LOS CONFLICTOS Y

TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN
 Los Conflictos es el
tema que más ha
ocupado a los seres
humanos, con
excepción de Dios y el
amor.
 DEFINICIÓN DE CONFLICTO:
• Existen tantas definiciones de conflicto,
como autores han intentado definirlo, a
pesar de las posiciones divergentes se
aprecian elementos comunes:

EL CONFLICTO DEBE SER

PERCIBIDO POR LAS
PARTES.
-Que exista o no, es una
cuestión de Percepción.

- Cuando nadie está consciente

de que lo haya, en general
todos concuerdan en que no
hay conflicto alguno.
 LA PERCEPCIÓN
• Proceso por el que los individuos
organizan e interpretan las impresiones
de los sentidos para dar significado a su
entorno.
• Las investigaciones demuestran que
diferentes individuos ven lo mismo y sin
embargo lo perciben de manera distinta.
LA REALIDAD NO EXISTE

Ninguno de nosotros ve la
realidad: Lo que hacemos es
interpretar lo que vemos y
luego lo llamamos realidad.
Qué es lo
primero que
ve usted
aquí...?
OBJETIVO
O BLANCO PERCEPTOR

CONTEXTO O
SITUACIÓN
 FACTORES
DETERMINANTES
• Los Perceptores

• Objetivo o Blanco

• Contexto o Situación
 La Teoría de las Atribuciones
• Atribución:
• Interna
• Externa

• Mecanismos:
• Disentimiento. Es usual? O no?
• Consenso. Todo aquel que está en esa
situación actúa así?
• Consistencia: Es congruente?
 Caminos Frecuentes:

• Percepción Selectiva.
• Efectos del Halo.
• Efectos del Contraste.
• Estereotipos.
• Proyección.
 QUÉ ES EL CONFLICTO
“El conflicto es una forma de
interacción en que las personas
(individual o grupalmente) se
perciben a sí mismas como envueltas
en una lucha por recursos o valores
sociales escasos. (Kriesberg,1973,
Scherer et al., 1975).
 CAMBIOS EN EL PENSAMIENTO

• Postura Tradicional.

• Postura de las relaciones humanas.

• Postura interaccionista.
 Postura Tradicional
• Los conflictos son malos. Son negativos
y son sinónimos de violencia, destrucción
e irracionalidad; por tanto deben ser
evitados.
• Son el resultado disfuncional de la mala
comunicación, la falta de apertura y
confianza entre la gente y la incapacidad
del gerente para ser sensibles a las
necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
POSTURA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
• Los conflictos son incidentes naturales
en todos los grupos y las organizaciones.
Puesto que son inevitables.
• Abogan por aceptar y racionalizar su
existencia: No pueden ser eliminados e
incluso a veces son benéficos para el
desempeño del grupo.
• Finales de los años 40 a mediados de los
50.
POSTURA INTERACCIONISTA

• Es la postura actual, mientras la

postura anterior acepta los
conflictos, ésta los estimula.
• Los grupos armoniosos, pacíficos,
tranquilos y cooperadores tienden a
volverse estáticos, apáticos e
insensibles a las necesidades de
cambios e innovaciones.
Situación Nivel de Características Resultados
Conflicto individuales del
desempeño
Apático
Estancado
A Bajo o ninguno No responde al cambio Bajo
Carencia de nuevas
ideas
Viable
B Óptimo Autocrítico Alto
Innovador
Destructivo
C Alto Caótico Bajo
No cooperativo
 Se debe alentar a los
líderes grupales a
mantener un nivel mínimo
y constante de
conflictos, lo suficiente
para que el grupo siga
vivo, autocrítico y
creativo.
 CONFLICTOS BUENOS O
MALOS?
• Decir que los conflictos son del
todo buenos o completamente malos
es inadecuado.
• Que sea bueno o malo depende de
qué clase sea.
• Es necesario distinguir entre
conflictos funcionales y
disfuncionales
 CONFLICTOS FUNCIONALES
DISFUNCIONALES
• FUNCIONALES: Constructivos.
Aquellos que respaldan las metas
del grupo y mejoran su desempeño.

