Agregue los elementos de trabajo como están listados en la Instrucción del Operador, para un ciclo de

trabajo en la relación correcta. Use fondo verde para indicar valor agregado y rojo para indicar desperdicio.
Repita esto para cada miembro de la célula de trabajo.

El uso del tiempo Takt:

El Tiempo Takt es el tiempo dentro del cual se

debe producir una parte o producto, en base a la
demanda del cliente (consumo). El mismo define
el ritmo con el cual fluye un producto o material
a través del flujo de valor. Avanzar más rápido
que el Tiempo Takt en cualquier punto del flujo
de valor es sobreproducción y resulta en un
exceso de inventario. Avanzar más despacio que
el Tiempo Takt crea la necesidad de acelerar la
producción, tiempo extra y embarques
apresurados.

Hoja de capacidad

Es una herramienta que asiste en el análisis de cada operación, para producir el volumen requerido para
satisfacer Takt Time. La capacidad está determinada por la cantidad de tiempo que una máquina está siendo
usada manual y automáticamente durante el proceso y el tiempo que requiere cambio del herramental.
Permite identificar el cuello de botella operacional.

Rutina de operaciones estándar

§ Asegura que todos los Operadores realicen el proceso de la misma forma en todos los turnos, de
manera que podamos eliminar la variación humana y por lo tanto estandarizar el trabajo.
§ Asegura que todos los Operadores, cumplan con la Demanda del Cliente (Takt Time).
§ Sirve como base para el mejoramiento continuo.
§ Sirve como herramienta de entrenamiento para el trabajo.
§ Asegura compartir “Buenas Prácticas”.

Material dentro del proceso (WIP): La cantidad estándar del trabajo en proceso es la cantidad mínima
de WIP que se necesita dentro de las líneas o células de producción para facilitar un flujo continuo de trabajo.
Esto incluye los materiales entre las máquinas o las estaciones de trabajo en una célula o línea así como los
materiales en máquinas o equipo de proceso. Son necesarios para:
- Permitir la verificación de la calidad de producto en puntos particulares del proceso.
- Permitir que se enfríen las partes, se curen y se sequen antes de continuar con el siguiente paso.
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Trabajo Estandarizado
Los propósitos del Trabajo Estandarizado son:

- Reducir la variabilidad del producto

- Crear calidad en el proceso
- Maximizar la productividad de la mano de obra y el equipo que constituyen el proceso de
producción.

“Si el management no puede hacer que la gente siga las reglas y los estándares establecidos
entonces ninguna otra cosa que se haga será importante”

SISTEMATIC LAYOUT PLANNING (SLP)

Esta metodología conocida como SLP es utilizada para resolución de problemas de distribución en planta, a
partir de criterios cualitativos. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 y es aplicable a distribuciones
completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes.

1. Análisis producto-calidad: Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es,
qué se va a producir y en qué cantidades. A partir de este análisis, es posible determinar el tipo de
distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. Desarrollado por Muther como un procedimiento
sistémico, multicriterio. Presenta cinco entradas del método:

A) Producto: materias primas, productos en curso, productos terminados, piezas adquiridas de terceros.
B) Cantidad: Cantidad de producto o material tratado durante el proceso.
C) Recorrido: Secuencia y orden de las operaciones que siguen los productos.
D) Servicios: Auxiliares de producción, servicios para el personal, etc.
E) Tiempo: Unidad de medida, para determinar las cantidades de producto.

Si la gama de productos es muy amplia, convendrá formar grupos de

productos similares, para facilitar el tratamiento de la información, la
formulación de previsiones, y compensar que la formulación de previsiones
para un solo producto puede ser poco significativa. Muther recomienda la
elaboración de una gráfica en forma de histograma
de frecuencias. Los productos se representan en
orden decreciente de cantidad producida. En
función del tipo de histograma resultante, es
recomendable aplicar un tipo u otro de distribución.

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2. Análisis de recorrido de productos

Se determina la secuencia, cantidad y costo de los movimientos de los productos por las diferentes
operaciones. Se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales, que pueden ser:
- Diagrama de recorrido:Para muy pocos productos, en cantidades pequeñas.
- Diagramas multiproducto: cuando se producen pocos productos, se indica la secuencia de
operaciones a la que se somete cada pieza o producto.

