Capitulo 1 “Introducción a las

Organizaciones y la Administracion”

LA ORGANIZACIÓN
Es un grupo de personas constituido concientemente con el propósito de alcanzar un
determinado objetivo,Los aspectos básicos de una organización son: planificación,
organización, dirección, control.

Factores característicos de la organización:

 finalidad
 distribución de roles y división de tareas
 división de la autoridad y del poder formal
 duración sistemas de comunicación y coordinación
 criterios de evaluación
 control de resultados.

Elementos principales de la organización:

1. Misión: es un síntesis de la naturaleza del negocio, su carácter y filosofía basica, responde a la
pregunta de para que existe la empresa.
2. Visión organizacional: es una visualización de la situación futura y deseable, se relaciona con el
modo en que se va a actuar, como desea la empresa ser percibida y que lugar quiere ocupar en
el mercado. ( hacia donde y como?)

Estrategia: es la dirección y alcance de una organización a largo plazo, consigue ventajas

sobre un entorno cambiante al adaptar sus recursos, para enfrentar las necesidades y
demandas de los mercados y cumplir con las expectativas esperadas

Conceptos centrales de la estrategia (5p)

 Plan: (orientación, guía, visión, planes a futuro)
 Patrón (enfatiza la coherencia en el tiempo, modelo futuro basado en el pasado)
 Posición: (mira hacia el encuentro producto-cliente y hacia el mercado externo)
 Perspectiva: (analiza la org. por dentro y observa su visión)
 Pauta de acción: (maniobra.)

Estrategias deliberadas y emergentes.

3. Personas:
4. Estructura: relaciones de personas y el trabajo formal a través del cual se dividen,
agrupan y organizan las tareas.

Jerarquía de objetivos y su relación con la jerarquía de la organizacion

 Consejo de administración: misión o propósito

Gerente de alto nivel : objetivos estratégicos (largo plazo)

Gerente de nivel medio: objetivos específicos en áreas claves

Gerente de nivel inferior: objetivos de las u. individuales

Clasificacion de las organizaciones:

s/ su s/ sus s/ s/su ámbito . s/ su s/ su forma s/ adhesión
estructura actividades. sus geográfico tamaño jurídica. de sus
fines miembros
Simple Agropecuarias c/f de Domesticas Grandes SOC. colectiva Coercitivas
Lucro (no se puede
dejar
de Pert. Ej.
cárcel)
Burocrática Comerciales s/f de Internacionales Mediana Soc. en Remunerativa
lucro comandita
simple
Por Constructoras Corp multinac. Pequeña Soc de capital Normativas
proyectos e industria (eleccion indiv.
Pero hay
formalidades
ej club)
Holding Industriales Corp. Micro Soc.
Transnacionales accidentales o
en
participación
Servicios Org. sin fronteras S.R.L.
Soc. en
comandita x
acciones
Soc.
cooperativa

LA ADMINISTRACION.
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas trabajan en
grupos y alcanzan las metas con eficiencia. La Administración se aplica a cualquier tipo de Org.
La meta de un gerente es crear siempre un valor agregado, la Administración se interesa en la
productividad o sea en la eficiencia y eficacia
Eficacia: usando los recursos disponibles, hacer las cosas correctas para cumplir las
metas
Eficiencia: grado en que los recursos contribuyen a la productividad, es el logro de los
fines con la menor cantidad de recursos ( hacer las cosas correctamente)

La administración es esencial en todos los niveles pero las habilidades que requieren los
gerentes varia en función de esos niveles
Habilidades tecnicas: relacionadas al empleo de procedimientos técnicas y
conocimientos de un campo especializado.
 Habilidades humanisticas: destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos
(personas o grupos)
Habilidades Conceptuales: capacidad para coordinar e integrar todos los intereses y
las actividades de una organización.

Proceso de la administración:
1. Planificación: procedimiento para establecer los objetivos y el curso de acción adecuado, es
determinar lo que hará la Org para cumplir sus metas. Puede ser

 Formal: se realiza en Org. maduras, los objetivos se presentan escritos, y hay un

programa de acción específico.
 Informal: se da en Org. nacientes, pequeñas, o en su primera etapa de evolución, no
hay registros escritos y los objetivos solo se comparten minimamente con los
miembros no directivos

 Ventajas de la planificación:

 esfuerzo coordinado ( equipos de trabajo)

 reduce las actividades Superfluas y la ineficiencia.
 disminuye la incertidumbre ya que cada integrante conoces sus
responsabilidades
 es un proceso Permanente y flexible
 los planes son a corto plazo ( si abarcan menos de un año) y a largo plazo
( si dura mas de tres años)

2. Organización: compromete a las personas que trabajan juntas a alcanzar una meta
pasos de los procesos formalizados de organización en una empresa
 redefinir la misión en conjunto
 distribuir funciones y unidades de actividades Especiales
 integrar el conjunto para compensar las divisiones
 estructurar las actividades Individuales

El resultado de esto es el conjunto de elementos estructurados compuesto por reglas,

procedimientos, dispositivos de coordinación y distribución de tareas y
responsabilidades.

3. Dirección: dirige e influye en las actividades de los miembros para lograr los objetivos (es una
toma de decisiones permanente) intervienen dos factores

a) Las Personas: la evaluación de actitudes y personalidades son fundamentales para la

correcta evolución de la empresa.

Mecanismos para optimizar las relaciones de los integrantes:

La motivación: logra q las personas subordinen sus objetivos personales a los
de la organización se alcanza a través de
 Compulsión
 Compensación económica
 Identificación
 Adaptación
 Liderazgo: es el arte de influir sobre las personas para que se esfuercen en
lograr los objetivos comunes, el líder es reconocido por el grupo como referente
su conducta debe ser honesta, creíble, moral, ética y confiable, el líder debe ser
capas de manejar la competencia, guiar al grupo e inspirarlo. El resultado de sus
actos aumenta o disminuye su poder de influencia.

b) La toma de decisiones: es ante un problema elegir las mejores alternativas para

solucionarlo, la dirección toma decisiones en el plano
o estratégico (orientado a la visión)
o administrativo ( s/ la planificación, organización y control) y
o táctico ( s/ operaciones)

Gerentes:
Son personas que se dedican a actividades muy variadas y no muestran pautas
definidas o de corta duración, realizan 10 roles diferentes

Roles Interpersonales: derivan de la autoridad formal y del lugar que ocupa

la persona dentro de la organizacion

Roles de Información: se relacionan con el manejo de la información,:

Roles de decisión: necesarios para tomar decisiones.

4. Coordinación: Integra las actividades independientes de las partes de una organización para
llegar a las metas.

5. Control: es la parte final del proceso de organización, asegura que las actividades se realicen
de acuerdo con lo planeado y corrige las posibles desviaciones, tiene tres momentos

 Medición: observa, informa escrita y verbalmente y realiza estadísticas

 Comparación: evalúa el grado de variación entre lo real y el estándar prefijado.

 Acción correctiva o administrativa: corrige lo producido o eleva el rendimiento

hasta alcanzar los estándares prefijados

El control se puede ser

 Preventivo: (antes de la acción)

 Concurrente o Simultaneo (durante la acción)
 Correctivo ( después de la acción)

Capitulo 2 “La Etica y los Negocios”

La Etica:

 Se basa en personas justas honestas y creíbles, con acciones justas honestas y creíbles, y
relaciona esto con la calidad humana. Es una rama de la filosofía moral, que estudia las acciones
 humanas y determina si estas son buenas o malas, se ocupan del “deber ser” y forma el modo, en el
que el ser humano es mas virtuoso.
 El fin de una conducta ética es alcanzar una vida virtuosa y un elevado desarrollo y crecimiento
moral.

