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Funciones de la administración
Dirección: función administrativa que involucra trabajar con personas y a través de ellas cumplir
con los objetivos de la organización.
- Resolver conflictos.
MOTIVACION
Comencemos por señalar lo que no es motivación. Nuestro conocimiento sobre motivación nos
dice que no podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que los individuos difieren en
cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación varía de una situación a otra. La
motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados,
dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
El elemento energía es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor
empeño y trabaja duro. Sin embargo, también debe considerarse la calidad del esfuerzo. El
esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organización es la clase de empeño
que queremos de nuestros empleados. Por último, la motivación incluye una dimensión de
perseverancia. Queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas
metas. Promover altos niveles de motivación en el desempeño laboral es un asunto organizacional
importante, y los gerentes siguen buscando las respuestas.
DIRECTOR DEL CENTRO DEPORTIVO
Debe conocer a su personal para actuar en consecuencia, adaptar los modos de motivación a cada
persona.
Saber los mecanismos que mueven a las personas energía, esfuerzo, creatividad, etc.
Cada trabajador debe creer en los objetivos a alcanzar y en su capacidad para hacerlo.
Encauzar los objetivos hacia el bien común.
DOUGLAS McGREGOR
TEORIA X A los trabajadores les disgusta trabajar y es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o
las alabanzas.
TEORIA Y Las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
Derek Mercer entiende las necesidades de los empleados y su efecto en la motivación. La primera
teoría de la motivación que analizaremos trata sobre las necesidades de los empleados.
1. Necesidades fisiológicas. Las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo, y
otros requerimientos físicos.
4. Necesidades de estima. Las necesidades de una persona de factores internos de estima, como
el respeto por sí mismo, la autonomía y el logro, y los factores externos de estima, como el
estatus, el reconocimiento y la atención.
Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarquía de necesidades debe satisfacerse por
completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Consideró las necesidades
fisiológicas y de seguridad como necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de
autorrealización como necesidades orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen
externamente, en tanto que las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna.
Por lo tanto, para motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de necesidad dentro de la
jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o
sobre ese nivel.
Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos supuestos sobre la naturaleza humana: la
Teoría X y la Teoría Y. De manera muy simple, la Teoría X es una visión negativa de las personas, la
cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar
las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente. La Teoría Y
es una visión positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las
responsabilidades, y utilizan su autodirección.
Frederick Herzberg, en su teoría de los dos factores (también llamada teoría de la motivación e
higiene) propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral, en
tanto que los factores extrínsecos están asociados a la insatisfacción laboral. Herzberg quería
saber cuándo la gente se sentía excepcionalmente bien (satisfecha) o mal (insatisfecha) en sus
puestos. Cuando las personas se sentían bien en cuanto a sus trabajos, tendían a citar factores
intrínsecos propios del puesto mismo, como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Por
otra parte, cuando se sentían insatisfechas, tendían a citar factores extrínsecos que se
presentaban a partir del contexto laboral, como las políticas y la administración, la supervisión, las
relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compañía.
Nuevamente, Herzberg creía que los factores que llevaban a la satisfacción laboral eran distintos
de aquellos que llevaban a la insatisfacción laboral. Por tanto, los gerentes que buscaban eliminar
los factores que generaban insatisfacción laboral podían evitar que las personas estuvieran
insatisfechas, pero no necesariamente les motivaba. Llamó factores de higiene a los factores
extrínsecos que generaban insatisfacción laboral. Para motivar a las personas, Herzberg sugirió
enfatizar los motivadores, es decir, los factores intrínsecos relacionados con el trabajo mismo.
Visión de Herzberg
Motivadores Factores de higiene
Satisfacción No Satisfacción No satisfacción Satisfacción
David McClelland y sus colegas propusieron la teoría de las tres necesidades, que sostiene que hay
tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes en el trabajo. Estas tres
necesidades son la necesidad de logros, la cual es la motivación para triunfar y sobresalir en
relación con un conjunto de estándares; la necesidad de poder, que es la necesidad de hacer que
otros se comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en otras circunstancias, y
la necesidad de afiliación, la cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad.
