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Refimax

Desde hace varios años, el mercado de la Republica de la Banana ha venido conviviendo


con el slogan “Refimax, de la mano con la comunidad”. Sin embargo, nunca antes ha sido
tan cierta esa frase como ahora, gracias a la preocupación ambiental de la empresa.
En efecto, en marzo de 2020, la empresa se había propuesto transformar y mejorar
radicalmente el proceso de utilización de aguas con el objetivo que los niveles de uso y
contaminación se redujeran significativamente. Para entonces, el Ministerio de Medio
Ambiente y Energía del Gobierno exigía mediante una nueva ley, una mejor utilización del
recurso hídrico. Pero la alta dirección de la empresa estaba dispuesta, no solo a cumplir
con la nueva legislación, sino a establecer estándares más altos y así, promover el
desarrollo de una cultura corporativa de protección al medio ambiente y a los recursos
naturales.
La buena disposición de la empresa y su visión de sacar provecho de las tendencias que
se experimentaban en la industria entorno a los conceptos de ecoeficiencia y transición
energética, propiciaron la estructuración de este caso de negocio. No obstante, surgieron
interrogantes antes de tomar decisiones finales. Estas se relacionaban con el impacto
financiero de las inversiones que debían realizarse y con los riesgos relacionados con la
ejecución del proyecto de tratamiento de aguas.

La empresa
Refimax fue fundada en 1951 en la capital del país y se dedicaba principalmente a la
producción, refinación y comercialización de aceites y lubricantes. Para ello contaba con
varias marcas posicionadas en el mercado. La compañía contaba con 280 colaboradores
que estaban agrupados en una gerencia general, cuatro gerencias operativas y tres
gerencias de soporte. Las operaciones productivas se encontraban localizadas en una zona
industrial de clase media baja, en un terreno de 3 hectáreas de extensión, donde las
instalaciones de refinación utilizaban la mitad del espacio disponible. La empresa utilizaba
tres turnos de producción1 y contaba con una capacidad instalada de 250 toneladas diarias
de producto terminado. Así, el promedio de producción de los últimos años había alcanzado
la cifra cercana a las 80.000 toneladas anuales (80.000 millones de kilos).2
La producción de aceites y lubricantes se iniciaba cuando se recibía la materia prima que
consistía de crudo pesado (menor a 15 grados API) proveniente de los campos de
producción de la zona oriente del país. El crudo llegaba a la refinería y era almacenado en
tanques para iniciar posteriormente el proceso de refinación. Este proceso comprendía de
cuatro etapas: Calentar, desgomar, blanquear y refinar, las cuales eran necesarias para
separar las distintas corrientes (destilados), eliminar las impurezas y dejar los aceites y
lubricantes (productos terminados) aptos para su utilización en la industria automotriz y de
maquinaria pesada.
Se realizaba luego el proceso de fraccionamiento, mediante el cual se modificaban las
propiedades físicas y químicas de los aceites y lubricantes con el fin de variar características
como la viscosidad, el color y la concentración de azufre. A partir de los cambios en estas