3. Análisis de recorrido de productos

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones existentes
(actividades productivas, medios auxiliares, sistema de manutención y servicios de planta) entre las
diferentes actividades productivas, medios auxiliares, sistema de manipulación y los diferentes servicios de
planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso
inexistente entre determinadas actividades. Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta
etapa: exigencias constructivas, ambientales, seguridad e higiene, sistemas de manipulación,
abastecimiento de energía, evacuación de residuos, organización de la mano de obra y sistemas de
información.
Para integrar los puntos de interacciones existentes:
• La tabla relacional de actividades, que es un cuadro
organizado en diagonal, en el que se indican las
necesidades de proximidad entre cada actividad y las
restantes desde diversos puntos de vista. Pasos:
Enlistar todos los departamentos en la tabla de
relaciones, efectuar entrevistas con personas de cada
departamento enlistado, definir criterios para asignar
las relaciones de cercanía, Establecer el valor de la
relación y la razón para el valor en todos los pares de
departamentos. Permitir que todos opinen en el
desarrollo de la tabla de relaciones, evaluando cambios
en la misma.

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 • Expresión mediante el código de 6 letras.

4. Diagrama relacional recorridos y/o actividades

• Información de las relaciones entre las actividades y la proximidad entre

ellas.
• Los nodos representan las actividades unidos por líneas.
• Las líneas expresan la existencia de algún tipo de relación entre las
actividades unidas.
• La intensidad de la relación está reflejada mediante números junto a las
líneas o mediante el código correspondiente.
• Se debe minimizar el número de cruces, entre las líneas que representan
las relaciones entre las actividades.
• Se trata de conseguir distribuciones en que las actividades con mayor
flujo, estén lo más cerca posible.
• Los departamentos que acogen las actividades son adimensionales sin
forma definida.

5. Análisis de disponibilidades y necesidad de equipos

El siguiente paso es la introducción en el proceso de diseño, de información referida al área requerida por
cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de
superficie como de la forma del área destinada a cada actividad. Se estima área requerida por actividad.
Los datos obtenidos deben confrontarse con disponibilidad real de espacio.
Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad:
A) Disminuir la previsión de requerimiento de superficie de las actividades, o
B) Aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste
ya existe).
El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de continuos
acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que se representa en el
llamado Diagrama Relacional de Espacios.

6. Diagrama relacional de espacios

Se emplea el método más adecuado para el cálculo de los espacios. El espacio
depende además de las características del proceso productivo global, de la gestión
de dicho proceso o del mercado; ejemplo, la variación de la demanda con el tipo
de almacén previsto puede afectar el área para el desarrollo de una actividad. En
este diagrama los símbolos distintivos de cada actividad son representados a
escala; proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad.

7. Evaluación de alternativas de distribución de conjunto y selección

Los métodos más referenciados son:

a) Comparación ventajas y desventajas

b) Análisis de factores ponderados
c) Comparación de costos

Probablemente el método más fácil de evaluación, es el de enlistar ventajas y desventajas que presenten las
alternativas de distribución. Sin embargo, es el menos exacto.
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 Mapeo del valor agregado

El desperdicio no es el problema, el problema es identificarlo. Hay algunos conceptos importantes:

Valor agregado: Actividades que añaden o modifican el ajuste, forma o función del producto y lo
transforman hacia su forma terminada. Trabajo por el que el cliente está dispuesto a pagar (soldar, pintar,
conectar, ajustar).
Sin valor agregado: Actividades que no añaden o modifican el ajuste, forma o función del producto ni lo
transforman hacia su forma terminada (traslado de material, caminar, retrabajo o reparación, inspección,
etc.)
Sin valor agregado pero necesario: Actividades que no añaden o modifican el ajuste, forma o función del
producto ni lo transforman, pero permiten que se lleve a cabo la actividad de valor agregado.

Hay 7 tipos de desperdicios:

1) Sobreproducción: Producir por encima, más rápido o antes

de lo requerido por cliente, materiales, información, productos.
Producir más de lo necesario o antes de lo pedido, es
ineficiente; consume recursos, como materiales, personas,
lugar de almacenes, y genera pérdidas adicionales. Por ejemplo:
Impresión de documentos antes de lo necesario, proceso en
Batch, Producir por adelantado Flujo material no balanceado.
Características:
§ Grandes cantidades de inventario
§ Las programaciones de producción no coinciden con las
necesidades del cliente (internas y / o externas)
§ Materiales obsoletos de la producción de grandes lotes de materiales
§ Pedir más de lo que necesitamos Pedir antes de que lo necesitemos
§ Mantener existencias “por si acaso”
§ Baja rotación de inventario: con qué rapidez se mueve el inventario en el proceso

La línea se avería con frecuencia y llevamos a cabo grandes lotes para protegernos. No hay una frecuencia
determinada y la demanda / programa del cliente es desconocido y / o seguido. El operario fabrica
demasiado en su puesto como para tener tiempo para sentarse o usar el celular. No están siguiendo el
trabajo y frecuencia estandarizada. No están siguiendo los parámetros determinados de inventario (por
ejemplo, no se siguen los niveles mínimos / máximos). El proceso “A” funciona más rápido que el proceso
“B” (por ejemplo, la capacidad y funcionamiento de carrocerías para un turno corto no siguen el Tackt Time,
sobrefabricando material en proceso). ¿Cómo eliminar este tipo de pérdida? Ejemplos: Establecer una
secuencia de flujo de trabajo para satisfacer la demanda del cliente. Crear estándares en áreas de trabajo y
cumplirlos. Trabajar con un comportamiento “Just In Time” y no “Just In Case”.

