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Comprensión del Contexto

Organizacional

Fecha en blanco – Letra Arial


Objetivo

Establecer los atributos que debe reunir


una adecuada contextualización de las
organizaciones, teniendo en cuenta las
dimensiones estratégica, organizacional, de
la gestión del riesgo, su metodología y
estructura, definiendo los aspectos claves
para la gestión del riesgo laboral
Contenido

• Lección 1: El por qué comprender el Contexto Organizacional


• Lección 2: Generalidades de la organización
• Lección 3: El proceso administrativo como ruta metodológica
para levantar el contexto
 La planeación organizacional
 La estructura organizacional
 La dirección organizacional
 El control organizacional
A propósito de contexto…
Por qué comprender el
contexto organizacional?
Por qué comprender el
contexto organizacional?
• Conocimiento y entendimiento de la
organización teniendo los mejores insumos
para la toma de decisiones, en este caso en
materia de Gestión de Riesgos Identificación
de riesgos

• Cuando no conocemos bien la organización y/o


obviamos o suponemos información, podemos
incurrir en toma de decisiones equivocadas y
alejadas de la realidad organizacional, lo que
podría afectar la consecución de los objetivos
organizacionales, ocasionando sobrecostos y
reprocesos
En definitiva…
1. Tomar decisiones pertinentes en materia de
gestión de riesgos
2. Generación de valor real para las partes
interesadas
3. Ajuste a la realidad organizacional
4. Contribuir a la consecución de objetivos
organizacionales

5. Proveer información bien refinada para el


resto del proceso de gestión de riesgos
6. Garantizar la existencia de unos “dolientes”
claros de la gestión del riesgos
7. Contar con un proceso formal de gestión de
riegos
8. Cuando tengo claro lo que quiero, es más
fácil el proceso de evaluación
9. Reducción de sobrecostos y reprocesos
10. Facilita las conversaciones organizacionales
Por qué comprender el
contexto organizacional?

Además….

Para conocer el estado en que la organización se encuentra en materia de


gestión de riesgos (proceso de gestión de riesgos), definiendo además su
alcance y los criterios de gestión de riesgos.
Primero entendamos la
organización

La organización realiza un conjunto de


procesos y actividades utilizando una gran
variedad de recursos (financieros, materiales,
tecnológicos, de infraestructura y humanos,
entre otros) para lograr determinados
objetivos, generalmente relacionados con la
satisfacción de una necesidad o deseo de un
mercado objetivo con la finalidad de lucrarse o
no
Primero entendamos la
organización
Así las cosas qué entendemos por
contexto organizacional?

• Del latín: contextus, es el conjunto de circunstancias


(materiales o abstractas) que se producen alrededor de
un hecho, o evento dado, que están fiablemente
comprobadas.

• En este sentido el contexto es toda aquella


información que representa la realidad externa e
interna de la organización permitiendo conocerla y
sobre la cual se toman decisiones en pro de la
consecución de sus objetivos
Y es que es tan importante que
varias Normas lo exigen
Y es que es tan importante que
varias Normas lo exigen
Y es que es tan importante que
varias Normas lo exigen
5 PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO
5.1 GENERALIDADES
5.2 COMUNICACIÓN Y CONSULTA
5.3 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO
5.3.1 Generalidades
5.3.2 Establecer el contexto externo
5.3.3 Establecer el contexto interno
5.3.4 Establecer el contexto del proceso para la gestión del riego
5.3.5 Definir los criterios de gestión del riesgo
5.4 VALORACIÓN DEL RIESGO
5.5 TRATAMIENTO DEL RIESGO
5.6 MONITOREO Y REVISIÓN
Establecer el contexto define los parámetros básicos
dentro de los cuales se deben gestionar los riesgos y
establece el alcance para el resto del proceso de
gestión del riesgo. El contexto incluye el ambiente
interno y externo de la organización y el propósito de
la actividad de gestión del riesgo. También incluye la
consideración de la interfase entre los ambientes
externo e interno
Entones….cuál es la estructura y
qué elementos tiene un contexto?

