Capitulo 9 Feat Logit Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es saber como identificar, evaluar y aprovechar sus fortalezas y debilidades personales. Su desarrollo profesional Administracion estratégica Conozca sus fortalezas y debilidades: resalte lo positivo ¢Conoce sus fortalezas y debilidades personales? jNecesita hacerol Per qué? Una razén importante es ave los entrevstadores suslen preguntar als candidates cusles consideran que son sus fortalezas y debilidedes, y usted debe estar preparado para responder y demostrar un ato nivel do autoconacimiont y cancionsapersaral. Ora rain 5 que, en el mundo actu de conocimientos labora, usted debe descubris conocer y aprewechar sus puntos fuertes para o centro de taba, de manera que puads ser el mejor empleade posible. Por itimo, al conocer sus vents y desvontajas ser canaz de determina en qué punto se encuentra su carrera profesional y tomar buenas decisiones soire lo que necesita hacer para sequir progresando. Por lo tanta, a cantinuactn se descrben algunas sugerencias que le ayudarén a conocer sus fortalezas y biiéades, con la fralidad de que resale sus aurbutos positives v reduzca al minimo 0 compense sus desventans: 1. Primero concéntrese on identifiear sus fortalezas. Sus fortalezas son sus atributos y caracteristicas personales positivas. Para identificar sus ven- tajas, evalie lo siguiente: sus habilidades (para qué es bueno}, sus intereses (lo que Je gusta hacer), su historial académico (cuales son sus aptitudes), sus valores (las cosas que son importantes para usted) y su personalidad (las ca- racteristicas que pose). Cuando evaliie estos factores, piense en términos de los aspectos que lo distinguen. ¢Qué cosas le gusta hacer? :Qué cosas sabe hacer bien? ¢Qué cosas hace mejor que los demas? También es util pedir a otras personas de su contianza que le indiquen qué fortalezas ven en usted. 2. Observe sus debilidades. Sus debilidades son sus atributos y carac- teristicas personales negativas, y nunca es facil observarlos. A nadie le gusta admitir que tiene debilidades. Sin embargo, es importante conocer las éreas que requieren de mejoria. song tenucton cer cap n gue cians Spence create ua de onprenn293 Capitulo 9 Administracien 2zacional; ersat y mantener las relaciones organizacionales; rsplantear las perspectivasimperantes, {ormulando preguntas perspicaces y euestionando las presuposiciones; hacer hineapié en que las dlecisiones y pricticas de la organizacidn scan éiicas; y etablecer controles organizacionales con cl equilibrio adecudlo. Cada una de estas dimensiones representa una parte importante de proce so de administracin estatégica, Necesidad de flexibilidad estratégica [Noes de sorprender que la reeesin econdmica haya cambiado la forms en que muchas compa ‘Bias enfocan la plancacién estratégica.” Por ejemplo, en Spartan Motors, fabricante dc vehfculos cexpeciales, los gerentes acostumbraban esbozar un plan estratégico anual y un plan financiero ‘wianual, yrevisar ambos al final de cada trimestrefinanciero. Sin embargo, su director general John Setykiel considers que ese tipo de metodo inflexible provoes una fuer ea en ss ventas 1 uulidades. Ea ls actualidad, a computa uiliza un plan estratégico de ues atos, que el equipo ‘dela ata dreceidn actuliza cada mes." Por tr ado, cl ambicioso plan esraégico de ervimicn- tw para un periodo de cinco alos que clabors J.C. Penney Company en 2007 fue suspenida Porcentje de gerentes que efrma debido al estaneumieno econdmico En st lugar, el disctor general diseQ6 un plan “pusnte” QUE SUS Compania Se adaptan con tentative par gia a a rganizaci,lgrando asi mejorarsus mirgenesde utiles y evitando, "GP ae eondicionescarnban ta necesidal de despediremplead. ‘Warren Bullet, decor general de Berkshire Hathaway, s cond por wit sus eros. El ejecutivo dijo: "Cometeré as erores, pueden estar epuros dello” Por su ptt, Jef Bers * $60 30 por cento trasiada fos fondos de una unidad a otra para dijo los accionistas de la compania que Amazon es “el mejor lugar del mundo para false”. y _gpayar la estategia fads que los resultados negativos son inevitables euando se experimenta: “dads una posibil- S310 20 por cento cambia al dad de 10 por ciento de obtener un beneficio en 100 acasiones, uno debe apostar siempre, sun personal de una unidad @ otra ‘cuando va a pender nucve veces de cada 10°. Uno pensar que los individuos iteligentes que para apoyar la estrategi, reciben rucho dinevo por dirgir as organizaciones no comicten errores cuando toman decisiones —« Sdio 22 por eiento abandona cestrtégicas. Pero, aunque aptiquen el proceso de administracidn estrtégica, no hay garantia negocios en decadencia o alguna de que los gerentes eljan siempre las altermativas que gencrarin resultados postivos. Lo incitivas sin éxito tinico que se necesita para corroborar esta afimacién es leer cualquier publicacién de negocios actual. La clave consist en responder de forma expedlita cuando es obvio que la estategia no esti funcionando, Fn teas paras, ls gerentes necesitan conta con Hlexibilidad estratégica, es ‘lxtilidod esirstéaica decir, com la capacidad de recomocer los cambios exteros relevanes, movilizar sin demora los 28635 para de recursos necesarios pura hacerles frente y percatarse euando una decisin esta einrecd 0 cionando, Tomundo en cuenta el entorno altunente incierto en que se desenwuelver los gerentes de hoy. la fexbilidad estratégica parcce indispensable. La figura 9-S ofrece algunas sugere para desarrollara est fu Figura 9-5 * Fomentar ta unidad de liderazgo weeguréndose de que todos los involucrades com- aserrale de fexibidad partan la misma perspective, estratégica + Mantener la fuidez