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Julio Albeiro Londoño Patiño

Metodología
Kaizen
Medellín, Año 2020

Excelencia y Productividad en Crecimiento 1


Julio Albeiro Londoño Patiño

OBJETIVO
Mejorar los procesos y productos en
la manufactura , además de la
reducción de sus costes

Excelencia y Productividad en Crecimiento 2


Julio Albeiro Londoño Patiño

Herramientas o tecnicas a utilizar


1. Diagrama del Proceso
2. Paretos: Formatos de gráficos generales
3. Formato de plan de mejora inicial
4. Formato Tablero kaizen

Excelencia y Productividad en Crecimiento 3


IMPLANTACION DE PRIMEROS PASOS
Hacia Condición Básica Trabajo
Estandarizado

Gestión Visual
ACTIVIDADES

KAIZEN
Y Solución
de Problemas
Diagrama Causa - Efecto

5 S + Trabajo en Equipo

TIEMPO : La empresa lo define


Reconocimiento
Sostenimiento
Intervención
Equipos Kaizen
Capacitación

Diagnóstico y selección

Sensibilización

Paso a paso en las empresas


Formalización del kaizen en la empresa 改善
Definición esquemática del tema a
1. Conceptualización

solucionar:
La empresa xxxxx : Presenta muchas
esperas, reprocesos y exceso de
movimientos en las diferentes líneas
de producción.
MÓDELO METODOLÓGICO DE KAIZEN
Paso 0 Metodología 5S (Aplicación 3S)
Introducción al KAIZEN

2. Contextualización
Paso 1 Selección de Tema y Equipo de trabajo
Paso 2 Situación Actual
Paso 3 Magnitud del Problema
Paso 4 Definición de la meta
Paso 5 Análisis de Causas
Paso 6 Definición del Plan (Contramedidas)
Paso 7 Aplicación del Plan y Verificación de resultados
Paso 8 Estandarización
改善
Flujograma
Símbolos Básicos
Actividades que generalmente añaden valor

Comienzo, Fin o Conexión

Actividad

Decisión (o autorización, i.e. lo


puede desautorizar)
Flujograma: Símbolos Básicos
Actividades que generalmente NO añaden valor (MUDA) 改善
Inspección, Rework Process

Retrabajo
verificación

Moverse o Retraso
transportar
Sobreproducción o
Inventario
actividad que
o fila
NO añade valor
Diagramas de Flujo
PARETO: EN QUE SE BASA…(resumimos)

 Se basa en el principio de que en cualquier distribución, el 80


% de los efectos están producidos por el 20 % de las causas.
 Ejemplos:
20%  el 20 % de las piezas de un almacén tienen el 80 % del
80% coste.
 el 20 % de los libros que se editan cada año suponen el 80
80%
% del total de las ventas.
20%
 En la práctica sirve para:
Libros Ventas  Establecer las prioridades a la hora de actuar o por
ESTADÍSTICA donde empezar.
 Separar los pocos vitales de los muchos triviales.
¿Cómo elaborar 40
Unidades %
100

un D. de PARETO? 35
30
25
20 50

15
10
5

Pasos para su construcción: 0 0


A B C D E F G
1. Decidir qué elementos se estudiarán y recoger los datos.
2. Tabular dos datos y calcular los números acumulativos.
3. Dibujar los ejes horizontal (categorías de datos) y vertical (escala
numérica con intervalos).
4. Mostrar los datos como un gráfico de barras en orden descendente.
5. Dibujar la curva acumulativa.
6. Crear una escala porcentual en un eje vertical en el lado derecho.
7. Etiquetar el diagrama: título, periodo de recogida de datos, número total
de datos, nombre del proceso, responsable.
8. Examinar el diagrama.
DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS

 Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables, como los


que se presentan a continuación, y se utiliza para averiguar cuál es el principal
problema.

1.- Operario : Turno, grupo, edad, experiencia, destreza.


2.- Maquina : Máquinas, equipos, herramientas,
organizaciones, modelos, etc.
3.- Materia prima : Productor, planta, lote, clase.
4.- Método de operación : Condiciones, órdenes, disposiciones,
métodos.
EJEMPLO D.P. CAUSAS:
En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de
ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para tomar decisiones
encaminadas a solucionarlo.
El personal del área enumera las principales causas que pueden estar incidiendo
sobre el problema.
• Interrupción de la energía eléctrica.
• Manejo incorrecto por parte del operador.
• Programa inadecuado
• Falta de mantenimiento
• Virus en el sistema
• Otros
Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los
dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de
los cuatro días determinados como periodo de recolección.
COSTO POR DESPERDICIO

COSTOS
SIN USO VISIBLE
RETRABAJOS

ELABORACION DE TIEMPO ANALIZANDO


DAÑOS DOCUMENTOS PROBLEMAS
MAQUINAS
DEMORAS EN EL PARADAS
PAGO DESPERDICIO DEMANDAS
REUNIONES COSTOS
SEGUROS OCULTOS
URGENTES
INSATISFACCION
INTERESES
Torta de costos 改善
Es esencial conocer cuales es la proporción de costos
que se utilizan en materia prima, gastos fabriles y
1. Conceptualización

personal, para focalizar el mejoramiento y reducción.


MP Reducir o
mejorar
PERSONAL
P
GASTOS MATERIA GF
FABRILES PRIMA
GF P
MP, PP o PT
7 Formas de desperdicio

 Dentro de todo proceso hay desperdicios y nuestra


tendencia es buscar elminiarlos o en su defecto minimizarlo
 Puedo detectar muchos desperdicios en mi rutina diaria de
trabajo y eliminarlos
 Eliminar desperdicios me ayuda a ser más productivo y a
sentirme más contento en mi trabajo
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
Principios de eliminación de desperdicio
Orientación al proceso Sistema de jalar

Calidad perfecta Flexibilidad

Eliminación de desperdicio

Orientación al proceso Diseñar, controlar y mejorar el proceso en su totalidad

Sistema de jalar Solamente fabricar lo que el cliente


necesita

Calidad perfecta Prevenir fallas a través de acciones preventivas para


entregar calidad perfecta a nuestros clientes

Flexibilidad Flexibilidad en relación a volumen, variaciones de


producto y generaciones de producto
TABLERO KAIZEN PROGRAMA ENPLANTA
Nombre del Análisis
Equipo /Fotos Anormalidades 5 por qué ESTANDARIZACIÒN
PLANEAR
Resumen causas
Situación actual raíz
y magnitud 5W`s 1H Monitoreo
problema HACER
Fenómeno Definición de
Meta y estimado acciones LUP/
de ganancias ANALIZAR VERIFICAR- ESTANDARES
AJUSTAR Descripción
LUP Espina de proceso mejorado
Descripción Pescado Implementar acciones
Proceso Actual

Gráficas /
seguimiento a
Indicadores
VISION DE LAS EMPRESAS
Categoría Mundial
NIVEL 1
CATEGORIA
¿En cual nivel NIVEL 2
MUNDIAL

está su empresa? LEAN


NIVEL 3 Concepto Cero
ISO-9000
NIVEL 4 Adherirse a lo documentado
DOCUMENTANDO,
NIVEL 5 MEJORANDO
COMENZANDO
Promedio
en Colombia
“Para pensamientos complejos, acciones
simples”
GRACIAS

Ing. Julio Albeiro Londoño Patiño


Diagnostico y Consultoría Empresarial