Dilemas Eticos: Es cuando hay situaciones controvertidas, en las que nuestros juicios morales, se
ponen a prueba.

Factores que condicionan el accionar etico:

1. Etapas del desarrollo moral: Las personas, a lo largo de la vida atraviesan por tres etapas
del desarrollo moral, cada una hace al ser humano mas independiente en cuanto a su
entorno.
Primera Etapa: Preconvencional: (respeta reglas para obtener premios y evitar castigos)
Segunda Etapa: Convencional: (tiene un orden establecido e intenta cumplir con las
obligaciones)
Tercera Etapa: De Principios: (los juicios morales de la persona se apoyan en un conjunto de
principios y normas éticas que valoran los derechos y reflejan los valores personales)
2. Características individuales de las personas:
 Los valores personales (que cada uno desarrolla durante su vida)
 El ego (que permite demostrar la fuerza de las convicciones)
 El control (mide el grado en que una persona se siente dueña de su destino, y
asume esa responsabilidad)

La Etica Empresarial:
Lo que busca una empresa es crear utilidades y promover el desarrollo integral del ser humano,
los ambitos éticos desde donde se puede analizar los mandatos morales son:
 La Ética Personal: que es propia de cada persona e independiente de su trabajo
 La Etica empresarial y Profesional: es la política ética de las organizaciones, cuyos fines no
deben interponerse con los fines propios de cada miembro. La ética empresarial analiza la
moral de los actos de la empresa, proporciona un conjunto de principios y criterios que elaboran
la filosofía, la cultura organizacional y desarrolla virtudes en los miembros de la organización
potenciando su capacidad.
La Responsabilidad Social en la Empresa:
El objetivo común de las empresas es la producción de bienes y servicios, obtener
ganancias, respetar las leyes y generar un clima de trabajo que estimule la realización,
creatividad y potencialidad de los trabajadores, respetar el medio ambiente, etc
La comunidad demanda que las empresas demuestren:
 Obligaciones Sociales: las empresas deben cumplir sus obligaciones, y
responder a sus responsabilidades económicas y legales
 Sensibilidad Social: deben ser sensibles a las demandas de las sociedad y
proveer respuestas rápidas a las cambiantes condiciones sociales, los gerentes
son quienes demuestran estas sensibilidad a través de si manejo de la
empresa
 Responsabilidad Social: Es el compromiso responsable de sus funciones.

Principios de la Responsabilidad Social:

 Principios Eticos: Es el principio institucional, las empresas deben orientarse a
buscar el bien común que contribuyan al desarrollo humano y al bienestar de
las personas
 Principio Organizativo o de Fijación de Prioridades: las
responsabilidades de una empresa pueden ser Primarias (inherentes y
propias de la actividad especifica que la empresa realiza) Secundarias (mejora
la incidencia de la actividad de la empresa en los grupos independientes con
ella) o Terciaria (mejora el entorno social, con acciones no incluidas en la
actividad de la empresa)
  Principio Personal o Prudencia Directiva: las decisiones empresariales deben
tomarse teniendo en cuenta, las premisas mencionadas, para ser prudentes,
se deben pedir consejos para tratar temas especializados, y tratar de evitar
los conflictos.

Recursos que estimulan el comportamiento ético en la organización

1) Fijación de objetivos de la organización y evaluación de desempeño (constatar el grado
de desempeño con las normas de desempeño de los individuos)
2) Declaración de valores (resume las creencias centrales de la organización y las
expectativas que guiara su cumplimiento)
3) Liderazgo ético y cultura empresarial (las creencias deben convertirse en acciones y los
funcionarios que conducen la organización, deben transmitir los principios éticos)
4) Elaboración del código de ética (son documentos formales que detallan los valores
primarios, las reglas que guían el comportamiento de los individuos, los gerentes
deben respetarlo, difundirlo, y sancionar a quienes no los cumplan)
5) Practicas de Capacitación (se realizan talleres, seminarios y programas de capacitación
ética)
6) Realización de auditorias independientes (son evaluaciones para evidenciar actos que
se contraponen con las normas éticas, pueden ser sorpresivos o periódicos y los
auditores deben responder directamente a los directores)
7) Mecanismos Formales de Protección (son consejeros éticos, personas a quienes los
empleados no gerenciales, recurren en busca de orientación)

Criterios o Puntos de Vista acerca de la Conducta Etica

1) Punto de vista Utilitario de la Etica: las decisiones se toman sobre los resultados de
manera que se beneficie al mayor numero de personas, la meta es maximizar la
ganancia y fomentar la eficiencia
2) Punto de vista basado en los Derechos: se toman las decisiones respetando los
derechos de los individuos, los empleados gozan de libertad de expresión, lo cual los
estimula a denunciar las violaciones de las normas
3) Punto de vista basado en la justicia: se toman las decisiones tratando de imponer las
reglas con justicia e imparcialidad
4) Punto de vista basado en la Teoría Integradora de Contratos Sociales: toma las
decisiones de manera que el contrato laboral considere los factores empíricos (lo
objetivo) y los factores normativos (lo que debería ser al respecto)

Capitulo 3 “La Administración de Ayer y

de Hoy”
A partir de la revolución Industriales gerentes se encontraron con nuevos problemas y desafios, sumado
a un cambio de estructuras sociales, para superar esto fue necesario reordenar las estructuras de la
administración que estaban desarrollándose para buscar mejor competitividad y rentabilidad.
El pensador Simons concluyo, que la administración no es una ciencia, porque no se basa en principios,
pero podría considerarse como tal, si ser basa en el principio de la Eficacia, que es reconocida en los
beneficios.

Las Escuelas Clásicas

 Son el conjunto teórico llevado adelante por dos escuelas, la escuela clásica en si, y la escuela
de la administración científica.

Escuela de la Administración Cientifica: responde a las necesidades de un contexto

histórico, debido al aumento de la actividad industrial , se desarrollo aceleradamente la manufactura
a gran escala, lo que causo también una importante y rápida urbanización.

Frederick Taylor:

Introdujo el análisis de los tiempos en los procesos, sus ideas sirvieron de base para el
enfoque de la organización científica del trabajo, un método que pone énfasis, en evitar la
perdida de tiempo, dinero, recursos materiales y procesos.
Su teoría acerca de el bienestar de los empleados fue revolucionaria, Taylor sostenía
que el mayor bienestar para los empleados no es el mejor salario, sino la evolución personal,
que a largo plazo le permita desarrollar dones y ser mas eficiente en su trabajo.
También resalto, el concepto de productividad, como resultado del entrenamiento de
cada indi8viduo.

Principios de la Administración Cientifica:

 Estudio Científico del Trabajo: lo realizan especialistas, para definir cuales son los
procesos operativos más económicos, y las mejores condiciones para los empleados,
alcanzado así, el máximo de rendimientos.
 Selección Científica y entrenamiento del obrero: al operario se lo capacita para que
tenga nuevas oportunidades, y progrese obteniendo resultados excelentes en los
puestos de trabajo.
 Armonización del estudio científica del trabajo y la Selección del trabajador : el
empleado debe aportar la ciencia, y los directivos de la organización aceptar los
cambios e introducir las modificaciones necesarias en los procesos.
 Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: para promover la solidaridad entre
las partes y evitar conflictos.

Frank y Lilian Gilbreth

Desarrollaron el concepto de La Organización Racional del Trabajo, que asigna a la

gerencia, el planeamiento de las tareas en base al estudio, de los métodos de trabajo y sus
procedimientos, en la supervisacion, y en la asistencia continua del trabajador durante el
desarrollo de esos procesos.