de os recursos'y asignarios segin io demanclen la crcunstan- clas + Tener Ja mentalidad adecuada para explorer y comprendier los problemas y los desattos, * Supervisar y medir los resultados para saber que esta ocutriendo con las que se estin usando actualmente. * Alentar a los empleados para que tengan una actitud de apertura para revelar ¥y compartir informacion negativa * Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuentes externas a la organizacion, * Contar con multiples alternativas cuando se tomen decisiones estratégicas. + Aprender de fos errores. ategi Feentes Basads on. Dory Koaanen, “Embedding Swatopic Agi A Ledership Agenda or Aacleraing ‘Business Model Rerava Lang Range Panning. sl de 210, p. 37002: Lew, D-Romanegal¥ A ‘Chappe, "Succestly Managing Change During Uncertain Times: Svategic H# eview: vel 8 ram? 200, (p.12-16 yK. Shimizu y M. Hi, “Staegic Fleablty Organtetona Preparedness to Ravers Inetiective ‘Biratogie Bessiona: Acidemy of Mangement Exacve-noviemre do 7008, p. 44-59294 Parte 3 Planeacion Estrategias organizacionales importantes en el entomo actual [ESPN.com suma mis de 16 millones de nuevos usuarios cada mes. ;Diecistis ble de la poblacidn de ls ciudad de Nueva York. Y este popular negocio en linea es tan solo tno de los muchos que tiene ESPN, Fundclaorginalmente como un canal clevisivo, hoy en dia ESPN tiene intereses en la procuecidin de programas originales, la radioifsin, contenido en i nea, el mundo editorial el desarolo de juegos, X Games, premios ESPY, ESPN Zones, presencia -lobal,y sté buscando eubrir de forma mis completa ls competencias deportvas celebradas en Ambitos locals. El presidente de la empress, John Skipper, “opera una de las mis exitosas ¥ ‘avidiadasfranquicias en el mundo dl eatretenimicato”,y resulta evidemte que comprends cme ‘uministrarapropisdamente sus distinas estrategias en ef entorno actual. En general, se considera ‘que hay tres estates importantes para tener éxito bajo las condiciones de hoy: el comercio lectriico, el servicio al cliente y lx inno, jones! Casi el ESTRATEGIAS DE COMERCIO ELECTRONICO Los gerentes ulilizan estrategias de co- mmereio elecusinico para desarsollar una yenlaja competitia sustentable.” Las lideres de eostos ‘pueden emplearlas para reducir sus costs de muy variadas maneras. Po ejemplo, pein imple- mentar mecanismos de subastay procesamiento de pedis en linea para evitar la necesiad de hacer visitas de venta ydisminuir los gastos relativos a a fuerza de Ventas; también podria usar sistemas de control de inventarios basados en la Web para rducir ls costos de almacenaj 0 apli- ‘ar pruchas en linea pars evalua los candidatos a ocupar un pesto de trabajo or otra pate si in empres sigue una este de diferenciactn, debera ofrecer productos 0 servicios cuya singularidad sea perebida y valorada por los clientes. Pr ejemplo, la orzanizacién, podefa usar sistemas de conocimiento suds en Intermet para acortar los tiempos de respuesta al consumidor, freer respuestas rps en ines as solicitudes de servicio © automatizat los sistemas de compra pago para que los clientes cuenten con reportes detallados de su etatus © histories de compra Por timo, en vista de que las organizaciones que implementan una estrategia de enfoque pretenden acercarse a un mercado més acorado con productos personalizados, pein ofrecer salas de conversacino grupos de discusida en los cules Tos eienies pueda interactuar con per sons que tenga intreses comune, o ise sitios web de nicho para llegar grupos expeciicus com intereses particulars, o emplea sitios web para ejecuarFunciones administatvas estandark Zailas como la elaboracin de presupuestes 0 pagos de némina Las imvestigaciones han demostrado también que una importante estratega de comercioclec- trénico es Ia que combina la presencia virtual y la real. Las empresas conocidas como clicks ‘and-bricks son aguellas que utilizan mecanismos hbridos de venta tanto en linea (licks) como «en ubicacionesfisicas traicionaes(briks).* Por ejemplo, Walgreens abr un sitio en Kn para ‘ordenar medicamentos, sunque alrededor de 90 por cicmo de sus clientes que surten sus recetas médias en linea prefieren reeoger sus medicamentos en una tienda cercana en yee de esperar «que Fes scan enviads casa, Por consgtient, poems amar ques estrategia hid funciona muy: bien, Ovo minorstas como Walmart, The Container Store y Home Depot estin transfor- mando sus tiondas en extensiones de sus operaciones en linea al crear eentros de devolucin por Internet, espacios para recoger mewcancias, puntos de venta directa y eabinas de pago.” ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE Las empresas interesdas en proporcionar un excepcionl servicio al cliente necestanestategas que favorezean esa atmésfera en todas sus “eas. Tle estrategias tienen que ver con dara es clientes lo que descan, comunicarse eficazmen- tem ellos y apc a osermpleados en términos de servicio. Veanos primera en qu consste Inestategs de dar os eens lo que quieren En ecalida, a nadie dshertssorprendrle que una parte fundamental de la estravgia de see Vici al eae sea provera los consumidores de aguello que quieren, ya qu éste es uno de los principales aspectos de la estrategin de marketing general de las empresas. Por ejemplo, New Balance Athletic Shoes ofrece a sus clientes un producto realmente tnio: apts com hormas 4e istnios anchos. Nngin otro fabrcante de clzado deporivo cuenta on modelos para pies anchos 0 delgados en prdsticament cualguicr ala.” Por tro lado, tener un sistema cficaz de comunicacida con los consumidores también es fun- damental paral estate de servicio al cliente Los gerentes necesitan saber qu est vuirenda om sus