estr basado en las convicciones de una organizaci6n, un proceso de asi tdcito y no verbal, aunque en miento més formal. — Entienden la estrategia relacionada con un proceso colectivo, pues en la ‘mente de la organizacién estén presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y habitos, as{ como en manifestaciones més tangibles: relatos, simbolos ¢ incl ios y productos. Entiendo que se puede decir que la cultura de la organizacidn pasa por su narracién. — En esta escuela se hace referencia al concepto de interpretacién: cuanto mis estrechamente entrelazadas interpretaciones y actividades, més profundamente arraigada es la cultura, — Laeestrategia toma més la forma de una perspectiva general que de una Posicidn, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas), y reflejada en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organizacién se encuentran protegidos Y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, Ia mejor ma- nnera de describir la estrategia es como premeditada. — La cultura no estimula el cambio estratégico sino la perpetuacién de Ia istente; a lo sumo, tiende a promover cam i ica general de la orgs ia como un proceso de interaccién social interpretaciones compartidas por miembros ‘duo adquiere estas convicciones mediante en Su mayor parte feforzado por un adoctrina-16 COMUNICACION DB LAS INSTITUCIONES PUBLICAS en la conducta de una organizaci6n, desalentando los cambios de es- way perfodos en los que la estabil formacién. La clave de esta estructura, los sistemas, iva, en la Escuela C ia cultura influye en el estilo de pensa- uso del andlisis y e sreaciGn de est tura acta como un filtro perpetuo 0 una lente que establece las premisas para las decisiones. Dicho de otra manera: es la Escuela Cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de Ia escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organizacién. Esta escuela, «en comparacién con el desarticulado conflicto de la politica, ofrece el consenso integrado de Ia ideologia. Contra el individualismo de las esculas de disefio, cognoscitiva y empresarial, aporta la importante dimensién ccolectiva del proceso social, destinando un lugar al estilo de Ia organizacién junto al personal, y desafiando la tendencia popular de fragmentarlo todo en partes desconectadas a favor de generar perspectivas integradas. A diferencia de las tendencias alejadas de Ia historia, que muestran las escuelas de planifi- cacién y posicionamiento, implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organizaci6n. En esta escuela, la formaci6n de estrategia se con- vierte en la administracién del conocimiento colectivo, una idea sumamente importante aunque bastante dificil de poner en préctica» (MINTZBERG y otros, 1999: 357-358). s, depende de las ci ina todas las concepciones estratégicas vistas hasta el momento, y lo que atacteriza es que en cada situaci6n se adopta ta a segtin la concep- mas apropiada a la situacién especifica. Por tanto, «el proceso de creacién RECAPITULANDO: {QUE SIGNIFICA CONCEBIR LA ESTRATEGIA? ida escuela revisada ha aportado algo sobre la estrategia, algo que es di- 5. LA ESCUELA DE CONFIGURACION: LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACION 10 perspectivas 0 modos de € podria decir que los si- ‘Llegamos, por iltimo, a la Escuela de Configuracién, que viene a ser una integracién de distintos elementos de todas ‘stas hasta aqui. Con- cibe la estrategia como un proceso de transformacién. ‘de Configuracién representa las dos caras de una misma mone~ daz lad y el cambio. Uno existe por el otro, Es decir, esta escuela describe | lidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados, estados que son interrumpidos por los saltos que se producen hacia estados nuevos. La transformaci6n es, asi, una consecuencia inevitable de la configura- cin, Esta escuela reconoce, entonces, que hay un momento para la coherencia ¥y un momento para el cam Claro, én que, ademés, se desprenden unas aportaciones determinadas. La estrate- define respecto: — Al cardcter individual o colectivo del proceso, es decir, a quién sea el ga. Unas escuelas entienden que ha de prevalecer un lider personal ¢ in- y otras entienden que la estrategia se configura fruto de Ia interaccién con la participacién colectiva de todos los miembros de la organizacién. srazgo es personal; en otras es org Al cardcter premeditado (planificado) 0 emerge las de naturaleza prescriptiva lo que guia e berado y acordado, en las escuelas descriptiv. igar desde donde se ejerce el cont s el control esté centralizado y es a n las escuelas descriptivas el cont ientras que en las escuelas tegias son planes rciendo @ poste-IN ESTRATEGIA, 81 aceién, Las personas que Mevan er creada a pa -amiento que otorga un papel ng do el ejer bierno (de un Ministerio, de una con Ia estrategia de la nto (realista, pues asume iudadanas —o lo que de- s— munca se reduciré a cero), el idealismo y la accién del gobiemo que se icas marginales. Este autor propone la construc- combinacién del incrementalismo (es decir, el 3s cortos) con una comunicacién gubemamental brecha que hay entre gobiernos y deman¢ también temas clave in comunicativa que se establece entr: Ia organizacién y sus puiblicos. Busca el equilibrio entre las dos partes, ident ficando preocupaciones ¢ intereses de unos gura que los objetiv de la organizacién estan en linea con los ¥: les, con las normas y con Jas expectativas de los piblicos. Supone, en definitiva, que cualquier aspiracién n s6lo es posible mediante el establecimiento de teorfa situacional de los piiblicos 10 capitulo) por la cual se analizan las 10s actores. entaja competitiva al implicar a los piblicos en las d educiendo asf el conflicto y propici in, de manera que muevan en la zona de beneficio comtin win-win (en términos de los teéricos de las Relaciones Pablicas que traté en el capftulo anterior). La estrategia de comu- nicacién za las relaciones con los piblicos, dando, ademés, ala organiza- momfa que necesita para concentrarse en la consecucién de su misién, endo que pensar la estra (6n de una institucién pi considerar tres rasgi : el poder, la interacci6n cor y el cardcter contingente a que est expuesta. amiento prescriptivo tuna estrategia adapt PODER, PRINCIPAL DETERMINANTE DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS LA INSTTTUCION POLITICA, 8 cos Tos grupos de interés, que es la esencia de la es. va» (STEY le los rasgos que caracteri yo determinante de decisiones estratégicas? 1992) identifica como fuentes del poder para cualquier organizacién 5 (p. 145): del poder. ;Qué es = Normas: reglas, leyes, convenciones, etc. Es el poder de dictarlas o de interpretarlas87 86 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS. COMUNICAR LA INSTIT : cada fereses propios en relacién con una or- icas particulares de su interacci6n. Y | la organizacién es ser lo mas precisa en la generacién de mo afirma Edelman (1964), las expectativas evocan un rol poli tico especifico y una autoconcepcién de aquellos individuos que aceptan tal rol De manera qué las funciones de una in: in se precisan y definen por interaccién entre la institucién y su piblico. En la medida en que se incremen- {an las expectativas, se inerementa también el trabajo que hay que realizar. Pero hay que tener mucho cuidado con las falsas expectativas, pues provocan de- cepcién, nunicaci6n, que se diferencia segén el n con la in ereses, necesida- De la comunicacién se desprende entonces un grado de piblico se forma unas expectativas ¢ — La dinémica de trabajo de la organizacién: ru ima organizacional, idad tecnolégica, estilo de quien la lidera y contexto politico. La persona que hace de comunicador: puesto que ocupa, y habilidades lidad con que cuenta. expectativa. 1 factores de disefio estratégico que este autor identifica son los siguientes: del medio: la via de comunicacién a elegir (que puede ser muy teléfono, — Selex 5 ersa: carta, informe, propuesta, nota de prensa, reunién, newslert .dor, comunicacién corporal, etc.) supone una decisién — Elaboracién del mensaje: contenido, tono, estilo, longitud, secuencia |, escenarios, etc, 3. LA CONTINGENCIA, LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS DE LA INSTITUCION PUBLICA. EL MODELO DE CONTINGENCIA ESTRATEGICA La contingencia es la base del plante: ofrece para pensar en la comunicacién de gobiemnos. La instituci6n p ie formular su estrat tida a una enorme contingencia. La es de comunicacién politica esta sujeta a tal variedad de con- ue Ia estrategia a seguir hay que adoptarla to- specifico, ivamente, sucede, por ejemplo, que a comienzo de legi (1992) Garnett aplica este modelo para explicar c6mo ha de ser la estrategia de -aci6n para cada uno de los diferentes pi con los altos cargos, subordinados, con otras instituciones piiblicas, con los grupos socia~ los medios de comunicacién, con el ciudadano usuario de la organiza~ iy con el ciudadano general nes propuestas por Mintzberg (ya tratadas en el i fe Bscue- s, de las coaliciones que se logre construir (sobre todo cuando no tiene Ja mayorfa parlamentaria necesaria). Y ademas, pueden pasar muchas cosas (por medio hay, por ejemplo, elecciones autonémicas, locales, etc., que pueden cambiar el panorama politico) que alteran, — Por una part én): la sicin estratégica que se especifico. Hay definicién de objetivos de comunicacién tras el estudio de los pil i yoya su modelo otor- ‘deci interesante anotar que el autor no habla de estrategia de Ia contin- de contingencia estratégica: sostiene que lo contingente tiene abor- estratégico, jamett se apoya en la teorfa de la contingen que subrays livos. Asume que no hay una th y de los sistemas abiertos, Jas miiltiples formas de lograr obje- © mejor manera de comunicar en todas las situaciones, sino que las maneras apropiadas de comunicar dependen éc la audiencia, de quien comunica, de la situacidn que hay que manejar, de los ‘objetivos a comunicar, del medio y de! Denomina el m cién de gobiernos. , se trata de adoptar las decisiones estratégicas (manejar los factores de disefio estratégico) segtin lo que situacionales, Los factores situacionales que este autor iden ‘Ademés, el modelo estratégico de Gamett podria incluir elementos emer- ropios de la Escuela Cultural y elementos emergentes propios de la mndicionantes del poder que carac- son los siguientes ria como un proceso — Los objetivos de comunicacién, ppercepciones que se88 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS juce cuando hay comunicacién intema contribuye a aunar planteamientos y {ntema coa todos lo: aprendizaje, e . Aunque este autor n las de estrategia arriba realizada me permite advertir que tratégico da cabida a que los procesos transformacionales la estabilidad para pasar a un nuevo estado. Aplicado al caso que nk esto sucede, por ejemplo, cuando un Gobiemo en situaciGn de crisis reac constituyendo un gabinete de crisis que identifique cudles han de ser lo (ores, mensajes, espacios y tiempos con los que hay que dar respuesta. mn externa que describe con los medios de comunicaci -omo con las élites y con los grupos de interé ‘orporar los pareceres de piiblicos externos, abierto a la interaccién in proceso de narracién buenos médicos y los buenos gestores, son buenos en evaluacin de los factores capitales de una situai6 m responde con la descrip conjuntamente unas pautas sobre cual ha de ser la reaccién. La texprets ls stnasién eonjuntamente. ¥ cuanto ms esrechamente entclazadas estin las interpretaciones y actividades, més profundamente arraigada es la cul- ura. En Ja misma linea, y desde una perspectiva simbdlica, Tompkins (1989) afirma que la estrategia «es la formulacién consciente de una parte del mito que subyace a la organizacién. Aqui la estrategia no se concibe como un plan sino ‘como una imagen colectiva que se puede seguir» (p. 83), Bien es verdad que el tipo de instituciones a las que me estoy refiriendo duracién de mandato que condiciona y dificulta el arraigo de mes de mandatos cortos, que trabajan en unas condicio- 35 que finalmente acaba ganando el pod let). Pero itegia ha de partir imagen corporativa, 1999) critica que el problema de algunas organizaciones es que en- agen es algo «de propiedad, es decir, algo que depende fun- Or (en este caso, la organizacién) y n de los diversos mensajes corporativos o progra- de comunicacién, en detrimento del estudio del destinatario, es decir, del ico. Es un error, sigue diciendo este autor, pues la imagen no es una cuestion misién, sino de recepci6n, y por eso debe ser estudiada y analizada desde spectiva de los piblicos (pp. 25-26). 