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For the exclusive use of G. MENDOZA, 2019.

Cas0: AN0039
Versión: 16/01/2017

Caso
Hamburguesas
El Corral
ISSN: 2322 - 9330

¿Es importante el servicio


de entrega a domicilio?
Con el fin de preparar la última reunión del consejo de administración de El Corral de 2013, pro-
gramada para el 16 de diciembre, Natalia Gutiérrez, quien había pasado a desempeñarse como
asistente del gerente corporativo de ventas dos meses antes, se quedó hasta tarde en la oficina.
Con algunos de sus colegas, revisó las estrategias de expansión y los datos del mercado. Si bien
las ventas de El Corral se desarrollaban de acuerdo con el plan de la compañía, el reporte de Eu-
romonitor del 23 de noviembre de 2013 les llamó la atención, ya que informa que El Corral había
perdido su liderazgo de larga data en el mercado colombiano de comida rápida. El nuevo líder
era McDonald’s.

La reunión se prolongó más de lo esperado y llegó el momento de comer algo. A alguien se le ocu-
rrió la idea de pedir comida.

CRÉDITOS Este caso fue preparado por los profesores Marcus Thiell y Luz Elena Orozco de la Facultad de Administración de la Universidad
AUTORÍA de los Andes y Daniela Sinisterra egresada de la misma universidad, con la colaboración en la estructuración de los anexos de Eduardo
Olaya Pardo egresado de la misma universidad. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no
pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por
la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en
contacto con coleccion.cladea@gmail.com.

Copyright © 2017 Universidad de los Andes – Facultad de Administración. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,
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“Llamemos a McDonald’s”, dijo Juan, un asistente de ventas con experiencia. El grupo hizo si-
lencio. Juan se disculpó: “Perdón, era una broma, pero no podemos llamar a El Corral porque no
ofrecemos servicio de entrega a domicilio.”

“Es una política de la compañía, Natalia”, agregó.

“¿Por qué no tenemos servicio de entrega? ¡Deberíamos tenerlo!”, sentenció Natalia.

Todos la miraron y Juan respondió: “Bueno, hay varias opiniones al respecto, Natalia, pero, dada
la frescura extrema de nuestros productos, la compañía mantiene con firmeza su política de no
hacer entregas a domicilio.”

Finalmente, el grupo pidió sushi y siguió evaluando las opciones de expansión nacional. Camino a
su casa, Natalia no pudo dejar de pensar en la falta del servicio de entrega a domicilio de El Corral.

Hamburguesas el Corral
Hamburguesas El Corral, una cadena colombiana de hamburgueserías, nació en 1983 con un local
informal de autoservicio ubicado en el centro de Bogotá (Portafolio.co, 2011). La firma comenzó
a operar con lo que llamó “el estilo original” y una ambientación exclusiva que combina la de-
coración pop y retro en sus restaurantes de autoservicio (ver Anexo 1). Desde un principio, El
Corral se posicionó como una marca tradicional colombiana, bajo el lema de “la receta original”.

Nos hemos mantenido siempre leales a nuestro logo, las mesas decoradas con periódicos y los
adornos de caricaturas y luces de neón, porque contribuyen al ambiente familiar. La gente toda-
vía siente afecto por este estilo y lo valora, por lo que no hemos sentido presión por modificarlo.
Lo único que hemos cambiado en los restaurantes es la incorporación de más formatos de asien-
tos para recibir grupos de distintos tamaños (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).1

El principal segmento de clientes de Hamburguesas El Corral son personas entre 18 y 40 años de


edad, con un alto nivel de ingresos que les permiten acceder a buenas comidas con frecuencia.
Estos se caracterizan “también por su extrema lealtad” (Juan Maldonado, entrevista personal
10/2013). En Bogotá, El Corral concentra sus locales en el sector que iba de Chapinero a Usaquén,
donde predominan los consumidores de alto poder adquisitivo. Los clientes de ingresos medios,
que salen a comer con menos frecuencia, conforman otro segmento importante.

La misión de El Corral a es “producir comida de primera calidad, ofrecer un servicio destacado,


encontrar un equilibrio en la relación entre calidad y precio, generar un ambiente de bienvenida
y entretenido, y lograr que cada cliente se sienta especial e importante”.2

1
Juan Maldonado ingresó en Hamburguesas El Corral en 2003 y ha integrado directorio gerencial durante los últimos siete años.

p. 2 2
Hamburguesas El Corral. Misión, consultado en septiembre de 2013, en https://www.facebook.com/hamburguesaselcorral/info

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Para cumplir su misión, El Corral utiliza ingredientes de la mejor calidad en todos sus productos
y procesos, investiga constantemente alternativas para mejorar sus procedimientos y técnicas a
fin de satisfacer las expectativas de sus clientes (Diaz, 2012). La compañía desarrolla productos
nuevos a fin de seguir las tendencias del momento, lo que se refleja en el uso de abundantes in-
gredientes internacionales y el desarrollo de distintas combinaciones para ofrecer una diversidad
de opciones en hamburguesas, tales como “la italiana”, “la casera”, “la todoterreno”, “la criolla”,
“la texana” o “la costeña”.