2) Inventario:
Cualquier suministro en exceso de los requerimientos del Cliente. Esto causa mayores Tiempos de Entrega
(Lead Times). El exceso de existencias de cualquier cosa es desperdicio. El exceso de inventario ocupa
espacio, puede afectar a la seguridad, y puede convertirse en obsoleto si cambian los requisitos de trabajo.
Extra inventario implica más que Usted debe manejar. Extra inventario puede obstruir otros procesos, si está
buscando un determinado item (en “piso” o en oficina), deberá mover este inventario adicional para obtener
el item deseado, generando pérdida de Movimiento.
Ejemplos: Una caja que contenga 500 piezas, esperando ser montadas luego de un subarmado. 10 días de
materia prima en stock. Files o archivos innecesarios. Copias innecesarias de reportes.
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Ejemplos: Más materias primas de las que se necesitan. Grandes cantidades de inventario terminado
ocupando sitio en el almacen. El inventario se acumula enfrente de los procesos o entre ellos. Otros.
Supuestos: Exceso de producción: “está funcionando bien; dejemos que siga funcionando”,Tener materiales
“por si acaso”, tener un gran número de piezas de repuesto con un tiempo corto de reposición en el pañol,
en lugar de solicitarlas cuando sea necesario. ¿Cómo eliminar este tipo de pérdida? Ejemplos:
Producir sólo lo requerido por su cliente próximo. Estandarizar los sectores de trabajo y el número de
unidades por locación. Asegurar que el trabajo que llega del proceso previo (aguas arriba), lo haga cuando
es requerido y no se detiene en nuestro sector de trabajo.

3) Transporte:
Múltiple acarreo de material, demoras en transporte de material, acarreos innecesarios fuera o dentro del
almacén o entre procesos, aún en corta distancia. Materiales e información son, comúnmente, movidos
varias veces antes de llegar a su destino final. Todos estos movimientos son pérdida. En adición, items en
sectores/almacenes temporarios, pueden sufrir rotura, ser robados, perdidos o convertirse en obstrucción.
Ejemplos: Varios traspasos de documentación, el exceso de archivos adjuntos de correo electrónico, mover
partes desde y hacia almacenes, grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo, proveedores
no tienen rutas, ni programas de entrega, almacenes en las áreas productivas o fuera de ellas, otros.
Supuestos:
§ Manipulación múltiple de materiales para llegar al punto de uso, en lugar de un flujo directo desde
recepción.
§ Manipulación múltiple de materiales en grandes lotes no consumidos por la producción, que tienen
que devolverse al almacén para el siguiente ciclo de producción.
§ El operario no dispara el sistema de aviso y / o tarjeta según el estándar (ej., lo hace demasiado ó
poco)
§ Inventario excesivo en la línea para compensar largos tiempos de reposición (ej., distancia a los
materiales de transporte).

Cualquier movimiento de material que no es requerido para una producción “Justo a Tiempo”. ¿Cómo
eliminar este tipo de pérdida? Ejemplos:Lograr que la distancia que algo se mueve, sea la menor posible.
Eliminar cualquier almacén o archivero/file temporario.

4) Esperas:

Ejemplos: Esperar que una impresora, PC complete su ciclo. Espera para recibir soporte por problemas de
equipo, información y/o materiales.
Supuestos:
§ La línea se detiene como consecuencia de problemas de mantenimiento. Esperar que mantenimiento
llegue y lo arregle.
§ Como consecuencia del movimiento y la rotación de personas, un empleado nuevo o trasferido no
ha sido formado correctamente para mantener el tiempo del ciclo.
§ Una operación del cuello de botella que no se ha gestionado de manera adecuada.
§ La línea no arranca a tiempo como consecuencia de la falta de mano de obra al comienzo del turno
(presentismo).
§ Los materiales no se suministran puntualmente a la línea debido al uso inadecuado del sistema de
aviso / tarjeta.

¿Cómo eliminar este tipo de pérdida?

ü Balancear el trabajo diario, asegurando carga óptima.

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ü Revisar y estandarizar procesos de firmas, eliminando las innecesarias.

ü Entrenar a las personas, para permitir que el trabajo fluya aún en ausencia de alguien. Versatilidad.

ü Asegurar que el equipo, materiales e información estén disponibles.