1
Se operaba 360 días por año
2
La refinería tenía una disponibilidad del 88%.
variables se producían y se comercializaban distintos productos derivados. Finalmente, se
procedía a vender los diferentes derivados por medio de la venta a granel con carrotanques
de 250 galones o los productos se llevaban a una planta de su propiedad para realizar el
envasado en unidades desde un litro hasta 5 galones para ser vendido a diferentes zonas
del país. Para ello, Refimax contaba con un sistema de distribución que abarcaba
prácticamente la totalidad del país, permitiéndoles utilizar diferentes canales de retail,
talleres, estaciones de gasolina entre otros, para la colocación de sus productos.
La competencia en el negocio de los aceites y lubricantes era muy intensa en el país de la
Banana. A pesar de que Refimax era uno de los tres proveedores de aceites y lubricantes
con producción local, en los últimos años se habían desarrollado y establecido varios
distribuidores que se encargaban de importar productos con características similares,
aprovechando los grandes márgenes que tenían los productos para llegar al consumidor
final. De igual manera, en los últimos dos años varios refinadores de mayor capacidad de
Refimax localizados en países vecinos estaban adelantando intentos por colocar
directamente sus productos para tomar parte de la participación del mercado.
Refimax contaba con el 60% de participación de mercado y esto lo había logrado a través
de una política agresiva de precios, promociones, innovación en empaques, publicidad y
estrategias de empaquetamiento, lo que venía destruyendo progresivamente los márgenes
del negocio en los últimos años. Esto hacía que la inversión de grandes sumas de dinero
para propiciar la diferenciación del producto “commodity” jugara un papel cada vez más
importante en aras de mantener o capturar mayor participación. A manera de ejemplo, se
podía decir que la introducción de nuevos productos, tales como la de los aceites más
livianos, había sido parte del desarrollo de las empresas para ganar mayores
participaciones de mercado. El último descubrimiento realizado, y que representaba una
amenaza para los productores de lubricantes a nivel local era el aceite sintético de la
empresa internacional Chevrorefin denominado Sintetin. El potencial de este producto
residía en que tenía una mayor durabilidad en la parte mecánica de los motores alargando
su periodo de sustitución, tenía una mayor resistencia a las altas temperaturas de los
motores y la logística para su disposición final una vez que se realizaba en reemplazo en
un vehículo o tracto camión era más sencilla. Sin embargo, a pesar de que el producto tenía
estas ventajas frente a los aceites y lubricantes de naturaleza fósil como el producido por
Refimax, pruebas preliminares de mercado habían identificado problemas serios en cuanto
a la aceptación del consumidor por los productos sintéticos.
A pesar de haber una concentración alta del mercado, los precios se encontraban bajo
esquemas de libre competencia y no existía regulación por parte del Estado. En general el
sector de aceites y lubricantes representaba un 15% de la producción nacional y mostraba
un crecimiento promedio anual del volumen del 5% para los últimos cinco años. Estos
porcentajes hacían atractivo la entrada al mercado de estos productos para las compañías
extranjeras y distribuidores con deseos de ampliar sus mercados.

La contaminación de los aceites y lubricantes


La contaminación de los aceites se caracteriza por su alta medición de concentración de
azufre. Esto significa que una vez que la empresa productora de aceites y lubricantes
desecha sus aguas a las corrientes de los ríos, se genera una gran atracción de los
desechos para “robar” moléculas de oxígeno del agua, lo cual tiene dos consecuencias
importantes. Por una parte, la menor concentración de oxígeno en el agua provoca que los
animales (peces, moluscos, microorganismos) dependientes del mismo, vean reducida su
capacidad para generar energía produciendo su muerte instantánea. Con la desaparición
de estos seres vivientes, se produce una reacción hacia la parte superior de la cadena
alimenticia, lo que provoca finalmente la desaparición de la vida en los ríos, así como de
los lugares donde desembocan los mismos. Por otra parte, el azufre fomenta el desarrollo
de algas, que su vez son grandes consumidores de oxígeno, por lo que la presión sobre el
ecosistema emana de dos fuentes. Por estas dos razones, las aguas contaminadas que
salen del proceso de refinación deben pasar por un proceso de purificación antes de que
puedan ser desechadas a los afluentes hídricos y sean consumidas o utilizadas por seres
vivientes.

El proyecto
El uso del agua en el proceso de producción de Refimax estaba principalmente orientado a
la refinación de aceites. En el 2010, por ejemplo, la empresa utilizaba la cantidad cercana
a los 1.400 metros cubicos3 de agua por día para cumplir todas las funciones del proceso
de refinación.
Fue en el año 2015 que la gerencia general de Refimax decidió emprender un proyecto
para el mejoramiento del uso del agua en la refinería. Se estableció en primer lugar un
cambio en el sistema de refinado pasando de un método alcalino a un método físico. Esta
transformación logró una reducción importante en el nivel de contaminación de las aguas
residuales pasando de 4.5% de concentración de azufre al 2,5%. Para entonces y hasta la
fecha, el uso total del agua se había reducido a 950 metros cúbicos por día.
El mismo sistema se mantuvo por 5 años. Sin embargo, en 2020 Refimax voluntariamente
y en colaboración con el Estado de la Republica de la Banana aprobó un sistema de
aprovechamiento de las aguas de desecho. El nuevo proyecto de tratamiento hacia énfasis
en el aprovechamiento máximo del agua y en reducir aún más los niveles de concentración
de azufre. Los objetivos del proyecto eran los siguientes:
1. Cumplir con las regulaciones del Ministerio de Salud y del Ministerio del Medio
Ambiente con respecto al tratamiento de los residuos sólidos, tratamiento de
desechos líquidos y emanaciones ambientales.
2. Retomar el “over flow” de la torre de enfriamiento de las aguas del sistema de vacío
de los desodorizadores hacia la misma torre, previo tratamiento.
3. Retornar el agua utilizada por todas las bombas para producir vacío, previo
enfriamiento de las mismas en una de las torres existentes.
4. Restaurar el sistema de recuperación de condensados, para operar en estándares
no menor a un 75%.
Para cumplir con los objetivos mencionados y lograr un aprovechamiento máximo del
proyecto, se deberían realizar algunas inversiones de acuerdo con el siguiente desglose4:
1. Equipos e infraestructura del sistema de tratamiento de aguas: USD 1.000.000
2. Equipo para la recuperación del azufre: USD 250.000