Principios de la Organización racional de trabajo.

 Análisis del trabajo, estudio de tiempos, y movimientos: observación de las tareas del
trabajador
 Estudio sobre la fatiga humana: para evitar perdidas de eficiencia por la fatiga y usar
mejor las herramientas
 División del trabajo y especialización del operario: Aumenta la eficiencia en la tarea
 Diseño y cargos de tareas: permite la introducción de empleados con calificación
mínima, reduce los costos de entrenamiento y facilita la supervisión
 Esquema de incentivos salariales y premios: para lograr mayor eficiencia productiva
con el interés del trabajador.
 Desarrollo del concepto “Homo Economicus” es el hombre que esta motivado por las
recompensas salariales
 Condiciones ambientales de trabajo: adecuar los instrumentos y herramientas para
evitar las perdidas de tiempo y aumentar la eficiencia del trabajador
 Racionalidad de las tarea: políticas de capacitación al personal y de responsabilidad
empresaria
  Estandarización de métodos, procedimientos y maquinas: para reducir las variaciones
en los procesos, eliminar la perdida de recursos y aumentar la eficiencia operativa
 Supervisacion Funcional: especialización tanto de obreros, como de supervisores.
.

Escuela Clasica de Administración General.

Henrry fayol

Casi todos sus principios están relacionados con la autoridad lineal, se intereso en
aspectos que van más allá de la formación técnica tras observar que la mayoría de los
responsables de producción en las empresas, eran personas sin preparación en funciones
comerciales, financieras, administrativas, etc.
Se centro en la organización como un todo, y su contexto.
Clasifico las actividades que tienen lugar dentro de la empresa

 Actividades Técnicas: producción, transformación, fabricación

 Actividades Comerciales: compras, ventas, intercambios
 Actividades Financieras: captación, administración del capital
 Actividades de Seguridad: protección de los bines y del personal
 Actividades Contables: inventarios, balances, costos, estadísticas
 Actividades Administrativas: previsión, organización, conducción,
coordinación y control de la empresa

Principios y Elementos Administrativos:

 División del Trabajo: especializar a los trabajadores, para que cada uno sea experto
en una tarea determinada, y produzca mas con el mismo esfuerzo
 Autoridad y responsabilidad, es impartir órdenes y hacer que se cumplan, la sanción
es un derecho de la jerarquía. ( la autoridad implica la existencia de la responsabilidad,
ya que la responsabilidad justifica que se pueda premiar o castigar a las personas)
 Disciplina: es la obligación de obediencia, que generan las normas establecidas.
 Unidad de mando: es un principio básico, que cada hombre tenga un solo jefe, y que
solo una persona sea quien tome las decisiones.
 Unidad de Dirección: complementa a la unidad de mando, exige la presencia de un
programa a seguir, para el desarrollo de las tareas. Si este principio es violado, se
altera la estabilidad de la empresa, cambia la disciplina y la autoridad se reciente.
 Subordinación del Interés Particular al general: los objetivos propios de la
organización, tienen prioridad sobre los personales de sus integrantes
 Remuneración: es la recompensa monetaria, que debe ser proporcional a los esfuerzos
del empleado en la empresa.
 Grado de descentralización: la centralización es un hecho natural, que no es bueno ni
malo, depende de cada organización en particular.
 Jerarquía: es un atributo de la autoridad, es muy necesario para organizar una
empresa, ya sea esta vertical u horizontal
 Orden: Un lugar para cada persona y cada persona en un lugar
 Equidad: es la aplicación de la Justicia, con Buena Voluntad, requiere de experiencia
 Estabilidad del Personal. Permite al empleado ganar experiencia. La inestabilidad es
una enfermedad de la organización
 Iniciativa: Es la capacidad de elaborar planes y cumplirlos con éxito. Debe ser
promovida por la organización
 Unión del Personal. Es la unión de toda la línea jerarquiza, para evitar divisiones
innecesarias, y generar así un clima de armonía y unión que contribuya a un buen
ambiente de trabajo.
 :

Los Estructuralistas

Estudio la evolución de las sociedades y definió que hay tres tipos de autoridad en una
organización.

Carismática: se basa en las características personales del lider, las organizaciones

que aplican solamente este tipo de autoridad, son bastante inestables
Tradicional: Se basa en las normas y en los usos
Racional- Legal: es la mas burocrática, y sus características son,
 Libertad personal de sus miembros
 Jerarquía de empleo clara y definida
 Marco de competencia legal para cada empleo
 Independencia de la función, respecto de quien la desempeña

Max Weber

Clasifico las organizaciones de acuerdo con su facultad para dar legitimidad a la

autoridad dentro de si mismas.
Sostenía que el poder es la capacidad que tiene una persona, para inducir a otra, a que
acepte sus órdenes
Hace referencia también a los tipos de autoridad, y a las características del liderazgo
según sea carismático, tradicional o racional-legal. En el liderazgo carismático, tiene mayor
importancia la persona, y su capacidad para influir a los demás. En el tradicional, simplemente
se siguen las normas, sin considerar si los individuos tienen o no afinidad con su líder. En el
racional-Legal, el liderazgo se acepta porque existen normas, pero todos están de acuerdo, con
la capacidad del líder para dirigirlos
Los cargos están organizados según la escala jerárquica y ninguna persona por si
misma, puede modificar las normas o los puestos de trabajo.

El enfoque Humanista:
Se relaciona mas con la motivación, que con la autoridad.

Elton Mayo

Mostró que el estado de ánimo de los empleados afecta la productividad y las

relaciones interpersonales.
Introdujo descansos y la productividad de los empleados mejoro.
Demostró el efecto que causa un plan de incentivo salarial y confirmo la importancia
del grupo de trabajo.
Estudio la organización, como a un grupo de personas, se baso en la psicología,
autonomía del trabajador, confianza y apertura.
Dio énfasis en las relaciones humanas con los empleados y la dinámica grupal e
interpersonal.

La escuela Neoclasica.
Fue desarrollada por seguidores de los pensamientos de Taylor y Fayol. Son
Continuadores del pensamiento de las escuelas clásicas, se ocupan de la organización formal, esta mas
relacionada con la autoridad. Algunos de sus teóricos fueron: Peter Ducker, Louis Allen, Ralph Davis.

Peter Ducker:

Introdujo las ciencias del comportamiento en el pensamiento administrativo, estudio la

interacción y las relaciones de los grupos dentro de una organización.

Principios de la Escuela Neoclasica

 Unidad de mando y especialización:

 Autoridad y responsabilidad: para que una persona pueda
realizar determinadas tareas se le da autoridad, pero la autoridad trae
responsabilidad. Un gerente, puede delegar la responsabilidad operativa de una tarea,
pero no la responsabilidad primaria que es el cumplimiento de la misma.
 Autoridad Lineal y de Grado mayor: cuando se da este caso, hay
especialistas cuya función es opinar y aconsejar a los directivos sobre las decisiones a
tomar, sin embargo, son los gerentes y no los especialistas, quienes toman las
decisiones
 Alcance del control.

Escuela del Comportamiento

Se basa en el modelo de teoría de las decisiones de Hebert Simons, para quien la organización
es un sistema de decisiones, en la que cada persona que participa, es conciente y racional, y elige
entre diferentes alternativas, basándose en su personalidad, motivaciones y actitudes.

