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Introducción a Lean Manufacturing

Dr. Jonathan Cuevas Ortuño


jonathan.cuevas@itesm.mx
Imagen tomada de chohmann.free.fr

Introducción a Lean Manufacturing


© 2014 Dr. Jonathan Cuevas-Ortuño
PRÁCTICAS DE MANUFACTURA
MANUFACTURA ACTUAL MANUFACTURA IDEAL
 Fabricar siguiendo un  Terminar un inventario
pronóstico. muy pequeño de producto
 Fabricar para un almacén terminado.
de producto terminado. Fabricar solo lo que el
Utilizar al máximo la mercado consume.
capacidad de producción.  Reponer lo consumido (tipo
supermercado).
Asignar personal fijo a las  Fabricar solo el volumen requerido
líneas de producción. (takt time).
 Utilizar la capacidad de producción
requerido y no más.
 Tener una producción nivelada
(todos los días la misma cantidad
en el mes).

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LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
CONVENCIONALES (Actuales) FLEXIBLES
 Manejadas por transportadores  Análisis de procesos y
o conveyors. operaciones: Value Stream
 Gente sentada fija en una
operación.
Map actual.
 Mucho transporte entre Detección de desperdicio
estaciones y procesos. (Muda).
 Esperas de proceso y de lote a lo Establecimiento de “Value
largo del proceso. Stream Map” futuro.
 Mucho material en proceso.
 Problemas de calidad no
Diagrama Espagueti.
reconocidos, ni atendidos, ni Operadores
corregidos de inmediato. multihabilidades

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¿PROCESOS ÁGILES?

Imagen tomada de manufactr.blogspot.com

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Inventario como una forma de “ocultar” problemas

EXCESO DE INVENTARIO
EXCESO DE INVENTARIO

Imagen tomada de Nicholas (1998)

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FABRICACIÓN POR LOTES VS ONE PIECE FLOW
FABRICACIÓN POR LOTES
(Producción desacoplada)

• falta de transparencia
• problemas ocultos por el stock
• defectos descubiertos tarde
(afectando a grandes volúmenes)
• esperas
• falta de comunicación entre
puestos
• falta de enfoque al cliente interno
• plazos de entrega largos

FABRICACIÓN EN FLUJO DE UNA


PIEZA (producción acoplada):

• el proceso se vuelve transparente


• operaciones y procesos acoplados
(incremento de productividad)
• gran reducción del stock
• mayor dependencia de la
eficiencia de los equipos
• mayor flexibilidad requerida
• cadencia equilibrada
• plazos de entrega cortos
Imagen e información tomada de www.leanroots.com • lo defectos se detectan de
inmediato

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¿Por qué Manufactura Esbelta?
• El pensamiento tradicional dicta que el
precio de venta es calculado por el costo
más el margen de utilidad que se desea.

• El mercado actual es tan competitivo que


hay alguien siempre listo para tomar su
lugar. Los clientes pueden marcar el
precio y usted NO tendrá la ganancia que
espera.

• Bajo estas circunstancias, el único camino


para obtener una ganancia es eliminando
desperdicios de sus procesos, y por lo
tanto, reduciendo costos.

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PENSAMIENTO TRADICIONAL PENSAMIENTO LEAN

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¿Por qué implementar LEAN en nuestra
organización?
• Por qué Lean o
Manufactura Esbelta
busca hacer más con
menos recursos.
• Se enfoca en la
eliminación del
desperdicio con el fin
de incrementar las
utilidades:
– Menos esfuerzo
humano.
– Menos equipo.
– Menos tiempo.
5 minutos
– Menos espacio.
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Imagen tomada de www.miltonchanes.info

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Sistema TRADICIONAL vs Sistema ESBELTO
• Sistema TRADICIONAL (Push - Empujar)
– Cada operación se produce usando pronósticos e itinerarios de
trabajo sin tener en cuenta lo que necesita la operación siguiente.

• Sistema ESBELTO (Pull - Jalar)


– Se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen
funciones distintas a través del uso de métodos visuales para
controlar el flujo de recursos.