1s procesos de con: in con la organizacién: cémo obtienen la informaciGn de ésta, cémo la umen, como la procesan, Concluye este autor que, «en el campo de la co- esa debe ser la nocién de imagen-actitud, aunque tiene que ser revisada en ispectos bésicos, para dirigir la atencic sy Sus procesos de recepciGn en misma manera, considero que p: V. TRASLADAR ALGUNAS NOCIONES DE COMUNICACION DE ORGANIZACIONES PRIVADAS A LA COMUNICACION DE INSTITUCIONES POLITICAS ura comunicar la institucién hay que pensar, primero, qué es lo que se va lecir. La pregunta que ha de plantearse la institucién es la siguiente: y c6mo lo voy a contar? a respuesta «Ministerio de Agricultura», «Consejerfa de Transportes» 0 de Asuntos Sociales» no son respuestas val ‘qué significa para ica es algo comp! aradoja de que siendo realidades90 (COMUNICACION DE LAS IN: LICAS ONES PU inmigrantes, 0 la infanci ‘on pablicos destinatarios de las instituciones put Cémo hablar del «quiénes somos»? Hay que empezar por defi (1999)— es la esencia por la cual Ia empresa (en est ca) se identifica. Es una esencia, unos valores, unas Pero «no sélo es el escudo permanente que la diferei valor que atrae la identificacién, en el sentido psicolégico de de los pablicos con ella» (pp. 143-144) Debo decir que, en los conceptos que reviso a continuacién, hay una clara diferencia entre la empresa y las organizaciones piblicas. La empresa necesita diferenciarse de las demés del sector; la instituci6n publica no tanto, pues s6lo hay un Ministerio de Agricultura, una Consejeria de Transportes o una Conce- jalfa de As i 6n piblica no tiene otras io al contribuyente. més bien, a que tiene que oftecerlo. Lo «tinico» que hay comy ccuya comunicacién estard orientada a mostrar que el quien gobierna, 1. LA ENTIDAD ¥ LA IMAGEN DE UNA INSTITUCION La identidad y la imagen de una institucién son conceptos que fécilmente se confunden cuando nos referimos a las realidades piblicas. La imagen es la representacién fisica o mental que de la realidad hace el intelecto con su inteligencia, ima; riencia, capacidad de percepcién Yy memoria (FERRATER, 1992), or via representativa y simb las realidades. to de la realidad por medio de imagenes adquiere especial relevancia en la politica. Las imégenes vienen como a resumir la percepcién que albergamos sobre realidades que, por ser sociales, resultan abstractas, més Iejanas. Son tealidades que estén compuestas de un ctimulo de elementos difi- ciles de identificar. Por ejemplo, las personas no podemos acceder a todo lo que pasa en el Ayuntamiento para conocer lo que éste es y hace. Necesitamos representarnos iamiento en unas imagenes. Pero lo que pienso de mi Ayunta- fotografia que del alcalde vi I desfile del cortejo consisto- fs directas que se derivan ejemplo, la imposicién de dos, ayudando a identi- Suna institucién, un COMUNICAR LA INS ‘CON ESTRATEGIA 1 \ernacional, etc. Por eso, la imagineria ica ha sido muy por los expertos en comunicacién politica para rar Io relacionado con el Gobierno (NiMMO, 1974), Pero la imagen que tengo del Ayuntamiento no se corresponde con su iden- lad Los estudiosos ¢ estos dos con 4, fundamentalmente, en el receptor. E izacién dice de si misma; la imagen, lo que sus piblicos perciben. De a conscientemente simple, Van Riel (1995) comienza realizando una dis- mn sencilla entre Ia identidad corporativa, que define com afirmando que la diferencia organizacién, y la imagen, que define como el conjunt significados los que un objeto es conocido, y a través del cual la gente lo describe, re- jerda y relaciona, Aplicado a las organizaciones, la identidad corporativa es Ia autorrepresen- in de una organizaciGn, es decir, «las sefiales que ofrece una organizacién re s{ misma por medio del comportamiento, la comunicacién y el simbolismo, mm» (Van Rekom, Van Riel y Wierenga, citado en WW Rist, 1997: 37). Estas sefiales pueden ser concretas (como, por ejemplo, el lor de ) © abstractas (por ejemplo, Ia donacics na causa) Ahora bien, precisa Van Riel (1997), hay que distinguir la «identidad ideal», que es la deseada, la que se planifica estratégicamente, y la «identidad real», que 8 lo que la organizacién realmente La imagen co a Arracién, en la mente de los los que la empresa se relaciona, de un injunto de «imagenes» que, con mayor 0 menor protagonismo, la empresa oyecta hacia el exterior (p. 24). La imagen corporativa incluye la idea de —aue hace referencia al proceso mismo de construccién de la iagen—; el comportamiento corporativo ~que resume los modos de hacer de | organizacién en lo que tiene que ver con sus politicas funcionales: los pro- estructura organizativa, los procedimientos téenicos de capacidades y saber—; la cultura corporativa —que organizacidn, es decir, sus presunciones y valores ici6n y al entorno en 3 : Sn corporativas— (pp. En definitiva, para este autor Ja imagen corporativa es el resultado de esas {res imagenes previas, la funcional, la autoimagen y la imagen intencional, iigenes que son consecuencia del comportamiento de la institucién, de la ltura y de la personalidad corporativas. En 1999 este autor lo especifica como nigue: (0 corporativo comprende las actuae2 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS CCOMUNICAR LA INSTHTUCION CON ESTRATEGIA, 8 — La cultura corporativa es la construccién social de Ja identidad de la organizacién, es decir, el modo que tiene la org: de integrar y expresar Jos atributos que la o de ser y de hacer de la organizacién. Da lugar a la autoimagen. {COMO DISENAR LA IDENTIDAD Y LA IMAGEN DE LA INSTITUCION POLITICA? arriba expuesta, lo que se disefia, como ten la mente del receptor. El disefio de ito de manifestaciones que la ha 1 con as lo que los autores dicen al respecto de las institu privadas (VAN Rit, 1995; Hax y MAILUF, 1997; VILLAFANE, 1998 y 1999; Capriorm, 1999; GarriDo, 2001), En cuanto al proceso de planificacié sr que la secuencia comienza por el andlisis de la percey ne de la organizaciGn. Las fases que se dis siguientes integradas en la mente de los ptblicos, producen la resume (VILLAFANE, 1999: 46-49). vva de una organizacién para que el piiblico quiera entablar una re La imagen tiene una fuente (la organizacién) y alguien que la r Capriotti (1999) afirma que hay que distinguir la imagen corporativa de: — Analisis de la estructura de los piblicos: es una primera fase del proce- so en la que se trata de identificar cual es el origen de la informacién que el paiblico recibe de la organizacién y cémo la procesa. — Anélisis de la percepcién: una vez. conocida la informacién que el pi- blico posee, se trata de determinar cual es la notoriedad (grado de — Identidad corporativa: es la personalidad de la organizaci es y pretende ser. Es su ser hi yy de comportamiento. Bs lo que lual, y la distingue y diferencia de las demas. 1e la organizacién dice a sus os diferentes canales de icha), como por medio — Comunicacién se comunica a los pit ha de diseifar, a comienzo de su. wt previamente los Corporativo significa seleccionar atributos con que se desea que tal instituciGn sea asociada y recordada. En cuanto a los ejes de la estrategia, al definir el perfil corporativo, los (ores se refieren, fundamentalmente, a los siguientes sus productos, sus actividades mos la imagen corporativa como Ia estructura mental de la organizacién que se forman los piblicos, como resultado del procesamiento de toda la informacién relativa a la organizacién» (CaPriorn, 1999: 29). Aplicado a la comunicacién de las instituciones pe este epigrafe diciendo que: — La identidad de la institucién piblica es lo que la instituci tende ser. Su ser histérico (con una historia de cuatro afios maxim verdad que el régimen politico esta formando parte de la identidad de una ma- nera mas permanente: la democr institucién, etc.); su ser ético (como ya se mencioné en el primer cay s instituciones piblicas tienen unas exigencias mayores que las instituciones pri- medidas que adopta). icas, podrfamos con- ch — ldentificacién: se trata de buscar que los piblicos reconozean y sepan ién es la organizaciGn, qué hace, c6mo lo hace. Es decir, es buscar existir para in: Se trata de buscar que la organizacién sea percibida de ; de ser tinico y de reunir caracteristicas dife-‘COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS, lidad: los conceptos escogidos para el perfil corporativo debe de ser sostenidos por la realidad misma de la organiz 0s conceptos escogidos para el perfil corporativo deben poseer la capacidad de mantenerse en el tiempo. — Credibilidad: el perfil corporativo ha de moverse en el mbito de Jo crete. — Viabilidad: el perfil corporativo debe estar pensado desde una perspec- tiva rentable y viable para la organizacién. Aplicado al caso que nos ocupa, un Ministerio de Sanidad, por ejemplo, ha de buscar, primeramente, que los ciudadanos sepan que exisie. Al disefiar su identidad corporativa, ha de escoger los atributos con los cuales desea se le tiene otros que le hagan la competencia). Pero sf ha de buscar Ia diferencia, referencia y preferencia en el tiempo: ha de aspirar a desarrollar la mejor pol aria de las que se recuerdan, Los iiltimos rasgos que se mencionan son totalmente aplicables: el perfil corporativo ha de ser sostenil recursos spaces de soportar tal atributo); perdurable (ha de ser ps ble que tal eficacia se perciba a lo largo de toda la Legi nisterio no puede prometer, por ejempl y, consecuentemen cabo mediante un proceso de jie (1998), ha de reunir las si- iégico -o-comunicativo ha de tener en cuenta los recursos de todas las unidades \s operativos y evaluables. El perfil corpor: , o un Parlamento ha de tener en cuenta todas las posibles derivas + la Legislatura en la que se va a trabajar. — Coordinado, pu politicas formales y func 1a, etc.) se gesti rrollo global que procure sit IN CON ESTRATEGIA 95 COMUNICAR LA INS ia que el Ministerio de Sanidad dise- iva de sus nuevos servicios si los que les; es decir, si no hubo coordinacién entre el ‘manifiesta su identidad (VAN Riet, 1995; SCHEINSOHN, 1997; V "8 y 1999; CaPriorrt, 1999; Costa, 1999). De las distintas clasificaciones, \do que, basicamente, se puede decir que hay una parte que tiene que ver «realidad» (con lo que la organizacién tiene y hace: es la dimensién de structura y la dimension de la conducta) y otra tiene que ver con lo que mn «cuenta» de sf (¢s la dimensién simbélica y la dimensién comu- va). La dimension de infraestructura: lo que la institucién «tiene» Ilo que posee de ca- iternacional), cuenta con un «haber» ia cada nuevo equipo gubemmamental,; o Jos brit a puerta del niimero 10 de la calle Downing Street. institucién «hace» La dimensién del comportamiento: lo que in del comportamiento tiene que ver con las acciones de Ia ins- que hace o deja de hacer. fa. El comporta- de comunicacién de las s politicas los niveles de conducta que este jones privadas, distingo: ‘rma: es el comportamiento de Ia organi- juye el primer paso dentro de la cadena96 mplio de la comunidad en la de esta conducta se establece de la conducta e: cempleados, nganizaciones esté -orporativa. Se rea- a posicién piiblica de io, y por medio del apoyo 1 como «un esfuerzo de iad social ante el conjunto de la smpiezan a asumir que son en ‘que jugar, y no s6lo comercial — Capriotti hal voy a denominar «con Jo que la empresa vende (es el prod cc6mo la empresa fabrica el producto, perimenta la conducta comercial a través de las politicas de marketing). Dentro del cémo lo vende hay que