Los empleados desempeñan un rol importante en el logro de la misión, ya que se encargaban


de crear una experiencia única dentro de los restaurantes de la cadena. “Cuando comes una
hamburguesa deliciosa y te sientes cómodo, pero la persona que limpia te trata mal o te mo-
lesta, los demás logros del lugar se pierden y te marchas con una mala impresión…” (Juan
Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Además de la capacitación en procesos de inte-
racción con los clientes, El Corral brinda también una amplia formación en los procesos de
producción, que van más allá de la tecnología para incluir las características sensoriales de
la preparación de productos. Debido a la alta rotación de personal y a la dispersión geográfi-
ca de los locales en Colombia, los programas de capacitación se ofrecen en forma presencial
y virtual. “La compañía no paga los salarios más altos del mercado, pero tampoco los más
bajos. Los sueldos iniciales arrancan con el salario mínimo, pero se ajustan por antigüedad
a partir de solo seis meses y hasta los dos años. Los empleados que renuncia lo hacen, fun-
damentalmente, tentados por promesas de salarios más altos en otras organizaciones. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, solicitan la reincorporación al poco tiempo, pues des-
cubren que el “paquete total de compensación” de nuestra compañía no incluye solo el sala-
rio sino también otros beneficios adicionales, capacitación, acuerdos de cumplimiento, etc.”
(Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

Las alianzas estratégicas con los proveedores son otro elemento clave con el que El Corral ase-
gura la calidad y frescura de sus productos.3 El pan se recibe todos los días en los locales de
Bogotá y aproximadamente cada tres días en otras ciudades. La compañía solo utiliza aceite
sin colesterol y verduras recién cosechadas. Contar con proveedores establecidos permite a El
Corral ofrecer exactamente el mismo producto cada vez que un cliente hace un pedido, sin im-
portar el restaurante que visite. La compañía evalúa constantemente a sus proveedores y solo
compra ingredientes y materias primas inscritas, con licencia de manufactura otorgada por el
Ministerio de Salud de Colombia. El Corral elabora algunas de sus salsas y produce la carne –
sin aditivos y 100 % carne vacuna, con certificación del Instituto de Ciencia y Tecnología Ali-
mentaria de la Universidad Nacional de Colombia. En Colombia, el principal proveedor de pan
era Bimbo y el de papas fritas era McCain, cuyas ventas a El Corral representaban alrededor
del 10 %-15 % de los ingresos.

p. 3
3
Hamburguesas El Corral, La Receta Original, consultado en septiembre de 2013 en http://www.elcorral.com/?corporativo=historia.

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La estrategia de calidad de El Corral incluye un Sistema Integrado de Gestión de Calidad y las


certificaciones de todos sus locales y formatos. A fines de 2005, El Corral obtuvo por primera vez
la certificación de GMP4 y HACCP5 (Dinero.com, 2006). La calidad se destaca en la publicidad de
la página web de El Corral, que muestra imágenes del aspecto saludable y nutritivo de sus ham-
burguesas, además del componente “casero” de su oferta. La compañía jamás hizo publicidad en
televisión ni radio en sus 30 años de trayectoria (Revista Merca2.0, 2011), ya que se concentró
en lo que funciona mejor en Colombia: el “boca en boca”. En 2012, El Corral utilizó por primera
vez el servicio de promociones Groupon, herramienta de marketing online que ofrece cupones de
descuentos diarios en comercios locales a sus suscriptores por correo electrónico. La compañía
también ha incrementado su presencia en las redes sociales, como Facebook, donde tiene más
de 100.000 seguidores.

En 2013, 30 años después de su creación, El Corral cuenta con más de 200 restaurantes en 30
ciudades colombianas y en cuatro países (Viana, 2013) operando con distintos formatos, además
del tradicional. Se han expandido a patios de comidas, hipermercados y tiendas autoservicio que
tenían una decoración y un ambiente similar al diseño tradicional (Portafolio.co, 2008).

La expansión de El Corral

El desarrollo de la compañía se refleja en su continuo crecimiento. En 2012, El Corral alcanzó un


total de ventas de USD 145.5 millones, con un crecimiento de 11.2 % y 19.8 % respecto de 2011 y
2010, respectivamente (ver Anexo 2). Si bien su expansión comenzó en 1983, la tasa de creci-
miento aumentó después del año 2000, cuando la cantidad total de locales de El Corral llegó a
25. (Dinero.com, 2006). Hasta ese momento, la compañía gestionaba su crecimiento mediante
la replicación del formato inicial en todos los restaurantes, pero, con el tiempo, este sistema dejó
de generar la experiencia deseada para los clientes. El Corral aprendió a adaptar sus restaurantes
para cumplir con los requerimientos de los clientes, tales como acceso a Internet y flexibilidad
en el tamaño de las mesas, así como la inclusión de barras para atender a los clientes que venían
solos. Actualmente, el pensamiento en la compañía es “no importa si los clientes se quedan toda
la tarde trabajando en nuestros locales y no consumen tanto; lo único que queremos es que ven-
gan” (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

Lo que más define nuestra estrategia es el plan de expansión. Nos hemos concentrado
profundamente en la entrada en las ciudades intermedias, tales como Florencia, Yopal
y Barrancabermeja, que tienen poblaciones con buen poder adquisitivo pero todavía
no cuentan con muchos restaurantes conocidos. Sin tener en cuenta el desarrollo de
McDonald’s u otros restaurantes, hemos apuntado a aumentar nuestra penetración de

4
GMP es la sigla en inglés de Good Manufacturing Practices (“Buenas Prácticas de Manufactura”). Las GMP son prácticas para asegurar la
producción y el control consistentes de los productos, de acuerdo con las normas de calidad. Ver www.fda.gov.

5
HACCP es la sigla en inglés de Hazard Analysis and Critical Control Points (“Puntos Críticos de Análisis de Peligro y Control”). Se trata de un
enfoque de seguridad alimenticia basado en el análisis y control de peligros biológicos, químicos y físicos desde la producción, el abastecimiento
p. 4 y el manejo de materias primas hasta el manejo, la manufactura, la distribución y el consumo del producto terminado. Ver www.fda.gov.

