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3-15% venden
a mercados
regularmente
Source: Nicholas Sitko, Michigan State University. Study presented at the Agro-Enterprise Learning Alliance for Southern and Eastern Africa.
Por qué ESTA GUÍA?
Porque puede brindar apoyo para facilitar procesos de
aprendizajes sistemáticos entre diferentes actores dentro
una cadena de mercado determinada.
Puede ser una ayuda para explorar nuevas oportunidades
para la innovación.
Puede ayudar a los actores involucrados a aumentar su
competitividad a través de soluciones efectivas.
Su enfoque a mercados genera resultados
que son
económicamente factibles y comercialmente
sostenibles.
Presenta herramientas para diseñar, probar, validar y
documentar procesos de intervención de innovación.
ONG COMPRADOR
AGRICULTOR
¿CUÁLES SON LA MEJORES AREAS DE INNOVACIÓN?
FUENTES PARA INNOVACIONES INCLUYENTES
OF THE VALUE CHAIN
COORDINACIÓN
RED DE SOCIOS EFECTIVA DE LA
CADENA
ENTORNO
Retroalimentación/ Ajustes
MODELO DE MODELO DE LA
INTERMEDIACIÓN EMPRESA LÍDER
¿Cuáles HERRAMIENTAS PODEMOS USAR
para determinar las áreas de innovación dentro de la cadena de
valor?
Plantilla del
Mapeo 2 modelo
de la 1
empresarial
cadena
de valor
3 Principios para
Ciclo de nuevos
prototipo 4 modelos
empresariales
incluyentes
FUENTES DE INNOVACIÓN: PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN
1 2 3 4
RELACIONES COMERCIALES
ESTRATEGIA DE
MEJORAMIENTO ¿ Las relaciones comerciales son incluyentes, duraderas y
justas? ¿ Hay necesidades de mejorar la colaboración entre los
¿ Se requieren inversiones para EMPRESA actores, la estructura organizativa para acceso a mercados, la
cumplir con requisitos de LIDER gobernabilidad de una manera transparente y consistente, el
productos, mejorar la acceso a servicios, o la medición de impactos?
¿ Qué productos
productividad, o incluir
3
estratégicos y prácticas de
agricultores de escasos recursos?
compra pueden promover la
inclusión de pequeños
PRODUCTOR
agricultores? ¿ Qué cambios se requieren
RED DE para servir mejor al cliente?
SOCIOS INTERMEDIARIOS ¿ Quienes obstaculizan el
proceso de cambio?
¿ Quiénes son aliados El modelo empresarial incluye la
estratégicos? ¿ Quien provisión de servicios y prácticas que
puede obstaculizar el apoyen la inclusión de pequeños
proceso de cambio? agricultores. ¿ Existen esquemas de
mitigación de riesgo?
TEORÍA DE CAMBIO
VALOR de productos,
servicios, información y
pago.
Mapear 3 NIVELES
DE LA CADENA DE VALOR
A. PROCESOS
CENTRALES
B. RED DE
SOCIOS
C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
A. PROCESOS CENTRALES
OF THE VALUE CHAIN
PREGUNTAS CLAVES
¿Cuáles son procesos claves de la cadena de valor?
¿Quién esta involucrado en los procesos y qué hace?
¿Cuáles son los flujos de productos, información y conocimiento dentro de la cadena?
¿Cuáles son los volúmenes de los productos, el numero de actores y tareas?
¿De dónde procede el producto o servicio y a dónde está destinado?
¿Qué tipo de relaciones y vínculos existen?
¿De qué manera pasan los productos, la información y el conocimiento a través de la
cadena?
B. RED DE SOCIOS
PREGUNATAS CLAVES
¿Quién en cada eslabón de la cadena está apoyando el negocio?
¿Cómo está apoyando a la cadena? Qué servicios presta?
¿Qué servicios hace falta prestar?
C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
Y FACTORES DEL CONTEXTO
CADENA SIMPLE
Estudio de caso
Cadena de valor de la fresa, México
Export-
Productores Fresco Mercado de
ación Internacional
grandes exportación
30% 25%
Formal
40%
“El Crucero”
Productores MERCADO Cadena
medianos 50% INFORMAL Informal nacional en
35% frío y Nacional
distribución
Industria de 20%
30% Industrial dieta &
Productores
70% industria
pequeños dinámica
mediana 80%
Agentes
EE.UU
Internacional
Industria
tradicional 100%
mediana
Adaptado de “Chain-Wide learning for Inclusive Agrifood Market Development: A guide to multi-stakeholder processes for linking small-scale producers
to modern markets.” Sonja Vermeulen, Jim Woodhill, Felicity Proctor, Rik Delnoye. IIED, Wageningen International and Regoverning Markets, 2008
Los sistemas agrícolas están
influenciados por la situación
macroeconómica, las fuerzas
impulsoras de la industria y las
tendencias claves. ¿Qué factores
promueven cambios? ¿Cómo se
Adicional 1A
articulan estos factores en
FUERZAS tendencias de adquisición,
IMPULSORAS, normas de precios, o
TENDENCIAS & ganancias para diferentes
actores? ¿Cómo generan estas
implicaciones claves
tendencias problemas y
oportunidades para los diferentes
actores?