5) Movimiento:

Acciones de las personas o equipos que no agregan valor al producto. Todo movimiento innecesario en el
trabajo es una forma de desperdicio. Inefectivos procesos y/o layouts para realizar trabajos son
habitualmente, responsables por generar más caminata, rodeos y dificultad para alcanzar algo. Ejemplos:
buscar en distintos archiveros, la información necesaria o las explicaciones confusas en las hojas de
instrucción.
Supuestos:
§ Puesto en el que se debe caminar para obtener piezas.
§ Puesto con alto número de consultas médicas relacionadas con las rodillas, caderas y articulaciones.
§ Reparaciones en el final de la línea como consecuencia de la falta de piezas.
§ Puesto de trabajo estructurado de manera que hay que caminar demasiado para completar un ciclo
(por ejemplo, un módulo lineal frente a uno en forma de U).

¿Cómo eliminar este tipo de pérdida?

- Analizar movimientos en un lay out del puesto, para eliminar adicionales.
- Estandarizar con uso de señalética piezas o gabinetes/ficheros, para evitar confusiones.
- Mantener orden en piezas, herramientas y archiveros evitando innecesarias búsquedas.

6) Sobreproceso:
Incluye actividades redundantes tales como controlar la tarea de otro, obtener múltiples firmas o excesivas
revisiones. Pasos, retrabajos, procedimientos innecesarios. Ejemplos: Adjuntar información adicional “por
si...” Re-entrada de datos.
Supuestos:
- Ingeniería realiza procesos en exceso en una máquina como consecuencia de experiencias anteriores
de un problema de capacidad previo y / o tolerancias de diseño más sutiles de lo necesario.
- Trabajar en defectos de la Zona “C” que están dentro del estándar aceptable.
- Operación de “Reparación” en el final de la línea que está trabajando en algo que no es necesario.
- Los puestos de comprobación múltiple verifican lo que ya se ha verificado (inspecciones +200%).
- Tener reuniones para debatir la reunión (por ejemplo, reuniones previas).
- No ser una empresa de aprendizaje; volver a resolver problemas que ya han sido resueltos en el
pasado y no captar las lecciones aprendidas. Por tanto, repite los mismos errores una y otra vez.

¿Cómo eliminar este tipo de pérdida? Ejemplos: Revisar si cada paso en el proceso, agrega o no valor y
eliminar todo paso cuando sea posible. Revisar requerimientos de firmas y eliminar cuando sea posible. No
proveer una mayor calidad que la necesaria.

7) Corrección:
La pérdida se incrementa cuando se produce una pieza que requiere retrabajo. Hacer algo para recuperar
dicha pieza, es desperdicio. Incluye la pérdida de productividad asociada al irrumpir el proceso normal, para
lidiar con el defecto o su reparación. Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por
problemas de calidad; así mismo la inspección como efecto de la contención de problemas en lugar de su
eliminación. Ejemplos: Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad. Las inspecciones son vistas
como un proceso aceptable dentro de los procesos.

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Supuestos:
• Las áreas de reparación fuera de la línea existen y contienen unidades del proceso que necesitan
reparación.
• El material en cuarentena en el área de envío, recibido del proveedor, que necesita retrabajo previo
a su presentación en el área de producción.
• Trabajo no estándar de producción en la línea o fuera de esta, para abordar el producto defectuoso
• El inventario del proceso que está dañado como consecuencia del transporte a / desde una
operación.
• Añadir mano de obra adicional (acciones correctivas a corto plazo; no forma parte del trabajo regular
estandarizado).
• Clasificar los materiales antes / después de una operación como consecuencia de un defecto.
• Explicar cómo puede utilizarse los dispositivos a prueba de errores para minimizar o eliminar la
corrección.

¿Cómo eliminar este tipo de pérdida?

Ejemplos:
• Establecer procesos de trabajo y/o instructivos claros
• Generar Pokayokes y/o Ayudas Visuales.

No usar el talento y conocimiento de las personas es otro tema visto como un problema dentro de la
metodología. La principal razón de que las 7 pérdidas sean críticas, es debido a su impacto en la octava
pérdida: ”reducir las pérdidas expone problemas y fuerza a las personas a usar su creatividad para resolver
problemas”

No usar el talento y conocimiento de las personas

Algunos ejemplos son los siguientes:

- Una cultura que no es capaz de reconocer habilidades y capacidades de los empleados.
- Exceso de burocracia y medidas que fomentan un comportamiento incorrecto.
- Ignorar la información o las ideas de mejora de los empleados que se imponen en la producción.
- Empleados no comprometidos: La mano de obra tiene la sensación de que no tiene sentido hacer
sugerencias de mejora , los problemas planteados están anticuados o no se abordan.
- Perder ideas de mejora.
- Realizar cambios en los procesos, sin participar a los operarios que trabajan en dichos procesos.