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mercado en el país y queremos abarcar zonas desatendidas, con el menor grado de ca-
nibalización posible. En consecuencia, hemos cerrado restaurantes cuando descubrimos
que la canibalización afecta las ventas en forma significativa. Otro aspecto esencial de
nuestra estrategia consiste en ofrecer conveniencia, incluso a pesar de que no brinda-
mos servicios de entrega a domicilio. Abrimos restaurantes pequeños porque queremos
que nuestros clientes nos encuentren en todas partes. De esa manera, logramos un alto
nivel de penetración de mercado para sustentar el crecimiento futuro. En este sentido,
trabajamos también en mejorar los envases para los pedidos para llevar, de modo que
los clientes que desean llevarse las hamburguesas a su casa lo hagan con comodidad. No
arriesgamos la calidad en los pedidos para llevar y tratamos de que las hamburguesas
parezcan más apetitosas en lugar de limitarnos a envolverlas con papel (Juan Maldona-
do, entrevista personal, 10/2013).

La expansión internacional de El Corral comenzó con un restaurante en Santiago de Chile, inau-


gurado en mayo de 1996. A partir de allí, la compañía continuó su expansión internacional a tra-
vés de franquicias. A principios de 2013, ya había cuatro restaurantes en Panamá (desde 2004),
seis en Ecuador (desde 2007), cuatro en Chile (desde 1996) y uno en Estados Unidos (desde 2013)
(Viana, 2013). En cada país, se realizaron adaptaciones para los mercados locales, según los pro-
veedores disponibles, pero sin perder el foco en la calidad de servicio y comida. En el caso del res-
taurante en Estados Unidos, por ejemplo, la Junta Directiva decidió reemplazar los proveedores
de jugos porque los proveedores colombianos, Tutti Frutti y Alpina, no contaban con presencia
en ese mercado y no ofrecen valor agregado a los clientes locales. Sin embargo, algunos provee-
dores sí se encontraban disponibles en Estados Unidos e, incluso, algunos eran locales, como Co-
ca-Cola Company en el caso de gaseosas y McCain Foods Limited en el caso de las papas fritas.

En 2001, con la misma base de proveedores, comenzó a operar el primer El Corral Gourmet, que
presentó un concepto modificado del restaurante, con servicio de mesa y un menú ampliado que
incluía hamburguesas gourmet con ingredientes especiales (Pérez, 2013). Gracias al reconocimiento
establecido de la marca Hamburguesas El Corral, El Corral Gourmet creció y desarrolló su propia
identidad como restaurante informal de estilo norteamericano (ver Anexo 1), con más alternativas
que los locales tradicionales de la cadena. De acuerdo con esta estrategia de diversificación, su menú
versátil permitía a los clientes elegir entre tres tipos de panes y siete variedades de quesos. También
incluía un mayor surtido de bebidas que Hamburguesas El Corral y una variedad de entradas frías
y tibias, ensaladas, emparedados, y platos de carne y pescado. En comparación con Hamburguesas
El Corral, los clientes de El Corral Gourmet pagaban entre un 8 % y un 54 % más por un menú de
una categoría similar de productos (ver Anexo 3). También se agregó un bar con una amplia va-
riedad de bebidas alcohólicas para los aficionados a los tragos antes de la comida.

El Corral Gourmet apunta a clientes con un mayor poder adquisitivo, de entre 30 y 70 años de
edad, y que quieren un mejor servicio. Estos buscan un mejor ambiente y desean pasar más tiem-
po cenando con familiares, amigos o colegas. El Corral Gourmet entrena a sus elegantes camare-
ros para que ofrezcan una experiencia de servicio personalizada y caracteriza el diseño interior
p. 5 de sus locales con asientos de madera, cielorrasos elevados y espejos decorativos.

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La industria de la comida rápida en


Colombia
Se espera que Colombia, país sudamericano en vía de desarrollo con una población de 48 millo-
nes de habitantes y una economía que creció casi 4.0 % en 2012 y 10.9 % desde 2010, crezca 4.3
% en 2013 (DANE, 2013). Su PBI pasó de USD 287 018 millones en 2010 a USD 378 415 millo-
nes en 2012 (Banco Mundial, s.f.). Si bien el 32.7 % de los colombianos vivían en situación de
pobreza en 2012, Colombia se ubicó segunda en reducción de la pobreza, con una disminución
de 1.4% respecto de 2011 y de 4.5 % en relación con 2010. Su Índice Gini fue de 0.535 en 2012 y
había sido 0.555 en 2010 (Banco Mundial, s.f.).

En 2012, los hogares colombianos gastaron USD 12 100 millones en comer afuera, un aumento
de 17 % respecto de 2011 (Semana.com, 2012). De ese total, los restaurantes de comida rápida se
quedaron con USD 2 000 millones, según Raddar, una firma consultora de mercado.

Antes de 1995, cuando McDonald’s comenzó a operar en Colombia, solo existían 10 cadenas de
comida rápida en Colombia (por ejemplo, Kokoriko, Presto, Surtidora y PPC). Sin embargo, en
menos de dos décadas, otras importantes cadenas globales, como Pizza Hut, Dominoes, Taco
Bell, Papa John’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken y Subway, ingresaron en el mercado.
En 2011, ya había 45 cadenas de comida rápida en Colombia, que sumaron un total de USD 800
millones en ventas, con un incremento de más del 20 % ese año (Semana.com, 2012). A pesar de
estos cambios, las cadenas locales, como Kokoriko, Frisby y Presto, continuaban ocupando un
lugar importante en el mercado (ver Anexo 4). Factores tales como el ingreso de McDonald’s,
el desarrollo positivo de la economía colombiana durante los últimos años y ciertos Tratados de
Libre Comercio contribuyeron a la expansión de la industria de la comida rápida en Colombia al
incrementar la cantidad de inversión extranjera, la cual, a su vez, aumentó la oferta de estableci-
mientos comerciales (Portafolio.co, 2009).