cicnes yavetiguse qué les asin y qué les gus es tina experiencia de com pn: desde ls intezacidn con los empleados hasta ls experiencia ca el prodto 0 servicio real ‘Asimistuo es my importante perm que los clientes estén al lana de cualguier evento oeureidaCapitulo 9 Administraciin estratégics 295 «en la compan que pudiers afectar sus funuras decisiones de compra Por dltimo, la cultura organizacional juega un papel relevante eh fo «que se reficre a brindar un excepcional servicio al cliente. Por lo ge- ‘esto exige que los empleados reeiban eapacitacién para ofrcect tun servicio excepcional a los consumidores. Por ejemplo Singupore ines es bien conocida por li manera en que trata a sus clientes “Tratindose de los clientes, la compafiia nunca escatima”, comenta un analista de Singapur Se espera que los empleados “brinden el mejor servicio", y por ello se les explica con toda claridad edmo lograt los iis altos estindares de atenciéin, ESTRATEGIAS DE INNOVACION Cuando Procter & Gamble sci ns, In empecsa te coma pra rascta, it ote se tuba: pone ajar 3 eon vise de ivestacin para qe disnara formas de transfer In tcooeia de sus emis res para fabnear muevos productos Uno de fos fesuadns de eta coma ilrdvnona Tela tchsia en ds ment seco parn scat dei de Wie ae ne ity tymuev ingredient de les destces,distado para combat a place dentohacteiana ene Como ina e jlo anrn, as estaegas de nnovacign no nem por gu enfocsse ass enPuc ac pela exclusvamenteen el desarolo de proacts nvedoss:anbignpusden consist en apa la tcenolgtt existent a mses tsos.y ay engatzatones due an fen Ete ln ap etc tc de ri eno Out ps esti de nai seceian has mpess he sama deinen cnt cemtomno actual? Aqucllas que refljen su filosofia de innovacién, misma que se basacn dos dccisio- _wettatié ciaafeny desarao nes estates el fasisen a innovci y aber cain sel momento adccudo para innoar. ‘BK een en ea Los geenes Ubon ramero decid enue teas aplearn te mpovacn deforma msentt> Sot Lica. ;Se enfcarin en le ivesigacion cca bisca, en desaolo de prt on lame- ‘Reba oases Jor de proces? La ivestpcton intact cxgc un mayor comproriso dels Feces Forguc volta labors seals deans eee, En hha usta pore} Tes de ingenlcrta gettin, farmactatia, ecologies dea informacin cosmetic) la cxpercn- cin de ln rganizacin pa relia ivestipacin sie es fandamesal pra loge ue Yea competiivasoealble Sin cmbargo, no ods ls organizaconesreulefen nvoucase por Co plete a avestgacicnvcnca prs leaner aes nee de desempet- En read. cas Spender de esttein de desta de routs. Aundue et esti abica demande inves significa de cases, no sc trata de un dee tlacionda con a tvestncda cle fru Ens fuga, ln oguninciSnspronecha a ecoolgta een prt mejorar oaplicara de Toray nove, em hizo Procter & Gamble al liza one de ees ea luplaca dem ene! desarrollo de aliments para masceax. Estos oxen estasicos de ingovaién(nvestigaci cientfea bisa y desarrollo de productos) pocde consi que Inonginizacnaleance alts lvls de difsenlacidn, lo que puede rodundaren la generacin de won tas compe Finalmente el hiro métoo etatégico deta inovacn es el desl de roesos. Al utilizar esta cstratega, la onzanizacién busca formas de mejorar sus procesos dc trabajo. La cme pres rea nuevos mecanistos » mejor los existent para que los empleaos gan meer jo en tn ls eas eraczaiotes, Esta esti de tanvacia pede dear it disminuciom de costo, To cul (como sabemos) ambien podria redundant el desarlo de tna vena competiv. ‘Un vez ques gerenes han deer cui see je de sus efueravs de innova, deberin decir su eateia de lempriacge de apertures pare fncvar A algunas On nizaciones les interesa ser las primeras en presentar innowaciones, mientras que otras se sienten satisfechas con reproducir 0 imitar las innovaciones. Sila organizacidin es la primera en evar al mercado una innovacign de producto o en uilizar una innovacisn ea sus procesos de trabajo, seri reconocida como pionera. Esta posicién conlleva ciertas venlajas y desventuas estratégicas, plover tal como se indica en la figura 9-6, Algunas organizaciones quieren ostentarse como pigneras O'S 21600 queso stra. porque consideran que eso les permitiré obtcner una venta compettiva sostenible, Por ejemplo, ‘Yura! Brands fuel primera compaaia grande de comida ripida que logré establecerse ea China ‘cuando abri un restaurante KFC en la Plaza Tiananmen de Beijing. Fit la actualidad cuenta eon iis de 5008 tiendas KFC en mis de 1100 ciudades de ese pals. Ota, sin embargo, han conse- {guido una ventaja competitiva sostenible al convetirse en los seguidorss de la industria; permiten {que las pioneras hagan las innovaciones y Inego imitan sus preductos o procesos. Por ejemplo, Visicorp fue la primera empresa en desarvolar y eomercalizar Visca, el primer programa de ho- jas de cdleulo para computadora de escritorio, Su éxito terminé abruptamente después de que Lows Development cre 1-2-3, un programa de hojas de cileulo mis vers que ofrcefa funciones296 wrte 2 Planeacion Figura 9-6 Ventajas y desvent organizaciones pione ss de las Capitulo 9 Ventajas 1m Reputacion por ser Desventajas 1 lear epato 1 Conte doe eos Critic esc tun Spee mpsisn fe Solin Sega faciectatecm | (yarn crpetagearetenatt | Alea que ot Competes ant 1 operant de comerae | movers ‘tanta lace os clientes: nar su lealtad © Fiesyoe finenctoros: aS estratégicos 1 Altos costos de desarrollo _rificas y de hases de datos, Con el tiempo, Mierosoftdessroll6 un mejor producto, Excel, para su plataforma de Windows, con una inctfaz grfica y caracteristicas més poderosas. EI enfoque ‘que decidan seguir los goremtes depends dela flosoffa de innovacidin de sus organizaciones y dl los recursos y capacidades especificos com ue cuenten, PCH