La Administración Moderna:

Se apoya en la ciencia empírica, se ve a la organización, como un sistema compuesto por

variables interrelacionadas e interdependientes. Se basa en:

 Las fuerzas laborales se orientan a la prestación de servicios y

procesamiento de información, en mayor proporción que a la
producción de bienes trasladables
 Un gradual y firme aumento proporcional, de ocupaciones
técnicas y laborales.
 Mayor influencia de conocimiento teórico como cambio e
innovación social.
 Una mayor necesidad de planeamiento y control, en el
desarrollo de las tecnologías.
 La creación de un sistema informático de escala, con la
posibilidad de generar ciertos niveles de inteligencia artificial.

Teoria de los Sistemas:

Una organización es un sistema compuesto por subunidades o subsistemas que interactúan
permanentemente y son mutuamente dependientes. Cualquier acción dentro de un sistema, tiene
efectos concretos sobre alguno o todos. Es decir, que cada suceso dentro de una organización es
resultado de uno previo.
 Los Cuatro Subsistemas más Destacados son:

 Subsistema de tecnología y proceso: tareas básicas y funciones

especificas que realiza la organización, mas el agregado de maquinas, herramientas
y tecnologías.
 Subsistema administrativo y de estructuras: forma unidades,
departamentos, reglas y políticas. Es un sistema de autoridad
 Subsistema Personal: involucra a las personas que trabajan en la
organización, y a sus características propias como valores u objetivos
 Subsistema Informal: Es la interrelación entre los individuos y el sistema formal. Son
los usos y costumbres de la organización implícitos, y las normas de
comportamientos no escritas ni programadas

Capitulo 4 “Comportamiento
Organizacional”
Elton Mayo:
Demostró que era un factor importante que los empleados se sientan pertenecientes a
un grupo u organización, ya que esto los motivaba.
. A partir de los años 30 empezó la tendencia de tratar bien a la gente para evitar
conflictos y que los empleados trabajen a gusto. El movimiento de las relaciones humanas
empezó a confundirse con la idea del conflicto entre obreros y sindicatos. La escuela de las
relaciones humanas, considero a elton mayo, como el pionero en este campo, ya que observaba
a los individuos desde una perspectiva conductal

kart Lewin:
Fue el precursor de la postura que sostenía, que el comportamiento humano se
determina en función de dos variables, persona y entorno, sostenía que hay dos ejes centrales
en el estudio del comportamiento de los individuos en el ámbito laboral, La Motivación y el
Liderazgo.

La Motivación:

Dado que generaba dentro de los grupos informales de la organización, una

repercusión en los resultados, se comenzó a analizar que los estímulos, podían incentivar a una
persona para actuar en pos de su satisfacción. Se estudio también, cuales eran las necesidades
en el trabajo, en las relaciones humanas, y como afectaba esto el desempeño laboral.

Jerarquia de las necesidades. (Abraham Maslow)

N. Fisiológicas: (sustento, alimento, vestido, techo). N. de Seguridad (preservación fisica, del trabajo y
de la propiedad) N. Sociales (pertenencia a un grupo social) N. estima (sentirse bien con uno mismo y
ser aceptado por los demás) N. autorrealización: (desarrollar todo nuestro potencial)

Teoría de la motivación Higiene ( Frederik Herzberg)

Esta teoría esta hecha en base a los empleados con cargos jerárquicos, si bien se
extiende a todos los empleados en general. Se basa en separar los factores ambientales, y las
condiciones laborales (factores higiénicos)
 Los Factores Higiénicos: Son elementos necesarios pero no motivadores, se relacionan con
el puesto de trabajo pero son externos.
 Políticas administrativas
 Supervisión
 Condiciones de trabajo
 Relaciones personales
 Dinero
 Status
 Seguridad

Los Factores Motivadores: Están íntimamente relacionados con el puesto de trabajo, la

iniciativa y participación de las personas.
 Logros
 Reconocimiento del esfuerzo
 Trabajo estimulante
 Mayor responsabilidad
 Crecimiento y desarrollo

Vinculacion de las teorias de Maslow y Herzberg (teoria de la motivación higiene

y jerarquia de las necesidades)

Factores Motivadores: necesidades de estima y autorrealización

Factores Higienicos.: necesidades fisiologicos, de seguridad y sociales

Teoria de x e y (Douglas Mc Gregor)

La base de la teoria x:
La administración es responsable de todos los elementos de la empresa y busca un
beneficio económico, debe dirigir a las personas, controlar sus esfuerzos, y dirigirlos a cumplir
con los objetivos de la empresa. Si esto no ocurriera, el personal podría revelarse y hasta
oponerse a los objetivos de la organización. Por lo tanto, es necesario, persuadir a las personas,
con premios o castigos, de acuerdo a si cumplen o no, las ordenes y funciones.

Postulados de la X:
 El individuo trabaja lo menos posible
 Carece de ambiciones
 Le gusta que lo dirijan
 Le desagrada trabajar
 Son crédulo, poco inteligentes y se dejan dominar
 Solo quieren cubrir sus necesidades inferiores( básicas y de seguridad)

La base de la teoria y:
La administración es responsable de todos los elementos de la empresa, y busca un
beneficio económico, los individuos son pasivos, pero no por oposición, sino por la amplia
experiencia que adquieren al hacer siempre una misma tarea. Para combatir esa pasividad, hay
que, motivarlo, así el individuo asume mas responsabilidades. Y se esfuerza por lograr los
objetivos de la organización.

Postulados de la y:
 Las personas pueden resolver su trabajo con creatividad
 Muchas veces se controlan a si mismos
 La motivación es hacia las necesidades superiores
 A las personas les gusta sentirse motivadas, para realizar su trabajo cada vez mejor
Teoria de los tres factores: Mc Lelland
Estos están presentes en todas las personas, pero siempre hay uno que es mas fuerte
que los otros. Es función del administrador determinar cual.

Las personas pueden motivarse por:

a) Factor Logro: se sienten motivadas cuando tienen un desafió
b) Factor Afiliación: son personas que evitan problemas en las relaciones
personalidad, “quieren que todo marche sobre ruedas y con armonía”
c) Factor Poder: están interesados en ascender en la escala jerárquica.

Teoría del Balance:

Explica el grado de conformidad o disconformidad de los individuos en una
organización, esta teoría indica, que el individuo realiza aportes a la organización y recibe a
cambio una compensación. Si esta contribución, es equivalente a los aportes que el individuo
hace, querrá pertenecer a la empresa, si es inferior, querrá abandonarla, y si es superior, se
sentirá a gusto y estará más motivado.
Los individuos querrán pertenecer a la organización mientras piensen (sea esto real o
no) que las compensaciones que reciben, son equivalentes o superiores a sus aportes.

Teoria del equilibrio:

Habla sobre lo que debe hacer una empresa para sobrevivir en el tiempo.
Los aportes de una persona deben ser suficientes como para compensar lo que se
espera de las otras personas, es decir, que todo lo que recibe, sea suficiente como para
abarcar, todo lo que se espera de las personas.

El liderazgo:
Es el proceso en el cual una persona (líder) influye y ejerce poder sobre otros individuos. Se
estudia al líder, desde el enfoque de sus rasgos. Hay tres rasgos ue impiden que los miembros de un
grupo compìtan por el liderazgo:
 Percepción de no estar informados
 Percepción de no ser participantes
 Percepción de ser estremadamente rigidos

Clases de Lider.
Lider Formal: Es aquel que ejerce una influencia legitimada en la organización, fue
nombrado para el cargo o designado por una normativa explicita
Lider Informal: tiene influencia sin que este formalmente designado.

