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Organizacional
Además….
EL NEGOCIO
RECURSOS
Cómo se satis ESTRATÉGICOS
facen las nece
•Capacidades básicas
sidades
•Activos estratégicos
•Procesos básicos
Modelo de negocio
El proceso administrativo como
ruta metodológica
Controlar
Dirigir
Organizar
Planear
La planeación
La planeación
Planeación Planeación Táctica o Planeación
Estratégica Funcional Operativa
Definir el futuro de la Definir las estrategias Apalancar a través de
organización en por áreas funcionales actividades cotidianas el
función de las que contribuyan al plan cumplimiento del plan
Intencionalidad dinámicas del corporativo táctico y a su vez del
mercado y el análisis plan corporativo
de capacidades
internas
organizacionales
Plazo Largo plazo Mediano plazo Corto plazo (día a día)
Responsable Alta dirección Niveles gerenciales y Niveles operativos
mandos medios
La planeación estratégica
Estrategias
Nuestro HOY FUTURO
Proyectos
•Visión
Dx Estratégico
•Misión
Análisis de Auditoría •Valores
la industria
Interna •Propuesta de valor
Analizando factores: Analizando factores:
Económicos Administrativo •MEGA
Políticos Financiero
Sociales Talento Humano •Objetivos estratégicos
Tecnológicos Tecnológico
Geográficos Comercial
•Financiero
Competitivos •Cliente
•Oportunidades •Fortalezas •Procesos Internos
•Amenazas •Debilidades
FODA •Aprendizaje
Contexto Externo
La matriz PEST
Variables Políticas,
Gubernamentales y Legales
• Nuevas normatividades y legislación
• Política fiscal
• Entorno político, organizaciones políticas y grupos sociales con poder
• Subsidios gubernamentales
• Lobby
• Políticas proteccionistas o aperturistas del Estado
• Legislación antimonopolios
• Políticas de ciencia y tecnología y transferencia tecnológica
Variables Económicas
• Evolución y cambios en la demanda de bienes y servicios
• Organizaciones gremiales
• Participación del Estado con inversión
• Ingreso percápita de los individuos y distribución del ingreso
• Empleo y desempleo
• Disponibilidad de crédito
• Tasas de interés, tasa de cambio
• Tasas de inflación
• PIB
Variables Sociales, Culturales,
Demográficas y Ambientales
• Envejecimiento poblacional • Orden público, crimen organizado
• Contaminación del aire • Cultura del autocuidado
• Estilos de vida • Vencimiento educativo
• Hábitos de compra • Generación millennials
• Medios de comunicación y manejo de los mismos • Experiencia de usuario
• Nivel de educación / clientes más exigentes • Negocios centrados en el cliente
• Preocupaciones éticas • Teletrabajo
• Tasas de natalidad, mortalidad y morbilidad
• Recreación, jubilación
• Pacto global
• Objetivos del milenio
Variables Tecnológicas
• Internet, Internet de las cosas • Sistemas de información
• Big Data • Redes sociales
• Web 3.0 • E-commerce
• Inteligencia artificial • Fuerzas de campo
• Nanotecnología • CRM
• Conducción de vehículos asistida • ERP
• Avances en telemedicina – teletodo • Success factor
• Impresión 3D y 4D • Economía colaborativa
• Trabajo colaborativo • Información en tiempo real
• Reducción de costos y de esfuerzos • I+D+I+E
• Comodidad • Spin off - Startup
• Mejores índices de productividad • Agilismo en proyectos
• Fidelización del cliente
La matriz EFE
FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
EXTERNOS CLAVE PONDERADO
Oportunidades
Amenazas
∑=1 ∑=Máximo 4
Valor entre 0 y 1 – Importancia del factor para tener éxito en el sector de la empresa
La clasificación entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa
para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
La matriz del perfil competitivo
MPC
EMPRESA 1 EMPRESA 2
FACTORES
CLASIFICA CLASIFICA
IMPORTANTES DE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
CIÓN CIÓN
ÉXITO
Determinantes
Economías de escala
Patentes protectoras de producto
Identidad y fortaleza de marcas
Costos de cambio
Requisitos de capital
Determinantes
Desempeño relativo a los precios de los sustitutos
Costos de cambio
Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos
El análisis del contexto externo
como generador de valor
Clientes
??? Sociedad
Contexto
Gremios Estado
Competencia
Contexto Interno
Matriz del perfil de capacidad interna MPCI
GRADO GRADO
CALIFICACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
OBSERVACIÓN
Capacidad A M B A M B A M B
DIRECTIVA
COMPETITIVA
TECNOLÓGICA
TALENTO
HUMANO
FINANCIERA
Capacidad directiva – administrativa
Debilidades
Colaboradores
??? Familias
Contexto
Proveedores Accionistas
Plataforma estratégica
organizacional
Visión
Misión
Valores
Propuesta de Valor
MEGA
Direccionamiento estratégico
¿Qué es la visión?
