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TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN
Los Conflictos es el
tema que más ha
ocupado a los seres
humanos, con
excepción de Dios y el
amor.
DEFINICIÓN DE CONFLICTO:
• Existen tantas definiciones de conflicto,
como autores han intentado definirlo, a
pesar de las posiciones divergentes se
aprecian elementos comunes:
Ninguno de nosotros ve la
realidad: Lo que hacemos es
interpretar lo que vemos y
luego lo llamamos realidad.
Qué es lo
primero que
ve usted
aquí...?
OBJETIVO
O BLANCO PERCEPTOR
CONTEXTO O
SITUACIÓN
FACTORES
DETERMINANTES
• Los Perceptores
• Objetivo o Blanco
• Contexto o Situación
La Teoría de las Atribuciones
• Atribución:
• Interna
• Externa
• Mecanismos:
• Disentimiento. Es usual? O no?
• Consenso. Todo aquel que está en esa
situación actúa así?
• Consistencia: Es congruente?
Caminos Frecuentes:
• Percepción Selectiva.
• Efectos del Halo.
• Efectos del Contraste.
• Estereotipos.
• Proyección.
QUÉ ES EL CONFLICTO
“El conflicto es una forma de
interacción en que las personas
(individual o grupalmente) se
perciben a sí mismas como envueltas
en una lucha por recursos o valores
sociales escasos. (Kriesberg,1973,
Scherer et al., 1975).
CAMBIOS EN EL PENSAMIENTO
• Postura Tradicional.
• Postura interaccionista.
Postura Tradicional
• Los conflictos son malos. Son negativos
y son sinónimos de violencia, destrucción
e irracionalidad; por tanto deben ser
evitados.
• Son el resultado disfuncional de la mala
comunicación, la falta de apertura y
confianza entre la gente y la incapacidad
del gerente para ser sensibles a las
necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
POSTURA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
• Los conflictos son incidentes naturales
en todos los grupos y las organizaciones.
Puesto que son inevitables.
• Abogan por aceptar y racionalizar su
existencia: No pueden ser eliminados e
incluso a veces son benéficos para el
desempeño del grupo.
• Finales de los años 40 a mediados de los
50.
POSTURA INTERACCIONISTA
• DISFUNCIONALES: Destructivos.
Aquellos que obstaculizan el
desempeño grupal.
Cómo saber si es funcional?
• La demarcación no es clara ni precisa..
• Ningún nivel de conflicto puede ser
tomado como aceptable o inaceptable en
todas las condiciones. Los conflictos que
fomentan un compromiso saludable y
positivo hacia las metas del grupo propio
pueden , en otro grupo o en el mismo en
otro momento, ser muy disfuncionales.
El criterio importante es el
desempeño del grupo.
Puesto que los grupos
existen para alcanzar
metas, es el efecto de los
conflictos en ellos, más que
en un solo individuo, lo que
define su funcionalidad.
Al estimar los impactos
funcional y disfuncional de los
conflictos en el
comportamiento grupal, que los
miembros en lo individual lo
perciban como buenos o malos
es irrelevante.
Los conflictos puede ser FUNCIONALES
o CONSTRUCTIVOS cuando:
• Es impulso de actividad, para defender la
propia posición, que puede llevar a
antagonismo.
Inconsistencias Sobreposición
de estatus de autoridad
Conflicto
Organizacional
Escasez de Interdependencia
recursos de tareas
Incompatibilidad
de sistemas de
evaluación y
recompensa
Figure 16.3
Evolución del conflicto
• Las investigaciones
reportan que la posibilidad
de ocurrir conflictos crece
cuando hay muy poca o
bien demasiada
comunicación.
• El canal elegido para comunicarse
también tiene mucha influencia.
• El proceso de filtración que ocurre
cuando la información pasa por los
miembros.
• La Diferencia de los comunicados de
los canales formales.
b) La Estructura
Compuesta por variables tales como:
Tamaño, el grado de rutina,
especialización y normalización de
las tareas asignadas a los miembros
del grupo, la heterogeneidad de
éste; los estilos de liderazgo; los
sistemas de recompensas y el grado
de dependencia entre los grupos.
Las investigaciones indican que
el tamaño y la especialización
actúan como fuerzas que
estimulan los conflictos. Entre
mayor sea el grupo y más
especializadas sus actividades,
mayor es la posibilidad de
dificultades.
Se ha descubierto que
la ocupación y los
conflictos están
inversamente
relacionados
El potencial del
conflicto tiende a ser
mayor cuando los
miembros son jóvenes
y la rotación es
elevada.
Hay evidencias que un estilo
de liderazgo estrecho, es
decir firme y constante
observación con un control
restrictivo del
comportamiento de los demás
aumenta la posibilidad de
conflictos; pero la evidencia no
es sólida.
Acudir demasiado a la
participación también puede
estimular dificultades.
Las investigaciones tienden a
confirmar que la participación
y los conflictos están muy
correlacionados, al parecer por
que aquella promueve
diferencias.
Cuando en el sistema de
recompensas, las
ganancias de un miembro
son a expensas de otro
también crea conflicto.
Si el grupo depende de
otro, o bien si la
interdependencia hace
que uno gane a expensas
del otro, se estimulan las
fuerzas opuestas.
c) Variables personales.
Forzar Colaborar
Llegar a un
Acuerdo
Evadir Ceder
Baja
Baja Preocupación por el otro Alta
¿Cuándo es adecuado
FORZAR?
• En emergencias que requieren acción
rápida
• En la toma de decisiones no populares
que son necesarias para la sobrevivencia
de la organización
• Ante la necesidad de protegerse a sí
mismo
• Solución UNO PIERDE y OTRO
GANA
¿Cuándo es adecuado
EVITAR?