Elementos basicos del liderazgo:

 Vision
 Pasion
 Integridad
 Confianza
 Curiosidad
 Osadia

Enfoque de los rasgos de un lider:

 Es decidido
 Seguro
 Flexible
  Persistente
 Asume los riesgos y responsabilidades
 Esta muy informado
 Es comunicativo
 Sociable
 Hábil para desempeñarse en su grupo
 Persuasivo
 Inteligente

Clases de Lider
 Autoritarismo: El líder da poca participación al grupo
 Democrático: Acepta sugerencias y evalúa antes de tomar decisiones
 Laissez faire: Deja hacer a cada uno lo que le parece más conveniente.

El tipo de liderazgo que logra mayor productividad es el participativo, o sea cuando el

líder es democrático.
El líder debe comprender como funciona la estructura de poder de la organización, ser
participativo y defender es estatuto. Debe saber quienes pueden ser o no, útiles en caso de una
confrontación de ideas claves, y ver en que dirección, soplan los vientos políticos, ante un
problema determinado. (Tratar de mediar las decisiones de los directivos, con las opiniones de los
empleados)

Para las organizaciones inteligentes, es fundamental la figura del líder para

comprender la complejidad de la empresa, clasificar la visión organizacional, y aprender y
comprender los modelos de la organización, para poderlos trasmitir.
También el líder, intentara no dividir a los individuos de la organización, en gente que
hace y gente que piensa, ya que muchas personas se sentirán motivadas, si pueden proponer
cambios en las actitudes que desarrollan. El líder deberá acompañar este proceso, adecuándose a
las circunstancias y haciendo un diagnostico que lleve a la organización y a sus trabajadores al
crecimiento

Capitulo 5 “Cultura Organizacional”

Cultura: es un camino de sentimientos, creencias, percepciones, valores, etc.

Cultura Organizacional: es la personalidad de la empresa, viene definida por un modelo

de supuestos básicos que los individuos aprenden para poder resolver los problemas de
adaptación interna y los conflictos internos.
El modelo de cultura es trasmitido por los miembros de la empresa a los nuevos
miembros y determinan como actúan los empleados.
Una cultura es fuerte cuando los valores son aceptados y compartidos por todos.
Subcultura: es la cultura de los grupos pequeños que se crean dentro de la
organización estos grupos deben coexistir juntos dentro de la empresa
Entorno de tareas: Es el entorno especifico de cada organización. Un cambio en este
entorno afecta directamente la empresa, las variables que lo pueden afectar son:
 clientes
 proveedores
 competencia
 organismos gubernamentales
 fuentes de presión externa.

La complejidad del entorno es la cantidad de componentes que afectan la organización y el

grado de conocimiento de la empresa sobre cada uno de ellos.
Modelo de Cultura de Schein:

Posee tres niveles, que van desde lo fundamental (supuestos básicos) hasta el comportamiento que
tienen las personas día a día (artefactos). Dichos niveles son:
 Supuestos Básicos: Creencias, percepciones, pensamientos, y sentimientos de la
organización
 Valores Adoptados: Son las estrategias, objetivos y filosofías del líder que se transmiten a
las demás personas de la organización.
 Artefactos: Es el entorno físico, los lenguajes propios de las organizaciones, símbolos y
productos, que si bien tienen que ver con lo superficial, o con lo mas cotidiano, forma parte
de la cultura de la empresa.

Tipos de Cultura:
 Cultura dura: las personas son individualistas, asumen grandes riesgos al actuar, se
buscan recompensas rápidas con visiones a corto plazo, la competencia interna es muy
agresiva.
 Cultura de trabajo: acentúa la búsqueda de acción, pero sin asumir riesgos, intenta
satisfacer las necesidades, el éxito se mide a través de la perseverancia, se realizan
convenciones, se trabaja en equipos. Es una cultura orientada al cliente y a las personas
de la empresa
 Cultura apueste por su empresa : las decisiones adoptadas dan resultados a muy largo
plazo, son decisiones muy riesgosas y los proyectos consumen muchos recursos, la
retroalimentación del entorno es lenta.
 Cultura de procesos: son burócratas, los empleados se preocupan mas por como hacer el
trabajo, hay memos y procedimientos escritos por lo que siempre se logran las cosas en
orden, la retroalimentación del entorno es lenta.

Modelo de Valores Competitivos de Quinn:

Es un modelo con dos dimensiones, la primera representa el punto de vista de l organización y la

segunda representa la flexibilidad y el control. Si combinamos las dos dimensiones, foco externo,
interno, la flexibilidad y el control obtenemos 4 orientaciones en la cultura organizacional.

1. Orientada hacia el apoyo: se basa en los individuos, predomina la participación y

colaboración, la confianza, el espíritu de equipo, y el conocimiento individual, la comunicación
es oral e informal.
2. Orientada hacia la innovación: busca continuamente información en el entorno, es creativa,
abierta a los cambios, experimenta y no ejerce supervisión de arriba hacia abajo estricta, sino
que espera que los empleados se comprometan con la organización
3. Orientada hacia las reglas: respeta a la autoridad, comportamiento racional, divide el trabajo,
la estructura es jerárquica, la comunicación es formal y escrita, y de arriba hacia abajo.
4. Orientada hacia los objetivos: racionalidad, indicadores de rendimiento, cumplimiento y
responsabilidad, recompensas eventuales, comparte valores y patrones de comportamiento.

Cultura y Liderazgo:
Las características de los líderes es que tienen autoridad, delegan responsabilidades, tienen el
poder de tomar decisiones y tienen autonomía para realizar sus tareas.
 La relación personal esta influenciada por la comunicación sobre los diferentes temas, la tarea
de un líder no es liderar la organización sino a los individuos, a través de la comunicación y la
interacción.
La forma de liderar e imponer los métodos y decisiones es a través del carisma, es decir, la
habilidad de los líderes para entender a la cultura de la organización y a su gente.
Cuando una empresa nace el líder debe tener clara la visión sobre sus metas, creencias,
estructura y forma de trabajo para inculcar la cultura organizacional.

Niveles de cultura:
1. Nivel Universal: es un programa mental que incluye las necesidades básicas y comportamientos
expresivos ej: risas
2. Nivel Colectivo: la programación es compartida por algunos ej: lenguaje
3. Nivel Individual: cada individuo se comporta de una manera particular.

Cuando una persona ingresa en el entorno de una organización sus valores personales
quedan inalterables, pero el individuo será mas socializado hacia las practicas de ese entorno
laboral.

Modelos de Cultura Mundiales

Se relaciona con el grado de la regulación de las relaciones individuales.

1. Modelo Familiar: el grado de regulación y los niveles de intimidad son moderados, clásico en el
sur de Europa
2. Modelo Corporativista: es superficial y rígido, el grado de regulación de las relaciones es alto,
clásicos en países escandinavos.
3. Modelo Universal /Individual: es superficial y flexible, se da en gran bretaña y holanda
4. Modelo red: es moderado, el nivel de intimidad es profundo, y el grado de regulación de
relación es bajo, se da en Europa central y del este.

Ambiente:
Es todo aquello que rodea la organización, o sea, las fuerzas externas que afectan su
funcionamiento, la empresa toma del entorno, materiales, insumos, materias primas, mano de
obra, y los transforma en productos o servicios que luego devuelve, a su vez, este entorno se
divide en dos grupos

1. Ambiente general o Microentorno : Formado por condiciones y factores externos variados,

rodean a todas las organización y ejercen sobre ellas de diferente manera, las variables son:
 Tecnologías
 Internas, para producir las mercaderías
 Externas, para el funcionamiento de la organización
 Políticas
 Económicas
 Legales
 Culturales
 Demográficas
 etc.

