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PRESUNCIONES1

El ambiente ideal en los negocios para el análisis y la toma de decisiones sería uno
en el cual el gerente tuviere a la mano todos los hechos relacionados con una situación.
Sin embargo, en el ambiente real en que trabajan todos los hombres de negocios,
frecuentemente hace falta información relevante. A veces esta información no está
disponible, y otras veces el costo de obtenerla es prohibitivo. Bajo estas circunstancias, los
gerentes necesariamente deben tomar decisiones basadas parcialmente en presunciones.
El propósito de esta nota es aclarar el proceso de hacer presunciones correctas en el
análisis de cases. Los ejemplos usados en esta nota están basados en el caso "Dexdahl,
Inc.". (EA-C 38). En el Anexo se expone un resumen del caso.

Como antecedentes para un examen de las presunciones, será útil considerar dos
otros tipos de aseveraciones, deducciones e inferencias, que son usados en los análisis de
casos. La conclusión más fuerte a que se puede llegar de la evidencia de los casos es la
deducción rígidamente lógica. La naturaleza exacta de una deducción puede clarificarse
por medio de un ejemplo tomado de Dexdahl. Si se sabe que el precio al detalle para los
"Ski Tree" será de $4.95, y que los márgenes a los detallistas serán de 40% del precio de
lista, se puede deducir que el precio de Dexdahl para los detallistas será de $2.97.

De los datos de este caso se puede derivar asimismo una inferencia. Sin embargo,
una conclusión derivada de una inferencia no es tan indisputable como una que se deriva
de una deducción. Supongamos que se desea estimar las ventas de los Ski Trees de
Dexdahl para el resto de la temporada. Se conoce el patrón general de las ventas de equipo
para esquiar de los almacenes de la ciudad; estamos a diciembre 5: las ventas son mayores
antes de Navidad: ·los precios se reducen en enero: las ventas terminan a fines de febrero.
Se puede concluir que las ventas mayores a los almacenes de la ciudad estarán casi
terminadas al momento en que Dexdahl recibe los materiales (10 días), y produce y entrega
los artículos acabados (7); de esta evidencia se puede inferir que Dexdahl no debiera
abrigar esperanzas de un aumento de ventas en la ciudad sino por el contrario debiera
esperar que los almacenes estarán deshaciéndose del inventario presente en vez de volver
a hacer pedidos. De la evidencia disponible esta conclusión parece razonable; sin embargo,
no es indiscutible. La correlación del patrón general de ventas en la ciudad de equipo para

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El caso original, No. EA-G 296, intitulado ASSUMPTIONS, del cual se hizo esta versión, fue
preparado para servir como base de discusión en clase, más bien que como ilustración de la gestión
eficaz o ineficaz de algún asunto.

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DISTRIBUCION RESTRINGIDA
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esquiar con respecto al patrón de ventas del Ski Tree podría ponerse en tela de juicio. Así,
aunque una conclusión personal, o inferencia parezca razonable en base a la evidencia
disponible, está más expuesta a ser dudada que una deducción.

Un argumento fuerte es uno que está construido lógicamente de deducciones

acertadas e inferencias razonables. Sin embargo, a veces existirá un vacío en la evidencia
que será necesaria para continuar una línea razonable de argumento y habrá necesidad de
hacer presunciones.

Las presunciones caen dentro de dos categorías: Presunciones de trabajo, o sea

aquellas que no son esenciales a la decisión final, y presunciones críticas, o sea aquellas
que afectan directamente la decisión final. Por ejemplo, supongamos que se decida que
Dexdahl tendría que obtener un préstamo para comprar codillos. Si las finanzas de Dexdahl
fueran tales que cualquier tasa razonable de interés podría ser pagada sin dificultad, la tasa
de interés asumida sería catalogada como una presunción de trabajo. Sin embargo, si
Dexdahl estuviera en posición de poder pagar solamente cierta cantidad de intereses y aun
permanecer solvente, la tasa de interés asumida sería crítica con relación a la decisión final.
Así pues, una presunción de trabajo, se hace principalmente para continuar el argumento
con máxima economía de palabras y el mínimo de distracción para los lectores; no cambiará
la decisión final. Sin embargo, la presunción crítica es extremadamente importante ya que
afecta la decisión final. Una presunción crítica no razonable usualmente resulta en una
decisión final indefendible y que no convence.

La mayor parte del trabajo involucrado en hacer presunciones se dedica a pensar

sobre ellas: en decidir si la situación requiere una presunción y en desarrollar una
presunción razonable. Este pensamiento debiera preceder la importante tarea de la
presentación escrita en que se debe exponer claramente que partes de un argumento son
presunciones e indicar su importancia con relación a la decisión.

El primer paso será de determinar el punto apropiado en que se debe usar una
presunción. En la disciplina de la escritura analítica, donde el objetivo es el de llegar a
conclusiones firmes con la ayuda de evidencia, se deben usar las presunciones
cautelosamente. Tanto las presunciones críticas como las de trabajo debieran usarse
solamente cuando se haya explorado y utilizado toda la evidencia directa que esté
disponible. Una presunción de trabajo debiera usarse solamente cuando ayudará para
hacer avanzar el argumento de una manera económica y directa. Una presunción cítrica
deberá hacerse únicamente en caso absolutamente necesario.

Cuando se hace necesaria una presunción, se deberá determinar cuál presunción

es la más razonable. Así que·la primera tarea es localizar y examinar toda la evidencia que
se relaciona con la información faltante. El examen de la evidencia que corrobora deberá
ser especialmente cuidadoso cuando se trate de una presunción crítica, ya que la evidencia
contradictoria podría anular una presunción, y en consecuencia, debilitar la decisión final.

