Universidad Tecnológica de

Honduras
Campus: Virtual

Asignatura: Toma de Decisiones

Temas
Caso de Practico

Catedrático: Lic. Lilian Iveth

Fernández

Alumno:
Walter Antonio Sánchez
200820630017
 La Ceiba, 12 de Agosto del 2014

AES Corporation
Panorama general
En la primavera del 2001, AES parecía estar al día para un año fiscal récord. Desde la
fundación de la compañía en 1981 por Roger Sant y Dennis Bakke, AES había
evolucionado hasta convertirse en la compañía de energía global más grande del
mundo. AES poseía o tenía un interés parcial en 166 plantas de energía, que
totalizaban una capacidad de generación de casi 56,700 megawatts en 24 países.
Además de 22 negocios de distribución eléctrica independientes (que consistían de
subestaciones, postes, cables, transformadores y otro equipo asociado con el servicio
de electricidad), varias compañías locales de distribución de gas natural y dos negocios
de distribución de calor de vapor que daban servicio a un total de 17.6 millones de
clientes en nueve países en todo el mundo. En total, las operaciones de AES incluían
139 negocios en 32 países, y estaba buscando 165 nuevas oportunidades de negocio
en más de 45 países.
Desde los primeros días de 1999, AES había más que duplicado su capacidad de
generación de electricidad en América Latina, convirtiéndose en la segunda empresa
más grande en la región después de Endesa, una compañía agresiva con base en
España que centraba gran parte de sus esfuerzos de crecimiento internacional en
América Latina. La reciente adquisición de Gener SA de Chile por AES, la convirtieron
en el proveedor de electricidad líder en Argentina, y ya era el proveedor de electricidad
más importante en Venezuela y Brasil. Además, mantenía operaciones de electricidad
en Kazajstán, la República de Georgia (una parte del bloque soviético), Pakistán, la
India, el Reino Unido, China, Hungría, Panamá, Colombia, Sri Lanka, Bangladesh,
Nigeria, Omán, El Salvador, la República Dominicana y Australia. El inglés era el primer
idioma de menos de 25 por ciento de los 26,600 empleados de AES.
En gran medida, el crecimiento de la compañía evolucionó a partir de los esfuerzos de
muchos de los "empresarios" de AES que actuaban de manera optimista —se
esperaba que su gente en todas las locaciones del mundo estuviera a la caza de
nuevas oportunidades de adquisición y consolidación en sus áreas, y se les delegara la
libertad y la autoridad para buscarlas—. Los proyectos que AES obtuvo, las
adquisiciones que hizo, y los aumentos resultantes en los ingresos y utilidades de la
compañía, se derivaron de las iniciativas y decisiones de docenas de equipos
empresariales dispersos geográficamente, cada uno actuando de manera más o menos
independiente de los otros, y cada uno desarrollando sus propias estrategias locales y
planes de negocios.
Uno de los elementos de estrategia distintivos de AES ha sido la frecuencia con la cual
ha entrado a los mercados, a veces desordenados, de los países en desarrollo. AES no
estaba en contra de poseer y operar instalaciones en países que los competidores
evitaban debido a la volatilidad política percibida o a las condiciones impredecibles para
los negocios. La compañía manejó los riesgos de participar en tales mercados al: a)
dedicarse a varios proyectos relativamente pequeños, de modo que se redujera al
mínimo el excedente de problemas y dificultades de cualquier proyecto en las finanzas
de toda la compañía y el rendimiento del balance final, b) cubrir ciertos aspectos del
desempeño financiero de cada proyecto contra los efectos de la inflación, el cambio en
las tasas de interés, los precios del combustible usado para operar sus plantas, las
fluctuaciones de la tasa de cambio y c) incorporar cada proyecto como una subsidiaria
separada y utilizar la economía (los ingresos contractuales a largo plazo, los costos
proyectados y los márgenes de utilidades) de un proyecto para asegurar préstamos de
instituciones prestamistas (incluyendo bancos locales, agencias gubernamentales con
sede en el país y el Banco Mundial) suficientes para financiar una fracción grande de la
adquisición del proyecto y los costos de inversión de capital. Con frecuencia la
inversión propia de AES en un proyecto/subsidiaria era de la cantidad mínima
necesaria para asegurar tanto la financiación de deudas como a los prestamistas. Por
consiguiente, en el caso de que un proyecto particular se nacionalizara o entrara en
una dificultad financiera grande, las quejas de los acreedores tenían que satisfacerse
por los activos de ese proyecto, sin recurrir a los activos de otros proyectos de AES o a
AES como la empresa matriz. Cuatro principios o valores formaban el núcleo de la
cultura de la compañía y dieron forma a la manera en la cual AES condujo su negocio:
actuar con integridad, ser justo al conducir sus negocios, el placer por el trabajo, y ser
socialmente responsable. La integridad y la imparcialidad eran vistas como principios
morales básicos que no sólo eran "correctos” sino que además, al estar arraigados a
las formas de operación y a las prácticas diarias de la empresa, promoverían la
confianza entre los accionistas de la compañía y ayudarían a revisar la actividad sin
límites de utilidades y el interés personal. El objetivo de administración para AES era
conducir su negocio de una manera que haría que el personal se sintiera orgulloso de
la compañía para la que trabajaba. El énfasis en lo placentero del trabajo tenía la
intención de fomentar una cultura y una atmósfera de trabajo donde la gente pudiera