2. Ambiente de tareas o Microentorno Es el entorno especifico particular que rodea c/ empresa,

esta formado por los elementos que interactúan directamente con la organización estos son:
proveedores, clientes, organizaciones gubernamentales, grupos de presión y competencia.
Incertidumbre:
Los directivos deben tener la capacidad para entender el entorno, que es diferente para
cada organización, esa diferencia se determina por la incertidumbre ambiental, esta
incertidumbre, se forma por la intensidad del cambio, y por la complejidad del entorno.

La intensidad el cambio se mide según la rapidez con la que se produzcan cambios

imprevistos, en el medio, si este cambia rápidamente, el entorno es Dinámico, en cambio si lo
hace paulatinamente, es Estable.

La complejidad del entorno se refiere a la cantidad de componentes, que afectan la

organización, y al conocimiento que se tiene de ellos.

Un entorno es Homogéneo, cuando son pocos componentes, y se tiene conocimiento

acerca de sus funciones, y es Heterogéneo, cuando la cantidad de participantes o componentes,
es muy variada, son diferentes y no se conoce bien c/u de sus funciones,

Capitulo 6 “Estructura, Disenio y Formas

de las Organizaciones”
Una organización se compone, de dos o más personas, que trabajan en forma
coordinada para alcanzar un objetivo común, dentro de una frontera identificable, y con tareas
bien establecidas.
Organizar, es la segunda función de la administración, y consiste en ordenar y distribuir
el trabajo, asignar la autoridad y los recursos entre los individuos, de manera que los objetivos
de la empresa sean alcanzados.
Estructura: Es el resultado de la tecnología utilizada, se diseña en función del
entorno y es el marco formal por el cual se agrupan, dividen y coordinan las tareas.
La estructura considera la Diferenciación que es la división del trabajo, según las
tareas a desarrollarse, y la Integración que es la coordinación necesaria, en dicha división del
trabajo, para cumplir los objetivos de la organización.
Dicha estructura, se visualiza a través del organigrama, el cual, muestra las relaciones
formales de autoridad, los canales de comunicación, los departamentos o divisiones y las líneas
formales de responsabilidad

Estructura Organizacional
Diferenciación, Tipología e Integración

Para poder alcanzar su misión de una manera más eficiente, las organizaciones,
dividen el trabajo en distintas tareas, y las asignan a diferentes trabajadores. La diferenciación,
puede ser Horizontal, O Vertical. La diferenciación Horizontal divide las tareas, en un mismo
 nivel de la organización, cuanto mas aumente esta especialización, mas se reduce la perspectiva
del empleado en cuanto a su trabajo. La diferenciación Vertical divide las tareas en diferentes
niveles, dando jerarquía, el control entonces, pasa de una persona de nivel superior, que posee
un conocimiento global de la empresa, a las de niveles inferiores, que poseen conocimientos, en
sus áreas específicas.
A medida que aumenta la Especialización, aumenta la diferenciación horizontal, esta
puede ser Simple o Compleja

A la ves que una organización, ejerce diferenciación horizontal, debe también,

coordinar todas las tareas, para lograr el producto final y poder cumplir sus metas, para esto
debe Coordinar, todas las actividades. A esa Coordinación se la llama Integración, y es
responsabilidad de quienes conducen la empresa, llevarla a cabo, dicha integración se puede
lograr a traces de:
 La Formalización
 La Centralización de la Autoridad
 La Amplitud del Control
 La Estandarización.

Estructura Vs Diseño

Estructura: Es el resultado de la tecnología utilizada, se diseña en función del

entorno y es el marco formal por el cual se agrupan, dividen y coordinan las tareas.
La estructura considera la Diferenciación o Especializacion que es la división del
trabajo, según las tareas a desarrollarse, y la Integración que es la coordinación necesaria, en
dicha división del trabajo, para cumplir los objetivos de la organización.
Diseñar: Implica desarrollar o modificar, la estructura de una organización, para
realizar el diseño organizacional, hay que tener en cuenta:
 La Especialización del trabajo
 La Departamentalización
 La Cadena de mando
 El ámbito de Control
 La Centralización, y Descentralización en la toma de decisiones.
 La Formalización.

Especialización:
Es una consecuencia de la división del trabajo, crea tareas simples, de aprendizaje fácil
y rápido, describe el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos
independientes.
Consigue que los individuos sean más hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más
rápido, con ahorro de tiempo. La capacitación, el nivel de preparación y habilidades que
necesitan para ser incorporados depende del tipo de tarea.
La especialización tiene importancia para lograr:
El aprovechamiento eficiente de los recursos humanos y monetarios, ya que cuanto
mas simples y sencillas sean las tareas a realizar, menos calificación y aprendizaje
necesitara el personal, lo cual, ahorra el tiempo y el costo, que se tienen si debemos
dar a los empleados una capacitación demasiado larga
Para poder encontrar en el mercado, a las personas con las habilidades necesarias, ya
que se vuelve mas fácil encontrar en el mercado laboral, a una persona que este
 capacitada en un área especifica, que a una que posea conocimientos amplios sobre
todas las áreas.

A medida que se divide el trabajo, en tareas más pequeñas, se obtienen resultados

adicionales, pero la esp. Hace que se necesite mas gente y capital para lograrla, o sea, genera
un costo mayor y aumenta el costo de la unidad producida. Por lo tanto, se debe especializar,
hasta el punto que mas sea conveniente, siempre que el grado de dicha especialización no
produzca en las unidades un costo mayor que la rentabilidad obtenida por cada una de ellas.
Hay que ser concientes, de los límites de la especialización, y tener en cuenta que no siempre
produce un incremento en la productividad.

En ocasiones, la especialización Horizontal, puede generar problemas de comunicación

y coordinación ya que se encuentra muy relacionada, con el tamaño de la empresa. Si esta es
pequeña, tendrá una especialización horizontal, Simple o Baja, lo cual es mas sencillo de
coordinar, pero si es muy grande, la especialización horizontal será Compleja o Alta, (ya que
para tener una amplia especialización se debe contar con el recurso monetario y humano
suficiente) y si los canales y medios de comunicación no son muy buenos, pueden ocasionarse
problemas y dificultarse la integración de las actividades.
Departamentalización
Una vez que se ha especializado el trabajo, y antes de proceder a la Integración de todas las
actividades de una empresa, las mismas deben agruparse.
La Departamentalización, es la agrupación de actividades o tareas similares, que poseen una
relación lógica para poder estar juntas, su finalidad, es obtener mejores resultados de las tareas, que el
que estas podrían haber dado, si estaban dispersas por todos los oréanos de la empresa.
Se puede dar en cualquier nivel jerárquico de la organización, es más común en las grandes
compañías, ya que esta directamente relacionada, con el tamaño de la organización y la complejidad de
sus funciones.
Sus Características principales son:
 Tiene relación directa con el tamaño y la complejidad de las tareas
 Se da en cualquier nivel jerárquico
 Es diferente en cada Organización.

Al momento de departamentalizar, hay que tener en cuenta los criterios que van a usarse de
base, para la agrupación de las tareas, unidades o departamentos. Para esto, hay cuatro
criterios o Interdependencias, estas son:
 Interdependencia del Flujo de trabajo: las relaciones entre las diferentes
tareas, deben reflejar, la relación natural que tienen las mismas, debido al
flujo de trabajo y no se deben dividir para no ocasionar complicaos. (ej. Todas
las fases para la producción de un determinado producto, deben estar dentro
del mismo departamento)
 Interdependencias de los Procesos: determina, que todas las personas,
encargadas de una tarea en particular, independientemente de la cantidad y
variedad de los bienes que con ellas se produzcan, deben mantenerse juntas
 Interdependencia de escala: Se da en las economías de escala, forma grupos
numerosos para poder trabajar con eficiencia. (ej. En una gran empresa
industrial, se crea un departamento de mantenimiento para toda la planta)
 Interdependencias Sociales: Se agrupan las personas, en función de las
relaciones y actividades sociales. (ej. Todos los obreros de una mina, forman
grupos, para darse apoyo mutuo en situaciones peligrosas)

Bases de la Departamentalización y sus Subdivisiones:

Base Subdivisión
 Funciones
Operaciones Internas
Procesos
 Geográfica
Resultados  Clientes
 Productos

La Departamentalización basada en las operaciones internas:

Se caracteriza por agrupar las tareas según las funciones o procesos, utiliza las
interdependencias de los procesos y de escala, en ocasiones, este tipo de
Departamentalización, puede perder de vista los objetivos de la organización.