Es un conjunto de ideas que proveen el
marco de referencia de lo que una
empresa quiere y espera ver en el
futuro. ¿Dónde queremos estar?
ES UN SUEÑO
¿Cuáles son los ingredientes
claves de una visión?
DEBE:
POR QUÉ
CÓMO A QUIÉN
(Métodos y tecnología) (Segmentos de clientes)
¿Cuáles son los ingredientes
claves de una misión?
DEBE:
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnología
Intereses organizacionales
Filosofía
Concepto propio
Interés en los empleados
El RETO DE LAS ORGANIZACIONES DE HOY ES…..
VISIÓN
VALORES
Algunos valores innovadores
Propuesta De Valor
Preguntas para hacer más sólida la propuesta de valor
4 - Potente
1 - Relevante Genera Acción:
Se ajusta a la experiencia Mejora tasas de
deseada por el cliente Cómo adquisición
Tiene sentido Mejora la retención
Es entendible Qué Cómo Incrementa el
Es motivante volumen
A quién
Cómo
2 – Unica Qué 5 - Creíble
Define la competencia Cómo Soportada por una
6 - Alcanzable
3 – Duradera
Amarrada a un sistema
Explota las fortalezas de actividades concreto
MEGA
Financiera
Misión: Cliente
Visión:
Gestión Humana
Esquema integral para la
formulación de la estrategia
ETAPA DE GENERACIÓN DE INFORMACIÓN
ETAPA DE AJUSTE
M. DE LA
M. POSICIÓN M. DEL BOSTON M. INTERNA M. DE LA
FODA ESTRATÉGICA CONSULTING Y EXTERNA ESTRATEGIA
Y EVALUACIÓN GROUP (IE) PRINCIPAL
DE LA ACCIÓN (BCG)
PEEA
LA ETAPA DE LA DECISIÓN
Lista de Lista de
oportunidades amenazas
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Superara las
Reducir al mínimo
Lista de debilidades al
las debilidades y
debilidades aprovechar las
evitar las amenazas
oportunidades
Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El desarrollo tecnológico y la 1. Llegada de competidores
innovación en productos 2. Supervisión tecnológica para la competencia
2. La apertura de nuevos mercados 3. Pérdida de mercado
3. Nuevos inversionistas 4. Pérdida de ejecutivos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Desarrollo de nuevos productos
acorde con las necesidades del 1. Diseñar un programa de servicio al cliente para
1. La estructura organizacional cliente mantener su lealtad
2. La lealtad de los clientes 2. Iniciar exportaciòn de productos 2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la
3. La exclusividad del producto 3. Asociarse con nuevos competencia
4. No competencia inversionistas para ampliar acción 3. Iniciar programa de evaluación del desempeño
5. La cultura financiera de la empresa empresas para estimular la permanencia del personal
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Iniciar desarrollos tecnológicos
propios 1. Iniciar un programa de I & D & I
1. La dependencia tecnológica de la 2. Aprovechar la asociación con 2. Diseñar y realizar un desarrollo del recurso
casa matriz socios para hacer inversión en humano
2. El pco desarrollo de sistemas sistemas 3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time
3. El recurso humano 3. Iniciar un programa de
4. Dependencia de un solo proveedor capacitación en casa matriz
Matriz ERIC
Matriz de Posición Estratégica Y
Evaluación De La Acción – PEEA -
FF
+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Defensiva Competitiva
EA
FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (Evaluación
Ambiental)
Matriz PEEA
Matriz PEEA
FF
+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva
Implica permanecer cerca de las Utilizar sus fortalezas con el propósito de:
capacidades básicas de la empresa y no aprovechar las oportunidades externas,
afrontar riesgos excesivos. Penetración en superar las debilidades internas, evitar las
el mercado, dsllo de productos, dsllo de amenazas externas. Estrategias intensivas,
mercados, diversificación concéntrica de integración y diversificación
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Sugiere que la empresa se debe centrar en Sugiere que la empresa use estrategias
disminuir las debilidades internas y evitar competitivas, entre las que se encuentran
las amenazas externas. Estrategias integración hacia atrás, hacia delante,
defensivas, deversificación concéntrica. horizontal, la penetración en el mercado, el
dsllo de mercados, el dsllo de productos y
las alianzas estratégicas.