distinguir la accién comercial (politica de precios, politica de distribucién, p y la calidad del servicio (nivel de gesti6n, nivel de relacién vendedor/empleado con el individuo consumidor/usuario— la accién robética —prestacién de servicios por medio de méquinas cajeros automaticos inas de bebidas—). Pues bien, afirma este autor, «todos estos aspec- yrmarfan una unidad de actuaci6n a nivel comercial, por lo que deberfan set vistos desde una perspectiva integrada, en la cual cada uno de ellos se interre- lacionara ¢ interinfluenciara con los demés, generando asf una sinergia de ac- ir su responsal Las organizaciones, cada vez mi as y que tienen un rol soci 99: 82). pecto a la conducta institucional de las instituciones piblicas habria que que: — Por una parte, Ia conducta institucional en una institucién politica va de ‘es decir, se da por supuesta. No se puede afirmar que aqui las organiza~ tengan margen para asumir 0 no su responsabilidad social corporativa. por hecho que una institucién polit institucién publ con unos estindares como parte de la sociedad: ha de jecutar el presupuesto, no generar conflicto por Ia conducta de -omercial, que podré ser positiva (si la actuaci6n es coherente) 0 nega- cargos puiblicos, jn es incoherente)> (p. 78). — Pero, por oti instituciones piiblicas son sujetos de conducta insti- Ta conducta comercial en las instituciones piibli- al en el sentido de que ante un evento los jes puiblicos generan i6n «ven s distintas medidas que afectan a la nsaje, son lideres de opinién. Y si la cuestién tiene que ver con su com- (una ley, un decreto) o servicios ncia de las formulan ante aza epidémica, ante un acontecimiento cultural o ante una cumbre inter- tado «cobra» por los servi las respuestas que se reciben a tr rracién de la apro- auguraciones (de del Ayuntamiento, un icos, seminarios, confe- presencia del logo. jento de lo que expresa 4s comprometida (para bien y para ipacién en congresos, fe in de la Constitucién o de la de Tréfico ~para instar a Ia conducci ‘on precaucién—, Hacienda —para el proceso de declar de la renta— o Sanidad —para prevencién de enferme- én rob6tica» seria lo que el ciudadano obtiene de Intemet, por ejemplo. Denomino conducta administ administrar los recursos pi — En tercer lugar, este autor habla de condu acciones Hevadas a cabo por una org: econémi 1¢ realiza como sujeto AC do s6lo al intercambio de los bienes y servicios que expresa, ademas, en las relaciones interins- cabo con otras entidades s de otros98 INSTITUCIONES PUBLICAS vas lo que la institucién «dice que hace» organizaci6n adopta para comunicarse: los videos promocionales, las teles publicitarios, etc. icativa de la conducta de la organizacién hay, a di- Tos mensajes, las I En la dimensién com ferencia de las anteriores, que se hace responde a un plan estratégico que se elabora con el objetivo de transmitir algo. A través de esas actuaciones esth haciendo y Io que ha hecho: que baj integra- cin de los inmigrantes, que est alcanzando la méxima cota de insercién labo- ral, que ha reducido las listas de espera para citas médicas, etc. Estas actuaciones comunicativas generan expectativas sobre lo que se pue- de exigir a la institucién, algo que, como ya se ha sefialado, es muy importan- te para la configuracién de la relacién con la con los deseos y necesidades de los pi 1 piiblico no siempre estén en sintonfa con las po: organizacién. Por eso, a de la institucion ha de tener alto grado de correlacién con la conducta corporativa, para evitar desfases centre las posibilidades reales de la instituci6n y las expectativas de sus pt- blicos. ‘Aplicando a las instituciones piiblicas los objetos de la accién comunicativa que Capriotti (1999) ve para las instituciones privadas, se podrfa decir que la accién comunicativa es: — Comunicacién del servicio: sobre cémo se obtiene una subvencién, c6mo funciona la Seguridad Social, cémo se pagan los impuestos, etc. — Comunicacién institucional: son los mensajes en Tos que la organizacién se presenta como entidad, como sujeto social: por ejemplo, financiando un cer- tamen cultural. — Comunicacién interna: es la que se mantiene con los empleados. — Comunicacién industrial: es la comunicacién vinculada a los procesos productivos que, en este caso, tiene que ver con los procesos de toma de deci- siones de las autoridades piblicas. D) La dimensién simbélica: la representacién de la institucion Las instituciones piblicas tiene una dimensi6n simbilica en su nombre, sus Jogos, en sus lemas, etc., que aparecen en las convocatorias, en los carteles de en Ia papeleria que utiliza, en su web. Por ejemplo, la Comunidad de Madrid utiliza en su logo una M (de Madrid) en horizontal (para que se pa- }bolo sumatorio) con el ema «Madrid, la suma de todos». Esa es la impregnando . ¥ que se hace presente a N CON ESTRATEGIA 99 1 con una identidad visual que se re- ¢ «los auténticos atributos de identidad de npresa, lo que la empre , no pueden expresarse visualmente si es recurriendo a un simbolo» (VILLAFASE, 1998: 115). ‘tos sfmbolos «encierran en sf mismos sentimientos colectivos de perte- ay los hacen visibles» (Van Rie, 1997: 37). Constituyen una indicacién ita de lo que la organizacién representa o, al menos, de lo que quiere re- far. Por ejemplo, en el caso de Madrid, la interpelacién a la participaci6n jos en la «construccién» de Madrid. Pero estos simbolos no estan a disposicién de manera automética, sino que 'y que disefiarlos, siempre en Iinea con la identidad de Ia organizacién. sta identidad visual ha de ser sencilla, ha de tener sinergia con el resto de clementos de la identidad de la organizacién, y ha de ser disefiada bajo una sepciGn universalista (Costs, 1999 y ViLLAFANE, 1998 y 1999): duradera, ial (han de tenerse en cuenta todos los soportes en I identidad) y cultural (utiliza c6digos culturales no exclusivament in este disefio de simbolos, hay que combinar la invencién con la tradicién: Sricos (de los cuales muchas personas estan losas), a la vez que mostrar la apuesta de futuro. Hay que tener en cuenta, , que las instituciones piblicas suelen tener edificios que son muy repre , situados en lugares muy céntricos, que en si mismos tienen una gran ora bien, Ia dimensién simbélica no se queda s6lo en la expresiGn visual ‘identidad, sino que alcanza todo lo que alcanza la comunicacién por cuan- omo argumenté en el capitulo primero, la comunicacién tiene una dimen- simbélica, De manera que, ademés de los simbolos que expresan la iden- visual, esté el recurso a los sfmbolos en Ios discursos, en Ios actos, en los is, etc. Como ya refert, simbélico es la imagen de Clinton tocando el saxo- etiquetas «pro-life» y «pro-choice» para designar dos posiciones opues- n el debate sobre el aborto, la expresin «Guerra al terrorismo» o la con- woracién del desembarco en Normandfa, del 11-M o del 1-S. La superposicién de las dimensiones: jtodo comunica! La relacién entre el comportamiento y la comunicacién odo lo dicho hasta aqui no deja de ser més que una diseccién ciertamente fae] andlisis de la situacién y para la planificaci6n estratégica. Facilita la observacion y la organizacién del trabajo de la institucién. Pero no ia el resultado de lo que finalmente se percibe, de lo que finalmente es la en en la mente de los ptiblicos. 1 realidad, las cuatro dimensiones sefialadas actiian comunicativamente en ico de una manera tal que la institucién dificilmente puede controlar. Es ie expresa Costa (1999) cuando dice que la imagen de una organizacién es efecto conjunto © iblemente. generado por causas diversas, pero se nef campo de la comunicacién y de Ia accién;extrac de las acciones y las smpre es lo que se piensa gue el alealde dice que const famental de la empresa —dice jones privadas—es una secuencia de cosas ipresa entremezcladas vo para el piiblico» mn de una organizacién es uno de Ios puntos clave en el que ésta se juega el éxito: hay que encontrar el ajustado equilibrio entre lo que se hace y 16 que se dice que se hace. Porque hay unidn entre accién y comunicacién, lo que verdaderamente habla de la imagen de la institucién es To que el puiblico percibe de ella. Por eso, an- tes de hablar de Ia estrategia en la préctica, veo preciso atender a la respuesta del piiblico. Es lo que hago en el siguiente capitulo. {QUE NOS DICE EL PUBLICO SOBRE. LA INSTITUCION? INCORPORAR LA EVALUACION EN LA ESTRATEGIA {QUE PIENSA EL PUBLICO DE LAS INSTITUCIONES POLITICAS? Al UNAS ACLARACIONES INICIALES Analizar lo que el ptiblico piensa de una organizacién es evaluarlo. La eva- respecto de Ia misma (WILCOX y o la institucién stas nos han {Qué objetivos ado llegar a todos los diferentes pablicos?,Pereibe el ¥y como hemos querido transmitirla? ;Qué circunstancias imp zado a modificar la comunicacién que estaba plani iluacién subyace una idea més de fondo que y objetivos de la misma, En un extremo del ate estén quienes consideran qué se evaltia para lograr una mejor persuasi6n: otro extremo estén los que consideran que la e feed-back que se necesita para establecer una relacién de confianza ituci6n y Ios publicos. Aqui se entiende que la evaluacién sirve para struir y reforzar relaciones. Y, por tant ica de la comunicacién Gisefiada a partir del n ha de evaluarse para buscar la respuesta de aquellos con quienes desea construir la identidad. De mnera que la pregunta deberia ser: ; Qué se debe hacer a partir de estos resul- dos? con)1. Lo QUE SE DEBE EVALUAR nlisis la relaciGn entre una organizacién y sus creencia de que (lacreencia de que una orgar autores entienden que, aunque siempre para que haya relacién, que las dos partes reconozcan en la influenci En tercer lugar, tisfechas sus expe grado en el que cada parte 0 puede esperar en poco o nada los por los comportamientos organizacionales. Esta relaci ganizaciones han de ser socialmente responsables para aiia- dir valor a la sociedad ademés de al cliente. La mayor parte de la evaluacién de las relaciones se centran en las percep- ciones que una parte tiene de Ia relacién. Esta medicién incluye la evalu de la prediccién: lo que una parte de la relacién supone o espera que la relaci6n; y ello permite decir por qué las instituciones tacién. Desde un planteamiento més conceptual de lo que es Ia identidad e imagen corporativa de la organizacién, Vil 198 y 1999) considera que la ima- gen corporativa de una organizacién est en la imagen del puiblico resumien do tres imagenes previas. Por eso, la evaluacién —este autor utiliza, no sin nen mala repu- reservas, el concepto de auditoria— ha de atender a tres proyecciones de la wuci6n: la funcior la autoimagen (Ia imagen que la organizacién tie- misma, que se proyecta hacia el exterior en sus modos de comporta- to: es la imagen interna), y la imagen piiblica de la organizacién (que es y de la imagen proyectada en su en- ALGUNAS CONSIDERACIONES METODOL CAS sméticas sobre la evaluacién de la comunicacién de la necesidad de atender a Las exposiciones aje. Por ejemplo, se cuantifica aqui el niimero de personas que han po- acceder a aquello que la institucién dijo. En el tercer nivel es en el que se . pues se evaltian los 1es que se han producido fi mmo expondré a lo largo de esta término « se refiere a la inte smo en las siguientes elecciones. Es decir, popular no s6lo si gusta o si se confia en él, sino si, ademés, ese © confianza se expresa en una intencién de voto. Por el momento arto carter paraguas del trmino , ‘que hay que disefar metodologéas mas sofisticadas que permitan captar Tas percepciones. La evaluacién de instituciones piblicas es un proves Sgico lleno de matices, ramificaciones y causas (CHANLEY y otros, 2 que se topa con varias preguntas de respuesta: qué valora dando evalia la institucién? Se refiere a cuestiones sustantivas, tales politica, los problemas 120 apoya quizé la evaluaciGn en su situacién personal econémica, JG, su bienestar, 0 en la amabilidad con la que le atienden en la vent: yen algo cuestiones menos sustantivas, como pueda ser el rostro ds simpatia? En definitiva, jeudles son los eriterios