• DISFUNCIONALES: Destructivos.
Aquellos que obstaculizan el
desempeño grupal.
 Cómo saber si es funcional?
• La demarcación no es clara ni precisa..
• Ningún nivel de conflicto puede ser
tomado como aceptable o inaceptable en
todas las condiciones. Los conflictos que
fomentan un compromiso saludable y
positivo hacia las metas del grupo propio
pueden , en otro grupo o en el mismo en
otro momento, ser muy disfuncionales.
El criterio importante es el
desempeño del grupo.
Puesto que los grupos
existen para alcanzar
metas, es el efecto de los
conflictos en ellos, más que
en un solo individuo, lo que
define su funcionalidad.
 Al estimar los impactos
funcional y disfuncional de los
conflictos en el
comportamiento grupal, que los
miembros en lo individual lo
perciban como buenos o malos
es irrelevante.
Los conflictos puede ser FUNCIONALES
o CONSTRUCTIVOS cuando:

Hacen aparentes problemas que no

habíamos visto
• Ayudan a tomar decisiones con más
cuidado
• Aumentan la información necesaria
para tomar decisiones
• Dan espacio a la creatividad e
innovación
 Derecho
s
Se aprende a reconocer los
humano
propios limites, necesidades
s
y derechos ajenos.
Ayuda a encontrar
soluciones. Genera
normas Rompe con la Aspectos
monotonía. Sirve de sociales
válvula de presión. Culturales
Motiva al
económico
cambio
s
(gradual o EL
brusco) CONFLICTO Saca a luz
diferentes
ideas.
Solidaridad

Detecta diferentes Demuestra

grados de intereses
percepción
Los conflictos pueden ser DISFUNCIONALES o
DESTRUCTIVOS cuando :

– Consumen mucha energía personal

• Dañan la cohesión de los grupos
de trabajo
• Promueven hostilidades
interpersonales
• Crean un ambiente laboral
negativo
 Es una fuente potencial de violencia.

 Resulta en hostilidad y sentimientos

destructivos contra quien se percibe
como la fuente del conflicto.

 Es motivo de ansiedad, opresión y

preocupaciones que originan reacciones
psicosomáticas: cefaleas, lumbalgias,
etc.


• Es impulso de actividad, para defender la
propia posición, que puede llevar a
antagonismo.

• Origina impotencia, bajo rendimiento, inhibe y

bloquea a la persona.

• Formación de grupos y bloques antagónicos

• Los conflictos entre grupos tienden a

institucionalizarse.
• La subjetividad de la percepción.
• La tendencia a ver como ataques
personales la discrepancia con los
hechos o las cosas.
• La información incompleta.
• Las faltas de comunicación.
• La desproporción entre las
necesidades de las personas y las
instituciones.
• La diferencia de intereses incluyendo
aspectos socio-económicos y culturales.
• La diferencia entre caracteres.
• Las presiones que causan frustración.
• Pretensión de igualar a los demás a uno mismo.
• Los separatismos y divisiones.
• La mucha intimidad e interdependencia.
• Las conductas inadecuadas en la comunicación.
 ¿Cuáles son las fuentes de
conflicto?
Incompatibiilidad
de objetivos

Inconsistencias Sobreposición
de estatus de autoridad
Conflicto
Organizacional
Escasez de Interdependencia
recursos de tareas

Incompatibilidad
de sistemas de
evaluación y
recompensa
Figure 16.3
 Evolución del conflicto

Sin Conflicto Conflicto aniquilador

Desacuerdos Cuestionamiento Ataques Amenazas y Ataques Esfuerzos

menores o abierto o desafío verbales ultimátum físicos abiertos
malos de otros asertivos agresivos para
entendidos destruir a
la otra
parte
EL PROCESO
DEL
CONFLICTO
 ETAPAS DEL PROCESO
• I. OPOSICIÓN POTENCIAL.
• II. COGNICIÓN Y
PERSONALIZACIÓN.
• III. COMPORTAMIENTO.
• IV. CONSECUENCIAS.
 I. OPOSICIÓN POTENCIAL
• El primer paso en el desarrollo de
un conflicto es la presencia de las
condiciones que crean la posibilidad
que ocurran; no es necesario que
lleven directamente al conflicto,
pero una de tales condiciones es
necesaria para que haya un
conflicto.
 a) La Comunicación