De estas tres necesidades, la que se ha investigado más a fondo es la necesidad de logros. Las
personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en
vez de las trampas y recompensas del éxito.
Las teorías que veremos en esta sección representan explicaciones actuales de la motivación de
los empleados. Estos enfoques contemporáneos sobre la motivación son la teoría del
establecimiento de metas, la teoría del refuerzo, la teoría del diseño de puestos, la teoría de la
equidad y la teoría de las expectativas.
Las investigaciones acerca de la teoría del establecimiento de metas tratan estos asuntos; los
descubrimientos, como usted verá, son impresionantes en términos del efecto de la
especificación, el desafío y la retroalimentación de las metas sobre el desempeño.
Hay suficiente trabajo de investigación de respaldo para la teoría del establecimiento de metas,
que indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles.
Primero, trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivación en el empleo. La
especificación de la meta en sí actúa como un estímulo interno.
Primero, la teoría del establecimiento de metas habla de la gente en general, mientras que la
conclusión de la motivación por logros se basa en personas con un nivel elevado de nAch.
Segundo, las conclusiones de la teoría del establecimiento de metas aplican a quienes aceptan y se
comprometen con las metas. Las metas difíciles resultarán en un alto desempeño sólo si se
aceptan. En algunos casos, las metas establecidas en conjunto provocan un desempeño superior;
en otros casos, los individuos de desempeñan mejor cuando su gerente les asigna las metas. Sin
embargo, quizá sea preferible la participación en vez de la asignación de metas cuando los
empleados pudieran resistirse a aceptar retos dificiles.
Por último, sabemos que las personas trabajarán mejor si obtienen retroalimentación acerca de
su progreso hacia las metas porque ésta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han
hecho y lo que desean hacer. Pero no toda la retroalimentación es igualmente efectiva. Se ha
demostrado que la autoretroalimentación, es decir, cuando un empleado monitorea su propio
progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación que viene de alguien más.
Otras tres contingencias además de la retroalimentación influyen en la relación metas desempeño:
compromiso con las metas, autoeficacia adecuada y cultura nacional. Primero, la teoría del
establecimiento de metas supone que un individuo está comprometido con una meta. El
compromiso es más probable cuando las metas se hacen públicas, cuando un individuo tiene un
locus de control interno y cuando las metas las establece él mismo en vez de que se le asignen.
Nuestra conclusión es que la intención de trabajar hacia metas difíciles y específicas es una fuerza
motivadora. Bajo las circunstancias adecuadas, puede llevar a un más alto desempeño. No
obstante, no hay pruebas de que dichas metas estén asociadas a una mayor satisfacción laboral.
La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Las
consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de
que el comportamiento se repita se llaman reforzadores. La teoría del refuerzo ignora los factores
como las metas, las expectativas y las necesidades. En su lugar se enfoca solamente a lo que le
sucede a una persona cuando hace algo.
De acuerdo con B.F. Skinner, es más probable que las personas adopten comportamientos
deseables si se les recompensa por ello. Estas recompensas son más efectivas si siguen
inmediatamente al comportamiento deseado; y el comportamiento que no se recompensa o que
se castiga tiene menos probabilidades de repetirse. Con la teoría del refuerzo, los gerentes pueden
influir en el comportamiento de los empleados si utilizan reforzadores positivos para las acciones
que contribuyan a que la organización alcance sus objetivos.
Como los gerentes quieren motivar a los individuos en el trabajo, necesitamos ver las formas de
diseñar puestos motivantes. Utilizamos el termino diseño del puesto para referirnos a la manera
en que se combinan las tareas para conformar puestos completos. Los trabajos que la gente
desempeña en una organización no deben evolucionar por casualidad.