Para ilustrar: una presunción de que el próximo año los esfuerzos propagandísticos
necesarios para promover a los Ski Trees ocuparan todo el tiempo del Sr. Dexter es
consistente con la descripción de sus esfuerzos propagandísticos este año. Así mismo es
consistente con la esperanza de que el próximo año las ventas aumentarán. Sin embargo,
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una presunción de que los prospectos de ventas para la temporada corriente son
prometedores, hacen caso omiso de la evidencia dada en el caso de que la mayoría de los
distribuidores ya han comprado sus existencias de equipo para esquiar.

Otro medio para asegurar que una presunción formará un eslabón convincente en
un argumento es un examen de las consecuencias de hacer tal presunción. No se necesita
examinar las consecuencias de una presunción de trabajo ya que por definición, no
cambiara la decisión. Sin embargo, se debe examinar lo que sucedería si una presunción
crítica resultara incorrecta. Si las consecuencias de hacer una presunción critica incorrecta
son tolerables, es decir, si se “puede vivir” con ellas, probablemente la presunción es lo
más sólida posible. Por ejemplo, se puede basar la decisión para comprar menos de 5,000
codillos, en parte en la presunción de que en vista de que la mayoría de los distribuidores
ya tienen existencias de equipo para esquiar, Dexdahl no podrá vender más de 2,500
unidades adicionales. Sin embargo, se deberá reconocer que el Ski Tree es un producto
nuevo y, a medida que los esquiadores saben de su existencia, la demanda podría
aumentar a 2,500 o más unidades. Si esto sucediera, Dexdahl renunciaría a tener utilidades
si pide menos de 5,000 codillos.

Habiéndose hecho una presunción apropiada, se deberá usar de la manera más

ventajosa. Presentándola en la forma más convincente posible. Una medida relativamente
sencilla, pero que frecuentemente pasa desapercibida, es la identificación de la presunción.
Una presunción no identificada o implícita es peligrosa porque el lector ve solamente una
aseveración sin ningún respaldo y no puede saber cuál es el pensamiento que dio origen a
tal presunción. No puede discernir si el autor considera el punto como un hecho absoluto,
como una inferencia o como una presunción.

La identificación de una presunción de trabajo puede ser únicamente una frase como
“Si suponemos…” o “para los efectos del cálculo, supónganos…”. Sin embargo, es
imprescindible entrar en más detalle acerca de la racionalidad y las consecuencias de una
presunción crítica.

Mientras más importante es una presunción para la decisión final, tanto más requiere
una explicación de racionabilidad y proyección de consecuencias. Un argumento fuerte
indicará claramente basta qué punto respaldara la evidencia a la decisión, y señalará
exactamente que parte de la decisión final descansa sobre presunciones.

A veces, los planes de acción pueden descansar sobre una presunción que
fácilmente puede ser probada o refutada. En tal caso, se deberá indicar qué plan alternativo
de acción se seguiría si sus presunciones fueran refutadas.

Se debiera determinar qué una presunción es necesaria, razonable y que no

resultará en consecuencias intolerables. Al utilizar una presunción a través de la
identificación y la explicación en un análisis escrito, se asegurará de que una presunción
constituye un eslabón fuerte en un argumento.
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Anexo

PRESUNCIONES 5

RESUMEN DE DEXDAHL, INC.

Durante el verano de 1949, Russel Dexter y Norman Dahl formaron Dexdahl, Inc.
para producir y vender un tipo nuevo de horma externa de botas para esquiar que llamaron
"Ski Tree". Al 5 de diciembre, la existencia original de 500 Ski Trees se había reducido a
un inventario de 100. Ya que los dos hombres habían estado recibiendo alrededor de 150
órdenes a la semana, estaban considerando la posibilidad de hacer nuevos pedidos de
piezas para producir más Ski Trees.

El Sr. Dexter había dedicado todo su tiempo a esfuerzos promocionales, mientras

que el Sr. Dahl se dedicaba a la producción. Al 5 de diciembre, su preocupación principal
era la repetición de pedidos de piezas componentes llamadas codillos, dos de los cuales
eran usados en cada Ski Tree. La firma que el Sr. Dahl originalmente había seleccionado
para fabricar los codillos cobraba 40.7¢ cada uno en pedidos de 1,000. Sin embargo, esa
misma firma había estimado que para pedidos de 5,000 los codillos costarían 33¢ cada uno.
El Sr. Dahl sabía que no recibiría los codillos basta 10 días después y que tardaría 7 días
en producir los Ski Trees.

Ya que el Sr. Dahl esperaba efectuar cambios en el diseño de los codillos para la
próxima temporada con la esperanza de aumentar las ventas, no deseaba pedir más
codillos de lo que podía utilizar en los Ski Trees a venderse durante el resto de la temporada
de 1949-50. Aunque el patrón usual de ventas eran conocidas para equipo general de
esquiar, estos patrones no estaban bien definidos, y los Ski Trees aún no habían sido
vendidos en cantidades suficientes para establecer un patrón. Sin embargo, se sabía que
las temporadas y las áreas geográficas desempeñaban papeles importantes en la
determinación de la demanda. La mayoría de los almacenes compraban sus requerimientos
anuales de equipo para esquiar durante agosto y septiembre. Una consideración final para
la compra de codillos era la posición financiera de Dexdahl. Su saldo corriente de caja era
de $1,500.