• Esta fuente representa a las

fuerzas opuestas que
provienen de las dificultades
semánticas, malos entendidos
y “ruido” en los canales de
comunicación.
 Dificultades semánticas
• Por las diferencias en la
capacitación.
• La Percepción Selectiva.
• La Información inadecuada
acerca de los demás.
 Cantidad de información

• Las investigaciones
reportan que la posibilidad
de ocurrir conflictos crece
cuando hay muy poca o
bien demasiada
comunicación.
• El canal elegido para comunicarse
también tiene mucha influencia.
• El proceso de filtración que ocurre
cuando la información pasa por los
miembros.
• La Diferencia de los comunicados de
los canales formales.
 b) La Estructura
Compuesta por variables tales como:
Tamaño, el grado de rutina,
especialización y normalización de
las tareas asignadas a los miembros
del grupo, la heterogeneidad de
éste; los estilos de liderazgo; los
sistemas de recompensas y el grado
de dependencia entre los grupos.
Las investigaciones indican que
el tamaño y la especialización
actúan como fuerzas que
estimulan los conflictos. Entre
mayor sea el grupo y más
especializadas sus actividades,
mayor es la posibilidad de
dificultades.
Se ha descubierto que
la ocupación y los
conflictos están
inversamente
relacionados
 El potencial del
conflicto tiende a ser
mayor cuando los
miembros son jóvenes
y la rotación es
elevada.
 Hay evidencias que un estilo
de liderazgo estrecho, es
decir firme y constante
observación con un control
restrictivo del
comportamiento de los demás
aumenta la posibilidad de
conflictos; pero la evidencia no
es sólida.
 Acudir demasiado a la
participación también puede
estimular dificultades.
Las investigaciones tienden a
confirmar que la participación
y los conflictos están muy
correlacionados, al parecer por
que aquella promueve
diferencias.
Cuando en el sistema de
recompensas, las
ganancias de un miembro
son a expensas de otro
también crea conflicto.
 Si el grupo depende de
otro, o bien si la
interdependencia hace
que uno gane a expensas
del otro, se estimulan las
fuerzas opuestas.
 c) Variables personales.

• Sistema de valores del

individuo.
• Idiosincrasia.
• La personalidad.
II. Cognición y Personalización
• Una de las partes debe estar consciente
de las condiciones antecedentes.
• El hecho de que se perciba un conflicto
no quiere decir que sea personalizado.
• El conflicto existe en la medida que se
perciban y en el nivel en el que los
individuos se involucran emocionalmente,
las partes experimenten ansiedad,
tensión, frustración y hostilidad.
 III. COMPORTAMIENTO.
• Cuando un miembro emprende una acción
que frustra los intentos de otro por
conseguir una meta o evita que alcance
sus intereses.

• La acción debe ser deliberada, es decir

debe ser un esfuerzo a sabiendas de
frustrar al otro.
 Los conflictos abiertos
comprenden una gama de
conductas, desde las formas
de interferencia sutiles,
indirectas y muy
controladas; hasta las
directas, agresivas,
violentas e incontroladas.
 Es en la III Etapa donde
suelen comenzar los
comportamiento de manejo
de conflictos. Cuando se
hace abierto las partes
establecen un método para
enfrentarlo.
MÉTODOS PARA MANEJAR LOS
CONFLICTOS
• Competencia.
• Colaboración.
• Evitación.
• Acomodación
• Compromiso.
 COMPETENCIA
• Cuando una de las partes trata de
alcanzar cierta meta o de favorecer sus
propios intereses, cualquiera sea el
efecto en las partes en conflicto,
compite y domina. Ganar o perder.
• Generalmente se sirven de la autoridad
de un superior mutuo como fuerza
dominante.
 COLABORACIÓN
• Búsqueda de un resultado
mutuamente benéfico. Las
partes se dirigen a resolver el
conflicto.
• Es un método ventajoso para las
partes, aquí todos ganan.
 EVITACIÓN
• Quizá una parte reconoce la
existencia del conflicto pero
reacciona alejándose o
suprimiéndolo. Las partes
aceptan una separación física y
cada una delimita su territorio.
 ACOMODACIÓN
• Cuando las partes desean
apaciguar a sus oponentes,
estarán dispuestas a poner sus
intereses por encima de los
propios. Para mantener la
relación una de las partes
estará dispuesta al
autosacrificio.
 COMPROMISO
• Cuando cada parte debe dar algo, el
acto de compartir que practican da
un resultado de compromiso, en el
que no hay un claro ganador o
perdedor. Se razona el objeto del
conflicto y si no es divisible, uno
recompensa al otro con la entrega
de algo de valor sustituto.
Alta
Preocupación por uno mismo