Adapted from: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008
IDENTIFICA ASUNTOS CLAVES E
IMPLICACIONES
Adaptado de: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008
Esta herramienta, tiene como
objetivo identificar estructuras e
implicaciones de relaciones
comerciales típicas entre pequeños
agricultores y otros actores a través
de la evaluaciones de la red de
socios, de las fortalezas, de las
Adicional 1B influencias y motivaciones.
TYPOLOGIA Conocer la estructura de poder
de modelos subyacente y los puntos de
empresariales apalancamiento dentro de
diferentes modelos, ayuda a diseñar
mejoramientos en la coordinación,
la comunicación, el
fortalecimiento de capacidades,
las negociaciones, las
innovaciones y el inicio del
proceso de aprendizaje
TYPOLOGIAS DE MODELOS EMPRESARIALES
• Toma de decisiones
• Negociación
• Implementación
• Gobernabilidad
• Manejo de información
• Manejo de precios
DESDE LA CADENA DE VALOR HASTA LOS MODELOS
EMPRESARIALES
1. Evaluación de Actores y
Tendencias
socios Cuellos de botella y
actores principales oportunidades
2. Selección de
puntos críticos
en la cadena
3. Análisis del
funcionamiento del
4. Identificación
modelo empresarial
del área de
innovación
El propósito de esta
herramienta
diagnóstica es el análisis
HERRAMIENTA 2 del funcionamiento de un
eslabón especifico de la
PLANTILLA DE
cadena de valor.
MODELO
Un modelo empresarial
EMPRESARIAL describe la forma en que
una organización
genera, entrega y
captura valor
9 BLOQUES
DE CONSTRUCCIÓN
1. Clientes
2. Propuesta de valor
3. Relaciones con los clientes
4. Canales
5. Ingresos
6. Recursos claves
7. Actividades claves
8. Socios claves
9. Costos
9 BLOQUES DE CONSTRUCCION
1. CLIENTES 4. RELACIONES 7.ACTIVIDADES
¿Para quiénes estamos CON CLIENTES CLAVES
generado valor? ¿Qué tipo de relación es Cuáles actividades
¿Quiénes son nuestros esperado de nosotros por claves son requeridos
clientes más parte de cada segmento de para nuestra
importantes? clientes? proposición de valor?
Adapted from: Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith. 2010.
Plantilla de modelo de negocio
7. 4.
8. 2. 1.
6. 3.
9. 5.
Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, 2010.
Actividades Propuesta de Relaciones con
claves valor clientes
Socios Segmentos
claves de clientes
Estructura de Flujos de
costos Recursos Canales ingresos
claves de venta
Osterwalder, 2010
Socios Claves Actividades Claves Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de clientes
• ¿Quiénes son nuestros • Qué actividades claves son • ¿Qué valor entregamos al • ¿Qué tipo de relación espera de ¿Para quiénes estamos
socios claves? requeridas para nuestra cliente? nosotros cada segmento de clientes? generado valor?
• ¿Quiénes son nuestros propuesta de valor? • ¿Cuáles de las necesidades de • ¿Qué relaciones con clientes existen? ¿Quiénes son nuestros clientes
proveedores claves? • ¿Para nuestros canales de nuestro cliente estamos • ¿Cómo están integradas en el modelo más importantes?
• ¿Qué recursos claves distribución? satisfaciendo? empresarial?
conseguimos a través de los • ¿Para las relaciones con • ¿Qué canasta de productos y • ¿Cuánto nos cuestan? Categorías:
socios? nuestros clientes? servicios estamos ofreciendo a Mercado masivo
• ¿Qué actividades claves son • ¿Para nuestras fuentes de cada segmento de clientes? Ejemplos: Mercado nicho
hechas por socios? ingresos? • ¿Cuáles de los problemas de Asistencia personalizada Mercado segmentado
los clientes estamos Asistencia personalizada dedicada Mercado diversificado
Motivaciones para asociarse: Categorías: resolviendo? Autoservicio
Optimización y economía Producción Servicios automáticos
Reducción de riesgos e Resolución de problemas Características: Comunidades
incertidumbre Plataformas/Redes Novedad Co-desarrollo
Adquisición de recursos o Rendimiento
actividades específicos Recursos Claves Adaptabilidad Canales de venta
• ¿Qué recursos claves son “Haciendo del trabajo” • ¿Mediante qué canales accedemos a
necesarios para nuestra Diseño los diferentes segmentos de clientes?
