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La importancia de definir las prioridades y las acciones necesarias para cumplir los
objetivos y permanecer en medio de una dinámica competitiva, ha sido reconocida
desde la antigüedad por referentes como el barón Von Clausewitz en el año de 1966
que incluye entre sus principios para la guerra la “concentración de las fuerzas”,
refiriéndose con esto a que los capitanes que enfocaran sus recursos en pocas batallas
de importancia para la victoria, tendrían un mejor rendimiento que aquellos que no
tenían un foco y se lanzaban a enfrentar todas las batallas, dispersando su fuerza
(Forster & Rockart, 1989).
Tras esta primera conceptualización, Rockart & Bullen definen los factores claves de
éxito como el conjunto finito de factores que deben mantener un rendimiento
satisfactorio para garantizar el éxito y el cumplimiento de los objetivos trazados a
nivel individual, grupal u organizacional. De acuerdo a lo anterior identificar,
gestionar y hacer seguimiento a los resultados registrados en estas áreas es una labor
de gran importancia para la dirección quien debe disponer para tal fin de la
información completa y ajustada a sus necesidades (Rockart & Bullen, 1981).
En este mismo sentido, a finales de los años setenta fue adoptada una visión
sistémica que se manifestó con el surgimiento de estudios y modelos como el
“método de identificación de los factores claves de éxito” propuesto por el Centro
de Sloan School for Information Systems Research de la Universidad de
Massachusetts, con el cual el parámetro para la generación de la información estaba
fundamentado en los factores claves del éxito, posibilitando la conformación de un
sistema de información efectivo y la generación de datos ajustados a las prioridades
de la organización como insumo para el desarrollo de las funciones de planeación y
control (Rockart & Bullen, 1981).
AÑO DEFINICIÓN
1978 “ Los FCE son aquellas variables en las que la dirección puede influir a través de sus
decisiones y que pueden afectar, significativamente, las posiciones competitivas
generales de las distintas compañías de una industria” (Hofer & Schendel, 1980, pág.
24)
1984 “Características, condiciones o variables que cuando son mantenidas, sostenidas y
administradas correctamente pueden tener un impacto significativo en el éxito de una
compañía en una industria en particular” (Leidecker & Bruno, 1984, pág. 24)
1987 “Condiciones, circunstancias, actividades o eventos que, específicamente están
limitados en número a las áreas en las que los resultados, si estos son satisfactorios,
podrán asegurar el rendimiento competitivo y con éxito de una organización”
(Jenster, 1987, págs. 102-109).
1987 “Objetivos, declaraciones finales, características, condiciones o variables que son
críticas para alcanzar la misión de la organización y el éxito de la organización”
(Hardaker & Ward, 1987, pág. 114).
1988 “El número limitado de áreas en las que los resultados, si estos son satisfactorios
podrán asegurar el rendimiento competitivo de la organización” (Daft, 1988, pág.
618).
1994 “Los factores más importantes relacionados con el éxito son aquellos que están
relacionados con los objetivos y metas de la compañía” (Pollalis & Grant, 1994, pág.
12)
1999 “Aquellos componentes de la estrategia en los que la organización debe tener éxito
para superar a os competidores” (Johnson & Acholes, 1999, pág 458.)
2002 “FCE son aquellas características del producto que son altamente valorados por un
grupo de clientes y en las que, por lo tanto, la organización debe de tener éxito para
superar a los competidores” (Johnson & Scholes, 2002, pág. 151)
2003 “Son los recursos, habilidades y atributos de una organización que son esenciales para
tener éxito en el mercado” (Lynch, 2003, pág. 102)
A partir del análisis de los diferentes referentes teóricos se logra concluir, que si bien
los términos utilizados para definir el termino varían, haciendo alusión a elementos
de carácter interno en algunos casos y externos en otro; existe un acuerdo en lo
relacionado a la importancia de identificar, determinar gestionar, medir y mantener
estos factores, dado su nivel de relevancia para el logro de los objetivos y el
cumplimiento de la misión y visión. Otro aspecto a resaltar, está relacionado con el
carácter limitado de los elementos, lo cual indica que para determinarlos de manera
apropiada se requiere aplicar principios de selectividad con respecto a las actividades
de la organización y a las características de la industria en la cual se encuentra
ubicada.
Ahora bien en lo que respecta a los paradigmas definidos por diferentes escuelas de
pensamiento estratégico para la identificación de los factores claves de éxito, Fridolin
(1995) define cuatro enfoques metodológicos, el primero de ellos denominado
“atomístico” afirma que los FCE, no están sujetos a generalización pues pertenecen
a diferentes tipos de negocio o en su defecto cambian en un espacio o tiempo
determinado; en segunda instancia se encuentra el enfoque “universalista” el cual
tiene como postura la generalización de los factores, basando sus esfuerzos en
identificar factores que se adapten a diferentes contextos.
De igual forma, los factores industriales o sectoriales son considerados como una
fuente importante de factores claves de éxito para la organización en la medida que
se comparten entre todas las empresas que compiten en el sector y son determinantes
para el éxito económico y competitivo de toda la industria. Dicho Análisis parte del
estudio de las fuerzas competitivas (Competidores, productos sustitutos,
consumidores y proveedores), y sus relaciones, constituyéndose en una base para
que la empresa construya su estrategia y propuesta de valor.
Finalmente, pero en igual nivel de importancia se ubican los factores internos de la
organización, los cuales son el resultado de la unión de un conjunto de condiciones,
situaciones, experiencias, recursos, capacidades, competencias y estrategias de la
organización que le permiten determinar factores claves de éxito diferentes incluso a
los propuestos en la industria. En este nivel es importante que la organización realice
un análisis interno de sus fortalezas, debilidades, recursos y capacidades estratégicas
para determinar en qué aspectos se destaca, en cuales su rendimiento no es el mejor y
cuáles son las áreas determinantes para alcanzar un desempeño satisfactorio y
diferenciador.
BIBLIOGRAFÍA
Daft, R. (1988). Management. Chicago: Dryden Press.
Forster, N., & Rockart, J. (Junio de 1989). Critical Success Factors:An annotated
bibliography. (191). Estados Unidos: Massachusetts Institute of Technology.
Fridolin, x. (1995). Factores Claves del Exito del sector industrial Hotelero. Madrid:
Ministerio de Comercio y Turismo, Instituto de Estudios .
Hardaker, M., & Ward, B. (1987). Getting things done. Harvard Business Review.
Hofer, C., & Schendel, D. (1980). Strategy formulation: Analytical concepts. West
Publishing.
Jenster, P. (1987). Using Critical Success factors in planning. 102-109. Long Range
Planning.
Johnson, G., & Scholes, K. (2002). Exploring corporate Strategy. Hertfordshire, Reino
Unido : Prentice Hall.
Leidecker, J., & Bruno, A. (1984). Identifying and Using Critical Success Factors. 17, 23-32.
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Pollalis, Y., & Grant, J. (1994). Information resoruces and corporate strategy development.
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Rockart, J., & Bullen, C. (Junio de 1981). A primer on Critical Success factors. Estados
Unidos: Masschusetts Institute of Tecnhology.
Ronald, D. (1961). Management information crisis. 39, 111-121. Harvard Business Review.