aes clientes AIC Oc Cy RESUMEN DEL CAPITULO por objetivos de aprendizaje DEFINIR la administracion estratégica y explicar por qué es importante. La administracién estraégica es lo que hacen los gerentes para desarrllar ls estrategias de sus ‘organizaciones, Las estategias son los planes que detcrminan cémo lograi la organizacién su ‘propasito comercial, emo competition éxito eGimo atracréy beindard satistsovidn a sus clien- {es para alcanzar sus metas, El modclo de negocios determina Ia manera en que una compan ‘generar ingresos econdinicos. La administracién estatégica es importante por tes razones, En primer lugar, porque puede hacer la diferencia en téminos de qué tan buen desempefio tiene una ‘organizacién. En segundo, porque ayuda a Jos gerentes 2 afontar el cambio constante de las cit- ‘cunstancias. Por iltimo, la administracgn estratgica es importante porque contribuye a coordina ‘¥enfocar los esfuerzos de los empleados en agusllo que es relevante para la organizacién. EXPLICAR qué hacen los gerentes en cada uno de los seis pasos que conforman el proceso de administracion estratégica. Los seis pasos del proceso de administracinestratégiea aharcan la planeacién, la implementacién yy la evaluacidn de estrategias, y consisten en: 1a identficackin de la mis, las metas y las e=- ‘wategias actuales del organizacién; 2. la realizacin de un anlisi extern 3 la ealizaci6n de un andlisis intemo (Hos pasos 2 y 3 en conjuato se denominan andlisis FODA; 4. la formulacién de «strategias; 5. a implementaciGn de estrategias;y 6, ln evaluacién de las estraegias, Las fortalezas de Ia organizacién son ayuellas actividades en cuya realizacign se destaca 0 ls recursos tinicas (que tiene a su disposicion, Sus deblidades son las actividades que no reaiza adecuadamente ¥y tumbign los recursos que requiere pero de los que carece. Las oportandades son las tendencias positivas presentes en el entorno extemo y las amenazas son las tendencias negativas.OR Capitulo 9 Administraciin estrategics 297 DESCRIBIR los tres tipos de estrategias corporativas. Laesteategia de crecimiento es la que utliza la orguaizacién cuando quiere smpliar el aimero de mereados a los que atiende o de los productos que offec, ya sea mediante sus leas de negocio Aactuales 0 poniendo en marcha otras nuevas. Los tipos de estrategias de crecimiento som la con- ‘centracion, la integracién vertical (hacia ars y hacia adelame), la integracién horizontal y la diversificacién (relacionada 0 no relacionada). La estrategia de estabilidad es aquella en la que Iu organizacida se apega a su actividad actual. Las dos estategias de renovacicn —racionalizacion { tecuperacidn— buscan solucionar lis debilidades organizacionales que das lugar al deteriora el desempefio, La matriz BCG es una forma de analizar el portafolio de las Vineas de nego cio de na compania, exarninand ta participaciin de mercado de cada una de ella y lata del crecimiento previsto en el mercado. Las custro categorias de ln matriz BCG son: estellas, vacas Jecheras, interrogantes y perros. DESCRIBIR la ventaja competitiva y las estrategias competitivas que emplean las organizaciones para obtenerla. [a veniaja competitiva de-una organizacigin es aquello que la distingue respecto de texas las de- mis, su sello dstintivo, La ventaja competitiva de la empresa representa la base para clegir una estrategia competiiva apropiada. El modelo de las cinco fucrzas de Porter evalta los cinco Factores que determinan las feglas de competeneia en una industria: amenaza de los mucvos com- petidores, amenaza de los sustitulos, poder de negociacin de los compradores, der de negocia- a de los proveedores y rivlidud actual, Las tres estrategias competitivas propuestas por Porter son: de liderazgo en costos (competir con base en distinguirse como la erganizacién con los costes muishajos de la industria) de diferenciacién (competi con hase en distinguirse como Ia organizacién que offece productos tinicas y muy valorados por los clientes), y de enfoque (competir en un segmento acotado, ya sea a patirde una ventaja de costoso de diferenciacién) ANALIZAR temas actuales relacionados con la administracion estratégica. En la actualidad, los gerentes se enfrentan a tres aspectosrelativos a la administra estratégics: cl liderazgo estratégico, la flexiilidad estratégica y los tipas de estrategias ities en ef entorno de nuestros dias. El liderazgo estatégico es la capacidad de anticipar, visualizar, mantene+ la flexibi- lidad, pensar estatégicamcnte y trabajar con los miembros de la organizacién para implementar Jos cambios que generarin un fururo viable y valiso para la compaia. lncluye ocho dimensioncs clave. Por su parte, la exibilidad estatégicn (es dit. ln eapacidad de reconocer los cambios cexlemos relevant, movilizar sin demora los recursos ecesarios pura hacerles frente y reconocer ‘cuando una decisin estratégica no esti funcionando) es importante porque los gerentes suelen cenfrentar entomos caracterizados por una gran incertidumbre. Para lidiar con ellos, los gerentes pueden usar estrategias de comercio eleetrnico que les permitam reducir costes, diferenciar sus productos y servicios de los Uc la competencia, enfocarse en grupos especicns de clientes 0 disminuir sus costos mediante la estandatizacién de ciertas Funciones administrativas. Our est tegia de comercio electsiaicorelevante es la conocida com clicks-and-bricks, la cual combina la ‘operacién en linea con la tradicional en ubicaciones isicas. Entre las estrategias que los gerentes pueden implementar para orientarse mis al cliente estn: dar al cliente lo que quiere, comunicarse cficazmente con él y cantar con una cultura que haga hincapié