que el pablico utiliza para uar las instituciones pablicas y a quienes las lider in es de relevancia también por el destino que se otorga a los re- ios de las evaluaciones. Como se verd, es ya una critica muy consolidada le quien considera que los indices de popularidad se han convertido en guia rmémetro para la toma de decisiones px (Growxe y NewMAN, 2003). * politicos ~-viene a decir la eritica— se obsesionan con las encuestas y ha n de éstas su libro de cabecera. ia se hace todavia mas patente cuando se advierten en los ana ts apreciaciones que tratan esta complejidad con ligereza no merecida. Asf i ejemplo, se afirma q na de un determinado ‘que pueden hablar y hasta donde pueden ‘mejores y nuevas formulas ralmente planteados de poder ofrecer pantas investigaci6n, c6mo interpretar | resultados a Ia estrategia de comunic: .cidn de la ins- es s frecuentes atienden a las evaluaciones Repai ejemplo, de los Estados Unidos cia—o sobre el Presidente del Gobierno de los parlamentarismos —los estu més frecuentes son del Reino Unido, Dinamarca s referencias de los pocos estudios al respect clusiones que estos a, sea ésta de la natural titucién presidencial (los estu pueden realizar estas afirmaci que muestran que la relacién sreza. Mientras que Nixon dit inton, que a di 10 s6lo no tuvo que dimitir, si re 1190 por 100 de apoyo tras el 11-S (apo- ‘algo menor— durante casi el afio pos- que incluy6 la invasion de Irak), Aznar recibi6 las cotas mAs bajas de ridad durante la guerra de Irak datos parecen apunter, por el 3, PARA EVALUAR LA INSTITUCION PUBLICA: EL PROBLEMA DE LA CONTINGENCIA Se puede afirmar, como punto de partida, que las preguntas més frecu te utilizadas para evaluar la popularidad de una institucién estén t tadas: — Por una parte, a medir la actuacién de 1a institucién como tal: son las pregunias que tienen que ver con la gestién (valoracién del gobierno, de deter- minadas politicas pil i con la confianza (con pre~ guntas del estilo de «eq i momento de forma algo simplista, el ca- de las instituciones politicas: una misma fen unos casos un alza y en tuna actuacién negafiva en unos largo de este capftulo, los resul- icas106 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS NPINCORPORAR.. 107 .e deriva de las inst tancias las que pueden hacer que una actuacién sea po -gativa en otro popula 4. ALGUNAS DIFERENCIAS CROSNACIONALES A TENER EN CUENTA | OBSESION POR LA POPULARIDAD: EL DEBATE IN TORNO A LA «PRESIDENCIA PUBLICA» de una nacién (funcién pr Presidencia de un Gobierno (funcién propia del Jefe de Gobic Las diferencias crosnacionales que esto mente, las siguientes. En primer lugar, en lo que se refiere ostenta el liderazgo de Ia institucidn. La funci de un presidencialismo incluy. ones para la direc: Ja naci6n (toma de decisiones que puede generar cont! taci6n y garantfa de 1a unidad de la nacién (funci6n que go: ‘mensién simbélica, generalmente con connotaciones positivas). Por su parte, el solo la di tar a todos para parlamentarias) o para el Presidente de (en el caso de las repiblicas). Como se verd, esto tiene claras plicaciones en cuanto a lo que es la escenificacién de los de una Presid segundo lug: pital» que supone Ia populari de ia instuen Enc caso de ates presidentalin en lon qu el Prete te necesita negociar con las Camaras —més cuando no goza de la mayorfa en éstas— Ia pop tuna herramienta de gran valor, ¢ incluso a veces indispensat far a cabo determinadas politicas. Por eso, inas, se habla en términos de prestigio presi- 0 (ver por ejemplo el planteamiento del La VISION DE LOS CRITICOS: «EL PRESIDENTE SE HA HECHO UN SER PUBLICO» debate parte de la idea de «campafia permanente», que ya ha sido referi- dos capitulos anteriores: «Se dice que el Gobierno esté en «campafia nente» porque, una vez conseguido el pod wanteniendo las mismas técnicas de célculo estratégic fodo de contienda electoral» (CaNeL, 2006: far en campafia permanent sea alguien muy visible para los ciudadanos, que ocupe es os de comunicacién, y que sea claramente reconocible e identifi ies (BLUMENTHAL, 1980; EDWARDS TI, 1983; RONCAR« 1996). Como consecuencia, se hace de los titulares del poder (y més camente, del Pesidente) «seres publicos» (KERNELL 1986 y KERNELL, para promover ‘a preocupacién por los indices de popularidad, que se toman s evaluadores de la eficacia de la campafia permanente. La Presidencia indices de popularidad son los que nte llevard a cabo stu agenda jente se debe e dectement 5) To que ha de tabajars es In valoracién cuenta dentro de su partido mas que el prestig peace a que el prestigio popular (LaNOUE {ilizan los indices de popularidad para «promocionarse» ante el Congreso, efc., haciéndose —si los indices son bue- les permite negociar con més holgura (EDWARDS II, ia capacidad de influencia que tienen en el idad personal (PoLsBY, 1978); y todo esto ha incrementar a corto plazo los indices smas politicos que se tienen en agen- principal capital con que para tener poder, es su prestigio pabli- c yHi iriéndose leres «grises» (el que hace el partido ‘nte popular. En un108 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PU! Icas co y la reputaci6n de Ja que goza hacia dentro y hacia fuera de la instituci6n (Neustapr, 1960). cia Publica se apoya, adem sas que desean: gozar de popt ciudadanos hacia los deseos del -WRoNE, 2004), ; Claro, siguen diciendo los eriticos, el ejercicio de una Presidencia Pablica se gufa por una agenda politica diseffada con visiGn estratégica de corto plazo: se realizan primero aquellas actuaciones cuyo «subidén» de popularidad permi- tird operar posteriormente con mayor facilidad. Por eso, los lideres se dedican dar discursos, a salir por la televisi6n, a viajar, jas sus actuacio- 2004: 477-478). Quienes f cuenta con un importante margen que puede manejar a su antojo. Y acompafian la descripcién de un cierto tono maquiavélico. Para manejar ese margen, le bas- ta al Presidente manipular las expectativas: por ejemplo, prometer menos de manera que lo que ego se da sea siempre mas de Io esperado. O puede elabo- rar la agenda de los problemas a abord ‘manera que con una victoria temprana (en una cuestién logre acutar una imagen de popular (CITRIN y GREEN, 19% i En resumen, hay toda una serie de trabajos que, al com que las evaluaciones de los ciudadanos tienen en la agenda biemos, concluyen que la popularidad presidencial es el capital de Ia Presi- lo que hace que los presidentes disefien sus politicas con criterios ivamente populistas. Son trabajos que asumen que los ciudadanos son jamente vulnerables a las estrategias de comunicaciGn de los Iideres. 2. VISIONES MAS ESCEPTICAS: «EL L{DER NO PUEDE MANEJAR LA POPULARIDAD A SU ANTOIO» Frente ala de aquellos que se acogen a la visién de la Presi Piiblica para criticar el recurso a la evaluacién presidencial, estan aquell ticismo la capacidad de un Tider p {QUE NOS DICE EL PUBLICO SOBRE LA INSTITUCION? INCORPORAR.. 109 Jacobs Bums (2004) argumentan contundentemer zat los sondeos a su antojo. En primer lugar, 1e los presidentes porque no estan esitatégico de movilizar opiniones que se contrapongan a las del Gobiern« segundo lugar, porque el piiblico no es un receptor pasivo de los mensajes del sidente. Puede, entre otras cosas, identificar en éste las actitudes manipula- ras y demagdgicas. Y, por titimo, los presidentes estén dominados por las s y las teglas institucionales de la soberanfa popular: al final del camino 1 posible castigo electoral. De hech« , hay muchos elementos cuyas consecuencias ndalos, los sucesos en el Todos estos elementos idad exagerada scéptica y que los Presidentes «no [siempre] ga- »») (SIMON y OsTROM, 1988). Debido a un desajuste entre la responsabilidad y la autoridad formal de la institucién, los presidentes no son capaces de man- ier el apoyo del priblico al nivel suficiente como para asegurar su reeleccién. Y cuanto mas hacen por agradar, peotes pueden ser las consecuencias. Ev. popularidad y lograr una popularidad elevada no garantiza los resultados ales, PERO {NO SE TRATABA DE BUSCAR LAR Con este escepticismo sobre la capacidad movilizadora que tienen los algunos autores han legado a plantear la cuestién en términos sim Pero, dicen, {no se trataba de buscar la percepcidn del piiblico? ;No era cierto —podirfamos afirmar, siguiendo el planteamiento estratégico recogido en el ca- |. HAY QUE PREGUNTAR AL PUBLICO QUE PIENSA. Varios autores reaccionan contra la nocién de la Presidencia Publica subra- cl valor de Ta evaluacién de la popularidad. Sefialan que ésta es, para ichas instituciones a través de la cual se logra obtener un feed- rk. Y lo que unos vi sesién constituye ahora, para otros, algo1! L.A INSTITUCION? INCORPORAR. 1 ICACION DIL LAS INSTIVUCIONES PUBLICAS {QUE NOS DICE EL PUBLICO 80 ‘er y responder a las preferencias JRNSTEIN y MANN, 2000; JONES, 2000). no necesariamente es una Presidencia iado que arriba he expuesto). Con otras i buena ni mala; todo depende de qué es lo los resultados. do el aparato para realizar in gracias a la cual las percep- rum de la Presidencia autores, lo que en su di publica, no fue otra nentado el interés de los px as (JacoBS, 1992; TEN! Presidenci que se busque con ella y qué se hag las preferenci 1940). La 2. LO QUE SE BUSCA CON LA EVALUACION tria/asimetria, el aj érminos de la comunicacién bidireccional é es lo que busca saber la Un buen indicador en este debate es el de mn cuando evalia, es decir, sobre qué Este es el criterio que utilizan Jacobs y Burns ( idencia estadounidense. Tras én mutua (siguiendo los segundo cap En la exposici6n de y Burs (2004) apuntan que porque se centran en lo que, 1a producido un exagerado increr el objeto de las preguntas. Si antes se sondeaba sobre las preferencias por una serie de medidas 0 ), se sondea ahora sobre la personalidad Presidente, cual fue la primera emoci jo electoral, c6mo se valora su simpatia, Como se verd en estas péginas, si bien es verdad que los sondeos atienden personalidad de los Iideres, esto sucede fundamentalmente en los paises es de Ia evaluaci6n sma central de las d iproca entre piblico. Por tanto, concluyen, el sig estratégica y las normas democriticas in temas de gobiemo repre teracin del sondeo presidencial yl prom fu tudio de la Presidencia Pal le rico: iricos» ete los debates tedricos y empiricos Hemos pasado entonces crftica de una Presidencia mas estrecha la relaci 91), de la concepci en la que es ‘LO QUE SE HACE CON LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION La evaluaci6n puede utilizarse como herramienta para incrementar la re~ jidad de para conocer lo que la gente piensa y ver como ‘2 ello) o para manipular el debate y mover la opinién pablica hacia medidas que se desean aplicar. Dicho en otros términos: para orientar las jones institucionales o para empaquetar mejor el mensaje. Esto es, de al- ferencia que Grunig y Hunt seffalan entre el modelo bidirec- evaluacién redurida en una mejor persuasién hacia los co (tras Ta evaluacién, la contexto constitu complejidad organizacional y la fragm Iitica tienen; una Pre que toma también en cuent: tidos en las campafias y en el gobierno, el papel simbélico de la Presidencia y Ja disonancia que puede darse entre las promesas de los politicos y lo que luego finalmente cump! fuerte de esta Fresidencia plebiscitaria esta entonces, dice este autor, en su capacidad para establecer importantes conexiones entre I las promesas presid {que toman los resultados de Ia evaluacién es estratégico que tiene una insti-12 COMUNICACION D1 UCIONES PUBLICAS AS INS’ El punto més complejo de andlisis es el de saber qué es antes y qué es des- pués, es decir, el de valorar si fu 4 pinidn puiblica lo que ocasion6 un cambio en una determinada politica publica o v ta dificil establecer bien la relacién causa efecto (Canes-WRoNE, 2006). Algunos trabajos recogen casos en los gue las preferencias pblicas se manifiestan como causa préxima de medidas politicas. Y afirman que, particularmente en las cues s decisiones de los politicos tienden a estar en sintoni con a