florecer, usar sus talentos de maneras muy constructivas y positivas, y disfrutar el
tiempo que pasaban en el trabajo debido a que estaban absortos en lo que estaban
haciendo. La alta gerencia de AES sostenía que las compañías existían principalmente
con la finalidad de contribuir a la sociedad, para ayudar a cumplir con las necesidades
de ésta, y para ayudar a la gente a vivir una vida mejor; pensaban que las compañías
debían operar de maneras que ayudaran a las comunidades a prosperar y
desarrollarse. En consecuencia, la misión de la compañía era concebida como la
satisfacción de la necesidad de un suministro de electricidad seguro, limpio y confiable
en todo el mundo, y la responsabilidad social era una alta prioridad. AES había lanzado
cientos de iniciativas de responsabilidad social a través del tiempo, y asignado
alrededor del 3 por ciento de su ingreso bruto para cumplir con su responsabilidad
social.
La gerencia se comprometió a arraigar sus cuatro valores en los proyectos de la
compañía en todo el mundo; la tesis era que sus cuatro valores transcendieran los
límites nacionales, y fueran adecuados para las personas y culturas de cada país. Los
ejecutivos afirmaban que las experiencias de la compañía hasta la fecha indicaban que
sus cuatro principios/valores eran tan naturales y aceptables para las personas fuera
de Estados Unidos como lo eran para la mayoría de los estadounidenses. Además, la
gerencia sostenía que AES no podría ser una compañía verdaderamente global si sus
valores esenciales y cultura sólo se
ajustaban a las personas de una nación determinada, de una creencia religiosa en
particular, de cierto nivel de ingresos, o de cierta clase social.
La gerencia de AES confiaba ampliamente en la toma de decisiones descentralizada, el
empowerment, y la organización basada en equipos. Los cofundadores tenían aversión
a los niveles de dirección y jerarquía, a políticas y procedimientos escritos,
descripciones de trabajo, diagramas de organización y cualquier otra cosa que
estuviera relacionada con la burocracia. Sostenían que basarse en procedimientos
formales y documentos escritos para poner los límites a las acciones y conductas de
las personas implicaba que la compañía no confiaba en su gente para hacer lo
correcto. El sistema de la organización en AES giró en torno a las personas, que
debían apropiarse de los problemas y estar dispuestas a aceptar la responsabilidad por
sus decisiones y acciones. La compañía intentó por todos los medios contratar y atraer
a personas que, al analizar un problema o toparse con una oportunidad, se
entusiasmarían al asumirlos y llevarlos a una buena resolución.
AES había organizado la compañía alrededor de grupos pequeños de personas, que
trabajaban estrechamente, abordando una parte significativa de los negocios, y
quienes, en el proceso, se esperaba fueran buenos consejeros y buenos maestros para
sus colegas. La mayoría de las decisiones eran tomadas por los miembros del equipo
en forma individual. Muy pocas decisiones eran resultado de discusiones de grupo que
conducían a un acuerdo general, y los líderes del equipo rara vez preguntaban qué
hacer. Más bien, la responsabilidad de la toma de decisiones se repartía entre los
miembros del equipo. El papel del equipo era servir como "la comunidad" donde las
personas trabajaban; se esperaba que los miembros del equipo aconsejaran, ayudaran
a educar y apoyaran las decisiones que los individuos tomaran. El papel del líder del
equipo era escoger qué individuos iban a tomar cuáles decisiones y ayudar a coordinar
el esfuerzo de grupo. Una vez que un individuo tomaba una decisión, el equipo (y la
compañía) la adoptaban como propia. El miembro del equipo a cargo de tomar una
decisión podía pedir asesoría fuera del equipo, dependiendo del alcance y las
consecuencias de la decisión y el tiempo disponible antes de que tuviera que tomarse
la decisión.
Las personas se cambiaban de un equipo a otro, y de instalación a instalación para
desarrollar mejor sus habilidades comerciales y prepararse para niveles de
responsabilidad más altos. AES sostenía que el proceso de aprendizaje y el hecho de
hacer cosas nuevas era lo que fomentaba el compromiso —y conducía a lo placentero
del trabajo—. A su parecer, el equilibrio entre los aumentos de eficacia en la
especialización y las ventajas de tener personas polifacéticas, con una cultura general
amplia, que entendían muchos aspectos de las operaciones de la compañía y conocían
un poco del ambiente empresarial para tener una mejor posición al tomar decisiones
era, a fin de cuentas, un buen equilibrio.
En qué medida se practicó el principio de toma de decisiones descentralizada y el alto
grado de confianza en la gente, quedó ilustrado por la adquisición $3 mil millones de la
planta de energía Drax, en Inglaterra, de 4,000 megawatts por parte de la compañía. La
decisión no fue tomada por la Junta directiva, ni por el CEO, ni por cualquiera de los 20
funcionarios empresariales de AES y los líderes de grupo en el ámbito mundial, ni por
un líder de uno de sus 79 negocios en operación, ni incluso por el director de uno de
sus departamentos de desarrollo comercial. Fue tomada por un líder de equipo que
había estado con la compañía menos de dos años, y quien no había conocido al CEO
ni siquiera en persona —el líder del equipo, sin embargo, pidió consejo y asesoría en
cada rincón de la compañía, incluso a los miembros del Consejo. Pero al final, la
decisión era suya.