en el servicio al cliente. Si lo que uieren es volver més innevadoras a sus organizaciones, los gerentes pueden usar una estategia de énfasis en la innovaciéin (ya sea mediante a ivestigacincienifica hisica, el desarollo de pro- ductos o l desarolle de procesos) o determin cuil ese! momento mis adecuado pa innovae {actuar como pionera 0 como seguidors) © PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS. 9-1, ;Porqué la administracdn estatgica es importante para 9-3. {Que diferencias podrian tener los procesos de form- las organizaciones? ;Pued una organizacidn ser exitosa lacidn, implementaciiny evaluacidn de estrategias en sin un plan estratégico? ;Por qué? (a) empresas de gran tamaio, (b) pesca empresas, 19-2, Deseriba los seis pasos del proceso de administracién {c) organizaciones sin fines de Iucro y () empresas estratégica globules?298 Parte 3 Planeacion ‘9-4, ;Considera correctoineluirconsideraciones de ord ico ‘en el andliss de los entornos inte y externo de una corganizacisn? ;Por qué? 9-5, Deserta Hos te lipos principales de estrategias compo: rativas y explique c6imo se wiliza la matsie BCG para 97, “El concepto de ventaja competitiva tiene la misma relevancia para lis organizaciones sin fines de lucro que pra las empresas comerciales", {Esti de acuerdo com la sfirmacign anterior? Expligue su punto de vista utilizando cen os. rmangjarlas. 9.8, Descriha ls estategias de comercio eletrnico, servicio 9-6, Desctiba el papel que jucga la veataja competitiva en el al cliente innovacion silo organizacional y explique de qué manera contrbuyen lus estrategis competitivas de Porter al desarrollo de Lt entyja compettiva de un oganizacin, PREPARACION PARA: El desarrollo profesional © DILEMA ETICO Usted trabajaba como gerente de marketing para We-Sell-ItAll, uno de los detallistasen linea mis grande del mando. Mientras estaba ex una reunisn, el director general de Buylt, una nueva tienda en linea, le ofrecis weupar el pesto de vicepresidente de ‘marketing. Sus colegas lo alemtaron a aceptar el trabajo, pues mplicaria un progreso en su carrera profesional, y usted acept6 con entusiasmo Ia oferta. En su primer da, el director general le pide que haga lo que sea necesario para bar participacidn de 9-11 ‘mercado a We-Sell-It-All. Varias veoes repite la frase lo que sea Con rapidez, usted se da cuenta de que el director general quiere {que usted compart informacidn de la competenci. 9-9, ;Qué piensa? ;Deberia obedeces las instrucctones del director general? 9-10. ;Qué dilemas éticos plant et echo de compartir inteligencia competitva? 2Qué Factores podrian influir en la solicitud del director ‘Eencral? (Piense en tminos de los diversos participantes «que podran verse afectados por esta decisis. « Desarrolle sus habilidades para la planeacién PRACTICA DE HABILIDADES estrategica Acerca dela habilidad Pasos para practicar ka habilidad Uno de ls pasos is importantes inicar una empresa 0 para determinar una aueva direc estatésica consis en desatrolar un plan de negocies" EI plan de negocios no so conibuye audiveidar qe dee haces: y smo, sno gus tambisn puede ‘spent an en punto deen parsobleneeEnciaieno '* Describa los antecedentes y el propésito de su compaitia. Mencione ts historia de ls empress. Deseriba breveme sus antecedentes y explique qué es lo que la hace tn Diga cusl sera el producto o servicio que ofrecers, c6mo pretende comercializarlo y qué necesita para Ivar al mercado,dentfique sus metas de corto y largo plazos.;Cil es ls meta que usted busca para su onganizacisn? Es eviddente que tna neva empresa tiene tres objetivus enerales relevant: lt creacidn, la supervives ilclad. Entre los objetivo mis especificas pueden esar las ventas, la paticipacin de mercado, la calidad del producto, cl espiitu de los empleados {la responsabilidad social Determine emo planca cumpir ‘eula objetivo, cme preteade evaluat su cumpliniento y culnde «quiere aleanzar su mota (en el corto plazo 0 en el largo azo), Realice un anilisis detallado del mercado. Es proviso que cconvenza a los lectores de que usted sabe lo que esti hatiend, que conoce ef mercado y que est al tanto de ls presiones ‘compettivas que enfentard. En este anliss deberd deseribir las tendencias generales del mereado, cl mereado especitico cml que pecende competi y quiéncs son sus eompetiores En esencia, en esta seccn realizar su anlisis FODA. Describa cuil seed su enfoque de desarrollo y produccién. Explique edmo va a fabricar su producte a servicio, Iacluya ‘una programacién temporal de principio a fin, Deseria las sifcultades que podria enfrentar en esta fase, asf como u estimacién del costa, Explique las decisiones (por ejemplo, {8 mejor fabricar © comprat os productos?) que tend que {omar y emo piensa hacerlo, Deseriba cémo comercializard su producto 0 servicio, {Cuil es su estrategia de vertas? ; Cine pretene Hegar a Tos clientes? En esta seecidn, describ su producto 0 servicio cn términos de su ventaja competitiva y demuestre emo provechari las dcbiidads dela competencia, Ademis sel anlisis de mereado, presente proyeeciones de veata considerando e!tamafo del mercado, qué proporctén del mismo puede caplurar de manera realista y explique cma fia el precio de su producto o servicio, Prepare sus estadlos fmancieros. ;\ cusiato asciende ss balance general? Los inversionstas quernin conocer esa informacisn En esta seccidnfinanciera haga también una proyeccién de Ulidades y pérdidas (dcclaraidn de ingresos) para un periodo de entre tes y cinco aflos, un anilisis dct flujo de efectivo y una ‘proyeccidn de sus estadosfinancisros, Caleule a cusinto podtfan aascendler ls costos de arrange y destrrole una estrategia financier, es