Ver plantilla para


levantamiento de
contexto
Definición del negocio
CLIENTE
NECESIDADES
A quién se Qué se
•Comprador satisface? satisface? •Objetivas
•Influyente
•Subjetivas
•Usuario

EL NEGOCIO

RECURSOS
Cómo se satis ESTRATÉGICOS
facen las nece
•Capacidades básicas
sidades
•Activos estratégicos
•Procesos básicos
Modelo de negocio
El proceso administrativo como
ruta metodológica

Controlar
Dirigir
Organizar

Planear
La planeación
La planeación
Planeación Planeación Táctica o Planeación
Estratégica Funcional Operativa
Definir el futuro de la Definir las estrategias Apalancar a través de
organización en por áreas funcionales actividades cotidianas el
función de las que contribuyan al plan cumplimiento del plan
Intencionalidad dinámicas del corporativo táctico y a su vez del
mercado y el análisis plan corporativo
de capacidades
internas
organizacionales
Plazo Largo plazo Mediano plazo Corto plazo (día a día)
Responsable Alta dirección Niveles gerenciales y Niveles operativos
mandos medios
La planeación estratégica
Estrategias
Nuestro HOY FUTURO
Proyectos
•Visión
Dx Estratégico
•Misión
Análisis de Auditoría •Valores
la industria
Interna •Propuesta de valor
Analizando factores: Analizando factores:
 Económicos  Administrativo •MEGA
 Políticos  Financiero
 Sociales  Talento Humano •Objetivos estratégicos
 Tecnológicos  Tecnológico
 Geográficos  Comercial
•Financiero
 Competitivos •Cliente
•Oportunidades •Fortalezas •Procesos Internos
•Amenazas •Debilidades
FODA •Aprendizaje
Contexto Externo
La matriz PEST
Variables Políticas,
Gubernamentales y Legales
• Nuevas normatividades y legislación
• Política fiscal
• Entorno político, organizaciones políticas y grupos sociales con poder
• Subsidios gubernamentales
• Lobby
• Políticas proteccionistas o aperturistas del Estado
• Legislación antimonopolios
• Políticas de ciencia y tecnología y transferencia tecnológica
Variables Económicas
• Evolución y cambios en la demanda de bienes y servicios
• Organizaciones gremiales
• Participación del Estado con inversión
• Ingreso percápita de los individuos y distribución del ingreso
• Empleo y desempleo
• Disponibilidad de crédito
• Tasas de interés, tasa de cambio
• Tasas de inflación
• PIB
Variables Sociales, Culturales,
Demográficas y Ambientales
• Envejecimiento poblacional • Orden público, crimen organizado
• Contaminación del aire • Cultura del autocuidado
• Estilos de vida • Vencimiento educativo
• Hábitos de compra • Generación millennials
• Medios de comunicación y manejo de los mismos • Experiencia de usuario
• Nivel de educación / clientes más exigentes • Negocios centrados en el cliente
• Preocupaciones éticas • Teletrabajo
• Tasas de natalidad, mortalidad y morbilidad
• Recreación, jubilación
• Pacto global
• Objetivos del milenio
Variables Tecnológicas
• Internet, Internet de las cosas • Sistemas de información
• Big Data • Redes sociales
• Web 3.0 • E-commerce
• Inteligencia artificial • Fuerzas de campo
• Nanotecnología • CRM
• Conducción de vehículos asistida • ERP
• Avances en telemedicina – teletodo • Success factor
• Impresión 3D y 4D • Economía colaborativa
• Trabajo colaborativo • Información en tiempo real
• Reducción de costos y de esfuerzos • I+D+I+E
• Comodidad • Spin off - Startup
• Mejores índices de productividad • Agilismo en proyectos
• Fidelización del cliente
La matriz EFE
FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
EXTERNOS CLAVE PONDERADO
Oportunidades