Flujo de valor: Son todas las acciones requeridas, para cambiar la materia prima en un producto para el
cliente.
Mapeo del flujo de valor: Es una representación gráfica de todas las acciones
requeridas, para convertir materia prima en productos terminados entregados
al cliente, incluyendo flujos de materiales, productos e información. La
herramienta consiste en realizar periódicamente un mapeo de la situación
actual, elaborar una situación futura y desarrollar e implementar un plan de
acción para llegar de una a la otra. Dentro de flujo de producción, el movimiento de material a través de la
fábrica es el que usualmente pensamos, pero hay otro flujo (el de información) que indica a cada proceso lo
que debe producir o hacer en el siguiente paso. A pesar que mapeo de flujo de valor puede identificar
continuas oportunidades para aumentar el valor, eliminar el desperdicio y mejorar el flujo, no es el fin, sino
el comienzo de la jornada en la gestión de flujo de valor.

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 Una vez definida las familias de Producto,
se desarrolla el Mapeo de Valor Actual. El
mapeo del estado actual es el punto de
partida de la transformación de la
empresa: representa cómo la empresa
organiza su trabajo. El mapeo en sí no
resuelve los problemas. Más bien su
propósito es reunir información sobre un
proceso de forma rápida y visual, que saca
a la luz los desperdicios.

Familia de productos: El mapeo se realiza sobre el producto que quiere su cliente. Mapeo significa caminar
y dibujar los pasos del proceso (material e información), involucrados en una familia de productos, puerta a
puerta. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de similares pasos y usan equipos comunes,
en el proceso de fabricación.

Beneficios del VSM:

- Provee una representación del flujo para usarla como parte del proceso de toma de desiciones
- Permite identificación de las fuentes de las 7 pérdidas en el flujo de valor
- Demuestra las relaciones entre el flujo de información y el flujo de material
- Base para desarrollar un plan para mejorar el flujo y eliminar las pérdidas a través del flujo de valor

El primer paso en el Mapeo de Flujo de Valor es dibujar el estado actual, lo cual se hace recopilando
información en el taller. A medida que se traza el mapeo actual, irán surgiendo ideas sobre el estado futuro.
Asimismo dibujar el estado futuro, le aportará información importante acerca del estado actual a la que Ud.
No había prestado atención.

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Construcción del mapeo
1. Dibujar el ícono del cliente
2. Ingrese requisitos del cliente por mes y día. En cada proceso se debe agregar cajas de datos : TC, TCP
(tiempo de cambio del proceso), TF(update del OEE del equipo) y CPC (Cada parte cada_, que es la medida
del lote de producción)
3. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
4. Agregue las cajas de datos debajo de cada proceso.
5. Coloque los inventarios
6. Coloque envío del pedido del cliente
7. Coloque envío del proveedor
8. Agregar las fechas de comunicación y anote métodos y
frecuencias.
9. Coloque sistema PULL o PUSH
10. Agregar líneas de tiempo
11. Colocar nubes Kaizen

En Manufactura Lean, se persigue como objetivo

“configurar La cadena de valor de manera tal, que cada
proceso fabrique sólo lo que el proceso siguiente requiere.
Por ello, tenemos que cumplir con las siguientes pautas:

Marcapasos:
Cuando todos los procesos manejan flujos de
una pieza y Supermercados entre procesos
continuos, NO es necesario distribuir el
Programa de producción en todas las
estaciones. Se llama marcapasos a la estación
donde se entrega el programa de producción.
- A partir del mismo existe flujo continuo
hasta el final de la línea.
- Antes del marcapasos existe un
supermercado, para retirar unidades
según el programa de producción.

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4) Enviar al cliente un solo programa de producción: se programa solo en un punto en la cadena de valor.
Aguas debajo de ese punto, se produce flujo y aguas arriba Pull.
5) Nivelar la mezcla de producción (Heijunka): Nivelando la mezcla de producto se distribuye la producción
en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo.
6) Nivelar volumen de producción: Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de
producción crea un flujo de producción predecible, el cual por su naturaleza, informa de los problemas y
permite tomar rápida acción correctiva.

Mapa futuro de planta

El objetivo del Mapeo Futuro es identificar los Desperdicios y eliminarlos, al implementar una cadena de
valor, basado en el Mapeo Futuro. Basados en los datos del Mapeo Actual, se realizará Mapa Futuro.

JUST IN TIME

“Produzca el producto correcto, en el tiempo correcto, en la cantidad correcta.” Taiichi Ohno entendía que
la creación de FLUJO, forzaba la corrección de problemas, resultando en una reducción de desperdicios.