deci diga eémo pretende usar ls fondos recibidos de controlar y supervisani el bienestar ecordimico de la empresa. Proporcione una imagen general de la organizacién y de sw adiinistracién,Identifique alos ejecuivos clave, con un resumen desu historaledueativo y laboral, asi com cualquice habilidad relevant. Determine los cargos que ocuparin en la ‘organizacin y cues seri sus tesponsabilidades Iaboraes. Informe cuil es! salarioinicial que ecibirin. Seale otras instancias que pian contibir a la adminisracin de la ‘organizacién (por ejemplo, un abogado corporativo un contador, sirectivo), Silo considera importante, esta seevion clur también un apartado en el cual explique emo planes manejura los empleados. Por ejemplo, cuit les pagar ue benefcis les ofrecer vedio evalua su desempet, 1 insttucién financiers y e Describa la constitucién legal de la empresa, Deveriine ccémo quedari constituida legalmente su compaaia, 299 Capitulo 9 Administracién esteatgica Tend un propictarotnio? Seri una sociedad una ‘Sorporacia? Dependicado de ello, necesita ofrecer informacia respect de as obligaioneslgales de los miembros, ls accones buries emit y oro aspectos smilies + Identfque los riesgo y las contingencias mas importantes ‘que podria enfrentar la organicaciin. Fy exta sein, shale Gus hard cuando sura algun problema, Por ejemplo, qué har sino logra alcanza las ventas proyectada? Se debe determina imo se anarin situaciones conse problems com fos proveedores. la itnposbilidad para contra trabajos califfados,prenocios de baja calla, etedtera. ys letores ‘queen saber si ha anicipao los posiles problemas y si iene planes de contngencia. En esta sec consgnar su posiién ante suaciones probles © Integre su plan de negocios. Ulizand a informaciéin que ta obtenid en los neve pasos previos,redacte su plan de negocios en un documento bin organiza. La potada debe incur el nombre del empresa su dnecidn el nombre de una persona de contact y Tos nimeros de telefono en que se le puede lcalizar También debe conener a Fecha de sstablecimiento del negocio st logovio, sf ha La siguiente pgina deborspresentar una tabla de contenido; en lla puede lista idontiter la ubicacn de cada una dels seciones y sulsecciones principales del plan de negocios. Revuerde ‘emplear las ccs descriptivisadecundas. A continusciia ‘emi cl esuren eect, ge ser la primera seein qe realmente conslten sus lectres. Por consiguient,éste es uno des elementos mis importantes del plan de negocios, ya ques su presemacin es pobe, lo mis probable es qus fos lectores deen de renter atc al document, En dos 0 tres peigins,desrib a inferracin referent al empresa, su dinstracn, su mercado y su competeaca, os Fondos que solicit, c6mo Tos empleard, su histori financier (le exstir algun), ls peoyescionesccenimicas y cuindo por devolver su diner los inversonista (acc denominada “sald. LLucgo deberin apareet las secciones principales del plan de negocios, es Jeet c! material que investig6y redact6 en fos pasos 1al9, Cire el documento con una seceicn en la que rest Io ois ienpoetantede presented, Poi cuenta con gris, gura, fotografia, cuaros tr ec urs0s similares, podria inchilos en un apénice al inal del pan ele negocios, Silo hace, no olvide citar ese materia emf sceciin correspondiente del infor Practica de la habilidad Usted acaba de tener una gran idea de negocio y necesita desarrolar un plan para presenrselo a un bans, Elia uno bs tos siguientes productos servicios, bien elja el que usted dese. Disefe Ia parte del plan en donde se deseriben los mecanismos de fjacin de previos y comercalizacién que uilizara (ea el paso 5), « identfius ls resgos y ls contingensias mis importantes (yea el paso 9), 1. Corte de cabello a domiciio (usted acude con el cliente) 2. Un juego de computadora sobre snowboard olimpico para consolas y dispostives meviles 23. Listados de departamentos en alquiler 4. Una alarma doméstica que se activa con la vor300 Parte 3 Planeaclon TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboracion El andlisis FODA eval las frtalezas, debilidades, oportunidades yy amenazas de una organizacién. Formen equipos de tes 0 cuatro estudiantes y fin una empresa local que tas ls imtegrantes conozean, Realice un andisis FODA de la computa, Ldemtitigquen MI TURNO DE SER GERENTE * Uiiizando publcaciones de negosias actuals, leave un ejemplo deestategia corporaivay uno de estategia ‘compettiva, Redacte una descripciin de lo que esti haciendo las empress en cuestién y de qué manera sus acciones represen es estates en particular + Fla cinco empresas que formen pate de la versin ms reciente dela ista dls “Companias mas admirals” dela revista Fortune, lnvestigue las empresas identifique (a) su declaacia de misign, () sus metas esetégeas (eas strategias que wlizan, + Piease en varias empresas las que sted compe products © sus fortalezasy debilidades internas, asf como sus oportunidaes y ‘menazas externas. Analcen la manera en ue su evaluacin de la empresa podria apoyar su proceso de planeacsin estratégica. ‘* El servicio al client, tos social media y las estrategias de innoacion som particularcate iporiantes para los gerentes| Ue hoy. Ea este capitulo se describieron mecanismos especiicos ‘que pueden utilizar las empresas para implementaras. Su tarea scr clegir un scrvicio al cliente, un comercio clecininico y una innovacion y encontrar un ejemplo de cada uno de los enfoques specifics que conforman esta categoria. Digamos que elige el servicio al eliente. En ese caso, busque un ejemplo de (a) dar a ls clientes lo que quieren, (b) comunicarse eficazmente com ellos y (¢) proporcionar a los empleados capacitacisn en servicio al elite, Esriba un informe en el