opinidn puiblica. El mismo trabajo concluye que los temas de mayor vi- sibilidad se deciden més de acuerdo con la opinién publica que los de menor visibilidad; y por esta raz6n, los asuntos sociales se suelen decidir mds en sin- on Ia opinién pabl econdmica (PAGE y SHAPIRO, 1983). Jacobs y Burns (2004) realizan un interesante y original andlisis de los do- cumentos internos de gobierno en los que se pone de manifiesto el uso que se ha dado a los sondeos de popularidad en los Estados Unidos. El trabajo muestra, por ejemplo, que Nixon utiliz6 los sondeos exclusivamente con propdsitos elec torales: identificaba las cuestiones que gozaban de mayor popularidad para, actuando en la linea sugerida por los sondeos, incrementar las valoraciones y finalmente, incrementar también el voto. Reagan realiz6 un uso contrario \deos: identificaba cuél era 1 de oposicién a sus politicas para los riesgos y poder calcular el mejor momento y modo de llevarlas a cabo. Es decir, este Presidente tradujo los sondeos en estrat de peligros electorales, utilizando primero una respuesta reactiva (aplicé las medidas aun cuando fueran impopulares) y después, modificando el modo de presentarlas para reducir, al méximo posible, el descenso de popularidad. De manera que no le interesaba tanto conocer cules eran las preferencias piblicas, ‘como activar las preocupaciones de la gente en la direcci6n necesaria para lograr que finalmente su discurso fuera aceptado. En definitiva, dicen estos autores, Nixon y Reagan no sélo dedicaron poca atencién a los sondeos sino que, ade- més, el poco uso que hicieron de ellos lo orientaron a la mejor venta de sus oliticas y al control omo se Ve, los trabajos llevados a cabo hablan de resultados diversos: en algunos casos la politica sigue la opinién paiblica; en algunos casos los politicos Jogran persuadir a la opinidn priblica para que se acerque a la opinién de los politicos; y en algunos casos la politica actiia independientemente de cudles sean Jas preferencias ptiblicas. Ademds de que estos resultados vienen a subrayar el caricter contingente de Ia comunicacién de las instituciones politicas, sefialan también el dificil y complejo punto de equilibrio entre la simetria y la asimetria de la comunicacién de la institucién piblica. 4. LAS CARACTERISTICAS DEL PUBLICO EVALUADOR {QUE NOS DICE EI. PUBLICO SORE 1.A INSTITUCION? INCORPORAR... 113 ‘A grandes rasgos, hay dos tradiciones extremas en la concepcién del pibli- co evaluador (OsTROM y Simon, 1988: 1097 ss.). Por una parte, la que se aco- ge al rational choice, que piensa que las personas, cuando evaluamos lo poli- 0 las instituciones, analizamos con precisién y finura el entomo politico; evaltiamos racionalmente. Por otra, esté la tradicién menos racional, que con- sidera que para los ciudadano: por lo que éstos carecen de sobre Io que hacen los polit cidn, Ia evaluacién del pablico es tomada como una reaccién a los gestos sim- icos de la politica, reaccién que es poco informada y en muchos casos visceral. Una y otra tradi os de algo que, en realidad, sucede de ma- jera intermedia. Es decir, si bien es cierto que hay ciudadanos que evalian de ‘manera informada y racional, y ciudadanos que lo hacen de manera més visce- la mayor parte de las personas se sitéa en una posicién en Ia que tanto la ormacién precisa como la apariencia de las cosas juegan un papel Para poder comprender bien las paginas que a continuacién siguen sobre emo evahia el piblico, resumo y comento las caracteristicas que propone Neu- ; 10 el andlisis que de las mismas realizan Ostrom y Simon (1988). 10 se vers, mi comentario, que modifica el orden de las caracteristicas pro- stas, es algo critico con la excesiva «irracionalidad> que el primer autor ibuye al piblico evaluador; y que los dos segundos, aunque de manera mas ;pada, también consideran, En primer lugar, dice Neustadt, el pitblico que evalia es un conglomerado opiniones diversas y solapadas que proceden de personas poco interesadas y jentas a la politica. La apreciacién de este autor esté poniendo la atencién en ) que se obtiene con la evaluaci6n: una suma de datos cuantitativos de piblicos ly extensos y dispersos. En segundo lugar, afiaden Ostrom y Simon, en la evaluacién influye la iden- aacién ideol6gica de cada ciudadano, identificacién que opera independien- rente de qué sea lo que pase en el entomno. A grandes rasgos, quien ¢s de das valora bien a su Presidente de izquierdas, haga lo que haga; y lo .mo sucede con quien es de derechas. La identificaciGn ideol6gica predispo- jos juicios de los ciudadanos, es decir, «colorea» la interpretacién de lo que le, reforzando creencias y valores, amplificando unos cambios (aquellos hablan a favor de la opcién politica o en contra de la opcién ajena), ¢ igno- ‘otros (los cambios que no favorecen la propia opcién politica o que estén ivor de la opcién ajena). Asi, los votantes del Presidente verdn sus errores mayor indulgencia, lo contrario de lo que harén quienes no le votan. ‘Ahora bien, tanto Neustadt como Ostrom y Simon sefialan otras caracteris- \s que, a mi juicio, reducen el rasgo «irracionab», «desinformado» o «prejui- »» que ellos apuntan.14 (COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS. se gufan por las consecuencias que esas instituciones (sus lideres y las medidas que adoptan) tienen en sus vidas. ‘Ademés, al juzgar a los politicos, las personas proyectan las expectativas que tienen sobre la capacidad de éstos de resolver sus problemas personales. De manera que, independientemente de cual sea la responsabilidad concreta que un Presidente de Gobierno, por ejemplo, pueda tener en un ambito determinado, los ciudadanos tienden a hacerle responsable de lo que les pasa. Y, por tanto, la no resolucidn de los problemas causa decepcién, decepcién que puede conver- tirse en una seria amenaza para la popularidad del lider. Por otra part, la evaluaci6n y juicio que los ciudadanos hacen, depende de lo que el lider politico ha dicho y hecho previamente. Es decir, el recuerdo de la zgestin pasada sirve como un cfiterio o patrén para juzgar el presente y Ia efec~ tividad del Ifder, asf como su credibilidad para afrontar los problemas actuales. Por tanto, de todo lo dicho hasta aqui concluyo que, si bien hay una cierta en las valoraciones que la gente 3s politicos y la politica, se puede decir también que el prestigio de una instituci6n es una miezcla de informaci6n y experiencia real, de percepcién de lo realizado y de atribucién de la responsabilidad. Las valoraci estar prejuiciadas, pero, a la vez, son vulnerables a las condici politicas y econémicas del momento, en las que el ciudadano vive y sobre las, {que consume informacién, hace sobr IV. _ELEMENTOS PARA LA EVALUACION: RESPUESTA, {A QUE? {Sobre qué hay que preguntar al ciudadano? Explicaré a continuaci6n cudles son jos principales conceptos sobre los que la institucién politica busca respues tade su puiblico, para exponer después cudles son los resultados de la evaluacién de tales conceptos. 1. LACONFIANZA EN LA INSTITUCION PUBLICA A) Definicién de confianza Una de las preguntas que se hace al ptiblico evaluador de una institucién publica es la de cuanto confia en ésta. Pero ,qué es confiar en una institucién? No hay definiciones fijas; qué sea la confianza varia por épocas, paises, regi- menes politicos, circunstancias, etc por ejemplo, Sztompka (1999) afin se puede decir que hay con- \0 eficaz, representativa, » 2001: 4). Luhman in 0 c6mo sea aquel en es (porque son «lo de justa y benevolente (citado en Bi (1979) considera que la {QUE NOS DICE EL PUBLICO sonRE INCORPORAR.. 115 {Se puede tener una relacién de co in piblica? Si- wuiendo a Hadrin —quien afirma que para confiar en la institucién habria que onfiar en todos los individuos que en ella trabajan: la confianza, como tal, es ina cuestién entre personas, no entre instituciones—, le (2001) consideran que las instituciones son de naturaleza impersonal y abs- acta, lo que explica el éxito de la politica populista y de la personalizacién de institucional en la cor redecir el futuro apoyandont eno es verdaderamente dificil, pues hablamos de conductas humanas que se wdoptan en condiciones muy contingentes. Concluyen estos autores que no se ede hablar tanto en términos de relacién de confianza con una institucién omo de estar seguros con la institucién. Claro, el problema es el de cémo distinguir la confianza en la persona (en der de la institucién), de la confianza (siguiendo el pérrafo anterior habria 1e decir «seguridad>) en una medida, en una institucién o en el sistema pol ico como un todo. Pues la desconfianza en un gobiemo concreto no tiene por lué significar desconfianza en la institucién Gobierno. Para analizar la confianza, Bouckaert y Van de Walle (2001) toman la dis- ncién, seguida por un buen grupo de autores, entre el apoyo genérico y el ipoyo especifico. El genérico es el apoyo (o confianza en) la comunidad, los Ta comunidad ps apoyo especifico es el apoyo a las medidas concretas, apoyo qu tuando se esta satisfecho con los resultados de Gobierno. El especifico, por into, esté mas relacionado con el indice de conocimiento o conciencia de lo el Gobierno hace, y con el grado de satisfaccién 0 acuerdo con lo mismo. Ye manera que se apoya genéricamente al Ayuntamiento cuando se tiene con- za en el nivel municipal de Gobierno; se apoya especificamente a este yuntamiento cuando gustan las medidas que esti adoptando este alcalde conereto. ) Para medir la confianza De lo arriba apuntado se desprende que medir la confianza en la instituci6n e«uiere distinguir bien qué se debe a la confianza en la persona (el lider) de lo se debe a la confianza en la instituci6n, La pregunta mas simple para medir la confianza es la que toma el término {cuanto conffa usted en ... el Presidente del Gobierno, el Gobierno, el lamento, el Alcalde, etc.? con una respuesta de escala ordinal (del estilo de mucho, bastante, poco, nada»). sf, por ejemplo, en Espatia, el Centro de Investigaciones Sociolégicas pre- unta en el barémetro trimestral por la confianza que inspira el Presidente del smo. Este centro realiza también estudios especificos para medir la con- linea, en Bé[AINSUFTUCION? INCORPORAR... 1 QUE NOS DICE BL PUBLICO no que «perdié»: «cambia el esté trabajando el Parlam. trabajando los partidos pol En los 8 Unidos, el An preguntas para medir la cor las siguientes: las competencias, como Francia, donde el Jefe de Estado r en que el Gobierno de Washing- smpre, algunas veces?» ratado de ver si en los pei ‘de otro) la gente atribuye la gestién econ6mica al Primer Presidente (Lewis-Beck, 1997). Por ultimo, la gente no distingue bien los componentes de la institucisn, es ‘no distingue al Ifder del equipo que lidera, de la institucién en general y leva a cabo. ¥ la confianza en un componente puede confianza en el resto. Por ejemplo, la confianza en el Pre~ idera) puede elevar la confianza en el Gobierno (los minis- stados Unidos, donde las valoraciones de la Presi- mnes simbélicas y personales) suelen ser mas ss dc] Gobierno (que es visto como mas burocritico).. ' parlamentarismos, donde las evaluaciones del Pre- -n set mAs elevadas que las de los ministros. Pero fanza en el Gobierno como institucién, como sucede en Canad, alidad de los serv 08 desperdician gran parte del dinero que pagamo: parte, 0 no desperdician?» one Pages «<{Cree que la gente en el ‘© cree que muchos de ellos no saben ‘Cree que muchos en el Got igente que sabe lo que hace, que combinar las variables para fder (en Ia persona) de la contiar La confianza ico: por ejemplo, en los paises en transiciGn a la democracia, el ‘un papel importante; y en los paises inmersos en escén , la Justicia puede convertirse en la institucién més relevante ©) Qué entienden tos ciudad c lanos por «Gobierno» cuando se les pre Por la confianza en el Gobierno? ae Otra de las cuestiones que hay que tener en cuenta para inter damente la respuesta del public es lade saber bien que es lo que el clodadano esté entendiendo por Gobierno cuando se