propuesta de valor, nuestros Marca / estatus • ¿Cómo estamos llegando a ellos
canales de distribución, nuestras Precio ahora?
relaciones con clientes y Reducción en costos • ¿Cuáles funcionan mejor?
nuestras fuentes de ingresos? Reducción en riesgos • ¿Cuáles son más eficiente en términos
Accesibilidad de costos?
Tipos de recursos: Conveniencia / utilidad
Físicos
Intelectuales (saber hacer,
patentes, derechos de autor, datos,
etc.)
Humanos
Financieros
Colaboración entre
actores
Medición de Modelos
resultados organizacionales
para acceso a
mercados
Innovación
incluyente
Gobernabilidad
transparente y
consistente
Acceso a
servicios
REVISAR PRINCIPIOS DE NEGOCIOS INCLUYENTES
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Colaboración Modelos gobernabilidad Acceso a Innovación Medición de
entre actores organizativos transparente y servicios incluyente resultados
para acceso a consistente
mercados
_______________ ____________ _______________ _______________ _______________ _______________
Los actores en la cadena comparten una Cada eslabón agrega valor (social,
misma visión y siguen las respectivas metas comercial) al producto
Las metas comerciales y sociales están Los productores generan ingresos estables
alineadas entre los actores de sus productos
La cadena puede ser descrita como una red de Los actores tienen la capacidad de
socios colaborativa identificar nuevas oportunidades en el
mercado
Se identifican problemas en la cadena
fácilmente Los actores reaccionan rápidamente a
cambios de las condiciones de mercado
Los actores de la cadena son capaces de
reaccionar rápidamente acerca de problemas Los intermediarios responden a las
venideros necesidades de compradores y proveedores
a través de una doble propuesta de valor
Las interdependencias entre los actores de la
cadena son reconocidas y valoradas Los productores están familiarizados con el
producto final que se entrega al consumidor
Los procesos son definidos a lo largo de la
cadena y no están restringidos a un actor Los intermediarios entregan un valor social
individual y comercial a proveedores y compradores
36
Principio 3: Gobernabilidad transparente y consitente Principio 4: Acceso equitativo a servicios
Las condiciones de venta son transparentes Todos los productores tienen acceso a la
para todos los actores información de mercado a tiempo
Modelos
organizacionales para
acceso a mercados
Innovación
incluyente
Gobernabilidad
transparente y
Acceso a consistente
servicios
Maneras de priorizar opciones…
Difícil de implementar
(+tiempo & inversiones)
C: Cambios transformativos
-- nivel de + nivel de
cambio cambio
B: Cambios estratégicos
Fácil de implementar
(-tiempo & inversiones
A: “low hanging fruits” frutos bajos
Estudio de caso: Intelligentsia Coffee, EE.UU
La calidad se mide a través de la catación. Estos resultados son comunicados y discutidos con los agricultores durante las
visitas post-cosecha. A menudo, los productores son capaces de duplicar sus ingresos en unas pocas cosechas. Una serie de
ejemplos concretos muestran que los precios base se han triplicado.
Gestión de la información: Intelligentsia ha creado un sistema que permite que los productores accedan a la misma
información que los molineros y los exportadores (ver www.cropster.org)
Principio # 4: Acceso a servicios
chain wide
Colaboración
Acceso a pruebas de expertos de collaboration
entre actores
catación y a la base de datos de
resultados.
measurement
Medición deof new market
Modelos
Apoyo en la obtención de financiación outcomes
resultados linkages
organizacionales
en la pre-cosecha (a través de capital para acceso a
de la raíz). mercados
0 1 2 3
Fair and
Innovación
inclusive Gobernabilidad
incluyente transparent
transparente y
innovation
goverance
consistente
equitable
Accesoaccess
a
Principio # 5: Innovación incluyente to services
servicios
Intelligentsia observa que la estructura de incentivos provoca innovaciones, principalmente debido a la comprensión por
parte de los productores de que ellos mismos puedan influir en la calidad para obtener mejores precios. La mayoría de las
innovaciones surgen de fincas de café medianas.