Amenazas

∑=1 ∑=Máximo 4
Valor entre 0 y 1 – Importancia del factor para tener éxito en el sector de la empresa
La clasificación entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa
para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
La matriz del perfil competitivo
MPC
EMPRESA 1 EMPRESA 2
FACTORES
CLASIFICA CLASIFICA
IMPORTANTES DE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
CIÓN CIÓN
ÉXITO

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor


Fuerzas de Michael Porter
INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES

Determinantes
 Economías de escala
 Patentes protectoras de producto
 Identidad y fortaleza de marcas
 Costos de cambio
 Requisitos de capital

PODER DE RIVALIDAD ENTRE PODER DE


PROVEEDORES COMPRADORES
COMPETIDORES
Determinantes Determinantes Determinantes
• Costos de cambio de • Nivel de información del
 Crecimiento de la industria comprador
proveedores
 “Sobrecapacidad” intermitente  Costos de cambio para el
 Presencia de insumos sustitutos
 Identidad de marca comprador en relación
 Concentración de proveedores
 Costos de cambio
con costos de cambio para la
 Porcentaje de compras totales firma
 Impacto de los insumos sobre  Barreras de salida  Disponibilidad de proveedores
el costo o la diferenciación sustitutos
 Porcentaje de compras totales
 Identidad de marca
AMENAZA DE SUSTITUTOS

Determinantes
 Desempeño relativo a los precios de los sustitutos
 Costos de cambio
 Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos
El análisis del contexto externo
como generador de valor

Clientes

??? Sociedad

Contexto

Gremios Estado

Competencia
Contexto Interno
Matriz del perfil de capacidad interna MPCI
GRADO GRADO
CALIFICACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
OBSERVACIÓN
Capacidad A M B A M B A M B

DIRECTIVA
COMPETITIVA
TECNOLÓGICA
TALENTO
HUMANO
FINANCIERA
Capacidad directiva – administrativa

• Planeación estratégica • Comunicación gerencial


• Plan de acción • Controles
• Orientación empresarial • Indicadores de desempeño
• Organigrama • Auditorías
• Estructura por procesos
• Procedimientos
• Sistemas de gestión: objetivos y políticas
• GRC – Gobierno, Riesgo y Cumplimiento
• Programas de responsabilidad social
• BPO
• Estilos de liderazgo
Capacidad Competitiva
• Imagen corporativa
• Fuerza del producto, calidad, exclusividad
• Existencia de una propuesta de valor
• Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición
• Participación en el mercado
• Ventaja sacada del potencial de crecimiento de mercado
• Canales de distribución / Costos de distribución y ventas
• Niveles de reclamación
• Niveles de satisfacción y lealtad de los clientes - Retención de clientes
• Segmentación de clientes
• Portafolio de servicios
• Inversión en I & D & I para desarrollo de nuevos productos
• Conocimiento de la competencia
• Programas posventas
Capacidad Tecnológica
• Sistemas de información
• Participación en redes sociales
• Página web
• Procesos manuales / automatizados
• Nivel de tecnología usada en los productos
• Intensidad de mano de obra en el producto
• Patentes
• CRM
• ERP
• Programas de I+D+I+E
• Programas de movilidad
• Logística del servicio o de la producción
Capacidad del Talento Humano
• Nivel académico del talento
• Nivel de experiencia del talento
• Niveles de rotación
• Absentismo / ausentismo
• Presentismo
• Accidentalidad
• Competitividad salarial
• Sentido de pertenencia / motivación
• Pasantías por áreas
• Horario flexible
• Salario flexible
• Teletrabajo
Capacidad del Talento Humano
• Mentoring
• Banco de tiempo
• Planes de sucesión y de carrera
• Desarrollo de personas
• Formación
• Compensación variable
• Proceso de retiro organizacional
• Estructura líquidas
• Gestión del desempeño
• Medición y retribución en función de la estrategia
• Estilos de pensamiento
Capacidad Financiera
• Niveles de endeudamiento
• Liquidez
• Flujo de caja
• Utilidad
• Capital de trabajo
• Rentabilidad
• EVA
• EBITDA
• Acceso a capital cuando lo requiere
• Habilidad para competir con precios
• Gasto administrativo
• Capacidad financiera para satisfacer la demanda
• Estabilidad de costos
La matriz EFI
FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
INTERNOS CLAVE PONDERADO
Fortalezas