• El asunto es menor o pasajero
• Hay información insuficiente para lidiar
con el conflicto en forma efectiva
• Se tiene muy poco poder en relación al
otro
• Otros pueden resolver el conflicto
mejor
Preparación
Apertura
Confrontación con los hechos: las
partes se reúnen para discutir el tema.
Evaluación
Negociación
Realización de los convenios
4 pasos fundamentales
• Comprender el conflicto
• Poder comunicarse
efectivamente
• Entender y atender el
enojo
• Aplicar algún mecanismo
de resolución
Análisis del conflicto
Identifica las causas.
Identifica los
componentes.
Busca las relaciones
causales.
Permite una imagen
racional del proceso.
Análisis del conflicto
Busca identificar:
El problema o asunto.
Las partes involucradas
Las posiciones e intereses de las
partes.
Las preguntas clave:
• ¿QUÉ? : El problema
• ¿QUIÉNES?: Las partes
• ¿CÓMO?: El proceso
• ¿QUÉ QUIEREN?: Las posiciones
• ¿POR QUÉ?: Los intereses
Nuestros perfiles frente al
conflicto
Competidor
Evitador
Complaciente
Comprometedor
Colaborador
1ra.Premisa clave
Mensaje
transmisión recepción
Ruidos
codificación decodificación
Filtros
Emisor Receptor
OBJETIVOS Feedback INTENCIÓN
¿Para qué nos
comunicamos?
¿Para qué nos comunicamos?
• Emocionales
• Cognitivas (percepción)
• Generacionales
• De género
• Culturales
• Físicas
Los canales de la comunicación
• Verbal
• No verbal
• Para verbal
Canales de comunicación
Tono de voz
38% Palabras
7%
Lenguaje del
cuerpo
55%
Canal Verbal
Contenidos en general
•Informaciones nuevas, datos
•Peticiones de nueva conducta.
•Contenido de acuerdo/desacuerdo.
•Contenido de alabanza/reproche.
•Preguntas
•Refuerzos verbales.
•Variedad de temas.
•Razones, explicaciones.
Iniciar conversaciones
Retroalimentar
Canal no verbal
• Contacto ocular, miradas
• Sonrisas
• Expresiones faciales, gestos
• Postura corporal
• Distancias
• Contacto físico
• Asentimientos
• Movimiento de manos
• Movimiento de piernas
• Orientaciones
• Apariencia personal
El Canal Paraverbal
Voz
•Volumen.
•Entonación.
•Claridad.
•Velocidad.
•Timbre.
Ritmo y tiempo del habla
Pausas/silencios
•Muletillas.
•Vacilaciones.
Fluidez del habla
Estilos comunicativos
• Entender el problema.
• Identificar los intereses y
necesidades de las partes.
• Reducir las emociones
fuertes.
• Dar e inspirar confianza.
Para la escucha activa
El receptor debe:
- Concentrarse en el otro
- Comprender el mensaje
- Demostrar su comprensión
- Confirmar su recepción
Mejorando nuestra escucha activa
TOMARSE EL TIEMPO
NECESARIO PARA ESCUCHAR Y RESUMIR.
ESCUCHAR. COMPRENDER LA
CREAR Y ESTABLECER UN ESTRUCTURA DEL
CLIMA AGRADABLE. ARGUMENTO.
ACEPTAR A LA OTRA NO ADELANTAR
PERSONA TAL Y COMO ES. CONCLUSIONES.
CONCENTRARSE Y EVITAR ESCUCHAR CON EMPATÍA.
LA DISTRACCIÓN. PREGUNTAR Y TOMAR
PREPARARSE ACERCA DEL NOTAS.
TEMA A ESCUCHAR.
Técnicas para mejorar nuestra
escucha activa
¿Qué es la paráfrasis?
Hacer un resúmen
de la información más
importante que nos ha
brindado el emisor, en
un lenguaje simple y no
confrontacional.
¿Para que sirve la paráfrasis?
• Demuestra que
recibimos correctamente
el mensaje.
• Permite identificar
información importante.
• Disminuye la hostilidad.
• Asegura que lo
escuchado se ajusta lo
que quiso decir el
emisor.
Preguntas
• Obtener información
• Aclarar detalles, dudas.
• Identificar intereses y/o
necesidades
• Identificar emociones y/o
sentimientos
• Encontrar soluciones
• Hacer reflexionar a las
partes.
Una buena pregunta sirve para
• Obtener información.
• Entender mejor lo que
sucede Aclarar detalles,
dudas, puntos ambiguos.
• Hacer reflexionar a las
partes.
Tipos de preguntas
Abiertas
• Lineales (qué, cómo, cuándo, dónde, quién)
• Estratégicas (futuro condicional “ía”)
• Circulares (develan lo subyacente)
• Reflexivas (¿Qué va pasar, ganar…?)
Cerradas (Sí o No)
Preguntas ???
• Especificar
generalizaciones
• Identificar sentimientos
• Neutralizar ataques
verbales
• Personalizar el mensaje
• Reconocer a la otra parte
Mensaje en 1ra. persona
Me siento …………………………………..
(describo el sentimiento)
cuando ……………………………………………
(ante que comportamiento o hecho)
Porque
………………………………………………………..….
(creo, me parece, siento… señalo causas)
y me gustaría …………………………………………
(ofrezco solución)
Autoexpresión
Negociación
Mediación
Conciliación
Arbitraje
Negociación
Acuerdos eficaces
Mediación
Conciliación