Ampliación del puesto: Es difícil motivar a los empleados cuando los trabajos son así. Un primer
intento por superar los inconvenientes de la especialización del empleo involucraba expandir un
empleo horizontalmente mediante la ampliación del alcance del puesto, es decir, la cantidad de
tareas diferentes requeridas en un trabajo y la frecuencia en que éstas se reptian. Este tipo de
diseño del trabajo se conoce como ampliación del puesto.
Enriquecimiento del puesto: El enriquecimiento del puesto aumenta la profundidad del puesto,
que es el grado de control de los empleados sobre su trabajo. En otras palabras, los empleados
tienen el poder de asumir algunas de las tareas que normalmente llevan a cabo sus gerentes. Así,
un puesto enriquecido permite a los trabajadores desempeñar una actividad completa con más
libertad, independencia y responsabilidad. Además, los trabajadores reciben retroalimentación
para evaluar y corregir su propio desempeño.
Modelo de las características del puesto: Éste identifica cinco dimensiones centrales del trabajo,
sus interrelaciones y su efecto sobre la productividad, motivación y satisfacción de los empleados.
Estas cinco dimensiones centrales son:
En el modelo de las características del puesto, sugiere que los empleados tienden a estar
motivados cuando saben (conocimiento de los resultados a través de la retroalimentación) que
ellos personalmente (responsabilidad experimentada a través de la autonomía del trabajo) se
desempeñaron bien en las tareas que les interesan (significado experimentado a través de la
variedad de habilidades, la identidad de las tareas o la importancia de las mismas). Los individuos
que tienen una gran necesidad de crecimiento tienen más probabilidades de experimentar los
estados psicológicos críticos y responder positivamente cuando sus puestos incluyen las
dimensiones centrales, a diferencia de los que tienen una baja necesidad de crecimiento.
TEORIA DE LA EQUIDAD
El término equidad está relacionado con el concepto de justicia y trato equitativo en comparación
con quienes se comportan de igual manera. Hay suficientes pruebas de que los empleados se
comparan con los demás y que las inequidades influyen en el empeño que ejercen los empleados.
La teoría de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que los empleados comparan
lo que obtienen por su trabajo (resultados) en relación con lo que contribuyen en él (insumas) y
entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados. Si un empleado
percibe que son equiparables, no hay problema. Sin embargo, si la relación no fuera equiparable,
el empleado sentirá que su compensación es insuficiente o excesiva.
El referente, es decir, la otra persona, sistema, o el individuo mismo contra quien se compara el
empleado para evaluar la equidad, es una variable importante en la teoría de la equidad. Cada una
de las tres categorías de referentes es importante. La categoría de las ~personas~ incluye a otros
individuos con puestos similares en la misma organización, pero también incluye a los amigos,
vecinos o colegas profesionales. Con base en lo que escuchan en el trabajo o lo que leen en los
diarios y las publicaciones de la industria, los empleados comparan su sueldo con el de los demás.
La categoría "sistema~ incluye las políticas, procedimientos y distribución de paga dentro de la
organización. La categoría ~individuo~ se refiere a la relación insumos-resultados que son únicas
para el individuo.
La explicación más integral sobre la motivación de los empleados es la teoría de las expectativas.
La teoría de las expectativas enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a
la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda
resultar para el individuo esta consecuencia.
DESMOTIVADORES COMUNES
Críticas constantes
Metas inalcanzables
Retener información fundamental, con lo cual se hace casi imposible obtener el éxito
El jefe se la toma con una persona concreta cuando el problema es más general
Controlar el trabajo demasiado de cerca
Subestimar el trabajo realizado
El jefe se pone la medalla por un trabajo que ha hecho otro
Suprimir un área de responsabilidad sin justificación
Plan de promoción
Formación
Plan de promoción:
CARRERA: conjunto secuencial de actividades, conductas, experiencias y oportunidades asociadas
con el trabajo realizado por una persona a lo largo de su vida profesional.
PLAN DE CARRERA: intento de prever, con la mayor aproximación posible, la mejor conjunción
futura de la persona con su puesto de trabajo.
Etapa de adaptación
Etapa de compenetración
Etapa de influencia personal