Debilidades

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor

La clasificación se basa en la empresa, el valor se basa en la industria


El análisis del contexto interno
como generador de valor

Colaboradores

??? Familias

Contexto

Proveedores Accionistas
Plataforma estratégica
organizacional
Visión
Misión
Valores
Propuesta de Valor
MEGA
Direccionamiento estratégico
¿Qué es la visión?
Es un conjunto de ideas que proveen el
marco de referencia de lo que una
empresa quiere y espera ver en el
futuro. ¿Dónde queremos estar?

ES UN SUEÑO
¿Cuáles son los ingredientes
claves de una visión?
DEBE:

Ser formulada por la alta gerencia


Validarse con los equipos de trabajo
Contener los valores
Ser desafiante y alentadora
Ser realista
Direccionamiento estratégico
¿Qué es la misión?
Es la declaración que busca hacer realidad los
principios y valores que expresan la razón de ser
de una empresa
QUÉ
(Productos y servicios)

POR QUÉ
CÓMO A QUIÉN
(Métodos y tecnología) (Segmentos de clientes)
¿Cuáles son los ingredientes
claves de una misión?
DEBE:
 Clientes
 Productos o servicios
 Mercados
 Tecnología
 Intereses organizacionales
 Filosofía
 Concepto propio
 Interés en los empleados
El RETO DE LAS ORGANIZACIONES DE HOY ES…..

¡QUE LOS CLIENTES - USUARIOS VIVAN


SU MISIÓN Y QUE LA ORGANIZACIÓN
ALCANCE LA VISIÓN!

“La estrategia de este negocio es todo aquello que pasa


mientras asesoramos a los clientes”
¿Qué son los valores?
Conjunto de creencias y normas que
regulan la vida de una empresa
MISIÓN

VISIÓN

VALORES
Algunos valores innovadores
Propuesta De Valor
Preguntas para hacer más sólida la propuesta de valor
4 - Potente
1 - Relevante Genera Acción:
Se ajusta a la experiencia  Mejora tasas de
deseada por el cliente Cómo adquisición
 Tiene sentido  Mejora la retención
 Es entendible Qué Cómo  Incrementa el

 Es motivante volumen
A quién

Cómo
2 – Unica Qué 5 - Creíble
 Define la competencia Cómo Soportada por una

claramente y explota sus presencia en el mercado


debilidades

6 - Alcanzable
3 – Duradera
Amarrada a un sistema
 Explota las fortalezas de actividades concreto
MEGA

La MEGA – Meta Estratégica Grande y


Ambiciosa, es un elemento de contexto
estratégico superior a las triviales frases
de visiones y misiones que adornan las
recepciones de las empresas. La MEGA es
una cifra de resultados: escueta, fría,
cuantitativa, ambiciosa como lo dice el
mismo acrónimo.
Mapa estratégico
Plan de Acción
Gran reto Perspectiva Objetivos Proyectos o iniciativas estratégicas Fecha del entregable Responsable Recursos Indicador

Financiera

Misión: Cliente

Visión:

Propuesta de Valor: Procesos internos y tecnología

Gestión Humana
Esquema integral para la
formulación de la estrategia
ETAPA DE GENERACIÓN DE INFORMACIÓN

MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ DE PC M. DE PCI

ETAPA DE AJUSTE
M. DE LA
M. POSICIÓN M. DEL BOSTON M. INTERNA M. DE LA
FODA ESTRATÉGICA CONSULTING Y EXTERNA ESTRATEGIA
Y EVALUACIÓN GROUP (IE) PRINCIPAL
DE LA ACCIÓN (BCG)
PEEA

LA ETAPA DE LA DECISIÓN

MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA MPEC


Etapa de ajuste
FACTOR FACTOR EXTERNO ESTRATEGIA
INTERNO CLAVE CLAVE (OA) RESULTANTE
(FD)
Capacidad de w excesiva + 20% de crecimiento anual = Adquirir Cellfone, Inc
(F) en la industria de los teléfonos
celulares (O)
+ Salida de los dos = Seguir la integración
Capacidad insuficiente (D) competidores extranjeros más horizontal por medio de la
importantes de la industria (O) compra de las instalaciones
de los competidores
Habilidad importante en + Disminución de las cifras de = Desarrollar productos
I+D+I (F) adultos jóvenes (A) nuevos para adultos mayores

Baja moral de los + Actividad sindical intensa = Desarrollar un paquete


empleados (D) (A) nuevo de prestaciones para
los empleados
Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Lista de Lista de
oportunidades amenazas
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas Utilizar las fortalezas


Lista de para aprovechar las para evitar las
fortalezas oportunidades amenazas

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Superara las
Reducir al mínimo
Lista de debilidades al
las debilidades y
debilidades aprovechar las
evitar las amenazas
oportunidades
Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El desarrollo tecnológico y la 1. Llegada de competidores
innovación en productos 2. Supervisión tecnológica para la competencia
2. La apertura de nuevos mercados 3. Pérdida de mercado
3. Nuevos inversionistas 4. Pérdida de ejecutivos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Desarrollo de nuevos productos
acorde con las necesidades del 1. Diseñar un programa de servicio al cliente para
1. La estructura organizacional cliente mantener su lealtad
2. La lealtad de los clientes 2. Iniciar exportaciòn de productos 2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la
3. La exclusividad del producto 3. Asociarse con nuevos competencia
4. No competencia inversionistas para ampliar acción 3. Iniciar programa de evaluación del desempeño
5. La cultura financiera de la empresa empresas para estimular la permanencia del personal
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Iniciar desarrollos tecnológicos
propios 1. Iniciar un programa de I & D & I
1. La dependencia tecnológica de la 2. Aprovechar la asociación con 2. Diseñar y realizar un desarrollo del recurso
casa matriz socios para hacer inversión en humano
2. El pco desarrollo de sistemas sistemas 3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time
3. El recurso humano 3. Iniciar un programa de
4. Dependencia de un solo proveedor capacitación en casa matriz
Matriz ERIC
Matriz de Posición Estratégica Y
Evaluación De La Acción – PEEA -
FF

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI

Defensiva Competitiva
EA
FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (Evaluación
Ambiental)
Matriz PEEA
Matriz PEEA
FF

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva

Implica permanecer cerca de las Utilizar sus fortalezas con el propósito de:
capacidades básicas de la empresa y no aprovechar las oportunidades externas,
afrontar riesgos excesivos. Penetración en superar las debilidades internas, evitar las
el mercado, dsllo de productos, dsllo de amenazas externas. Estrategias intensivas,
mercados, diversificación concéntrica de integración y diversificación

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Sugiere que la empresa se debe centrar en Sugiere que la empresa use estrategias
disminuir las debilidades internas y evitar competitivas, entre las que se encuentran
las amenazas externas. Estrategias integración hacia atrás, hacia delante,
defensivas, deversificación concéntrica. horizontal, la penetración en el mercado, el
dsllo de mercados, el dsllo de productos y
las alianzas estratégicas.

