Toma de Decisiones

UNIDAD VI

BARRERAS INTERPERSONALES EN LA TOMA

DE DECISIONES

Las barreras en la toma de decisiones es el conjunto de barreras más frecuentes que

pueden presentarse individual o conjuntamente. Estas dificultades interfieren en la
capacidad de elegir una opción literalmente óptima, ya que el proceso se encuentra
condicionado o limitado por:

¾ Información insuficiente del problema sobre el que hay que decidir,

¾ La elección de los criterios más apropiados,
¾ Restricciones de tiempo,
¾ Presupuestos insuficientes para asegurar la calidad y cantidad de los datos
necesarios,
¾ Limitaciones de la mente y la percepción de quienes deben tomar la decisión.
¾ Problemas actitudinales relacionados con la resistencia al cambio, prejuicios,
problemas en la comunicación, diferencias culturales, etc.

Max Bazerman, profesor emérito de Resolución de Disputas y Organización de la

Escuela de Management Kellogg para Graduados de la Northwestern University afirma
que estos prejuicios se derivan de tres reglas más generales:

1) La regla de lo disponible,
2) La regla de lo representativo y
3) El anclaje y ajuste.

Bazerman asegura que en promedio, el uso de estas reglas contribuye de forma

protagónica a tomar decisiones acertadas.

1) La regla de lo disponible

Bazerman indica que: "Un hecho que evoca emociones y es vívido, fácil de
imaginar y específico, estará más 'disponible' en la memoria que un acontecimiento
carente de emociones, difícil de imaginar o impreciso".

Y agrega: "El subordinado que trabaja cerca del despacho del gerente, por
ejemplo, recibirá una evaluación mucho más crítica de su desempeño porque su
superior estará más consciente de los errores que haya cometido".

Esta regla indica que la disponibilidad de información sobre un hecho está

condicionada en la mente del líder por un conjunto de otros factores a veces poco
(o nada) relacionados con el que se evalúa.

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2) La regla de lo representativo.

Según Bazerman, estas barreras que se oponen a una acertada toma de decisiones
se deben a que los líderes evalúan la posibilidad de que un hecho se produzca (o
no) según sus experiencias anteriores. Es así como, un conductor de equipo puede
predecir el éxito de una decisión propuesta por sus empleados, en función de los
resultados logrados en situaciones similares anteriores.

Este procedimiento puede ser útil solamente como una primera aproximación a un
análisis más profundo. Las experiencias anteriores pueden estar condicionadas por
una serie de factores que no están presentes en la situación bajo análisis. Por lo
tanto, la situación actual tiene condicionantes distintos que la que se alojó en la
mente del líder.

Los empleados involucrados en el proceso de toma de decisiones pueden haber

incorporado nuevas experiencias, conocimientos o habilidades que les permite en la
oportunidad actual, tener un criterio más efectivo. De modo que el jefe deberá
tener en cuenta que la evolución de su gente, producirá un resultado diferente al
logrado en las situaciones anteriores, desvirtuando de alguna forma la imagen que
tiene grabada en su mente.

De la misma forma, si el grupo incorporó a un nuevo integrante, sus aportes

pueden modificar los resultados que logren a lo largo del proceso de toma de
decisiones.

3) Anclaje y ajuste.

Este procedimiento mental del líder está fuertemente relacionado con la regla
anterior y muestra la forma en que ajusta sus criterios a las realidades vigentes.
"Los gerentes hacen evaluaciones a partir de un valor inicial (anclaje) y van
ajustándolo hasta llegar a una decisión final", escribe Bazerman. "El valor inicial o
punto de partida, puede ser sugerido por los precedentes históricos, por la forma
en la que se presenta un problema o por información aleatoria. En situaciones
ambiguas, un factor trivial, si sirve como punto de partida desde el cual realizar los
ajustes, puede tener un profundo impacto en nuestra decisión" añade el
investigador.

Cuando el autor se refiere a anclaje se está refiriendo a la experiencia que se

encuentra incorporada a la mente del líder y que actúa como punto de partida o
disparador de su análisis. Si ese punto de partida está equivocado o la información
objetiva que lo sustenta es insuficiente, las conclusiones que obtenga serán
inexactas pudiendo por lo tanto, cometer errores o injusticias.

El tiempo como barrera

La presión del tiempo en la toma de decisiones es un factor

primordial que afecta la calidad del proceso que se atraviesa para
tomarla. Los plazos perentorios para decidir, impulsa a quienes
deben participar de la decisión a priorizar los tiempos y minimizar el

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proceso por el que deben transitar. Este hecho genera principalmente, una baja
confiabilidad en la decisión tomada.

Los datos e información que la sustentan también estarán afectados por la presión del
tiempo. De la misma forma en que una cadena es tan fuerte como su eslabón más
débil, una decisión es tan buena como la calidad de la información en la que se apoya.
Por otra parte, la realidad en nuestros días cambia a velocidades vertiginosas. Los
datos que pudieron haber ofrecido un sustento sólido a una decisión en un momento
determinado, al momento de ejecutarla pueden ser insuficientes o haber cambiado
total o parcialmente.

La presión del tiempo es un factor altamente desestabilizante. Aun cuando los plazos
sean exiguos, es aconsejable analizar todo el espectro que rodea a la decisión que se
está por adoptar o ejecutar.

La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de
fracaso mencionadas en el proceso de toma de decisiones: la resistencia al cambio.
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia
sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y
no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son

los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que
no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier

tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su
impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas

juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

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Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

9 El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

9 La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
9 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema
de interacciones que propone el cambio;
9 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
9 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas

sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:

- El desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto

a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades
para abandonar hábitos muy arraigados.
- La incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
- La pérdida de identidad: A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas.
- La necesidad de trabajar más: Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el
de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personal.

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Ejercicio

1. Reflexionar sobre las siguientes cuestiones:

a) ¿Qué actitud adopto ante las cosas nuevas que tengo que emprender?
b) ¿Cómo me adapto a los cambios?

2. Describir situaciones macro sociales en donde se observa la resistencia al cambio.

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ANOTACIONES:

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