La industria colombiana de la comida rápida presenció una lucha constante por la participación
de mercado entre El Corral y McDonald’s en los últimos años (ver Anexo 4). Mientras McDo-
nald’s incrementó su participación más de 2.5 puntos hasta alcanzar el liderazgo del mercado
con un 20.6 % en 2012, El Corral redujo su participación alrededor de 2 puntos y se quedó con
el segundo lugar con un 16.6 % (Euromonitor International, 2014a). No obstante y a pesar de un
aumento de ventas de 8.4% entre 2011 y 2012, McDonald’s presentó un margen operativo nega-
tivo de -3.5 % en 2012 (ver Anexo 2).

La principal diferencia entre McDonald’s (ver Anexo 5) y Hamburguesas El Corral es la flexibili-


dad de proceso y la correspondiente customización del producto. El menú de McDonald’s ofrece
variedad, pero la compañía no permite que los clientes pidan exactamente lo que quieren –por
ejemplo, en cuanto al nivel de cocción:

Los pedidos como “la quiero bien cocida pero un poco roja en el medio y con una sola
p. 6 rodaja de tomate” no resultan posibles en McDonald’s debido a sus procesos estrictos.

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Desde nuestro punto de vista, los empleados pierden así el sentido de lo que hacen y no
pueden hacer su trabajo con afecto y transmitir la magia que ofrecemos en El Corral…
Mientras mantenemos la customización en los aspectos de interacción con el cliente,
buscamos sinergias en las áreas de soporte a lo largo de todo el modelo operativo (Juan
Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

McDonald’s tiene una importante capacidad económica para invertir en desarrollo y tecnología
con el fin de estandarizar sus procesos (por ejemplo, estrategias digitales, stands interactivos
para tomar pedidos y Apple Pay para simplificar los pagos). De la misma manera, sus volúmenes
enormes son muy tentadores para los proveedores y un factor clave para lograr costos bajos. La
mayoría de sus proveedores son líderes en sus correspondientes mercados y se aliaron con Mc-
Donald’s desde el inicio de sus operaciones mediante contratos a largo plazo. Entre los provee-
dores globales de McDonald’s se encuentran McCain, Nestlé, Danone y Heinz (este último hasta
octubre de 2013 debido a la reacción de McDonald’s ante ciertos cambios en la gestión de Heinz)
(Portafolio.co, 2013).

Ambas cadenas, El Corral y McDonald’s, se encuentran en ubicaciones cercanas y ofrecen ser-


vicios de localización en sus páginas de internet. En Bogotá, McDonald’s tiene restaurantes en
zonas pobladas por los estratos socioeconómicos 3 a 6, así como algunos locales en sitios como
Engativa, una zona de clase media baja. De manera similar, los restaurantes de El Corral se con-
centraban geográficamente en la zona noreste de la ciudad, con una intensidad mínima en áreas
de bajos ingresos, como Fontibon o Soacha. Estas similitudes se basan en el planeamiento parti-
cular de cada compañía, como lo indicó El Corral:

Nuestra estrategia consiste en no mirar a la competencia. Obviamente, tenemos reu-


niones anuales para analizar las cifras, pero, en general, nos limitamos a mirar nuestras
operaciones y nos concentramos en nuestras propias metas, más allá de lo que haga Mc-
Donald’s o Burger King, incluso en los puntos de venta donde nos encontramos cerca, lo
cual se ha dado por coincidencia en ciertas ubicaciones clave de la ciudad. Se trata de un
riesgo que tomamos a diario (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

Las mediciones del nivel de satisfacción de los clientes reflejaban ciertas diferencias al compa-
rar McDonald’s con El Corral. Los clientes de McDonald’s valoraban las propuestas y actividades
para los niños, así como los distintos elementos en los que la cadena basa su servicio, tales como
atención rápida, facilidad para aparcar y acceso a estacionamiento, entregas a domicilio, servi-
cios de atención en los autos y tiempos de espera cortos en las cajas. En comparación directa con
El Corral, los clientes de McDonald’s valoran sobre todo contar con un lugar especial para los ni-
ños, los servicios de entrega a domicilio, la atención en el auto y la atención durante las 24 horas.
Por el contrario, los clientes califican mejor a El Corral en calidad, frescura y presentación de la
comida. La variedad del menú, la actitud de servicio de los empleados y la satisfacción general
con la marca también resultan superiores que en el caso de McDonald’s. En relación con la cali-
dad de las gaseosas, la ubicación geográfica y la relación precio-calidad, los clientes valoraban de
p. 7 manera similar tanto a El Corral como a McDonald’s (ver los Anexos 6 y 7).

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Los consumidores también expresan niveles de satisfacción más altos con los precios de McDo-
nald’s que con los de Hamburguesas El Corral (ver Anexo 6). Los precios más altos de El Corral
(ver Anexo 3) se atribuyen a una mayor calidad de los ingredientes y a los costos de la cadena
de abastecimiento en los que la compañía incurre para comprar productos frescos y, por lo ge-
neral, a diario.

Los servicios de entrega a domicilio en


Colombia
Las condiciones climáticas adversas, el tránsito complicado y las distancias en ciudades como
Bogotá motivaron a muchas industrias a ofrecer servicios de entrega a domicilio (Euromonitor
International, 2014a) –entre ellas, peluquerías, lavaderos de autos, servicios veterinarios, pro-
veedores de desayunos sorpresa para cumpleaños, servicios médicos y restaurantes. Desde 2007
hasta 2012, las ventas a domicilio en restaurantes aumentaron notablemente en todo el mundo,
en especial en América Latina. Entre 2007 y 2012, el valor capturado por los restaurantes que
ofrecían servicio de entrega a domicilio aumentó un 2.9 % a nivel mundial, un 18.2 % en América
Latina y un 28.9 % en Colombia (ver Anexo 8). Según Euromonitor (2014c), en los restaurantes
de servicio completo, las ventas a domicilio se incrementaron de 7 % a 10 % como porcentaje de
la facturación total en Colombia en 2012. El Anexo 9 presenta algunos restaurantes con servicio
de entrega a domicilio en Colombia y las características básicas de su servicio.