Defensiva Competitiva
EA
Ejemplo de matriz PEEA
FF
+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Defensiva Competitiva
EA
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
• Es una matriz que se utiliza cuando una
organización tiene varias divisiones
independientes, las cuales compiten en MATRIZ BCG – EJEMPLO
industrias diferentes
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
•La matriz presenta las diferencias entre las Alta Media Baja
EN LA INDUSTRIA (%)
8%
-20
utilidades corporativas que generó la división DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN - 01/03/2000 - VERSIÓN 01 - CÓDIGO D0189/09-091005/C
21
+20
Estrellas Interrogantes
EN LA INDUSTRIA (%)
II I
Media
0
Vacas
generadoras de Perros
efectivo
IV
Baja III
-20
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
CALCULANDO LA POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
Posición de la
Hamburguesas Participación en el
Negocio participación relativa en el
vendidas en el mes mercado
mercado
El Corral 2240 23% 1,00
Mac Donal 1780 18% 0,79
Kokorico 1110 11% 0,50
Doger 970 10% 0,43
Burguesas 760 8% 0,34
Rapidog 730 7% 0,33
Los Rojos 620 6% 0,28
J&C 580 6% 0,26
Los Verdes 550 6% 0,25
Lucas Burguer 530 5% 0,24
9870 100%
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
Divisiones Interrogantes
•Tienen altas necesidades de efectivo
•Baja generación de efectivo
•La empresa debe decidir si las fortalece a través de
estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
•Representan oportunidades muy significativas para la
empresa para su crecimiento y rentabilidad
•Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos
•Estrategias integración, intensivas y alianzas estratégicas
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
Divisiones Vacas generadoras de efectivo
•Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con
frecuencia son ordeñadas
•Debe buscarse mantener su posición sólida. Si se debilita
utilizar estrategias defensivas
•Estrategias diversificación concéntrica
Divisiones Perros
•Son consumidoras de recursos
•Estrategias defensivas
Matriz BCG – EJEMPLO
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
Alta
+20 20%
1 39% 2
EN LA INDUSTRIA (%)
8%
3
Media
0
5 2%
Baja 31%
4
-20
Matriz IE – Matriz Interna y
Externa
• Es una matriz que se utiliza cuando una organización tiene varias
divisiones independientes, las cuales compiten en industrias
diferentes
•La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en términos de
los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x y los puntajes
de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
•En la matriz cada círculo representa una división independiente.
•El tamaño del círculo representa el % de la contribución en ventas
de cada división. La rebana de la gráfica de pastel revelan el % de la
contribución en las utilidades de cada división.
•Centra la atención en el flujo de efectivo y las características de
inversión
Matriz Interna y Externa
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Sólido Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4 3 2 1
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA
Alto
3.0 a 4.0 I II III
3
MATRIZ EFE
Medio
2.0 a 2.99 IV V VI
2
Bajo
1.0 a 1.99
VII VIII IX
1
Matriz Interna y Externa
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Sólido Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4 3 2 1
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA
Alto
3.0 a 4.0 Y CONSTRUIR
3
CRECER Integración
Penetración de
ENAJENAR
MATRIZ EFE
Medio mercados
2.0 a 2.99
Desarrollo de
Intensivas productos
2
Bajo
1.0 a 1.99
COSECHAR O
1
Matriz IE – EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Sólido Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4 3 2 1
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA
Alto 25%
3.0 a 4.0 1 50% 2
3
MATRIZ EFE
Medio
2.0 a 2.99 5%
20% 4
3
2
Bajo
1.0 a 1.99
1
Matriz de la estrategia principal
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercados 1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de productos 3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal 4. Integración hacia delante
5. Enajenación
COMPETITIVA
COMPETITIVA
5. Integración hacia atrás
POSICIÓN
POSICIÓN
6. Liquidación 6. Integración horizontal
SÓLIDA
DÉBIL
7. Diversificación concéntrica
Inducción y
entrenamiento
Gestión del TH
Compensación y
beneficios
Gestión del
desempeño
Y dónde está el proceso de
Gestión de Riesgos?
Bienestar
Caracterización de procesos
Código
NOMBRE DEL PROCESO: Versión
Fecha
Objetivo
Alcance
Líder
Proveedor o parte Cliente o parte
Entradas Actividades Salidas Responsable Documentos
interesada interesada
Indicadores:
Clima Organizacional
Apoyo del jefe
Trato Claridad
interpersonal organizacional
Trabajo en Disponibilidad
equipo de recursos
Sentido de
Coherencia
pertenencia
Apoyo
Estabilidad
organizacional
Retribución
Valores
Direccionamient Estilos de
o estratégico liderazgo
Sistemas de Condiciones de
reconocimiento salud y
y recompensa seguridad
Formas de
organizar el
trabajo
….otro “pastel” para conocer la organización y por
lo tanto entender su contexto
VISION
-Valores y propósito
-Meta ambiciosa
Estrategia ESTRATEGIA CORPORATIVA
-Imperativos estratégicos
-Modelo de negocios
-ADN común
-Formula para ganar
OBJETIVOS
Gente Estructura