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Crear un flujo continuo es el corazón de Manufactura Lean. El flujo fuerza al uso de otras herramientas y
conceptos de Manufactura Lean. Reducir los inventarios expone problemas (desperdicios) y fuerza a una
solución inmediata para reducirlos o eliminarlos. El flujo continuo:
- Mejora la calidad. En la producción en masa, los defectos no salen a la vista inmediatamente y
cuando son detectados, ya se tiene una gran cantidad de productos defectuosos.
- Crear verdadera flexibilidad y genera más productividad reduciendo el Costo Total.
- Libera espacio en la Planta
- Mejora la seguridad y moral

Flujo de información: Toda la información del

Programa de Producción, transmitida en tiempo real,
sin estancamiento (Proceso Batch).
Flujo de unidades (producto): No hay estancamiento
de unidades, sin línea externa de reproceso, sin buffer
y las unidades fluyen a velocidad constante (Takt Time
o Rate Demanda Cliente).
Flujo de partes (materiales): Sincronizado de partes
acorde a los tiempos de Línea.
Flujo del operador (movimientos): Reducir pérdidas en
la línea por nivelado a Takt Time.
Flujo de dinero: Producir unidades más rápido que las ventas hace que tengas alto stock y el Lead Time es
grande, mientras que producir más unidades a la velocidad de ventas apunta al cero stock y el Lead Time es
corto.

Siempre buscar flujo de una pieza, cuando no se puede, ir a pedido PULL

nunca empujar PUSH.

Sistema pull (tirar)

Producir sobre la demanda real y no en los pronósticos. El proceso posterior
(Cliente), pide sólo las partes que requiere al proceso anterior (Proveedor).
Es importante no re-ordenar partes en horarios o programas periódicos o
pre-establecidos: Esto sólo “empuja” partes a nuestros procesos y
almacénes. Se busca ordenar en base al uso real y de acuerdo a como lo
requiera el cliente. Ordenar de acuerdo a uso real minimiza inventarios y, junto con ello, minimiza los
desperdicios. Se busca usar el sistema “Pull” (Tirar) donde el proceso posterior, o cliente, pide sólo las partes
que requere al proceso anterior (proveedor). Se usa el sistema “Kanban” donde las partes se piden por medio
de tarjetas. El fin último es tener un flujo de una sola pieza o continuo con cero inventario.

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Las Logísticas Interna y Externa son operadas utilizando los conceptos de Sistema Flow y Pull. Con estos
sistemas logramos conseguir grandes benefícios para la Compañía a través de la eliminación de las pérdidas:
- Exceso de espacio p/ almacenaje en la Planta
- Pérdida de piezas
- Viajes extras de los proveedores para la planta (Premium Freight)
- Obsolescencia de Materiales
- Exceso de movimientos (double-handling) Paradas de Producción
- Piezas faltantes

HERRAMIENTAS PULL

1. KANBAN Kanban de Transporte: Interprocesos De

Proveedor

Kanban de Producción : Kanban ordinario

(Producción NO en Lotes) Signal Kanban
(Producción en Lotes)

Kanban Urgente

Kanban por Embalajes

Kanban Túnel

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2. RUTAS DE ABASTECIMIENTO (mantiene flujo adecuado de los materiales)

Son varios pedidos Kanban de Transporte, que se distribuyen en una o varias Rutas de Ciclos Constante.
- Es un pedido específico para cada pieza.
- Es la “señal de aviso” que la estación de trabajo necesita piezas.
- Viene en el embalaje, se debe retirar del mismo y colocar en el buzón en el momento de utilización
de la primera pieza.
- De no seguir este proceso, se ocasionará pedidos de emergencia y quizas faltantes de piezas,
alterando el sistema normal de abastecimiento.

Para que los materiales puedan ser entregados en las estaciones de trabajo de forma sincronizada,
respetando las cantidades máximas y mínimas de cada pieza, es necesario que exista un camino desde el
almacén de piezas hasta la estación de trabajo. Esto se llama “ruta de abastecimiento”. Las rutas de
abastecimento fueron planeadas para que cada punto de uso tenga dos horas y media de stock como
mínimo. El abastecedor realiza su ruta completa cada dos horas.

3. LLAMADORES

Las LLAMADAS las genera el Operador Producción. Las piezas son voluminosas y ocupan mucho espacio de
línea. Para abastecer correctamente la estación de trabajo, es necesario que el pedido sea realizado, cuando
la cantidad de piezas en el embalaje alcanza el nivel de pedido.