Defensiva Competitiva
EA
Ejemplo de matriz PEEA
FF

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI

Defensiva Competitiva
EA
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
• Es una matriz que se utiliza cuando una
organización tiene varias divisiones
independientes, las cuales compiten en MATRIZ BCG – EJEMPLO
industrias diferentes
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

•La matriz presenta las diferencias entre las Alta Media Baja

divisiones en términos de la posición relativa 1.0 0.5 0.0

en el mercado y de la tasa de crecimiento

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS


Alta
+20 20%
industrial. 1 39% 2

EN LA INDUSTRIA (%)
8%

•En la matriz cada círculo representa una 3

división independiente. Media


0

•El tamaño del círculo corresponde a la 5 2%

proporción del ingreso corporativo y la porción


sombreada indica la proporción de las Baja 4
31%

-20
utilidades corporativas que generó la división DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN - 01/03/2000 - VERSIÓN 01 - CÓDIGO D0189/09-091005/C
21

•Centra la atención en el flujo de efectivo y


las características de inversión
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

+20
Estrellas Interrogantes
EN LA INDUSTRIA (%)

II I
Media
0
Vacas
generadoras de Perros
efectivo
IV
Baja III
-20
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
CALCULANDO LA POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO

Posición de la
Hamburguesas Participación en el
Negocio participación relativa en el
vendidas en el mes mercado
mercado
El Corral 2240 23% 1,00
Mac Donal 1780 18% 0,79
Kokorico 1110 11% 0,50
Doger 970 10% 0,43
Burguesas 760 8% 0,34
Rapidog 730 7% 0,33
Los Rojos 620 6% 0,28
J&C 580 6% 0,26
Los Verdes 550 6% 0,25
Lucas Burguer 530 5% 0,24
9870 100%
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
Divisiones Interrogantes
•Tienen altas necesidades de efectivo
•Baja generación de efectivo
•La empresa debe decidir si las fortalece a través de
estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
•Representan oportunidades muy significativas para la
empresa para su crecimiento y rentabilidad
•Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos
•Estrategias integración, intensivas y alianzas estratégicas
Matriz BCG – Boston Colsunting
Group
Divisiones Vacas generadoras de efectivo
•Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con
frecuencia son ordeñadas
•Debe buscarse mantener su posición sólida. Si se debilita
utilizar estrategias defensivas
•Estrategias diversificación concéntrica
Divisiones Perros
•Son consumidoras de recursos
•Estrategias defensivas
Matriz BCG – EJEMPLO
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

Alta
+20 20%

1 39% 2
EN LA INDUSTRIA (%)

8%

3
Media
0

5 2%

Baja 31%
4
-20
Matriz IE – Matriz Interna y
Externa
• Es una matriz que se utiliza cuando una organización tiene varias
divisiones independientes, las cuales compiten en industrias
diferentes
•La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en términos de
los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x y los puntajes
de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
•En la matriz cada círculo representa una división independiente.
•El tamaño del círculo representa el % de la contribución en ventas
de cada división. La rebana de la gráfica de pastel revelan el % de la
contribución en las utilidades de cada división.
•Centra la atención en el flujo de efectivo y las características de
inversión
Matriz Interna y Externa
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Sólido Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4 3 2 1
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

Alto
3.0 a 4.0 I II III

3
MATRIZ EFE

Medio
2.0 a 2.99 IV V VI

2
Bajo
1.0 a 1.99
VII VIII IX

1
Matriz Interna y Externa
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Sólido Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4 3 2 1
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

Alto
3.0 a 4.0 Y CONSTRUIR

3
CRECER Integración
Penetración de

ENAJENAR
MATRIZ EFE

Medio mercados

2.0 a 2.99
Desarrollo de
Intensivas productos
2
Bajo
1.0 a 1.99
COSECHAR O

1
Matriz IE – EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Sólido Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4 3 2 1
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

Alto 25%
3.0 a 4.0 1 50% 2

3
MATRIZ EFE

Medio
2.0 a 2.99 5%
20% 4
3

2
Bajo
1.0 a 1.99

1
Matriz de la estrategia principal
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercados 1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de productos 3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal 4. Integración hacia delante
5. Enajenación
COMPETITIVA