La Departamentalización por funciones:

Abarca lo que la empresa hace normalmente, ej: finanzas, marketing, producción y

administración. Se puede aplicar en empresas de cualquier tipo, varían las funciones según los
objetivos y actividades que desarrolle la empresa.

Ventajas
Es un método lógico y probado a través del
tiempo
Los directivos defienden las actividades
básicas de la empresa
Alta especialización y gran eficiencia
Simplifica la capacitación del trabajados
Gran control por parte de los directivos
Departamentalización por Procesos:
Desventajas
Si sus operaciones estan geográficamente
dispersas, puede generar problemas
Los expertos pueden perder la visión global
de la empresa
Difícil visión global por la alta
especialización
Difícil adaptación a los cambios del entorno
Dificultad para coordinar los
departamentos

Agrupa las actividades en torno a un proceso, nuclea a los individuos y a los recursos necesarios
para cada tarea.

Ventajas
Usa tecnología especializada
El personal tiene habilidades determinadas
Simplifica la capacitación
La dirección tiene mayor control
Desventajas
Dificulta el desarrollo de los directivos
generales por la gran especialización
La responsabilidad recae en la parte alta de
la organizacion
La coordinación puede tener que pasar a
niveles superiores para su resolucion

La Departamentalización basada en los Resultados.

Mantiene a todos los procesos relacionados con un producto “bajo el mismo techo”, utiliza la
interdependencia del flujo de trabajo, los directores se desarrollan en distintas áreas.
La Departamentalización geográfica:
Se usa en empresas a gran escala (multinacionales) o para aquellas que tienen sus actividades
dispersas geográficamente. El departamento de finanzas debe estar siempre centralizado.

Ventajas Desventajas
Asignación de la responsabilidad según la
Los directivos deben ser mas capacitados y
rentabilidad en las zonas de niveles
expertos
inferiores
Estimula la participación en la toma de Los costos son mayores
decisiones
Mejora la coordinación y comunicación en La falta de directivos hábiles limita el
cada zona crecimiento de la organización
Ahorro en transporte y menores plazos de Se debe duplicar el personal en algunas
entrega áreas
Favorece el desarrollo de directores mas La planificación es mas dificultosa
generalistas
Mayor adaptación a los cambios del El control es mas complejo
entorno
La Departamentalización por clientes

Se basa en el tipo de clientes a los que atiende, es decir, agrupa las actividades en torno a ellos.

Ventajas Desventajas
Atiende a las necesidades especificas de los
Gran necesidad de que los directivos
clientes y este siente que se satisfacen sus
tengan capacidades en el área de clientes
necesidades
Dificultad para coordinar los
Fácil adaptación a los cambios del entorno
departamentos de clientes
La empresa adquiere destreza en el área Factores de presión hacia los directivos
del consumidor para lograr la satisfacción del cliente
La responsabilidad y la autoridad baja a los
Duplicación del personal
niveles inferiores
Los directivos aprender a pensar en Duplicación de los recursos necesarios
términos del éxito

La Departamentalización por productos

Se da en grandes empresas y en empresas que desarrollan productos múltiples, este tipo de

Departamentalización surge cuando la compañía crece y comienza a diversificarse

Ventajas Desventajas
Máximo uso de habilidades especializadas Requiere planificación y control mas
en cada producto exactos
Permite el crecimiento y el desarrollo de la
La planificación y el control es en la
organización y la hace mas adaptable al
jerarquía mas alta
entorno
Permite conocer la rentabilidad de cada Cada directivo de producto io servicio es
producto responsable sobre el mismo
Facilita la coordinación entre las
actividades funcionales relacionadas con el Duplicación del personal
producto
Reduce el nivel de responsabilidad Duplicación de recursos
Desarrolla directivos mas generalistas Mayores costos

Organización Matricial
Es un diseño organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizarlas desventajas de la
Departamentalización funcional y por productos.
Es un híbrido; que en sentido vertical establece los productos o proyectos, y en sentido horizontal,
establece las funciones.
Los empleados tienen dos jefes a quienes responder, un directivo por productos
y otro por funciones, el sistema en general se duplica y las actividades son
desarrolladas por especialitas.
Ventajas Desventajas
Asignación de la responsabilidad por las Perdida de tiempo para coordinar a los dos
utilidades al nivel inferior directivos
Evita la duplicación de especialitas y de staff Conflicto en la organización si los recursos son
 escasos
Usa economías de escala Exceso de formalismo
Rápida respuesta a los cambios del entorno Doble autoridad
Es buena para la diversidad de productos Ineficiencias y ambigüedad de poder
Aprovecha los recursos de staff y de especialistas Difícil asignación de responsabilidad a los
directivos

Cadena de mando
Son los niveles jerárquicos que van desde la cima de la organización hasta la base inferior del
organigrama; a mayor especialización horizontal, mas alta es la vertical, necesitando mas niveles
jerárquicos que coordinan todas las actividades,
Debe tener una visión amplia, integradora del trabajo individual y cumpliendo los objetivos de
la empresa, se sabe quien tiene autoridad y a quien debe rendirse cuentas.
Hay tres conceptos relacionados:

 Autoridad: Es el poder institucionalizado, inherente a un puesto

administrativo, que tiene la persona para dar órdenes, tomar decisiones y
exigir obediencia. El poder es la capacidad para inducir o influir sobre acciones
y comportamientos de otros individuo

 Responsabilidad: Cada puesto dentro de la cadena de mando, tiene su

autoridad, para tomar decisiones y coordinarse, cuando a diferentes personas
de una organización se les da derecho a realizar algo, adquieren la obligación
de hacerlo y cumplirlo correctamente

 Unidad de mando: Instaurado por fayol, dentro de sus 14 principios, dice que
cada persona debe tener un único superior al cual responderle garantizando
la línea de autoridad, hoy en día se tiende a trabajar en equipos
multidisciplinados y autodirigidos

Amplitud de Control o Ámbito de Control:

Es una forma de buscar integración, es la cantidad de subordinados que un directivo puede

supervisar en forma eficaz y eficiente con relaciones directas, sencillas dentro de un grupo.
Para determinarla correctamente hay que identificar el nivel jerárquico, a mayor jerarquía
menos personas a supervisar
Factores para tener una amplitud efectiva:
 Capacitación de los subordinados: A mayor capacitación, preparación y experiencia
menor es la cantidad de relaciones con su superior
 Claridad de delegación de autoridades: La autoridad debe delegarse con claridad y
precisión para obtener eficiencia y eficacia al mismo tiempo
 Claridad de planes: Planes bien definidos, subordinados y calificados
 Uso de estándares objetivos: Cuando los estándares son consistentes se notan las
desviaciones y se evita perder el control
 Técnicas de comunicación: Comunicación eficiente
 Consistencia en los planes
 Cantidad de contacto personal necesario, ya que hay situaciones que necesitan ser
solucionadas personalmente.