4. SECUENCIADO

5. KITTING
- Mayor valor agregado en el trabajo, al no
desplazarse a los racks.
- Mejora la calidad, al evitar errores en la
colocación de piezas incorrectas.
- Elimina elección, simplificando la operación.
- No requiere personal calificado, o
experimentado, para el montaje de piezas.
- Más libre el área operativa de piezas. Mejora 5
“S”.
- Menos movimientos de entrega de piezas, cerca
de áreas de la línea, mejorando la seguridad.
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Recepción y almacenes de planta

La recepción es el lugar demarcado donde los materiales son descargados y pasan a integrar el inventario de
la Cia. El lay-out debe permitir descargar los camiones enlos choferes el menor tiempo posible. Se debe
organizar / monitorear el ingreso de los camiones dentro de la Planta. En el almacen cada pieza debe poseer
una única dirección. Hay que determinar un punto para la entrada (material proveniente de recepción) y
otro para la salida (material para línea de producción) – FIFO. Utilizar racks con “rollers” para obter mejor
ergonomía y garantizar el FIFO. Todos los sectores de estacionamento / parada de los equipos de
movimiento de materiales deben ser claramente identificadas. La identificación debe estar en rack de piezas
En frente a cada corredor debe haber una lista, conteniendo todas las piezas que están disponibles. Este
concepto funciona como un alerta, pues cuando se alcanza el nivel Mínimo, significa que la pieza llegó al
“punto de criticidad”, por lo tanto se dispara un proceso de “follow up”.

Milkrun

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Nivelación (Heijunka)
Se busca líneas de producción mixtas. Se promedia la producción diaria, tomando la cantidad de unidades
del programa de producción mensual, clasificados por tipos y dividiendo por el número de jornadas
laborables. Utilizando el programa de producción diario, y con el fin de que los distintos tipos de unidades
aparezcan en su propio ciclo, se ordena que las unidades de diferente tipo vayan seguidos unos tras otros.

- Operaciones predecibles con pocas sorpresas.

- Habilidad de igualar la producción de partes con varios tiempos de ciclo.
- Demanda predecible para los proveedores. Entrega a cliente en un plazo apropiado.
- La producción nivelada permite la asignación optimizada de recursos en todas las operaciones.

Se requieren:

- Procesos estables (Estabilidad)

- Programación fija durante un periodo de tiempo Aplicación de SMED
- Sistema de Flow & Pull implementado Operación en Tiempo Objetivo (Takt Time)

Pasos:

1. Listar volúmenes de todos los tipos de unidades fabricados, durante un periodo fijo de tiempo.

2. Dividir por el mínimo común denominador.

3. Crear una tabla con un intervalo de tiempo igual al periodo fijo de tiempo, dividido por el mínimo común
denominador. Este es el intervalo para que se repita la programación.

4. Iniciar con el producto de menor volumen y colocarlo en la programación, a intervalos iguales.

5. Repetir el proceso para los productos subsecuentes hasta completar el volumen.

SMED (Single Minute Exchange Dies)

Proceso que hace posible preparar equipos y operaciones de cambio en el rango de minutos. Fue
desarrollado por Shigeo Shingo para mejorar preparación de prensas y sus herramientas, pero sus principios
se aplican a los cambios o alistamientos de nuevos lotes u órdenes de producción en cualquier tipo de
proceso. Las acciones de Reducción Set Up - SMED se basan en utilizar un enfoque sistemático para reducir
significativamente el tiempo de preparación y de cambio de modelo. La meta es maximizar la cantidad de
tiempo en que un proceso de producción esté funcionando, manteniendo el flujo de proceso. Una operación
tradicional de alistamiento se puede dividir en 4 pasos:

1) Preparación de materialesy herramientas.

2) Montaje y ajuste de herramientas y componentes

3) Medidas y calibración de la máquina o equipo.

4) Pruebas y ajustes para garantizar la calidad del producto.

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Todo cambio está compuesto por actividades internas y externas:

Actividad interna:

Incluye todas las tareas que sólo pueden hacerse estando la máquina parada. Por ejemplo, en un auto sólo
puede cambiarse la rueda pinchada, si este está detenido.

Actividad externa:

Esta clase de preparación incluye tareas que pueden hacerse con la máquina en movimiento.
En el caso de la rueda pinchada, tener preparado todo el kit de cambio. La principal razón por la cual las
operaciones de alistamiento (setup) en el sistema tradicional demoran tanto, es que muchas tareas que
pueden ser llevadas a cabo mientras la máquina está funcionando, son realizadas con el equipo detenido.

La fase más importante es el distinguir entre las

operaciones externas e internas.
El poder realizar labores obvias tales como
preparación de materiales, herramientas,
equipos mientras la máquina esta funcionando,
puede disminuir el tiempo de parada total del
cambio entre un 30 a 50%, con respecto al que
se está empleando actualmente.
El tiempo es reducido, eliminando del tiempo de
preparación interna todas las tareas que pueden
ser desempeñadas mientras el equipo está en
funcionamiento. Este es el primer paso en las
mejoras. Se pueden conseguir reducciones de
tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversión.

Convertir actividades internas de preparación en externas.

Poder reducir los tiempos de alistamiento hasta el rango de minutos involucra dos actividades muy
importantes:
1. Reexaminar operaciones, para ver si hay pasos que se están tomando equivocadamente como
preparación interna
2. Encontrar maneras de transformar estos pasos, a operaciones externas. Hay que preguntarse lo siguiente:

¿Qué preparaciones se necesitan hacer por adelantado?.