que descr sus jemplos. servicios de manera habitual. Kdentifique el modelo de negocios de cada compan, (oy Asta yin) ey VEN OINy 1 Cuando Amancio Ortega, un espaol hasta emtonces dedicado a la fabricacién de batas de bal, bid su primera tienda de ropa bajo! nombre Zara, su modo de negocios era muy sencill: werner imitaciones de ropa de moda s la poblacién europea mis preocupada por el precio.” Después de ‘cumplir este proptsto, Ortega decid ocuparse de wansformar la anticuada industria dl vestido, Ta cual requeria de seis meses para que un modelo pusara de la mesa de disefo a los aparadees ‘pant ser adquirido por los compradores. El anhelo de Ortega era lograr una “moda ripida” que Hevararpidamente los disefios basta el cliente. Y eso es justamente Io que ha conseyuido Zara ‘Se ha dicho que la empresa tiene mas estilo que Gap, que ha crecido més ripido que Target y «que su pericia logistica es comparable con la de Walmart. Zara, propiedad de un grupo minorist «spafiol dc la industria dl vestido llamado Inditex S.A, reconoce que el éxito en el mundo de Ia moda se ast en una regls muy seneills: Levarripidamente los productos al mercado Sin embs- go, lograresta meta noes tan sencillo exige una comprensién muy clara y enfocida de lo que ek moda, la eenollogia y su mereado, as como la eapacidad de adaptarse sin demora a as tendencias. Inditex, ef minorista del dca de la moda més grande del mundo en términos de ventas, esti cconformado por siete eadenas: Zara (que ineluye a Zara Kids y Zara Home), Pll and Bear, Mas- smo Dut, Stradivarius, Berska, Oysho y Uterqie. La compara eventa con mis de 6340 ets cn 87 paises, aunque Zara genera mis de 60 por ciento de sus ingresos. A pesar de su presencia slobal, Zara todavia no es una marca conocida en Estados Unidos, en donde sélo ha abiesto A puntos de venta, incluyendo su tienda insignia en ta ciudad de Nueva York. {Cuil es el secreto que ha permitido que Zara se destague en la moda rpida? Le toma mis ‘6 menos dos semanas llevar un nuevo disefo del boccto a los aparadores. Adem, las tends reciben nuevos diseflos dos veees por semana, gracias a un surtide directo desde Ia fabrica. “Todas y cada una de las dreas de la empresa favoreeen tal velocidad. Los genentes de venta gue teabajan en “el Cubo” (asf Haman los empleados a la sede de estilo futurists de la Compania) se sientan ante una larga fla de computadorss y snalizan as ventas de eada una de las lends, 10 «que les permite detectar pricticamente al instante tamto los aciertos como los errores. Luego,Capitulo 9 solicitan a os diseRadores interns, quienes tabajan en equipos. que bosquejen nuevos modelos Y propongan Iss telas que oftecerin li mejor combinacién de estilo y preci. Una ver bocetalo, el diseio es enviado electiicamente a la fabrica de Zara (a s6lo unos pasos de ahi) para que se confeccione una muestra de la prema, Para minimizar el despendicio,utlizan programas de cémputo que organizan y rearganizan los patrones sobre enormes rllos de tela antes que una mécquina provista con un rayo ser realice cl cert. Zara maquila pricticamente todos ss dise- fos en un lagar cercano, ya sea Marrvecos, Portugal, Espatia 0 Turquta Las prendas terminadas represan a la fibrica una semana después y ahi reciben los toques finales (embotonado,aplica- cin de detalles, scabado, etetera) antes de pasa a una revision de calidad. Las que no pasa a praca son descartadasy el esto sigue su camino a proceso de planchad individual, Ms tarde se les afaden ctiquetas (en las ques indica a qué pais serin enviadas) y eto de seguridad (Una ver empacadas, las prendasatraviesan un labernto de tinelesy son colgadas en un carusel movil con icles suspendidos hasta Hegar al almaeén, un edificio de cuatro pisos y més de 1504) kikimetos cuadrados (ms o menos el tamafio de 40) canchas de fitbol). A medida que fos paquctes de mercancia son trasladados en el carruse, un equipo especial lee los eédizos de barrasincluides en los rétulos y envia cad prenda a una “zona de tinsito” en donde son ‘ordenadas primero per pais y Iuego por tienda para garantzar que cada punto de venta reciba ‘exactamente Ia ropa eestnada a él, De ahi, la mercanefa para las tendas europeas es enviad 3 ‘nairea de carga en donde se colocaen un camiin de acento con el orden de enirega, Los eavios «lugares fucra de Europa son ralizados via aérea. El eontro de distbucn mancja alrededor ‘de 60000 arcu por hora (mis de 2.6 millones por semana) através de este muy sofisticado sistema. Y lo mejor es que se neeesita tan solo un puftado de enpleados para supervisar todo el proceso. La produccia “justo tiempo” (una idea generadaoriginalmente en ls industria auto- ‘motriz) le dala empresa una venaja competitiva en términas de rapidez yHlexiildad, [A pesardel éxito que ha obtenido Zara en la moda rpida, sus competidoresestinesforzin- dose por superarla, Pero el director general Pablo Isla no se ha queda ats; para mantener el liderazgo de Zara, esti implementando nusvos métodos gue permitirin a los perentes de tena ‘ordonar y exhibir metcancfa atin mis rid y est steando nucvas ras de carga para hacer ia ‘nirega oportuna de los atculos, Asimismo, la empresa anuncié recientemente que esti desi- rrollando un nuevo centto de logtica que le penta distribu casi medio milla de prendas ariamente a todas su tendas en cinco continents. Isa afirma que ests neva instalaciones sentarin las bases para continuar su rpida expansin en todo el mundo. Adem, ta compaiia finalmente imgresé al mercado de las ventas al menudeo en linea. Un analista considera que la ‘compatia podria cuacrupicar sus ventas, sobre todo gracias alas transacciones ctcctronicas, QP PREGUNTAS DEANALISIS 9-12, {Céimo ilustra este easo la administra estratégica? 