Uno de los mayores beneficios de ofrecer el servicio de entrega a domicilio es el aumento de ven-
tas. “Las ventas a domicilio han registrado un crecimiento de dos dígitos en todos los países don-
de se ofrece ese servicio” (Jargon, 2011). Los comercios dedicados exclusivamente al servicio de
entrega a domicilio funcionaron bien durante los últimos años, con una tasa anual compuesta
de crecimiento de 7.7 % en América Latina y 99.6 % en Colombia (Euromonitor International,
2014c). Los negocios de servicio exclusivo a domicilio no cuentan con instalaciones para con-
sumo in situ, por lo que invierten mucho menos en renta, aspecto del local, decoración interior
y camareros capacitados. En estos ‘restaurantes’, los consumidores pueden retirar la comida o
solicitar su entrega, a menudo con un cargo adicional. Los restaurantes con servicio in situ tien-
den a tener mayor permanencia y suelen contar con instalaciones más sofisticadas de cocina. En
general, sus menús son más completos y el proceso de consumo se centra más en la experiencia
del cliente (Euromonitor International, 2014c). Cuando se combinan operaciones de servicio in
situ y entrega a domicilio, se generan mayores requerimientos de inversión en infraestructura,
personal y logística. Si bien el producto constituye casi la única herramienta de venta de un res-
taurante exclusivamente de entrega, los restaurantes de servicio in situ tienen que influenciar
muchas otras variables de decisión además de la comida y, por lo tanto, pueden lograr un posi-
cionamiento más fácil y un mayor reconocimiento de marca que los que utilizan solo el formato
de servicio de entrega (Revista La Barra, 2012).

A pesar que muchos clientes prefieren llamar a los servicios de entrega a domicilio y casi el
p. 8 50% de los pagos se realizan en efectivo (Rodriguez, 2012), otras oportunidades y formas nue-

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vas de comercializar un producto o servicio han surgido gracias a la creciente difusión de in-
ternet. En términos globales, había 35.7 usuarios de internet por cada 100 habitantes en 2012
(Internet World Stats, s.f.), pero, en América Latina, la cifra ascendía a 43.4 ese mismo año.
La mitad de la población colombiana contaba con acceso a internet en 2012 (Banco Mundial,
s.f.) y, durante 2013, la cantidad de suscripciones a internet aumentó un 17 % hasta alcanzar
un total de alrededor de 4.4 millones de conexiones (Ministerio de Tecnologías de la Informa-
ción y las Comunicaciones, s.f.).

Muchos comercios –entre ellos, restaurantes de comida rápida, librerías y agencias de viajes–
crearon sitios de internet para ofrecerlos como puntos de venta y la viabilidad de esta modalidad
ya quedó demostrada. Por ejemplo, Herrera et al. (2006) estimaron que un sitio en internet con
una inversión inicial de USD 15 000 tenía un retorno de aproximadamente 22.88 %. A pesar del
crecimiento general de los modelos de negocios basados en internet, ciertos elementos, como las
barreras culturales, deben considerarse al implementar un servicio de entrega online. El idioma,
los hábitos de compra locales, la utilización de tarjetas de crédito y la confianza de los consumido-
res en el sistema y servicio de comercio electrónico constituyen ejemplos de las barreras a sortear.

En Latinoamérica, el uso de servicios online de entrega de comida aumentó un 12 % en los úl-


timos años (Rodriguez, 2012). En la última década, solo en Colombia, las ventas de la industria
habían crecido de USD 23 millones en 2001 a USD 100 millones en 2011 (Rodriguez, 2012). En
Bogotá, la ciudad colombiana más grande, con una población de más de 7 millones de habitantes,
tanto el uso de internet en general como la realización de pedidos a través de portales online, son
tradicionalmente hechas por personas de entre 15 y 50 años de edad, con buen nivel económico
y pertenecientes a los estratos socioeconómicos 4 a 6 (Herrera Galvis et al., 2006) (ver Anexo
10). El 60 % de las visitas a los páginas de internet de los restaurantes tuvieron el propósito de
realizar un pedido –el 90 % de esos pedidos se realizó desde los hogares y el 10 % restante, desde
los lugares de trabajo (Rodriguez, 2012).

Asimismo, los restaurantes de lujo de Bogotá, tales como Oliveto, Da Portare, Teriyaki y Kong,
han implementado servicios de pedidos online y realizan entregas de comidas frescas y de alta
calidad (Euromonitor International, 2014c). Las estrategias de los restaurantes enfocados en
consumidores de alto poder adquisitivo han comenzado a incluir servicios tercerizados de entre-
ga e, incluso, integrando en su servicio a varios restaurantes de propiedad del mismo dueño. Da
Portare, de Leo Katz, propietario de varios restaurantes en Bogotá, ofrece un ejemplo de esta es-
trategia. A través del portal de internet www.zonak.com.co o mediante el centro de atención te-
lefónica, los clientes pueden ordenar una entrada de La Mar, un plato principal de Koi, un postre
de Diner y un jugo de Pravda. De la misma manera, los portales online, tales como www.domi-
cilios.com and www.pedidosya.com.co, ofrecen a los usuarios la posibilidad de pedir comida en
horarios más amplios, todos los días, desde cualquier parte.