le pregunta por la confianza en el Inismo, Es deci, para el ciudadano, zqué o quién es el Gobierno? Gobiemo es, erinenie an es jano, sobre el que la gente Bouckaert y algunas de En primer lugar, el pil jn, es un pu plantear la estrategia de comuni- arias advertencias, Ta evaluacién de la confianza nes —las valoraciones— de confianza que rea- la confianza; pero no fnimos que se dan sencia no democritica, la persona disfruta de libertad.8 ‘COMUNI QUE NOS DICE EL {LA INSTITUCION? INCORPORAR. ccon la integridad corp. pegara, me arrestara o me gue no lo haga — Hay criterios que, cuando se cumplen, incrementan la cont , incrementan la confianza; pero n Ja reduc wasencia. Por ejempl bienestar legal o la corrupeién: que el Gobierno me 7 nciden en afirmar que bara, serfa inmediata causa de desconfianza; pero a s: la competencia pr \s de los son- capacidades firmeza en la toma de Tener 0 carecer de criterio politico se expresa en la vis lazos y para establecer Ios términ profesionales esté también la capac , el que el lider xctuales que Greenstein identifica (2000: 180 ss.), capacidad de procesar una gran ipuis que un lider recibe en forma de ; y Ia inteligencia emocional, la capa- 10 dejdndose superar y dominar por ellas, los objetivos marcados. in parte de la competencia profesional la capacidad mmitir algo, que se pone de manifiesto en las mult ¥y discurso’ de los que un lider es protagonista valoraciones de los ciudadanos hacen referen ias capacidade -ce lo que denomina estilo cognit iad de informaci6n (los mi 2. BL LIDERAZGO DE LA INSTITUCION PUBLICA aricter puede venir medido en términos de honestidad, fiabilidad, ‘apacidad para compartir valores, capacidad para cumplir lo prometido, mnsion, cercania, .. isa y compleja relacién entre lo piblico y lo privado ha Hlevado a in- ies debates respecto a la integridad como una cualidad del lider politico. ‘aso Lewinsky, como se verd en un epigrafe posterior, ha arrojado resultados ‘antes a este respecto. Interesantes Son también los efectos que entre si ‘ener las distintas cualidades personales. Es decir, la gente puede valorar iad de gestién de un Kider porque le parece un inmoral; 0 porque antipatico, re las valoraciones de la personalidad juega también un papel importan- percepcién de las reacciones afectivas (comportamientos emocionales), asf as prefi 1s, es decir, el modelo de lider que la gente tiene en la eza (GRONKE, 1999). A) El liderazgo de ta per: Otra de las cuestiones que se le pregunta al ciudadano para eval lloracién del liderazgo, es decir, de las personas que e: I idente del Gobierno, del Ministro, d en pedir al encuestado que v: ricamente el nombre la confianza en el lider, que s tratada en el epfgrafe anteri Pero las evaluaciones sc han ido sofisticando y apuntan a precisar con mayor acierto cuéles son los rasgos personales en los que el ciudadano se fija para valorar al lider, qué valoracién se da a esos rasgos y cual de los rasgos predo- mina sobre los demés en el momento de emitir el juicio global sobre el Iider. La investigacién al respecto ofrece una gran variedad de términos sobre los rasgos de un lider. Funk eni 8.000 términos en el diccionario de lengua ¢Liderazgo personal o lideracgo institucional? a se tiende a pensar en la persona Pero el liderazgo no es resultado s6lo de0 com LAINSTITUCION? INCORPORAR... 121 ‘AC a persona, sino que hay jerazgo se recoge en una evolucién que se suceden, de manera cronolégica, las siguientes teorias de la atribucién, que considera que ¢! cen de los Iideres y debido transformacional jer de transformar o modificar los comportamien- apacidad que desarrolla 3s de los seguidores 0 cala j; 0 «jAprueba valor afirmativo gestion qt como respuesta (Muy bien, bien, reg n del actual gobierno, con respuesta binomial (c vo). a evaluacién de Ia gk (2001) in hay que distinguir, como sefialan Bouckaert icadores econémicos, tales como dices de inflacién, de del nivel micro: de la situacién personal, es decir, el ciudada- por lo que percibe directamente de los serv la sanidad, 1a educacién, in proceso, una de entonces de las caracterfsticas person: portamiento de otras personas asi como de otros elementos contextuales (BLAKE 1977; Mateos, 1998) fen a poner de manifiesto una dialé: n entre lo que podriamos Iiticas piblicas concretas que se estan war a agenda wando a cabo © que se tiene prev Los criterios en la evaluacién de la gestion sles son los eriterios que el piblico utiliza para valorar la gesti6n pilica? aert y Van de Walle (2001) hablan 4122 (COMUNICACION DE LAS INSFITUCIONES PUBLICAS a a un concurso piblico para una plaza o para un proyecto, valorard la in segtin c6mo la institucién cumpla con los requisites (burocriticos y le- nto (informacién completa, convocatoria a tiempo, docu- eceptividad, Por influyen al ciudadano en la evaluacién de tir de la necesarios); porque ha obt ica de becas sea la de fa . con las becas). 's pueden variar con 1po: son contingentes (BOUC. también, con el Gobierno: el pai Lo que puede hacer, por ejemplo, que el ciudadano valore bien la gestién edu- o efecto de una imagen positiva general estereotipada sobre la gestién educativa de tal partido. ©) Los efectos de las expectativas en la percepcién de la gestién: qué me puede dar la institucién? ‘Ya mencioné en los capitulos pre blico tiene de racién que de LA INSTITUCION? INCORPORAR, 0, sugicren que las expectativas pueden tener \dadano, al comprobar que hi que recibe, simplemente se ajusta, se ac cia entre lo espe- | grado de distanciamiento entre lo esperado y I re ‘ya no acepta més la discrepan- rsona aguanta. El umbral depende de la gravedad. Esta sta con que se le retrase un poco siendo incompetente. acompafiada de la posi el contrario: cuanto més arriba se sube caida papel capit de ellas poco se conoce directamente; se sabe de las expec- s (de las promesas, de los objetivos, de los logros) a través de los medios. jeresantes. La creacién de un Ministerio puede generar en el ciudadano la expectativa de que le 4s facil encontrar piso antes y a mejor precio. Y si no es insttucin serd mal valorada por el pblico, La institucin que promete reducir las listas de espera para cita médica a me- de un mes est exponiéndose a que uno de los criterios por los que le evalic ‘ciudadano cuando acuda a votar sea el de la espera que ha tenido que padecer a obtener una cita, Cuando la permanencia en el cargo se vincula al logro de riesgo es mayor; si bien, a su vez, la expectativa se genera con 4 vinculando su permanencia a ese logro, Los efectos hay que verlos, también, en sentido contrario. La institucién que genera expectativas —que no prepara— de algo negativo, seré acusada de npevision ¢nconsciencia: por ejemplo, no avisa de Ws risgos de inclemen- -as para un fin de semana; no advertir de las consecuencias de les de agua; 0 no avisar de las precauciones que hay que reducciga de14 (COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS ipresién de lo que 3, sin embargo, el pro! , el sector turistico, que , Tecriminaré al Gobi la reducciGn de desplazamient s advertencias de responsabilidades a la institucién: sel culpable de esto? Otro elemento impor €l modo en c6mo las pers sabilidades de lo que pasa dblico. Y es algo complejo, pues como afirma Sanchez-Cuenca no siempre es atri el mismo grado de responsabi a todos los gobiernos: mientras que hay politicas cu a para crear empleo (p. de grado, y se mueve en un c asf como en el apoyo al partido que gobierna. sona puede atribuir la inflacién a una mala gestién guber- de Ia politica econ 10 simplemente a la evolucis Pero incluso puede pasar que la gestién del Gobierno para combatir Ia inflacién ha Puede suceder también que un Gobierno gestione algo muy bien pero que nunca le sea atribuido porque no se pies Y hasta puede pasar que no ge as autoridades pablicas, a aquellos Pues bien, to de los problemas piblicos al sistema politico; y i6n 0 @ la autoridad més visible en relaciGn con el 7 9), De todo esto se desprende que comunicar bien una institucién requiere de in buen disefio adecuado para que la gente atribuya correctamente la responsa- bilidad de lo que la institucién hace. entre gestin real y gestiGn percibida: lo que la institucién hhace y lo que la gente cree que hace a g itucién hace— y la gestiGn percibida —lo que la gente sabe sobre la 1ci6n y lo que considera que ésta hace—. ia causa y modo de abordar una percepcién ne- iva cuando la realidad es negativa (es decir, cuando hay error de gestién: por jemplo, Hacienda no devuelve a tiempo el dinero a los contribuyentes 0 el Ayuntamiento paraliza las obras de una plaza céntrica de la ciudad generando tun notorio malestar). En estos casos, la gestién es mala y la percepcién de la in es negativa. No hay distancia, por tanto, entre gestién real y percibida: se percibe como mal lo que realmente esté mal. Aunque soy cconsciente de que no es muy consolador, hay que tener en cuenta aqui importantes: la repetici6n de errores por parte de una organizacién pi ‘mente acufiar la imagen de que la incompetencia es algo ha (Brixer, 1990); y que el piiblico sélo se amente pei6n de la misma. Es lo mismo que decir que la gestién no si buena, sino que debe también parecer buena y ser vi (incremento que tar por indicadores bésicos y objetivos) y el incremento de Ia rcepcién (la gente no valora mejor la gestién) apunta errores de comunica La distancia se produce cuando: — Hay error en la generacién de expectativa: la ina beca es confusa y el set impide que el ciudadano Hegue a tier126 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS. —— Hay error en Ia comunicacién de la expectativa: el Gobierno promete que reduciré las listas de espera a menos de un mes pero, por comunicarlo con- fusamente, la gente cree que es a menos de quince dias, No se gestiona la comunicacién de expectativas: cu ta de espera a menos de un mes, como nadie sabe qu: 0 apenas es pe tiene punto de referenci se ha reducido a comunicacién del logro: se logra terminar una carretera, pero s6lo se enteran los que la usan, un piblico muy reducido del conjunto del piblico de Cuando tivamente es bueno—, lo que hay que hacer es confrontar realidad. Pero esto est leno de complicaciones: hay m pueden influir en la percepciGn de las cosas, y que ader perjudicar el efecto que Ia institucién persigue con la com: aspirar a que ta. La distincién conceptual que ati] a este respecto. Hay temas unobsirus y son aquellos que las personas no pueden experimentar direct s6lo conocen a través de los medios, como por ejemplo, cosa pasa —cuando la gente no esté percibiendo algo que obje- judadano con la su lugar de residencia, o un atentado terrorista, Los temas obstrusive son aque- los que la gente puede experimentar directamente, como por ejemplo, la su- bida del precio de la leche, del pan o la luz, de los impuestos o de Ia hipoteca. No todo lo que jega directamente (no todos son temas ‘ohechos obstrusiv a proyectar en los medios, y de ¢6i 3s rescriban ese mensaje. Depende de n sajes que la oposicién y otros agentes traten de proyectar en el ambito pi- blico. En segundo lugar, confrontar a las personas con Ta realidad de algo puede ‘en algunos casos, mostrarle las imprecisiones o deficiencias que tienen personales que se han hecho sobre las cosas; imprecisiones o defi- jas que no son féciles de admitir y menos, como vere sesgos partidistas 0 ideol6gicos. V. {QUE DICEN LOS DATOS? INTERPRETAR, ) 2QUE Nos DICK HH i ay {Cuanto? {Cuando? {Por qué? (Qué dicen los datos? 