Forzar Colaborar

Llegar a un
Acuerdo

Evadir Ceder

Baja
Baja Preocupación por el otro Alta
 ¿Cuándo es adecuado
FORZAR?
• En emergencias que requieren acción
rápida
• En la toma de decisiones no populares
que son necesarias para la sobrevivencia
de la organización
• Ante la necesidad de protegerse a sí
mismo
• Solución UNO PIERDE y OTRO
GANA
 ¿Cuándo es adecuado
EVITAR?
• El asunto es menor o pasajero
• Hay información insuficiente para lidiar
con el conflicto en forma efectiva
• Se tiene muy poco poder en relación al
otro
• Otros pueden resolver el conflicto
mejor

Solución NADIE GANA

¿Cuándo es adecuado CEDER?
• Necesidad de bajar la intensidad de un
conflicto potencialmente explosivo
• Necesidad a corto plazo de armonía
• El conflicto es por problemas de
personalidad y no se puede resolver
fácilmente

Solución UNO PIERDE y OTRO GANA

 ¿Cuándo es adecuado LLEGAR A
UN ACUERDO?
• El acuerdo permite a cada uno estar
mejor que sin el acuerdo.

• Conseguir un acuerdo donde ambos

ganen no es posible.

Solución NADIE GANA

 ¿Cuándo es adecuado
COLABORAR?
• Necesidad de un alto grado
de cooperación.
• Hay suficiente equilibrio de
poder entre las partes.
• Hay suficiente tiempo y
energía.
Solución TODOS GANAN
Es el estilo más
FUNCIONAL
GESTIÓN DEL
CONFLICTO
Fases de la solución de conflictos

 Preparación
 Apertura
 Confrontación con los hechos: las
partes se reúnen para discutir el tema.
 Evaluación
 Negociación
 Realización de los convenios
 4 pasos fundamentales

• Comprender el conflicto
• Poder comunicarse
efectivamente
• Entender y atender el
enojo
• Aplicar algún mecanismo
de resolución
Análisis del conflicto
Identifica las causas.
Identifica los
componentes.
Busca las relaciones
causales.
Permite una imagen
racional del proceso.
 Análisis del conflicto

Busca identificar:
 El problema o asunto.
 Las partes involucradas
 Las posiciones e intereses de las
partes.
 Las preguntas clave:

• ¿QUÉ? : El problema
• ¿QUIÉNES?: Las partes
• ¿CÓMO?: El proceso
• ¿QUÉ QUIEREN?: Las posiciones
• ¿POR QUÉ?: Los intereses
 Nuestros perfiles frente al
conflicto

 Competidor
 Evitador
 Complaciente
 Comprometedor
 Colaborador
 1ra.Premisa clave

Buscar que el conflicto se

transforme en oportunidad
para la colaboración y el
cambio.
 2da.Premisa clave

Nuestro modo de entender el

conflicto va a influir en nuestro
enfoque para manejarlo y
transformarlo.
Una buena negociación
pasa por una buena
comunicación
La comunicación
 ¿Qué es la comunicación?