La decisión del formato a implementar –con servicio in situ o de entrega o ambos– dependía, en
parte, del segmento de clientes y del posicionamiento al que apunta un restaurante, así como del
p. 9 tipo de comida en que se especializaba. Por ejemplo, en ocasiones, la comida china o italiana se

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ofrece solo a través del servicio de entrega a domicilio (Papa John’s y Alice’s Chinese Restaurant
ya han desarrollado este tipo de servicio en Bogotá). El cambio de un formato a otro requiere la
evaluación de ventajas y desventajas, como los costos de capacitación de distintos tipos de per-
sonal, la publicidad innovadora para promocionar el nuevo servicio y los posibles cambios de in-
fraestructura (por ejemplo, lugares para sentarse, decoración y disponibilidad de aparcamiento).
Si se lanza un portal de internet, se deben cumplir ciertos requisitos técnicos, como derechos de
autor, marcas, dominio del sitio e inscripciones comerciales (Herrera Galvis et al., 2006). Además,
la implementación de un portal online requiere varias inversiones –por ejemplo, en centros de
atención telefónica y herramientas logísticas (procesos efectivos, personal de entrega capacitado y
canales de entrega eficientes). En este negocio, el envase adecuado resulta clave: debe ser atracti-
vo y, fundamentalmente, debe mantener la calidad óptima del producto (Revista La Barra, 2012).

Los servicios de entrega tienen éxito en ciudades populosas, donde, por los altos costos de los
inmuebles, no se justifica la construcción de ventanillas de atención para los autos (en el caso
de restaurantes) o el desarrollo de grandes edificios (en el caso de tiendas minoristas) (Jargon,
2011). La tendencia de búsqueda de comodidad resulta especialmente evidente en los mercados
en los que el estilo de vida cada vez más vertiginoso genera las condiciones para las compras rá-
pidas (Lee & Lin, 2012). Por lo tanto, la demanda de practicidad y eficiencia ha tenido un impacto
importante en la industria, ya que ha alentado el desarrollo de conceptos y formatos compatibles
con el ritmo de vida moderno (El Tiempo Casa Editorial, 2013). Los consumidores ocupados del
presente exigen la máxima conveniencia posible en sus compras, lo cual ha impulsado la demanda
de tiendas multi-rubro, los autoservicios, la venta directa, las tiendas online y los servicios de en-
trega a domicilio (Euromonitor International, 2014a) (ver Anexo 11). En ciudades como Beijing,
Seúl y El Cairo, los repartidores en motocicleta inundan las calles para llevar productos/comida
en cajas especialmente diseñadas en la espalda y sorteaban el incesante tránsito (Jargon, 2011).

A pesar del crecimiento de los servicios de entrega a domicilio, algunas empresas de Bogotá, como
Hamburguesas El Corral, WOK, Crepes and Waffles y Andres Carne de Res, todavía no se han
adaptado a esta tendencia global. Desde su punto de vista, las entregas a domicilio amenazan la
calidad de sus productos y atentan contra la reputación del restaurante o comercio. El sitio en
internet de Hamburguesas El Corral dice: “Nuestros productos son extremadamente frescos y
se preparan a pedido, en el momento. Por esa razón, El Corral no ofrece servicio de entrega a do-
micilio” (Hamburguesas El Corral, s.f.).

La próxima reunión: ¿El Corral sin servi-


cio de entrega a domicilio?
A la mañana siguiente, Natalia se dirigió a la oficina de su jefa, Maria Fernanda Serrano, la ge-
rente corporativa de ventas, para informarle sobre los avances en la preparación para la próxima
reunión de junta directiva. Luego de ponerla al día, Natalia decidió expresar su preocupación por
la falta de servicio de entrega a domicilio de El Corral.
p. 10

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Cas0: AN0039

“Natalia, en la compañía hay quienes sostienen que la competencia se ha adaptado


con éxito a los cambios en el mercado y ha armado modelos de negocios en los que
la entrega a domicilio desempeña un rol importante. También somos conscientes de
que, cuando los consumidores piensan en qué comer en sus casas, El Corral no se en-
cuentra entre las opciones que barajan. Sin embargo, el servicio de entrega a domici-
lio no garantizaría la calidad de nuestros productos, la cual valoran nuestros clientes
y constituye un atributo que hemos desarrollado a lo largo de mucho tiempo. Lograrlo
demandó un gran esfuerzo. Incorporar el servicio de entrega a domicilio podría gene-
rar un efecto negativo tanto en nuestro posicionamiento como en las ventas. Deberías
tener en cuenta que nuestros productos se echan a perder o deprecian desde el mo-
mento en que se sirven. La carne es muy jugosa, las salsas humedecen el pan y demás.
Las pastas, el sushi y la comida china se pueden transportar con facilidad y no se de-
terioran con la misma rapidez que las hamburguesas, que suelen tener varias capas de
ingredientes”, explicó María Fernanda.

“¿Y qué pasa con los otros restaurantes que ofrecen servicio de entrega? No se trata solo
de pizzerías. Hay muchas cadenas de hamburguesas, como Burger King o McDonald’s,
que ofrecen el servicio de entrega. ¿La responsabilidad no recaería en el cliente al hacer
el pedido?”, argumentó Natalia.

“Es muy importante que nuestros clientes tengan una percepción ideal de su hambur-
guesa favorita y a ellos les gusta tanto porque siempre tiene el mismo sabor y el mismo
aspecto. Por esa razón nuestras hamburguesas tienen que prepararse en el restaurante
y no las puede ‘armar’ el cliente en su casa. Nuestra meta consiste en servir siempre la
misma hamburguesa de alta calidad. El envío de nuestros productos interferiría con la
percepción y la imagen que los clientes ya tienen de nuestras hamburguesas. Luego de
un recorrido de 15 o 20 minutos, las hamburguesas no llegarían a destino con el mismo
sabor y el mismo aspecto que tienen cuando las servimos en los restaurantes. No esta-
mos dispuestos a correr el riesgo de poner en peligro nuestra excelencia. Los clientes se
resentirían y esa situación nos limitaría más que la falta del servicio de entrega. No nos
sentimos cómodos con la tecnología disponible en la actualidad para trasladar nuestros
productos. Esperamos encontrar una forma de hacerlo que no solo resulte económica-
mente viable sino que también genere la misma experiencia que tienen los clientes en
los restaurantes. Si incorporamos las entregas, deberíamos ofrecer todo el menú, porque
queremos que los clientes tengan acceso a sus platos favoritos. Utilizar un menú reduci-
do afectaría su lealtad a nuestra marca. Hemos notado que nuestros tienen preferencias
individuales y que la variedad de las hamburguesas forma parte de nuestra diferencia-
ción. Ofrecer una variedad pequeña de productos no concuerda con nuestro estilo de
operar”, María Fernanda prosiguió.