1. NADA: LA TEORIA DEL CICLO ELECTORAL Una primera corriente de estudios afirma que los datos no dicen nada. Es la teorfa del ciclo electoral, propucsta por Mueller (1970 y 1973) que, en esencia, irma que la popularidad —tomo ahora por popularidad algo genérico: valora~ 1 Gobierno, del Presidente, de la gesti6n, de la sigue unas pautas que son comunes a todas las ‘iones, a todos los tiempos, a todos los presidentes, ... Los datos, por tanto, no hacen mas que confirmar algo que ya sabemos, pues la historia se repite. A) La repeticién de las curvas de popularidad Las pautas son, bésicamente, las siguientes. La Legislatura comi tuna fase inicial, que es un perfodo de elevada popularidad en el que Ia disfrata renta de legitimidad> que obtuvo al ganar las ele fase intermedia, en la que Ta popularidad baja; y una fase fi toral, en la que se produce una ligera recuperacién, Ya recogi en Canel (1999) datos que confirman a grandes rasgos este ci para las curvas de popularidad de los presidentes estadounidenses. En Canel (2006) aporté datos que apuntan que alg se cumple para los tltimos ttes presidentes del Gobierno espaiiol (Felipe Gonzilez, José Maria Aznar y José Luis Rodrfguez. Zapatero). Quienes proponen el ciclo electoral como perspectiva para interpretar los datos parten de premisas muy basicas, y son las siguientes: — Todo Presidente termina la Legislatura con menos popularidad que como Ja comenz6, incluso aun cuando la politica que lleve a cabo mayorfa (KERNEL, 1978: 506). Dicho de forma seni haga, se «quemay en el poder; icos suelen ser muy bajas: rara vez se supe- rael6, yen la mayor parte del mandato lo que se obtiene es un suspenso (BOUC- KazRr y VAN DE WALLE, 2001) De manera que, sea Io que sea lo que haga un Gobierno, la elevada popula- ridad con la que comienza su mandato se reducira para terminar de nuevo al- zndose. Del —aunque sea un modo de coneluir algo simpli + que los datos poco dicen. © més jenzo de mandato me dirdn que voy bien; preocupe, que a medida que legue al recuperando algo lo perd128 ‘COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS, 2QUE Nos 1 LA INSTITUCION? INCORPORAR.. 129 B) El porqué de la repeticién de las eurvas de popularidad , Ford y Carter parten de un indice de S que el indice de partida de Reagan, (00; mientras que los primeros terminan (en todos se da una gran reduccién), Reagan ‘on en 67 (en todos se produce un cierto incre~ 2, en sus dos primeras legislaturas, es el Pre~ opularidad. Por su parte, Aznar es, de los tres, ipieza mais bajo, si bien es también el timico que logra terminar una slatura (su primera) con mds popularidad que al comienzo. Gonzélez en sus primeras legislaturas nunca legé al suspenso (no asf en las dos segundas), ual que Rodrigue2-Zapatero, si bien es éste un dato todavia poco significa. ada la escasa longitud de medicién de esta tura. En definitiva, dice Rose (1991), no se puede decir que haya uma constante a la baja en la popular, lad de los presidentes, y no se puede negar que hay picos (pp. 275-276). :A que se deben estas diferencias? ;Qué hace que un Presidente parta de un mds alto que otro? ;¥ qué que uno recupere més y antes que otro? ;Qué Las justificaciones de a teorfa de! flejan una dimensién psicol6gica del se da, segiin la teoria, ido del comienzo del ciclo es artificial, pues refl la celebracién electoral, que es de cardcter retérico-simbé| 174). Al ganador, que esta euforico, le rodea un éurea; y To también euforicos, contribuyen a sostenerla, Elefecto del «carro-vencedor» explica que sean incluso votantes perdedores (u candidato no fue cl que gané Ia elecciGn) quienes tambien contrbuyen a la clevada popularidad: cuando se le pide que valore al nuevo Presidente, atm cu: do no le haya votado, le valoraré bien, pues quiere estar con el ganador. Getractores, ante un ganador, lo serdn un poco menos (KERNELL, 197, Hudson refiere también el efecto del compromiso que se adquiere con ibiendo tomado una decision en la eleccidn, los votantes se sienten corn- idos durante un tiempo con la decisién tomada, y que es el tiempo que Ja primera fase del electoral son interesantes por cuan roceso de evaluacién en el que, ade- in. La explicacién afirma que nte que comienza con més La fase de declive es la menos ficticia: se produce cuando el Gobiemo afron- s clo electoral como planteamiento para ta la realidad, que es cuando surgen los verdaderos problemas de la gestidn, Las i gobiernos (ver, por ejemplo, STIMSON, expectativas, entonces, se desinflan hasta el punto de erosionar In popularidad 3 5; , 1988; Rose, 1991; CHANLEY y otros, (Brace y HiNCKLEY, 1991: 996). .A medida que sc acercan las elecciones, afirma Stimson (1976), Ia popala- Fidad vuelve a incrementarse, aunque no llega a su nivel incial. De nuevo hay agai alg Jos cindadanos configuran sus expectativas en tomo a su pro- pia opcin ideolégica, dando comienzo la precampafia y campatia. En definitiva, este ciclo clectoral es anténomo e independiente de cudl sea la gestion de Gobi cuales sean los logros 0 los errores); independiente, jambién, de la situacién econémica. Ademés, es un ciclo que se repite: todos los mandatos legislativos reflejan algo de este tipo. yla de empleo, indice de precios nen un efecto en la popularidad, indepe lo. Ademés, dice tambié cuando la valoracién de la gestion de Gobierno ‘en el mes anterior (p. 515). De lo que concluye que «no es cie dente pierda siempre popularidad a medida que avanza su mandato, Hay iones en su prestigio y se producen en torno a una serie de eventos 0 de iciones del contexto politico. La paz y la prosperidad fundamentan un Pre. fe popular. Atin mds, la popularidad responde lentamente a fuerzas del to, ... la popularidad es experiencial y sigue incrementos autométicos > (P. 529). {a misma Linea de Kernell, Ostrom y Simon (1988) arrojan escepticismo re el ciclo electoral. Tomando la valoracién pre lente de una ecuacién de regresién, tundente en contra; aunque es cierto, dicen, que Ia ev tun cierto componente de inercia (es decir, que hay una tendencia a la mn de Tas curvas), también es cierto que se producen cambios; y que esos S, guardan en sf mismos una légi Wes, es saber cual es la l6gica, es decir, lograr explicar qué laridad de la institucién suba 0 baje. Concluyen que los cam- © que sucede, por ejemplo, un incremento de la we efectos en la popularidad, algo que rompe el con- in Ifder politico no puede adoptar la actitud Pre 2. ALGO: ESCEPTICISMO SOBRE LA ESTABILIDAD DEL. CICLO ELECTORAL tienen una media de 64 por 100 de cin y otros de 43 por 100 (en términos americanos); unos gozan de una media de 6,6 y otros de 4,7 (en términos espafioles). Pero, ademas, unos putten de-79 por 100 y otros de 51 por 100 (en términos americanos): unos parten de 7,6 y otros de 5,1 (en t ajan a 4, ottos a 3,5 y otros Hegan a bajar a’ una legada Ia precampaiia, unos consiguen recuperar todo | 10 alcanzan més q tar unas décimas desde otros nunca remot ‘timo, unos bajan antes qui nantes que otr130 COMUNICACION DE LAS INSTITUCIONES PUBLICAS de «verlas venir», actitud que serfa la propia del ciclo electoral, segin la cual la curva se repite pase 1o que pase. Si Io que pasa es que se incrementa la infla- cién, probablemente el lider tendr problemas de popularidad, sea cual sea la fase de Legislatura en la que se encuentre. expecificaiones que estos autres realizansuponen razones de las alzas y bajas leva consigo un descenso. Por le que hay que tener en cuenta a los votantes del partido que lidera la ineremento de Ia inflacién, por muy conscientes que sean de que ésta se ha in- crementado. Es decir, terminan diciendo estos autores, no siempre se produce el «fracas» de popularidad en el medio de dos alzas electorales. Para bien y | Presidente no puede contar con una popularidad previsible, y ha de ser consciente de que lo que pasa influye en la opinién que la gente se hace de bajas no reflejan un de variables del entorno (Rose, 1991: 275). Por el liderazgo, la confianza, repetido, 3. IMPLICACIONES DE LA NEGACION DE LA TEORIA DEL CICLO ELECTORAL Pero qué significa exactamente que la popularidad de una institucién poli- tica no siga una curva predictible, repetida, y que no sea independiente de lo que pase en el entomo 0 de cémo sean los ciudadanos? Gronke y Newman (2003) realizan una visidn retrospectiva de los estudios sobre la popularidad y ofrecen interesantes consideraciones sobre ica ciones que tiene la negacién del ciclo electoral. Se podria decir, afirman, que el estudio de Ia popularidad presidencial ha seguido tres etapas. En la primera predomina la aportacién de Mueller y, por tanto, es la etapa que soporta la teorfa del funda- mentalmente, metodol6gica: la metodologia empleada (centrada fundament mente en estudios agregados y en la vi , que recoge el cambio ica variable) ha sesgado ION? INCORPORAR. , 1983; OsTROM y SIMON, 1985), mpieza a prestar atencién al margen que s valoraciones presidenciales manejando sim- 1 estudios con datos agregados a los igo a lo que me ref s aflos noventa, y de comunicacién en ‘0 que supone itica: caracteristicas sociodemogréficas, condiciones politicas (afi- ista, confianza en el sistema, etc.), condiciones econ6micas, etc. En importantes efectos de los medios, as{ como al poder iprobar el efecto de miiltiples causas en el proceso psi Persona, se concluye en una contundente negacion de ‘Negar la teoria del ciclo electoral acién que los piblicos hacen de que depende de lo que sucede (Io que pasa ti mn). Esta linea de interpretacién es lo que Ostrom y Simon (1989) denominan orriente medioambiental», porque afirma que la suerte del Iider y de la titucién esté ligada a lo que sucede en su entorno. Pero afirmar esto implica, también, afirmar que Ia valoracién que los pibli- hacen depende de lo que la institucién haga en respuesta a lo que sucede. lo mismo que afirmar que la gestiGn (las politicas puiblicas) importan. Pero, ademés de lo que una instituci6n hace para responder a lo que sucede or ejemplo, el desempleo mediante programas de empleo), esti jue la instituci6n hace para responder comunicativamente al proble- programa de empleo). Es decir, ademés de adoptar una estra- gia de gestién publica para afrontar los problemas, hace falta, también, adop- Por tanto, desde el punto de vista comunicativo, negar la teoria del ciclo electoral implica: — En primer lugar, que Jas cosas que suceden, en — En segundo lugar, ‘a ha de emplearse en la ges- je la comunicacién de lo que hace, en la comunicacién de sus politicas as. instituci6n publica ha de emplearse en la gestionModelizacién de INES PUBLICAS, studios de popularidad Variables independientes de estudios agregados Variables independientes de estudios individuales Variables dependientes de estudios agregados ¢ individuales Las variables dependientes se toman con caricter agre- gado, medidas en términos anuales 0 cuatrimestrales (media de aprobacién). Las variables dependientes ‘vienen medidas por la valo- racién que cada encuestado realiza, Valoracién del lider Confianza en el lider Confianza en la insti- tweién loracién de la ges- de la institucion Valoracién de deter- minadas politicas pa- blicas Intencién de voto de desempleo, to del PIB, £0, etc — Datos sobre resultados de politicas publicas: por ejemplo, mimero de acci- dentes de tréfico, niimero de idos en la Seguridad mimero de leyes fas, nimero de bajas, guerra, ete — Sucesos: éatéstrofes na- turales, escdndalos, epide- rmias, etc, — Valoraciones individua- les recogidas de manera — Datos sociodemogra- ficos: edad, sexo, raza, rocedencia geogrfica, ren- etc Tdentificacién partidista: ‘én de Ia presen- to al pasado y al futuro, — Valoracién de la presen- te situacién politica, con respecto al pasado y al fu- turo, — Valoracién de sucesos pilblicas especificas, Pero, ademés, las variables dependientes se pueden influir entre si. Es decir, puede suceder que la valoracién positiva del Iider sea la causa de que se valore positivamente la gestion de ue se toman como indeper independencia de las vi fica que las variables dependientes pue- s de una dependiente. No es posible centre otras cosas, ad irman. que los (la variable dependiente es el voto) y popularidad tencién de voto) se acostumbran a especificar que la variable dependiente se s: el grupo de variabl ituacién econémica person: cas (que recogen los eventos especi popular idad que permanece del perfodo prece- dente). De este planteamiento metodolégico fécilmente se puede deducir lo que realmente pasa: que cada explicacién es un mundo. El Iider y 1a i {in sujetos a multiples factores. Por ejemplo, hoy dependen de u muy fiel que les votard sea lo que sea lo que hagan; pero quiz mafiana la pre- sién econémica sea un importante peligro para hecho, entre los estudiosos de la valoracién de insti sobre cual es la mejor formulacién del modelo para explicar las variaciones de popularidad (Boscit y otros, 1999: 181). Por eso, lo que se expone a continuacién es el panorama de lo que la inves- .cién afirma sobre las causas de las alzas y bajas de la evaluacién de Ia ins- }6n. Como se verd, son afirmaciones fuindamentalmente contingentes: en cada caso, la estrategia de comunicacién estuvo sujeta a miltiples factores; y, Por tanto, sus resultados son distintos segin los diferentes casos, paises, circuns- tancias, épocas, et. 2. LA INFLUENCIA DE LA IDENTIFICACION PARTIDISTA La identificacién partidista es una variabl © estructural porque la (en sentido amplio) genera una cierta inercia en el voto, haciendo que ite mantenga su opcién politica mientras nada cambie de manera sustan- (SANCHEZ-CUENCA Y BARREIRO, 2000: 13). La identificacion partidista ercia» también la valoracién que se hace del Gobi Es un resultado de la investigacién ampliamente comprobado que la identi- in partidista juega un papel muy importante en Ia evaluaci6n di ntificacién partidista viene a funcionar como base inercial de las, ides politicas, «pues lo que ca le ayuda a ongoni- zat, comprender y reaccionar a la informacién politica» (GRONK La identificaci6n partidista adopta disti que se vot6 en la tiltima elecci ‘que se votaria si las elecciones ‘Todas estas variables expresan m jerencia ideoldgica de una persona.