COMPETITIVA
5. Integración hacia atrás
POSICIÓN

POSICIÓN
6. Liquidación 6. Integración horizontal

SÓLIDA
DÉBIL

7. Diversificación concéntrica

Cuadrante III Cuadrante IV


1. Recorte de gastos 1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación de conglomerados
4. Diversificación de conglomerados 4. Alianzas estratégicas
5. Enajenación
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


Matriz de la planeación estratégica
cuantitativa
Alternativas Estratégicas
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores clave Valor PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades V
1. I
2. E
N
3. E
4.
5. D
Amenazas E
1. L
2. A
3.
E
4. F
5. E
1
Fortalezas
1.
2.
V
3.
I
4. E
5. N
Debilidades E
1. D
2. E
3.
L
4.
A
5.
Suma del puntaje total del grado de atracción E1
F
PA = puntaje del grado de atracción; PTA = Puntaje total del grado de atracción
I
PA: 1 = Sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = más o menos atractivo; 4 = muy atractivo.
Matriz de la planeación estratégica
cuantitativa - ejemplo
1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de
las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MPEC. Matriz EFE y Matriz EFI
2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave.
3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique las alternativas
de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atracción (PA). ¿Afecta este factor la
selección de las estrategias?. Si sí califíquelo de 1 a 4; si no coloque un
guión
5. Calcule los puntajes totales de grado de atracción
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción
Ya respondimos las preguntas qué
(objetivos), cómo (estrategias y proyectos),
cuándo (visión y MEGA) y dónde (alcance
geográfico)…. Ahora la pregunta es con
quién lo lograremos?
Organigrama

Y quién responde en la estructura


por la Gestión de Riesgos?
Conociendo los procesos de la
organización: Cadena de Valor
Mapa de procesos
Macroproceso Procesos Subprocesos
Relacionamiento
con
universidades
Cuáles son los macroprocesos, Reclutamento

procesos y subprocesos de la Semillero


organización? Selección y
contratatación

Inducción y
entrenamiento
Gestión del TH
Compensación y
beneficios

Gestión del
desempeño
Y dónde está el proceso de
Gestión de Riesgos?
Bienestar
Caracterización de procesos
Código
NOMBRE DEL PROCESO: Versión
Fecha
Objetivo

Alcance

Líder
Proveedor o parte Cliente o parte
Entradas Actividades Salidas Responsable Documentos
interesada interesada

Riesgos del proceso:

Indicadores:
Clima Organizacional
Apoyo del jefe
Trato Claridad
interpersonal organizacional

Trabajo en Disponibilidad
equipo de recursos

Sentido de
Coherencia
pertenencia

Apoyo
Estabilidad
organizacional
Retribución
Valores

Direccionamient Estilos de
o estratégico liderazgo

Sistemas de CULTURA Sistemas de


selección CORPORATIVA comunicación

Sistemas de Condiciones de
reconocimiento salud y
y recompensa seguridad
Formas de
organizar el
trabajo
….otro “pastel” para conocer la organización y por
lo tanto entender su contexto
VISION
-Valores y propósito
-Meta ambiciosa
Estrategia ESTRATEGIA CORPORATIVA
-Imperativos estratégicos
-Modelo de negocios
-ADN común
-Formula para ganar
OBJETIVOS

Gente Estructura

-Filosofía Corporativa -Grandes directrices


TECNOLOGÍA -Sistema de Gobierno
-Desarrollo de competencias
-Rotación inter-compañías -Actividades compartidas
-Gestión del conocimiento -Grado de autonomía de Unidades

Medición Procesos -Captura de sinergias


-Asignación de recursos
-Indicadores y metas -Tecnologías
-Sistema de Retribución alineado a Indicadores -Sistemas
Ricardo Villa P
317 331 20 87
rvillapa@eafit.edu.co

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