3
Un metro cubico equivale a 1.000 litros
4
El valor de la inversión podía incrementarse en un 30% con una probabilidad del 30%.
3. Ductos y Mejoras del sistema de recuperación de azufre: USD 190.000
Total inversiones del proyecto: USD 1.440.000
El proyecto contemplaba la construcción de un acueducto para la recolección de las aguas
industriales, las cuales luego eran pasadas aun tanque de tratamiento para la recuperación
del azufre. Los tanques de tratamiento no se incluían dentro de la inversión debido a que la
empresa ya los tenía.5 El proceso para reducir los niveles de contaminación (concentración
de azufre) era realizado por una bacteria, que funcionaba en un ambiente aeróbico, lo cual
hacía necesario la inyección de oxígeno en los tanques. Una vez que la bacteria realizaba
su función, el agua tratada era pasada a otros tanques para el proceso final para su
posterior utilización en las torres de enfriamiento de y vacío. Los residuos orgánicos
resultantes eran descargados en camiones cisterna para su deposición en plantaciones de
palma. Los beneficios inmediatos derivados del proyecto eran: La reducción de la cantidad
de agua utilizada en la empresa y el mejoramiento de la calidad del agua que finalmente se
tenía que deponer en el alcantarillado público.
El nuevo sistema de manejo de aguas reduciría el uso del agua de 950 metros cúbicos que
se consumían a un rango entre 200 y 400 metros cúbicos diarios6. La disminución no podía
ser mayor pues la cantidad de líquido era consumida o contenida en las siguientes
operaciones o productos: los productos finales (aceites y lubricantes), la pérdida por
evaporación en las torres y la de las aguas negras. Así mismo, el proyecto permitía la
recuperación de cierta cantidad de parafina (desperdicio) cercana a las 100 toneladas por
año que podría venderse a las fábricas de producción de jabón y de velas a un precio
equivalente a los 300 USD por tonelada.
Además de los beneficios que presentaban la reducción del consumo del agua y la
recuperación de la parafina, se esperaba que los flujos de agua dirigidos al sistema de
alcantarillado, relacionados directamente con el proceso de producción, disminuyeran
prácticamente a cero. Sin embargo, cabe recalcar que el agua tratada cumplía con los
parámetros normados por el Ministerio de Salud.

Los costos de producción


Se estimaba que el proyecto propuesto podría tener una vida útil de por lo menos de diez
años7, durante los cuales se tendría que incurrir en ciertos costos de operación
fundamentales para garantizar su funcionamiento. Entre los desembolsos más importantes
se encontraban, en primer lugar, el provocado por la bacteria, que debía ser cambiada
mensualmente a un costo aproximado de 11.200 USD por mes. En segundo lugar estaba
el gasto de electricidad de los motores utilizados en la generación del ambiente aeróbico y
en el trasiego de las aguas. Este valor equivale a 5.000 USD por mes. Finalmente, habría
que sumar el mantenimiento de los equipos y el control de calidad del agua por un total de
6.000 USD mensuales.
Si bien la empresa esperaba con las acciones propuestas superar por mucho las
especificaciones dictadas por el Gobierno de la República de la Banana, aún deseaba
continuar este tipo de proyectos en otras áreas de sus operaciones. En consecuencia, era