“¿Y si lanzáramos una marca nueva, El Corral HOME, para un servicio exclusivo de en-
trega a domicilio, sin camareros y con una propuesta de producto modificada? La com-
p. 11 pañía ya dio un paso similar al lanzar El Corral Gourmet”, insistió Natalia.

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Cas0: AN0039

Con el informe de Eurominotor en la mano, María Fernanda respondió: “Cierto, creamos


El Corral Gourmet, pero esto es diferente. Sin embargo, también es cierto que las cosas
podrían cambiar en el futuro, Natalia, y la innovación es otra de nuestras fortalezas cor-
porativas. Como eres nueva en la compañía, es posible que tengas una perspectiva que
aporte nuevos argumentos al ya tradicional debate del servicio de entrega a domicilio.
Te reservaré un lugar en la orden del día para la reunión de la junta directiva y, luego de
preparar la información relevante, podrás presentar una recomendación para la incor-
poración del servicio de entrega a domicilio en Hamburguesas El Corral. ¿Deberíamos
mantener nuestra política de no realizar entregas o deberíamos adaptarnos y lanzar una
marca nueva, El Corral HOME, para una cadena exclusivamente dedicada al servicio a
domicilio? Además, será una buena oportunidad para que conozcas a todos los gerentes
corporativos en persona en esta reunión que tendrá lugar en dos semanas”.

Natalia salió de la oficina de María Fernanda con sentimientos encontrados. Por un lado, se ale-
gra de tener la posibilidad de dirigirse a la junta para presentar un tema que tendría un impac-
to potencial en la organización. Por el otro, sabía que se trataba de una cuestión que requeriría
muy buena preparación porque su recomendación –por lo menos al principio– probablemente
no contaría con el apoyo de todos.

p. 12

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Anexo 1: Los distintos formatos de


El Corral

Sección de
Anexos El Corral Gourmet

Hamburguesas El Corral

Fuentes: Tripadvisor.com, s.f.; Asociación Amigos del Parque 93, s.f.

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Anexo 2: Estado de resultados com-


parativo de Industria de Restaurantes
Casuales Ltda. (El Corral) y Arcos Do-
rados Colombia (McDonald’s) en Co-
lombia (2010-2012, en COP millones)
Sección de
Anexos
Industria de Restaurantes Casuales
Ltda.
COP millones (Hamburguesas El Corral, El Corral Arcos Dorados Colombia
Gourmet, Beer Station y La Yarda)
2012 2011 2010 2012 2011 2010
Ingresos operativos 261 817 235 465 196 475 214 800 198 240 164 886
Costo de ventas y
106 312 100 961 86 049 93 789 88 257 71 109
servicios
Margen bruto 155 505 134 504 110 427 121 010 109 983 93 778
Costos operativos
15 115 10 023 7 753 48 539 49 609 46 049
de gestión
Costos operativos 132 216 111 305 95 456 80 098 68 489 59 864
de ventas
Margen operativo 8 175 13 176 7 218 -7 627 -8 115 -12 135
Otros ingresos 7 350 5 107 2 766 9 152 10 987 7 929
Otros gastos 5 787 4 436 2 683 5 701 5 692 6 264
Margen antes de
impuestos y ajustes 9 738 13 847 7 301 -4 176 -2 820 -10 470
por inflación
Impuesto a la renta 4 578 5 633 1 839 0 00 1 118 1 117
Beneficio/pérdida 5 161 8 214 5 462 -4 176 -3 938 -11 586
Depreciación 3 333 2 089 1 872 8 283 5 778 5 090
Amortización 7 394 5 030 3 553 3 699 7 114 5 036

Fuente: Gestor Comercial y de Crédito, s.f.

Anexo 3: Precios de El Corral (‘Ham-


burguesas’ y ‘Gourmet’) y McDonald’s
en Bogotá (11/2013)

Hamburguesas El Corral
En COP McDonald's
El Corral Gourmet
Cuarto de libra con queso $11 900 $14 200 $8 600
Hamburguesa con queso $9 900 $14 900 $3 450
Big Mac/ Corralisima/ Todo terreno $19 400 $29 900 $4 900
Hamburguesa de pollo $15 200 $16 500 $8 500

Fuente: Elaborado por los autores del caso.

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Anexo 4: Participaciones de las mar-


cas de cadenas de comida rápida en
Colombia, 2009-2012 (en %)