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¿Manufactura Esbelta?
“ Lean es mucho más que simples técnicas. Es una
forma de pensar, es un sistema completo que crea una
cultura organizacional de mejora continua en los
procesos y la producción”

JIM WOLMACK

Imagen tomada de www.arthursblog.com

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Principio de la Mejora Continua
• El SPT no tiene absolutamente ningún compromiso con
nada ni nadie, sino con el cliente y la calidad
• Mentalidad de hacerlo bien desde la primera vez
• Detener el proceso inmediatamente que se detecta alguna
anormalidad
• Detectar la causa raíz real del problema
• Aplicar la medida correctiva que impida que vuelva a
aparecer el mismo problema
• Aplicar los poka yokes requeridos
• Nunca considerar el proceso de mejora como terminado
• Siempre estar buscando mejorar algo más de lo que sea
• Fomentar en todo el personal esta actitud: “cultura”

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Principio de la Mejora Continua
• Todo proceso de mejora se compone de dos
partes:

• KAIKAKU: cambio radical (cambios de líneas,


cambio de proceso, etc.)

• KAIZEN: una vez realizado el cambio fundamental


continuar permanentemente buscando eliminar
todo tipo de desperdicio, incrementando el valor
y mejorando el proceso.

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El concepto de MEJORA CONTINUA versus REINGENIERÍA

KAIZEN: procesos de mejora a


largo plazo y con trabajo gradual y
sistemático

Kaizen Blitz (EU) - obtener


resultados rápidos con el fin de
romper la resistencia al cambio

KAIKAKU(Japón) – cambios
Nace cuando japoneses rápidos y radicales en el proceso
Mejora Continua combinan ambas ideas
 Basada en sugerencia de
empleados
Círculos de Calidad
 Desarrollado en EU a finales
del S. XIX  Utilizado en Japón
KAIZEN
inicialmente

Imagen tomada de Santos J. et al. (2006)

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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)
NO es una colección de las mejores técnicas
de manufactura de las cuales se puede tomar
y escoger la que más convenga.

Es una filosofía de producción, una manera de


conceptualizar el proceso de producción, desde la
materia prima o solicitud de compra hasta el
producto terminado para satisfacer al cliente final.

Se trata entonces de crear una forma de vida en la


que se reconozca que los desperdicios existen y
siempre será un reto para aquellos que estén
dispuestos a encontrarlos y eliminarlos.
Imagen tomada de miquelpous.es

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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)
es el nombre que recibe el sistema Just in
Time en Occidente. También se ha llamado
Manufactura de Clase Mundial y Sistema
de Producción Toyota.

 El verdadero poder de Lean Manufacturing


radica en descubrir continuamente en toda la
empresa aquellas oportunidades de mejora
que están escondidas, pues siempre habrá
desperdicios susceptibles de ser eliminados.

 En el libro, La máquina que cambió al


mundo, Womack y Jones (1991) usan el
término “Lean Production” para describir Imagen tomada de todometrologia.ucoz.com

la profunda revolución en la manufactura


que fue iniciada por el Sistema de
Producción Toyota (STP).

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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
El Sistema de Producción Toyota (SPT) tiene como propósito principal eliminar,
a través de actividades de mejora continua, los desperdicios dentro de la
compañía.

Imagen tomada de josesande.com

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VIDEO:
The Toyota Production System

http://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0#t=11

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ANTECEDENTES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Taiichi Ohno y Shigeo Shingo:
los pioneros de Lean Manufacturing

Imagen tomada de www.wausau.k12.wi.us

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HISTORIA DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
El Sistema de Producción Toyota (TPS) fue desarrollado por Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo y Eijy Toyoda entre 1948 y 1975. Este sistema fue reconocido
mundialmente como un benchmark para las empresas de manufactura y luego
extendido en la industria de servicio.

De acuerdo a Ohno, él aprendió todo lo que se necesita de:

o Indianapolis 500 (Fórmula 1)


o Highland > Planta River Rougue (Ford Detroit)
o Supermercados americanos

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HISTORIA DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
 El termino Lean Manufacturing
apareció por primera vez el
libro de James P. Womack, “La
Maquina que cambio el
Mundo”, basada
principalmente en las
observaciones del Sistema de
Producción Toyota (TPS: Toyota
Production System).