La empresa involucra activamente a los agricultores en discusiones sobre cómo se podrían mejorar la calidad de
taza. En algunos casos, los experimentos en fermentación o secado se llevan a cabo con los productores para evaluar sus
efectos sobre la calidad de taza.
0 1 2 3
En algunos casos en los que las asociaciones son muy grandes, Intelligentsia hace uso de sistemas de certificación, tales como
0 1 2 3
Rainforest Alliance y UTZ para rastrear los pagos. Lo interesante es que estas certificaciones no son comunicadas a los
clientes finales.
Estudio de Caso: Cuatro Pinos, Guatemala
Las discusiones sobre la calidad del producto son todavía relativamente comunes. La transición completa a GlobalGAP es
impulsada a través de la provisión de incentivos de precios a los agricultores para ganar y mantener la certificación
Un fondo de riesgo compartido (entre Cuatro Pinos y Ensalada de LA) permite a la Cooperativa garantizar el pago a los
0 1 2 3
agricultores, incluso cuando el producto no se vende debido a problemas de logística o del puerto de entrada.
Prestamo de asistencia técnica a través de la oferta de capacitación y el apoyo de los agentes de extensión y / o
0 1 2 3 agricultores líderes vinculados a las asociaciones de productores
Un seguro agrícola cubre los riesgos climáticos que enfrentan los agricultores (se compra en paquetes y son invisibles para
el agricultor)
Socios en el desarrollo: Durante la temporada de producción 2005-2006, la Cooperativa ha logrado acceder a 1,5 millones
de los EE.UU. en fondos del sector público para inversiones en las organizaciones de proveedores, incluyendo galpones de
empaque, instalaciones de riego y viviendas rurales
Actualmente la cooperativa está desarrollando un programa de seguridad alimentaria y de nutrición
El préstamo de amplios servicios sociales para los miembros (salud, educación, etc)
Creación de una nueva fundación para apoyar el préstamo de servicios sociales para productores externos. Este fondo es
financiado por los miembros de la cadena de suministro de frijol francés, quiénes aportan un pequeño porcentaje de sus
beneficios. La cadena ha generado 60.000 US $ durante su primer año de funcionamiento.
1. EL PLAN 2. EL DISEÑO
Ciclo de 3-6
meses
4. LA EVALUACIÓN 3. LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO: RETOS
Misión y propuesta de valor
¿Por qué estamos aquí?
¿Qué hacemos bien?
¿Dónde tenemos que mejorar?
Estrategia y meta
¿A dónde vamos?
¿Dónde tenemos que mejorar?
¿Qué son los objetivos?
Modos
¿Cómo vamos a logar el cambio?
Medición
¿Cómo sabemos que vamos bien?
Corrección
¿Como ajustar y corregir?
EL PLAN DE LA ESTRATEGIA DE
CAMBIO
Fuente: Cramb, R. and Purcell, T. “How to Monitor and Evaluate Impacts of Participatory Research Projects: A case study of the Forages for
Smallholders Project.”. CIAT Working Document. Oct 2001. And Sartorius, Rolf. “Participatory Monitoring and Evaluation Systems.”
AHORA, DÉ UN PASO!
IMPLEMENTE, PRUEBE,
MIDA y AJUSTE
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Fuente: Rother, Mike. Toyota KATA: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.
PLANEA
DISEÑA
PRUEBA
AVERIGUA
AJUSTA
IMPLEMENTA
MIDA RESULTADOS
EVALÚA
DOCUMENTA
REFLEXIONA
¿EXPANDIR?
¿PROBAR NUEVO
CICLO DE
PROTOTIPO?
Qué hemos APRENDIDO?
?
Área de El modelo de Las relaciones
innovación negocio es mas comerciales son más
probada rentable, factible, equitativas y
atractivo para duraderas?
nuestros clientes?
Mejora áreas de
innovación
existentes o explorar
nuevas áreas.
¿Qué impactos resultan de los
cambios del MODELO DE
NEGOCIO, de la CALIDAD DE
VIDA de pequeños agricultores y
del contexto amplio de la
CADENA DE VALOR?
Este enfoque, sin embargo,
NO ES UNA BALA MAGICA
• Facilita un dialogo más aterrizado entre
procesos de desarrollo y procesos
empresariales y, por ende, la claridad de lo
que se busca tanto desde lo social como
desde lo empresarial.
• COMPLEMENTA, pero no reemplaza,
trabajos de cadenas de valor,
competitividad o desarrollo del sector.
• Constituya un juego adicional de métodos
y herramientas que puede apoyar el
proceso de desarrollo agro-empresarial
rural. Igual como con otros herramientas, es
posible manejar mal este concepto o
aplicarlo de manera superficial.