5
El valor contable de los tanques ascendía a USD 100.000. Sin embargo, su uso alternativo era muy limitado.
6
El costo de un metro cúbico de agua se estima en 1.45 USD. Así mismo, debería tomarse en cuenta que, de no aceptarse
el proyecto, el volumen de consumo de agua se incrementaría en un 7% por año.
7
El gerente técnico de la compañía había realizado proyectos similares con una vida útil efectiva de 15 años.
importante conocer el impacto financiero8 asociado al desarrollo del proyecto y los riesgos
que se derivaban del mismo, así como el de disponer de nuevas aplicaciones y tecnologías
que la empresa pudiese explorar para una adecuada gestión ambiental.

La financiación del proyecto


Para financiar el proyecto la gerencia general de Refimax había considerado financiar el
80% del valor del valor de la inversión a través de un préstamo bancario por un periodo de
10 años con una tasa atractiva en dólares del 8%. Sin embargo, como el gerente del banco
era muy cercano al gerente general de Refimax, le había dado la opción de extender el
plazo del préstamo por cinco años más a la misma tasa de interés.

8
La tasa de descuento de los recursos propios se estimaba en el 20% en dólares americanos. Las empresas en la republica
de la Banana pagaban en impuestos sobre la renta un monto aproximado del 30% sobre sus utilidades.
Desarrollo del caso de negocio
Usted es el Gerente General de Refimax y debe presentar un informe gerencial en Word a
la Junta Directiva que describa su análisis respecto a la conveniencia o no de realizar el
proyecto. El informe que deberá entregar no debe contener más de 10 páginas (incluyendo
anexos) en letra arial 11 a espacio sencillo. La junta directiva se realizará el próximo martes
24 de marzo a las 2 pm. Por lo cual usted deberá entregar el informe a mas tardar el mismo
día antes de las 8:00 am. Andrés Jaramillo (candres.jaramillo@javeriana.edu.co), el
presidente de la Junta Directiva está esperando ansiosamente el análisis que usted le
entregará antes de la hora límite porque sabe de la importancia de la decisión para asegurar
la continuidad operativa de la compañía y por ende, hará una revisión exhaustiva del
informe previo a la junta. Además del informe en Word, usted deberá adjuntar el archivo de
Excel que soporte todos sus cálculos y análisis. No obstante, debe asegurarse de que el
informe contenga toda la información que el presidente espera del proyecto. Él es una
persona muy ocupada y quizás ni se tome el tiempo de revisar el archivo de Excel.
Andrés está esperando que el informe contenga como mínimo la siguiente información:
1. Análisis estratégico del proyecto y su impacto en Refimax – Matriz de relevancia vs
impacto
2. Detalle de premisas y supuestos utilizados
3. Detalle de los estados financieros utilizados
4. Presentación de los estados financieros proyectados (estados de resultados, flujo libre
de efectivo). Tenga presente que al presidente de la junta directiva le encanta ver como
el escudo fiscal aporta valor en la valoración del proyecto.
5. Cálculo de indicadores financieros
6. Calcule los parámetros comúnmente utilizados para determinar si el valor agrega valor
o no.
7. Identifique las variables más representativas que pueden afectar la agregación de valor
del proyecto. Es importante mostrarle al presidente como cambian los parámetros
anteriormente calculados en la medida en que sensibilizan las variables críticas del
proyecto.
8. Para el presidente es importante tener total claridad sobre los siguientes aspectos
asociados a la valoración del proyecto:
a. Detalle del cálculo del valor terminal
b. Detalle del cálculo de la tasa de descuento
9. Así mismo, el presidente quiere tener claridad sobre el impacto que tiene en el proyecto
si se llegase a depreciar aceleradamente el mismo, asumiendo una depreciación en
línea recta. ¿Cuál debería ser el número de años óptimo a utilizar pensando en que el
proyecto tenga una utilidad operativa positiva durante el periodo de evaluación?
10. Aprovechando que usted es un amigo muy cercano del gerente del banco, el presidente
le delegado la labor de negociar la tasa de interés “atractiva” que le ofreció. Su
expectativa es que la tarifa se reduzca en 200 puntos básicos. Si usted lograra este
resultado, ¿cuál sería el impacto en el proyecto?
11. Conclusiones y Recomendación final.

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