 James Womack es la persona


que dio a conocer el concepto
en USA

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LA CONSTANTE ES EL CAMBIO
PRE-INDUSTRIAL MASIVA (Masa) ESBELTA (Lean)
PERSONAL o El artesano ejecuta o El empleado o Trabajo en equipo.
todos los aspectos contribuye mínimo al o Capacitación
del trabajo. producto total. extensa y
o Capacitación
o Autodidacta. reducida.
continua.
o La gerencia toma las
decisiones.
PRODUCTO o Hecho por pedido, o Estandarizado; o Enfocado en el
no existen enfocado en el cliente interno /
productos iguales. volumen NO en la externo.
calidad.
o Calidad variable.
AMBIENTE DE o Discreción e o Pocas habilidades y o Creativo,
independencia. conocimientos. efectividad de
TRABAJO o Repetitivo, trabajo
o Variedad de grupo, libertad de
aburrido.
habilidades. o Poca necesidad de
tomar iniciativa,
o Responsabilidad. ideas, tareas muy responsabilidad de
simples. grupo, células de
o Línea de producción. trabajo.

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LA CONSTANTE ES EL CAMBIO

Imagen tomada de accionesdebolsa.com

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PRODUCCIÓN EN MASA (EMPUJAR) vs
PRODUCCIÓN LEAN (JALAR)
TRADICIONAL ESBELTA
o Producción basada en pronósticos. o Producción basada en órdenes de compra.

o Productos fabricados para llenar de producto o Productos fabricados para cumplir con órdenes
terminado el almacén. de compra.
o Tiempo de entrega en semanas / meses. o Tiempos de entrega en horas / días.

o Producción en tamaño de lotes grandes. o Producción en tamaño de lotes pequeños.

o Distribución de planta por departamento. o Distribución de planta por flujo de producto,


usando celdas de manufactura.
o La calidad se asegura a través de muestreos de o La calidad se asegura 100% en la línea de
lotes. producción.
o Trabajadores asignados una persona por máquina. o Trabajadores asignados a manejar varias
máquinas.
o Niveles de inventarios altos. o Niveles de inventarios bajos.

o Rotación de inventarios baja. o Rotación de inventarios alta.

o Costo de manufactura incrementando y difíciles o Costos de manufactura estables / bajando y bajo


de controlar. control.

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Importancia del Modelo T
de Henry Ford

• El modelo T de Ford fue introducido en 1908.


• Henry Ford dijo que construiría un vehículo para las grandes mayorías, que
fuera bastante amplio como para la familia, pero lo suficientemente
pequeño como para que el mismo propietario pueda mantener y reparar.
• Sistema de producción en masa a través de una línea de montaje móvil.

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VIDEO:
Línea de producción del modelo T

http://www.youtube.com/watch?v=G44m4NQHmmg

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FORD vs TOYOTA en 1950

Estaba diseñado para producir grandes Necesitaba producir volúmenes bajos de


cantidades de un tamaño limitado de diferentes modelos usando la misma línea
modelos. de ensamble, porque era lo que
demandaba el consumidor en su mercado
de autos. Los niveles de demanda eran
muy bajos como para tener una línea
exclusiva de cada modelo.
Tenía mucho capital y muchos recursos No tenía dinero y tenía que operar en un
económicos, así como un mercado país pequeño, con pocos recursos y
internacional y nacional que cubrir. capital. Necesita hacer girar el dinero
rápidamente (desde recibir la orden hasta
el cobro).
Tenía una cadena de suministro completa
Fotografía No contaba con una cadena de suministro
tomada de accionesdebolsa.com

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Imagen tomada de creartehistoria.blogspot.com

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Manufactura Esbelta como modelo estratégico
 El principal objeto de estudio del
sistema Just in Time NO es el
inventario y la reducción del mismo
(“cero inventario”).

 Como cualquier negocio, la meta por


lograr es la satisfacción del cliente y la
rentabilidad sostenida.

 La efectividad en las operaciones y en Imagen tomada comunica2punto0.com

los procesos de producción debe ser


parte de una estrategia.