— La idemtificacién partidista es una de las variables que ex, parte de la varianza de la popularidad de 1 1976; OstRoM y SiMoK, 1987; GRoNKE, 1999; CHANLEY y otros, 2 — La mayor estabilidad de la evaluacién presidencial se da entre las perso- ntificaci6n partidista (GRONKE, 1999). partidista puede radicalizar las posturas de evalua- s, de manera que ibtienen valoraciones extre- negativas, segiin cudl sea el grado de identificacién — Los fuertemente partidistas tienden més que los menos partidistas a va- lorar la institucién y el Ifder. Son, por tanto, los que menos optan por la ‘opcién «no sabe/no contesta» cuando se les pide que cién. De Ia misma manera, los fuertemente partidist las valoraciones sobre el futuro de la situaci6 tan también menos por la opcidn no sabe/no co — La identificacién partidista pued hacia los aspectos que son favorables. Por ejemplo, los demécratas, cuan- do evaliian a Clinton, se que tienen en la popularidad los sucesos y ev 5 del partido del Presidente, le valorara po: , indeper mente de que se produzcan sucesos negativos (Ostkom 1988: 1101), Ios efectos de la ges- le su mismo partido) no ultados adversos de la ges- tendr tin (que explicaran por otras causas mia va mal seré causa, por ejemplo, de! Ademés, amplificaran los res ejemplo, una mejora en los in¢ mente es. Lo contrario suc : tendersn a ver que, por es de empleo es mayor de lo que real- jos partidarios de la oposicién: tienden tados negativos (ven los problemas eco- némicos peor de lo que son y, ademés, causados por el Presidente); y ticnden a minimizar las mejoras: que se incremente el indice de y la identificacién con el partido de la opo- sicién puede derivar en el apoyo a ésta aun cuando se considera que el » una buena gestién (OSTROM y SIMON, ne sus grados y, por tanto, también sus decir, el esquema part més determinante fuerte esté construida y transmitida la posicién del partido. wanera que, cuando el partido es muy importante para una perst inercia es muy grande. Cuando no es tan importante, cuando la iden. i ici6n que otorga Ia persona es menos cierta, ien porque se encuentra con sentimi a identificacién suficientemente fuerte como para ci el efecto negativo de Ia medida que me disgusta), 0 bien pora tido no ha realizado la tarea de explicar a su gente por qué tal de determinada manera (y, por tanto, no se hace tan visible y posicién partidisia) no llega a ser Visto lo visto hasta aqui, podrfa concluirse que nada de lo argumentado en los epfgrafes anteriores tiene ya sentido. Para qué preocuparse por gestionar icas sociales 0 la respuesta a una catéstrofe natural, ci6n partidista acabard anulando cualquicr posible efecto ivo: los que no son de mi partido siempre considerarsin mal la economia, las ps st alguna manera, esto e electoral arriba expucsta. Pero no es posible terminar asi. Por varias razones. En primer los datos arriba expuestos hablan claramente de Ia ex: mal, de un margen de fluctuaci6n en la valor entre los votantes de un mismo partido: ni el 100 por 100 d tes me valoran siempre bien (y tampoco siempre con la m: por 100 de votantes ajenos me valoran siempre m: peor puntuacién). Mas alli de la identificacién partidista, la institu. ider pueden ganar mas apoyo entre los propios y reducir el rechazo de 108 ajenos. Edwards II (1983) pr independientes modi isa & este respecto que tanto los partisanos como los percepeién que tienen del Presidente durante un 91) especifica todavia més este margen de fluctua- in con algunos ejemplo: las reacciones a sucesos como el caso Watergate o Ja guerra no fueron las mismas entre los votantes de tun mismo p: Argumentaciones mis elaboradas apuntan al declive del prot 0 de los partidos en la vida pdblica actual, lo que hace que la identificaci6n partidis- ta compita, cada vez més, con los efectos de otras variables. Asf lo afin Lanoue y Headrick (1994), quie hacia la izacién de la p¥ disperso. Refiriéndos americano, Edwards Il (1976) juega con una expresién conocic que el Presidente que no goza de popularidad no puede confiar en que serd el partido quien le garantice el prestigio en el Congreso: «lo que separa la consti- in tan radical de poderes que hay alli entre el ejecutivo y el legistativo— no lo une el partido» (p. 11 iéndose al caso espaiiol, Sénchez-Cuenca y Barreiro (2000) idei dos factores que pueden operar en este sentido. Por una parte, la comparaci6n spoyando al partido propio en el Gobierno a} porque se considera que el partido de la oposic mejor. El segundo factor es la atribucién de respor de que un individuo que crea que las cosas van mal vote al partido en el poder aumenta si dicho individuo esta convencido de que Ia culpa no la tiene el Go- bierno, sino factores incontrolables. Por el contrario, es menos probable el voto cen el poder cuando se piensa que el pais va mal y se hace al ejecuti- responsabilidad —argumentan— no es un asuni época que disculpar los malos rest , se demuestra que en ciertas ‘margen de sus intencio- fe reconocié que las cosas mejorado 0 que habfan orientacidn partidista no determiné completamente las percepciones de los ciudadanos sobre las politicas: las valoraciones sobre qué politicas han ido bien y cules mal coincidieron hasta cierto punto entre v. fas y votantes de la oposicién. Los datos muestran, por De manera que Ta iden importante explicacién de las variaciones en la evaluacién de la instituci6n, no artidista, si bien puede ser una primera © La RESPUESTH IBLICO A LA PERSONALIDAD DEL L{DER DE LA INSTI Una segunda causa que puede hacer que la valoracién del lider y de la ins- tuba o baje es la percepcién que se tiene de la personalidad de quien firma que los rasgos personales tienen efec- 1986; Brace y HINCKLEY, de quien lidera puede in- i de tal manera que se valora bien (0 inque (no) esté gestionando bien; pero es que me cae bien (mal). La \d puede influir aun cuando no se conozea la instituci6n o al lider, 0 jozca de manera confusa. luc se ofrecen al respecto apuntan diferentes causas. idera que el apoyo a un lider politico esté relacionado con Ja percepcisn psicol . Por ejemy los franceses o los americanos, el cargo de Preside 4 cen los ciudadanos, a una serie de valores patri6 es visto como un simbolo de I jorar positivamente a quien oste ismo sucede con las monara sta y neutral— redunda en un: Hay estudios que, precisando e: tan que hay una cierta predisposicion que el resto de elementos. En primer lugar, porque la como una vilvula de escape de los propios afectos, es decir, una forma de sen- tir bien sobre la propia naci6n. El Presidente es, ademés, una ayuda cognitiva, es decir, «un alguien» que facilita al individuo simbolizar la complejidad que tiene todo un Gobierno. Es, por tiltimo, una forma de participacion vicaria: a través de Ia persona que ostenta el liderazgo de Ia insti siente como participando en los eventos que ocurren a su alrededor (GREEN- le tirar, ademés, de la valora- in de Ia personalidad de stitucién, de la valoracién de la gestién, cuando conoce poco, antes de acept seguin como le caiga la persona (p. 438). , afirman Citrin y Green (1986) que «si el ciudadano piensa que el capaz, Virtuoso y compasivo, pensard también que €l Gobierno haré las cosas correctamente, y que tendré que preocuparse poco de los detalles de las politicas espectficas, por lo que puede esperar paciente los resultados» (p. 444).140 INSTITUCIONES PUBLICAS Uno de las cue: andlisis es la de si la imagen de coherencia o ider juega igual o més efecto que la imagen de competencia, Es una cuestién que, como seiialaré més abajo al referirm efectos de los escéndalos, se hizo paradigmatica con el caso Lewinsky: l merosos estudios de los que ha sido objeto han ido mostrando que la amenaza -gridad de Clinton no influy6 en su valoracién como gestor politico (ver las referencias que recoge NEWMAN, 2004: 438-439), Ahora bien, salvo este caso, los estudios han mostrado que, en la may de las presidencias, la integridad es un rasgo de la personalidad del Ifder que s: asocia a la competencia entendida en términos de capacidad de Gobiemo. La gente pierde confianza en la instituci6n tanto cuando sus lideres son percibidos Como incompetentes como cuando son percibidos como inmorales. caso Watergate, la preocupacién publica sobre Ja integridad redujo Ia confianza en el Gobiemo. Y con Reagan, no fue su simp: capacidad para comunicar lo que remonté la confianza en el Gobierno, sino la percepcién que se generé de él como persona fuerte y coherente (CITRIN y GREEN, 1986: 446), La percepeién de la personalidad det lider puede neutratizar el impacto de Jos eventos (NEWMAN, 2004). Es decir, puede suceder que que cae Jano muy competente gestién de un determinado suceso (por ejemplo, un cendio) no tenga importantes consecuencias negativas en la popularidad. ¥ esto ice este autor, porque evaluar un suceso es a veces tan complejo (no se conocen bien las circunstancias en las que se produjo) que la gente recurre a la eval que tiene més «a mano», la percepcidn del lider, cuando se le pide que e1 gestidn de tal suceso. Por otra p: n que se tenga de un lider como gestor (que se le tenga por cono lido) puede influir cn Ia percepcién de la gesti6n de las politicas pliblicas (PEFFLEY ‘Todo esto apunta al efecto que pueden nes que se acufian. Algunos piensan que revisando las imagenes que se hacen de a modificaciones dependiendo de cuales sean las actuacione: i otros estudios muestran que las imagenes primeras que se acufian sobre un lider enmarean la evaluacién de todo lo que suceda después, proyectindose asf un sesgo en la evaluaciGn de su comportamiento (PEFFLEY, 1989: 312). Esto es, podri Jo que de una manera coloquial expresa el refran popular « su popularidad esté Ileno de riesgos, incertidumbres y retos. “Medir los efectos que tiene lo que sucede en Ia evaluacién de la institu tiene sus dificultades operati pueden zar preguntas muy especificas, que ha gestionado el Presidente la catéstrofe ‘Una de las dificultades operativas es la de definir qué entendemos por suce- so y establecer distin orfas para diferent Brace y Hinckley ejes: lo positivo/negativo y tario (decidido por alguien aj 305 en torno a dos icin) /no volun- que denominan’ 19s discrecionales. Son los que invocando la unidad, el patriotismo, idad, generan apoyo al lider como un simbo- lo representativo, y com o para la participac plo, el anuncio de un acuerdo de paz, de la retirada de tropas en de un acuerdo sindical. — Sucesos (0 event