PREGUNTAS DEL CASO:

1. Describa los problemas que ve en esta empresa

Es una compañía ha utilizado la estrategia de descentralización y generando
confianza entre sus colaborados haciendo fuerte su sentido de pertenencia, esto
como a otras compañías, podemos citar a Google cuyo crecimiento es gracias a
fomentar y dejar que sus empleados desarrollen su creatividad. AES la situación
es una multinacional cuyas políticas y estrategias se adaptan a su entorno
respecto a la toma de decisiones creo que al ser tan descentralizada puede
provocar un descontrol y desinformación de los superiores.
Pienso que si es una estrategia que ha dado frutos, sin embargo siempre debe
de haber una comunicación fluida evitando que las decisiones vayan fuera de los
lineamientos en prejuicio de la empresa.

2. ¿Los cuatro valores esenciales de la compañía —justicia, integridad, placer por

el trabajo y responsabilidad social— son los cuatro valores “correctos” para la
compañía? Si tuviera que escoger sólo cuatro valores para una compañía
que está fundando, ¿escogería estos cuatro valores? No escogería esos
mismo valores creo que deja valores importantes como el compromiso. ¿Una
afirmación de la cultura en estos cuatro valores surtiría un efecto positivo
o negativo para la compañía cuando se trata de hacer negocios en tantos
 países extranjeros distintos? Formarse un cultura global en base a 4 valores
que son de aplicación para determinada zona geográfica no asegura el éxito
global ¿Tiene sentido para la cultura de una compañía global estar fundada
en los mismos valores y principios esenciales dondequiera que opere?
Creo que tiene sentido han dado un éxito a la compañía y tiene una identidad
definida, creo que importante tener una diferencia algo original conforme al resto
y si tiene sentido tener la cultura no solo ajustada al entorno sino aun filosofía
propia una mezcla de ambos en una proporción correcta es esencial.

3. ¿AES está siendo justa con los accionistas al poner énfasis y asignar
recursos a la responsabilidad social y a proyectos de “responsabilidad
social adicionales"?
La filosofía y la cultura de la organización es contribuir a la sociedad pienso que
de acuerdo sus proyectos de responsabilidad social están en consonancia de la
cultura organizacional.

4. ¿La estructura de la organización basada en equipos tiene sentido? ¿Por

qué encaja en la situación de AES?
Hoy día las empresas enfocan en esfuerzo no en talento individual sino en el
trabajo en equipo, AES utiliza la estructura descentralizada y allí es más
importante el liderazgo y para este sea productivo requiere de equipos altamente
comprometidos, siento que la estrategia es muy buena

5. ¿Cuál es su valoración del principio de "placer por el trabajo" en AES?

¿Está de acuerdo con la gerencia de AES en que no es posible aumentar al
máximo lo placentero del trabajo para el mayor número de personas en la
compañía sin permitir a los individuos estar más cerca de la toma de
decisiones de la empresa?
La satisfacción del empleado depende de varios factores como por ejemplo
sentirse valorados, al ambiente, fomentar la creatividad. AES fomentaba el valor
de las opiniones y decisiones de cada uno y placentero del trabajo comúnmente
esta relacionado con el papel que juega dentro de la empresa se construye el
sentido de pertenencia.

6. ¿Cuál es su valoración del movimiento en AES para eliminar "la práctica

degradante" de pagar a las personas sueldos por hora, más horas extras y, en
vez de ello, convencerlos de que cambien de manera voluntaria a un sistema de
compensación mediante el cual reciben un sueldo y tienen oportunidades de
incentivos para obtener bonos y opciones de acciones?
 Pienso que es una práctica innovadora y positiva, el pago de las personas un
salario fijo con rutina de trabajo tiempo crea la perspectiva de ser considerado
como un objeto.

7. ¿Está de acuerdo con la práctica de la alta gerencia de admitir

abiertamente los errores?
La gerencia ha fomentado el involucramiento de todos en las decisiones y por
supuestos los errores que esto conlleva, pero como se pondría crear un campo
donde planteen soluciones, nuevas ideas, y soluciones de problemas si la
gerencia no expone las situaciones creo que todo está relacionado con la
filosofía de la empresa.