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TRES LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

Los ingenieros japoneses han


clasificado estas limitantes
en tres grupos a los que
llamaron las 3 “Mu” debido a
que todas inician con la
sílaba mu.
Imagen tomada de www.contrasteweb.com

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Las 3 MU´s
MUDA: cualquier actividad que consume
recursos sin crear valor para el cliente,
Desperdiciar aquí podemos distinguir dos categorías de
Variabilidad muda:

1) Actividades que no pueden ser


eliminadas inmediatamente.
2) Actividades que pueden ser eliminadas
rápidamente a través de un kaizen blitz

MURA: es cada vez que se interrumpe el flujo


Sobrecargar normal de trabajo en la tarea de un operador,
el flujo de partes y máquinas o el programa
Imagen tomada de nantachit.exteen.com de producción.
MURI: significa tener condiciones estresantes
La combinación de muda, muri y mura
para trabajadores y máquinas, y lo mismo
son anomalías en el GEMBA (lugar de
aplica para los procesos de trabajo.
Trabajo)

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Identifica las 3 MU´s

Cada camión tiene una capacidad de 3


toneladas
MURI: Sobrecargado

NO MURI, MURA O MUDA

MURA: Desnivelado, fluctuación, variación

MUDA: Desperdicio

Imagen tomada de www.lean.org

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VIDEO:
What are the 7 Wastes of Lean?

http://www.youtube.com/watch?v=KH_HZuwlpzQ

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Los 7 desperdicios (MUDAS)
Valor agregado 5%
10% Sobreproducción

15% Espera

20% Transporte

Sobreprocesamiento o 7 desperdicios
10%
procesamiento incorrecto 95%

20% Inventario

10% Movimiento
Productos defectuosos
10%
o retrabajos
Fotografía tomada de accionesdebolsa.com

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TIPOS DE DESPERDICIOS
• SOBREPRODUCCIÓN: Producir artículos para los que no existen órdenes de
producción; es esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera,
lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así
como el costo de mantenerlo.

• ESPERA: Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o esperan por
herramientas, partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador,
pero es inaceptable que el operador espera a la máquina o a la materia prima.

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TIPOS DE DESPERDICIOS
• TRANSPORTE INNECESARIO: El movimiento innecesario de algunas partes durante
la producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte,
lo cual crea retrabajo.

• SOBREPROCESAMIENTO O PROCESAMIENTO INCORRECTO: No tener claro los


requerimientos de los clientes causa que en la producción se hagan procesos
innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.

Fotografía tomada de accionesdebolsa.com

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TIPOS DE DESPERDICIOS
• INVENTARIOS: El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados
causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos
por transportación, almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problemas
tales como producción desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos,
tiempos caídos de los equipos y largos tiempos de setup. Al mismo tiempo se necesita
personal para cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.

• MOVIMIENTO INNECESARIO: Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal


durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etcétera.
Caminar también puede ser un desperdicio.

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TIPOS DE DESPERDICIOS
• PRODUCTOS DEFECTUOSOS O RETRABAJOS: Producción de partes defectuosas.
Reparaciones o retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección
significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.

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VIDEO:
Four Principles Lean Management
http://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI

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CASA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Modelo Calidad / Más Bajo Costo / Menor Tiempo de Entrega
Mejor Seguridad / Más Alta Moral

JUSTO A TIEMPO JIDOKA


o Takt Time Gente y trabajo en equipo o Paro de línea manual /
o Flujo continuo automático (andón)
o Sistema jalar o Separación de operación –
o Cambios rápidos máquina
o Logística integrada o A prueba de error (Pokayoke)
o Kanban
Kaizen / Cultura de o Control de calidad en la
o 5 S´s mejoramiento continuo estación
o Resolver los problemas de la
causa raíz

Reducción de desperdicios

ESTABILIDAD OPERACIONAL
Procesos estables Administración
Heijunka TPM Medibles
y estandarizados visual
FILOSOFÍA TOYOTA

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Illustration of the Toyota Production System

CONSULTAR: http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/illustration_of_the_toyota_p
roduction_system.html

Imagen tomada de http://www.toyota-global.com/

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5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO
ESBELTO
Valor
• Definir qué agrega valor para el cliente.

VSM
• Definir y hacer el mapa del proceso.

Flujo
• Crear flujo continuo.

Pull
• Que el consumidor “jale” lo que requiere.

Perfección
• Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección.