Niveles Jerárquicos:
El area de control determina la configuración de la organización:
1. Estructura alta: Con gran cantidad de niveles jerárquicos, larga cadena de autoridad con niveles
de pocas personas, canales de comunicación muy largos y esta se interrumpe con frecuencia, la
 toma de decisiones es dificultosa, falta motivación creatividad y estimulo, el control es control
mas estricto y supervisacion directa

2. Estructura Horizontal: Posee pocos niveles jerárquicos, grupos numerosos, corta cadena de
autoridad, canales de comunicación cortos, los directivos delegan a puestos inferiores la
manera de estandarizar las tareas, existe mayor motivación creatividad desarrollo etc.
En las estructuras planas los directivos se sobrecargan de información y se producen demoras.
Si los sistemas de control no son fuertes se producen conflictos y se deben seleccionar muy bien
a los empleados

Problemas en las organizaciones:

Son independientes de si la estructura es alta o plana.

a) Gastos y costos de niveles directivos
b) Comunicación: puede verse perjudicada, complicando la toma de decisiones
c) Los niveles complican la planificación y el control

Centralización y Descentralización:
La toma de decisiones puede ser:

1. Centralizada: La autoridad se concentra en la cima de la jerarquía. Es el más alto nivel quien se

involucra en la toma de todas las decisiones. Son los gerentes de alto nivel, quienes tienen una
visión amplia de la empresa

Ventajas
Garantiza la permanencia de la
organización en épocas de crisis
El trato hacia los clientes y hacia el
personal es igualitario
Los objetivos son estándares
Desventajas
Desmotiva al trabajador e inhibe su
creatividad
Dificulta el desarrollo de los directivos
La toma de decisiones puede ser lenta

Factores que influyen en la centralización: Época de crisis y situación

comprometida de la empresa, las decisiones a tomar son muy significativas, el entorno es
estable, los directivos de niveles inferiores carecen de conocimiento, las personas que integran
la organización no son confiables.

2. Descentralizada: Con
la autoridad en el nivel mas bajo, otorgándola en la toma de
decisiones, en dinero en gastar, diseño de cambios y procedimiento, las
decisiones se toman por quienes conocen el problema, y a su vez esta fluyen con
mayor rapidez, reduciendo así la carga de los altos ejecutivos, y las empresas se
adaptan a los cambios del entorno

Ventajas
Motiva a los directivos a desarrollar
habilidades en la toma de decisiones
Los directivos aprenden de otras áreas de
la empresa
Se fomenta la creatividad
Desventajas
Mayores costos de capacitación y
preparación de objetivos
Hay que enseñar a delegar
Se pueden perder los objetivos

Factores que influyen a la descentralización : Empresa geográficamente dispersa o

búsqueda de diversificar clientes o productos, se buscan decisiones rápidas cuya
implementación depende de niveles inferiores, tomando estos la responsabilidad
Formalización:
Es la fijación escrita de pautas de comportamiento de los empleados, a través de reglas,
normas, políticas, procedimientos formales para obtener una coordinación entre personas y
departamentos

Aumento de formalización
La dirección establece que los individuos sin capacidad de tomar decisiones, los empleados no
tienen información, conocimiento o habilidades, es en entornos estables y ciertos,
organizaciones mas rígidas y tareas mas rutinarias y sencillas

Disminución de la Formalización:
Los individuos tienen la capacidad de tomar decisiones, los empleados tienen información,
conocimiento y habilidades y pueden actuar solos. Entornos dinámicos e inciertos,
organizaciones flexibles.

Estandarización
Puede estandarizarse estableciendo patrones de referencia de procesos, materias primas, materiales,
recursos humanos, y producto final. Este es otro enfoque para lograr integración de diferentes
actividades

Diseno Organizacional
Estructura simple: Los líderes dirigen y ejercen poder casi sin controles formales, crean estrategias
buscando nuevas oportunidades. Es una estructura de baja complejidad poco formalizada y
autoridad centrada en una sola persona (Org. Plana). El trabajo no tiene una división estricta y la
diferenciación entre unidades es mínima
El entorno es simple y dinámico, de alto riesgo, es rápida, flexible de bajo costo de mantenimiento y
contabilidad clara

Estructura burocrática: Es mas especializada y formalizada, usa reglamentos, aumenta el numero

de departamentos y de niveles jerárquicos y tiene autoridad legitima, es muy formalizada. Los
núcleos operativos pueden estar formados por:
personas sin calificaron o burocracias marginales: Tareas muy especializadas, rutinarias,
son las empresas de producción en serie, comunicación formalizada, decisiones
centralizadas y estructura administrativa complicada
personas con calificación o burocracias profesionales: Núcleo operativo formado por
especialistas, trabajo complejo que requiere preparación adecuada, las unidades se llaman
divisiones y la administración se llama central. Cada división tiene sus actividades:
Fabricación marketing etc. La central tiene varias actividades, toma de decisiones finanzas,
administración, etc.

Organización por proyecto: Las personas están asignadas permanentemente a proyectos, una vez
finalizado el actual, pasan al siguiente
No existen departamento, en cada proyecto se reúnen especialistas en los temas, y cada uno aporta
sus conocimientos, se trabaja en equipos
Estas estructuras son flexibles, y se adaptan al cambio del entorno y de la tecnología.

Holdings: Son grupos formados por unidades o divisiones de negocios descentralizados e

independientes, cada uno posee sus propios productos, clientes, competidores y metas. Se miden
por su rendimiento en cada negocio, las unidades son autónomas y no tienen un control
centralizado. Ej. Grupo Exxel.

Organizaciones Innovadoras: Combina expertos de distintas áreas para formar equipos de

proyectos Cuanto más diverso es el grupo, mayor será la producción de ideas. La estructura es una
organización matricial, funciona con profesionales que forman un equipo de trabajo y buscan juntos
la solución a algún problema planteado.

Internet y las Estructuras de las Organizaciones

1. Tecnología de la información de las organizaciones: la tecnología de la información y sus
continuos avances afectan constantemente a la estructura de una organización, estas deben
integrarse y usar esta tecnología, trabajando en conjunto para tener un alcance global

2. Evolución del E-Bussines en las Organizaciones: para que la tecnología sea útil en una
empresa, debe adaptarse a las estrategias de la compañía, el e-bussines o Negocio Electrónico,
consiste en usar Internet, para hacer los procesos de negocios mas rápidos y eficientes, de esta
manera, las fronteras desaparecen y se integran las actividades, funciones y departamentos de
la empresa.

3. Influencia de la Tecnología de la Información en la Estructura de la empresa: las nuevas

tecnologías contribuyen a que las empresas adquieran las característicos de:
a) Fluidez: establece canales de información rápidos y con un bajo costo, se autoorganiza y
se adapta continuamente creando ventajas competitivas.
b) Horizontalidad: facilita el control y ayuda a la autoridad a través de la tecnología, por
ejemplo, usando el correo electrónico para dirigir un proyecto.
c) Confianza: al haber mayor información corriendo libre por la organización, se logra la
transparencia, esto, intensifica la motivación y el interés colectivo.

4. Intranet: es un sistema de comunicación en línea interna, a través del cual se conectan los
empleados y tienen acceso a la información útil.

5. La tecnología inalámbrica en las organizaciones: se usan aplicaciones móviles (palms,

celulares, handies) esto da mayor velocidad a los procesos, mejora la comunicación,
especialmente en tareas de inventario, logística, etc. Permite tener un mayor control.

6. E- Goverment: es la digitalización de las entidades de gobierno, y sus diversas operaciones en

Internet para actuar con los ciudadanos, implica menos tiempo para trámites y papeleo y
mejora la eficiencia y la productividad.