• Es transmitir información por

medio de un leguaje (escrito,
hablado, visual, codificado) para
ponerse en contacto con otros.
• No solamente comunicamos el
reflejo de una realidad externa
sino también interna (estados de
ánimo, sentimientos,
pensamientos).
 EL PROCESO DE COMUNICACIÓN.
Contexto Código

Mensaje
transmisión recepción
Ruidos
codificación decodificación

Filtros

Emisor Receptor
OBJETIVOS Feedback INTENCIÓN
¿Para qué nos
comunicamos?
¿Para qué nos comunicamos?

• Influir en los demás

• Manifestar pensamientos
• Manifestar emociones
• Realizar acciones
específicas (saludar,
agradecer, insultar, etc)

Todo ello entra dentro de lo

que llamaríamos los
objetivos comunicativos.
 Barreras de la Comunicación

• Emocionales
• Cognitivas (percepción)
• Generacionales
• De género
• Culturales
• Físicas
Los canales de la comunicación

• Verbal
• No verbal
• Para verbal
 Canales de comunicación

Tono de voz
38% Palabras
7%

Lenguaje del
cuerpo
55%
 Canal Verbal
Contenidos en general
•Informaciones nuevas, datos
•Peticiones de nueva conducta.
•Contenido de acuerdo/desacuerdo.
•Contenido de alabanza/reproche.
•Preguntas
•Refuerzos verbales.
•Variedad de temas.
•Razones, explicaciones.

Iniciar conversaciones
Retroalimentar
 Canal no verbal
• Contacto ocular, miradas
• Sonrisas
• Expresiones faciales, gestos
• Postura corporal
• Distancias
• Contacto físico
• Asentimientos
• Movimiento de manos
• Movimiento de piernas
• Orientaciones
• Apariencia personal
 El Canal Paraverbal

Voz
•Volumen.
•Entonación.
•Claridad.
•Velocidad.
•Timbre.
Ritmo y tiempo del habla
Pausas/silencios
•Muletillas.
•Vacilaciones.
Fluidez del habla
 Estilos comunicativos

AGRESIVO INHIBIDO ASERTIVO

Técnicas de comunicación

• Escucha activa - Paráfrasis

• Preguntas
• Replanteo
• Mensaje de YO
 Escuchar activamente para

• Entender el problema.
• Identificar los intereses y
necesidades de las partes.
• Reducir las emociones
fuertes.
• Dar e inspirar confianza.
 Para la escucha activa

El emisor emite el mensaje

El receptor escucha con:

- Esfuerzo físico
- Esfuerzo mental

El receptor debe:
- Concentrarse en el otro
- Comprender el mensaje
- Demostrar su comprensión
- Confirmar su recepción
Mejorando nuestra escucha activa
 TOMARSE EL TIEMPO
NECESARIO PARA  ESCUCHAR Y RESUMIR.
ESCUCHAR.  COMPRENDER LA
 CREAR Y ESTABLECER UN ESTRUCTURA DEL
CLIMA AGRADABLE. ARGUMENTO.
 ACEPTAR A LA OTRA  NO ADELANTAR
PERSONA TAL Y COMO ES. CONCLUSIONES.
 CONCENTRARSE Y EVITAR  ESCUCHAR CON EMPATÍA.
LA DISTRACCIÓN.  PREGUNTAR Y TOMAR
 PREPARARSE ACERCA DEL NOTAS.
TEMA A ESCUCHAR.
Técnicas para mejorar nuestra
escucha activa
 ¿Qué es la paráfrasis?

Hacer un resúmen
de la información más
importante que nos ha
brindado el emisor, en
un lenguaje simple y no
confrontacional.
¿Para que sirve la paráfrasis?

• Demuestra que
recibimos correctamente
el mensaje.
• Permite identificar
información importante.
• Disminuye la hostilidad.
• Asegura que lo
escuchado se ajusta lo
que quiso decir el
emisor.
 Preguntas

• Obtener información
• Aclarar detalles, dudas.
• Identificar intereses y/o
necesidades
• Identificar emociones y/o
sentimientos
• Encontrar soluciones
• Hacer reflexionar a las
partes.
 Una buena pregunta sirve para

• Obtener información.
• Entender mejor lo que
sucede Aclarar detalles,
dudas, puntos ambiguos.
• Hacer reflexionar a las
partes.
 Tipos de preguntas

Abiertas
• Lineales (qué, cómo, cuándo, dónde, quién)
• Estratégicas (futuro condicional “ía”)
• Circulares (develan lo subyacente)
• Reflexivas (¿Qué va pasar, ganar…?)
Cerradas (Sí o No)
 Preguntas ???