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5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO
ESBELTO
• Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La
TRANSFORMACIÓN LEAN mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no
un producto o servicio.
• Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
• Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde
la materia prima hasta el consumidor.
• Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo,
serán capaces de producir por órdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo
plazo.
• Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue
los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es
posible.

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LEAN MANUFACTING TOOLS

Recomendable visitar:
Imagen tomada de leanmanufacturingtools.org
http://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html

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“Entregar el material correcto, en la
cantidad exacta, con perfecta calidad y en el
lugar correcto solo hasta que este sea
requerido”

TAIICHI OHNO & SHIGEO SHINGO

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PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO JIT

Imagen tomada de Santos J. et al. (2006)

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¿ACTIVIDAD QUE AGREGA VALOR?
Yo te preguntaría…¿Qué es lo que el
cliente espera de tú proceso?,
Está dispuesto el cliente a pagar por
la actividad que realizas?
¿Qué es una ACTIVIDAD
QUE AGREGA VALOR?

Recuerda que tú
cliente puede ser
interno o externo

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TIEMPO DE ENTREGA DE UN PRODUCTO

• Qué agrega y qué no agrega valor.


Tradicionalmente el ahorro
TIEMPO QUE AGREGA TIEMPO QUE NO AGREGA VALOR
de costos se enfocaba
VALOR (Desperdicio)
solamente en las cosas que
Almacén
agregan valor
Ensamble

Inspección El tiempo que agrega valor


es solamente un pequeño
TIEMPO DE ENTREGA

porcentaje del Leadtime El pensamiento


Ensamble
(tiempo de entrega) Lean se enfoca en
las cosas que NO
Espera
Etiquetado agregan valor

Transportación

Corte
Fotografía tomada de accionesdebolsa.com
Espera

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Proceso de pintado de un mueble
Revisar la orden para saber cuál es el mueble Esperar que seque
que sigue
Sacar el mueble de la cabina
Buscar el mueble en el área de pulido
Mover el mueble a la cabina
Acomodar el mueble dentro de la cabina
Preparar la mezcla
Probar la mezcla
Primera pasada de mezcla al mueble
Segunda pasada de mezcla al mueble
Dejar pistola
Buscar la escalera
Acomodar el mueble para pintar la parte superior
Acomodar la escalera
Preparar la pintura negra
Pintar con la pintura negra el mueble Fotografía tomada de madera-
fina.blogspot.com

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Imagen tomada de franciscogilvilda.es

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Pasos para la implementación de un
sistema Lean de producción

Imagen tomada de www.mizarlean.com

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¿ Qué es la metodología Lean – Six Sigma ?
 Motorola, en base a TQM y SPC en 1986
desarrolla 6 Sigma por Bill Smith.

 Generalizada por Jack Welch en GE (1995).

Lean Six Sigma es una metodología que se encarga de maximizar las operaciones de
Adición de valor por medio de una rápida mejora en la satisfacción del cliente, costo,
Calidad, velocidad del proceso e inversión de capital (3.4 defectos por millón).

La fusión de Lean y Six Sigma es necesaria por las siguientes razones:

 Lean no puede poner a un proceso bajo control estadístico.

 Six Sigma por si mismo, no puede mejorar la velocidad del proceso


o reducir la inversión de capital.

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¿ Qué es la metodología Lean – Six Sigma ?

Imagen tomada de www.goleansixsigma.com

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Imagen tomada de noticiaslogisticaytransporte.com

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Imagen tomada de www.qualitytrainingportal.com

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Ohno's Mental Model
Visualizing the ultimate factory through a Mental Model helps to
identify constraints and focus strategy.
Imagen tomada de http://www.strategosinc.com/

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Referencias
• Conceptos y reglas de Lean Manufactuting. Alberto
Villaseñor & Edber Galindo Cota. LIMUSA. 2da. Edición. 2008
• Manual de Lean Manufacturing (Guía básica). Alberto
Villaseñor & Edber Galindo Cota. LIMUSA. 2da. Edición. 2008
• Improving production with Lean Thinking. Javier Santos,
Richard A. Wysk, José M. Torres. WILEY. 2006
• Competitive Manufacturing Management. John Nicholas.
McGraw Hill. 1998
• Lean Manufacturing, paso a paso. Luis Socconini. NORMA.
2008

*** Imágenes utilizadas son referenciadas en la diapositiva correspondiente.

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