¿Qué herramientas se deben tener a la mano?

¿Están las herramientas y plantillas en buenas condiciones? ¿Dónde deberían las matrices y plantillas
colocase después de ser removidos, si serán transportados?

¿Qué tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan?

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Existen seis puntos para reducir el
tiempo de preparación:
1. Separar las actividades internas y externas de
preparación, involucradas en el cambio de modelo en
el proceso.
2. Convertir actividades internas de preparación en
externas, donde sea posible, para minimizar tiempo
muerto por cambio de modelo.
3. Eliminar necesidad de ajuste.
4. Mejorar operaciones manuales. 5. Mejorar equipo.
6. Crear gráfica de mejoramiento y establecer
objetivos de reducción.

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 CALIDAD

Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa. Permiten apreciarla como:

– Igual
– Mejor
– Peor que las restantes de su especie
Conformidad con los requisitos o conformidad con lo especificado o conformidad con la especificación.
Normalmente el primer punto puede tener diferentes interpretaciones:
– Cero defectos.
– Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
– Confiable.
Si se cumple el primer requisito, se dice que el objeto es de calidad luego se busca el cumplimiento del
segundo: la satisfacción del cliente.

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Calidad Six Sigma
Como estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para

– Mejorar la calidad de los Productos, Procesos y

Servicios

– Mejorar la eficiencia

– Incrementar la satisfacción del Cliente.

Busca identificar, eliminar o reducir la Variabilidad del

proceso. Estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos del negocio. Y se enfoca en los resultados
que son de importancia crítica para el cliente.
• Afecta directamente la calidad, el coste, el tiempo ciclo y los resultados financieros
• Se centra en el cliente y en las medidas críticas
• Directamente ataca la variación, los defectos y la fábrica oculta
• Asegura una fábrica previsible

Para que un producto o una parte de él se consideren defectuosos, las medidas de la característica de
calidad, estarán fuera de los límites superior o inferior especificados por el cliente.

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• También se puede especificar un valor meta, el
cual es generalmente el punto central entre los
límites superior e inferior
• Todo proceso produce productos en donde los
valores están normalmente distribuidos a ambos
lados del promedio o valor central
• El promedio, y la desviación estándar se utilizan
normalmente para estimar la variación de un
proceso
• Generalmente el término sigma (letra griega) y
desviación estándar se utilizan indiferentemente,
principalmente en este artículo.

• Seis sigma es una medida de variabilidad

• Indica que “información” cae dentro de los
requerimientos de los clientes
• Entre más grande es la sigma del proceso,
mayores son las salidas del proceso, los productos
y servicios que reúnen los requerimientos de los clientes

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Liderazgo en Manufactura Lean

Se considera una tarea monumental enseñarle a la gente a pensar diferente y a pensar en la organización.

El compromiso y apoyo de toda la organización es considerado, un factor crítico para el éxito y efectividad
de Manufactura Lean. Al mostrar las conductas no tradicionales, los nuevos roles de toda la organización
deben ser de “coaches” (consejeros) y “agentes de cambio” para apoyar el despliegue y mejora, de procesos
y de las Células de Trabajo.

Comportamientos de Liderazgo

- Respeto a la Gente
- Aprendizaje y Mejora Continua
- Orientados al Procesos y
Resultados

Enfoque de Liderazgo

- Réplica de Mejores Prácticas

Líderes como Maestros Concepto
de Cero
- Mejora Continua Estandarización
- Usted no puede enseñar lo que no
sabe y no puede guiar hacia donde
no va...

¿Cómo haríamos para gerenciar lean?

- Uso A3: Pensamiento A3 es planeación, que sería concebir un esquema para hacer, construir y
organizar el diseño de un futuro deseado y de formas efectivas para que suceda.
- Uso del Balance Scorecard (bajar a nivel del Grupo)
- Uso del Value Stream Mapping
- Benchmark (identificación de mejoras y su difusión)
- Satisfacción del empleado y reconocimiento

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¿Cómo creamos el flujo de información?
¿Hay una herramienta que
– evita o resuelve estos problemas y
PENSAMIENTO Y
– crea flujos de conocimiento, ideas, experiencia
REPORTE A3
– de manera que podamos crear valor y evitar desperdicios?
¿Qué sea visible y todos la puedan entender?

¿Qué es Reporte A3?

Un documento A3 de una página (11x17) que incluya toda la información relevante requerida para
comunicar con claridad y “contar una historia” sobre un tema. Una herramienta para una comunicación
sencilla, rápida y efectiva que fluya de manera lógica con referencia al tema en cuestión. Pensamiento PDCA.
Una herramienta administrativa para planeación estratégica y reporte de estadio.

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pág. 24