Preguntas Cuando Función

Lineales Se necesita información de:  Entender el caso.

 Identificar intereses.
 El caso.  Identificar los recursos
 Las personas. que tiene las partes.
 De la situación.

Circulares  Las partes no dejan de  Identificar problemas

discutir el problema. más profundos y darles
 El conciliador cree que solución.
existen otros problemas
importantes (ocultos).
 Preguntas ???

Preguntas Cuando Función

Reflexivas  Las partes se cierran en  Hacer reflexionar a las

sus propuestas o partes y abogados
posiciones. sobre las consecuencias
de su obstinación.

Estratégicas  Las partes se entrampan  Llevar a las partes a

en la culpa o el pasado. buscar soluciones.
Las partes rechazan
propuestas de solución.
 El replanteo
Cambiar la connotación
negativa de una frase y
convetirla en una positiva,
a través de otra frase,
valiéndonos de lenguaje
neutral.
¿Para qué sirve el replanteo?

• Especificar
generalizaciones
• Identificar sentimientos
• Neutralizar ataques
verbales
• Personalizar el mensaje
• Reconocer a la otra parte
 Mensaje en 1ra. persona

• Se enfocan en uno mismo

• Describe nuestras propias
necesidades y sentimientos
• Describe como nos afecta el
comportamiento de los demás
• No emite juicio de valor
• No afecta la autoestima del otro
• Es específico
Fórmula del mensaje en 1ra.
persona

Me siento …………………………………..
(describo el sentimiento)
cuando ……………………………………………
(ante que comportamiento o hecho)
Porque
………………………………………………………..….
(creo, me parece, siento… señalo causas)
y me gustaría …………………………………………
(ofrezco solución)
 Autoexpresión

Técnica de comunicación clave que

centra los sentimientos, pensamientos
o creencias de quien las plantea:
• Me parece importante...
• Me preocupa...
• Pienso que es ...
• Mi postura frente a ello es ...
Una buena negociación
pasa por una buena
comunicación
 Técnicas para la resolución de
conflictos
• Solución de problemas
• Metas compartidas
• Ampliación de recursos:
• Evasión
• Allanamiento
• Arreglo con concesiones
• Imposición
• Modificación de la variable humana
•Modificación de las variables
estructurales
 Algunas precondiciones para manejar
conflictos

• Reconocer que hay conflicto.

• Analizar de que tipo de alteración se trata.
• Fomentar la comunicación directa.
• Controlar el diálogo.
• Descubrir los aspectos emocionales que hemos ido
mencionando.
• Superar el pasado, a veces vale la pena comenzar
de cero.
• Negociar buscando soluciones aceptables a ambas
partes e implementarlas.
 Diez reglas de oro para quien maneje
(consultor o tercera parte) el conflicto
 Realizar un diagnóstico profundo
 Aclarar roles
 Buscar aceptación mutua
 Fomentar la comunicación y la retroalimentación.
 Permitir la salida de emociones
 Preservar la neutralidad
 Ser abierto y sincero (asertivo)
 Tener paciencia
 Permanecer humilde y decente, responsable y
solidario.
 Implementar un plan
 Los Métodos
Alternativos para
Resolver Conflictos
 Los Métodos alternativos de
resolución de conflictos
• Movimiento temático que se
dinamiza por la década de
los sesenta.
• Medios a través de los que
se buscan resolver conflictos
por la vía no judicial.
• Medios centrados en la
voluntad de las partes para
la búsqueda de soluciones.
Los MARC’s más utilizados

 Negociación
 Mediación
 Conciliación
 Arbitraje
Negociación

Acuerdos eficaces
Mediación

Conciliación

Arbitraje Laudo arbitral

 GRACIAS

• Prof. Hernán Samar Liu

• psijuris@gmail.com
• Cel. 99195106