9-13, {Bn qué podria ayudarles el anilisis FODA a los ejecutivas de Inditex? :¥ a los ‘erentes de ls tendas Zara? 9-14, {Qué ventaja competitiva eee usted que busca Zara? {Céimo la aprovecha? 9-15, ;Considera que el éxito de Zara se debe a factores exter, internos o ambos? Explique. 9-16. {Que implicaciones estratégicas tiene el hecho de que Zara también esté nperande ahora en linea? (Sugerencia: pense en términos de recursos ycapacidades). CSM e (elu 2 ‘Costco nad el modelo de compra de bodega cuando brid su primera tienda en 1976, en Ta que los elites debian adguirir una membres anual para poder hace compeas en sus bodega. EL primer local fue Hamado Price Chub. y en un inicio sila vendia productos a pequetios negecies. Mas de 40 afios después, Costco es uno de los minoristas mis prandes de Estados Unidos, asi ‘coma la cadena de boxegas dle membyresia de mayor tamafo en ese pais. La compania opera mis de 700 bodegas en todo el mundo, con mis de 80 millones de miemheos¢ ingresos anuales ‘mayores a $116 000 millones. Ademés de demostrar un crecimiento constants a lo largo de st Aaministracion estrategica 301Parte 3 Planeacion 302 NOTAS historia, la compara mucstra consstentemente un mejor desemipeto que sus competidores. Por «jemplo, las ventas dela empresa por pie cuadrado son casi 70 por ciento mis alias que Ta de su ‘competi mis cercano, Sams Club. {Cm ha logrado Costco un dito tan grande? Los experts coinciden en que su estategia scocillaeha pert perdra, incluso en époeas difeies, De hecho. algunos airman que Coste see cl mejor movelo de negocios de la industia de las empresas minoristas, Las estategias {que lo distinguen de sus competidores inchayen trata bien a los empleads,fmitae el nimero de aiculos que vende y mantener hajos mirgenes de gananci Es evidente que Costco valoa asus emplcados. La empresa paga asus trabajadores, en pro- medio, 40 por cicato mis que los competidores, y ofrece seguro médico a todos Hos empleados, ‘que tbajan mis de 20 horas por semana. Esta organizaci también es eonoeida por eubit sus estos vacantes con su propio personal, ya que 98 por viento de las gerentes de las tends y cho de ss ejeeutivos emperaron trabajando en ls hodegaso com cajeros. Gracias a elo, ha onstrido una hase de empleads lealy tahajadora que contibuye activamente a incementar sus ganancias. Asimismo, la baja rotacin de personal reduce sus costos de reelutamiento y capa~ citaeiGn, La asa promedio de rotacin anual de Costeo es de aproximadamente 5 por ciento, com ‘prada con tna tasa promedio de 20 por cient en cl resto de la industria de las ventas al detalle ‘Oto fastor que ha contribuido al éxito dela empresa es su estratogia de venta. Costco vende solamente una cantidad limita de marcas y. como resultado, puede alcanzar un volumen de ven tus que le permite educir sus precios. Por ejemplo, la empresa slo ofteee cuatro marcas de dentin, a diferencia de Walmart, que eventa con alrededor de 60 maxeas en sus anaqueles. Asi Ja compan puede aquriresas custo marcas en granes wlimenes. y negociar deseuentos con los fabricanes. su ve, Costco tral esos ahorros le clientes en form de precios mis has. En realidad, ls precios de sus productos nunca rebasan 1S por siento de su precio de compra, Esta csirtegia de mangen de ganansia garantiza el precio mis bajo posible, ate a los eens y rea una base leal de consumidores Con el uso de estas sencilla estrteyias, Costco a logrado consteuir su imperio del menu deo. {Pode la compatia continuar con su tayectora de crecmvcato y mantener su poscisn de Tiderigo en ln industria de las ventas al dtalle? Se especula que, a medida que los consumido- res se sientan mis exmmdos con las compras en linea las ventas de Costco y otros minorisas al ‘etale traicionalesdisminuirén debido a La competencia, Cost ha respondido a esta amenaza ampliando la diversidad de su inventari, offeciendo grandes desctentos en aticulos costosos ‘como joyera, productos de elecirnicac incluso automewiles, Este tipo de teticasinerementan ol tuimero de membesias al convertira Ia empress en un lugar adevuado para realizar las Compras ‘que los eonsunidoresprefieren cer en persona. ¥ mientras estin en la bodega, pueden adgurir un poco de dentifrice aun buen previo, ©} precuntas DEANALISIS 9-17, En qué die el mo de ngoios de Coc dl de us ended a tlle como ‘Naima y Sas Cla Por qc go ancoe lest de Cnc? 18, Ades de una tas de oacin ms ja, gb oes beneficos eben Costa tatar tien ne emplealn? 9-19, {Le sorprende que Cosico venda automéviles? {De qué manera la oferta de diversos Proxuctos ayuda 2 que la empresa atraiga a nuevos miembros? 9-20, Actualmente Costeo cuenta con un ampli sitio web y raliza ventas en linea, {Cree {que sto constituya una amenaza a su modelo de negocios? ;Las ventas en linea tienen alguna desventaja? 1. W. Berge, “Find Your Passion with These 8 Thought Provoking Questions”, www fasteodesign.com, 14 de abil de 2014; G. Aad, “MIT's Inspired Call: Graduation Talk by Droplox CEO, ‘Age 30", www forbes cm, 8 de jnio de 2013, ‘A Ricadela, “Zalando Aims for $11 Billion in Sales by Seeking ‘Technology Edge”, Bloomberg online, www. bloombers.com, 18 de marzo de 2016; 1. Marton, “Cage-Free Fas May Bee Golden Goose fr Ret Profs" Alooebery online, wor bleamberg.com, 25 de marzo de 2016; 1, Sobl, “Dell to Sell Perot Systems to NTT Data of Japan for About $3.1 sw York Times ‘online, wwwaytimescom, 28 dé marzo de 2016; Gupta, “Ajit ‘Gupia: How to Compete on rice without Sacrificing Profs The Well Street dournal online, www.ws.com., 23 de marzo de 2014; "AL Jazeera to Cut $00 Jobs", The Wall Sreet Journal ‘online, 27 de marza de 2016