Sección de
% de valor Propietario de la marca global 2009 2010 2011 2012
Anexos
McDonald's McDonald's Corp 17.5 17.1 17.4 20.6
El Corral IRCC Industria de Restaurantes Casuales Ltda 18.4 18.6 18.7 16.6
Kokoriko Avesco SA 15.1 13.6 13.0 12.5
Frisby Frisby SA 9.7 10.3 10.5 10.0
Productora y Comercializadora de Alimentos
Helados Mimo's 6.2 6.0 5.8 5.4
Ltda
Dunkin' Donuts Dunkin' Brands Group Inc 3.9 4.3 4.3 3.8
Presto Frayco SA 4.1 3.9 4.0 3.6
Sandwich Qbano Sandwich Qbano SA 3.6 3.4 3.1 3.1
Helados Popsy Inversiones El Cerrito Ltda 3.0 3.4 3.3 3.1
La Brasa Roja CBC Ltda 2.7 2.8 2.8 2.6
Burger King Burger King Holdings Inc 0.9 1.5 1.9 2.2
Subway Doctor's Associates Inc 0.4 0.7 0.9 1.9
Pan Pa' Ya Pan Pa' Ya Ltda 1.6 1.9 2.0 1.9
Yogen Früz Yogen Fruz Canada Inc 2.0 2.0 2.0 1.6
Cali Mio CBC Ltda 2.2 2.0 1.8 1.5
Cali Vea CBC Ltda 1.5 1.4 1.2 1.0
Mr Lee SIA Ltda 0.9 0.8 0.9 0.8
KFC Yum! Brands Inc 0.4 0.4 0.3 0.8
Sarku Japan Sarku Japan Restaurant Group - - 0.2 0.7
Jeno's Pizza Telepizza SAU - 0.6 0.7 0.6
Charlie's Roastbeef CRB Capital SAS - - 0.6 0.6
Cinnabon Focus Brands Inc 0.3 0.4 0.4 0.4
Taco Bell Yum! Brands Inc - - 0.3 0.4
On The Run Exxon Mobil Corp 0.3 0.3 0.3 0.2
Chopinar Inversiones Chopinar SA 0.3 0.3 0.3 0.2
Star Mart Chevron Corp 0.2 0.2 0.2 0.1
Petrobras BR Petrobras Distribuidora SA 0.1 0.1 0.1 0.1
El Khalifa Restaurantes El Khalifa SA 0.3 0.2 0.2 -
Charlies Roastbeef Industrias RB 0.8 0.7 - -
Jeno's Pizza Grasot Ltda 0.7 - - -
Otros Otros 2.9 2.9 3.0 3.5
Total Total 100.0 100.0 100.0 100.0

Fuente: Euromonitor International, 2014a.

p. 15

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Anexo 5: McDonald’s Colombia

Sección de
Anexos McDonald’s llegó a Colombia en 1995 (Luna C., 1995). En 2013, McDonald’s ya cuenta con más
de 34 492 restaurantes (81 en Colombia) y opera en 116 países alrededor del mundo (Chalabi &
Burn-Murdoch, 2013). La misión de McDonald’s establece:

Ser el lugar y la forma de comer y beber favoritos de nuestros clientes. Nuestras operaciones glo-
bales se alinean en pos de una estrategia mundial llamada el Plan para Ganar, que se centra en
una experiencia excepcional para el cliente –Gente, Productos, Lugar, Precio y Promoción. Nos
comprometemos a mejorar continuamente nuestras operaciones y a realzar la experiencia de
nuestros clientes (McDonald’s, 2014).

McDonald’s ha logrado segmentar a sus clientes, fundamentalmente a través de una estrate-


gia demográfica basada en el parámetro de la edad. Sigue una estrategia genérica que consis-
te en ser líder en costos y diferenciación en cada país, obteniendo gran capacidad operativa,
reputación y el carácter multinacional. Su estrategia de precios bajos le ha permitido llegar a
los consumidores de todo el espectro socio-económico, ya que resulta accesible para los clien-
tes de ingresos medios y bajos y, al mismo tiempo, sus locales están ubicados en zonas que los
segmentos de mayores ingresos visitan con frecuencia. Para esta cadena de comida rápida, el
servicio constituye el foco central (Kara et al., 1997).

Los niños forman parte de la población objetivo de McDonald’s, ya que sabe que los niños in-
fluencian significativamente la elección de las marcas que adoptan las familias. Por lo tanto,
McDonald’s ha logrado comprender cabalmente las necesidades de este segmento de clientes
y ha creado una estrategia completa para atenderlo. La compañía ha construido áreas de juego
(Playlands) y ha convertido a sus restaurantes en un lugar divertido para los nuños. Al mismo
tiempo, los padres aceptan ir a comer a McDonald’s de buen grado porque, mientras los niños se
entretienen en los juegos, ellos también pueden disfrutar un rato. La estrategia de segmentación
de McDonald’s está basada en desarrollar una imagen de un lugar donde la gente puede disfru-
tar de la comida y del juego.

Muchas de las políticas corporativas en Colombia se asemejan a las vigentes en el extran-


jero. Por ejemplo, a fines del año 2000, debido a una caída de 0.4 % en las ventas en la
zona noreste de los Estados Unidos, McDonald’s implementó un “menú por un dólar” a
fin de recuperar la disminución de 2.6 % en la cantidad de clientes que se había produci-
do durante los primeros ocho meses del año. El menú resultó un éxito y, efectivamente,
aumentó la cantidad total de ventas y transacciones. Si bien ese menú no se ha replicado
exactamente en Colombia todavía, demuestra la estrategia de precios bajos de la com-
pañía y el margen elevado que recibe aun con un menú de tan bajo precio. En Colombia,
esta estrategia se ha adaptado con el nombre de “pequeños precios” y un menú que ofre-
ce hamburguesas por USD 0.6 a USD 1.6 y papas fritas, helado o gaseosas por USD 0.8
a USD 2.4 (Parry, 2004).

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Sección de Costos y precios en dólares del menú de McDonald’s (2002)


Anexos
Costo de
Artículo alimentos y papel Margen
McPapas 0.12 88 %
Gaseosa 0.17 84
McNífica 0.64 36
Hamburguesa doble con queso 0.52 48
McPollo 0.46 54
Tartas (dos) 0.34 67
Sundae 0.10 90
Yogur helado con frutas 0.35 65 %
Fuente: Parry, 2004.

En Colombia, McDonald’s ofrece el servicio de entrega a domicilio desde que comenzó a operar en
el país, a pesar de que, en ese momento, no se trataba de un servicio común en el resto del mun-
do (comenzó en Egipto en 1994). En 2011, alrededor de 1 500 de sus restaurantes en 15 países ya
ofrecían el servicio de entrega a domicilio y más del 30 % de las ventas totales provienen de este
servicio (Jargon, 2011). En 2012, McDonald’s ofrecía este servicio, por ejemplo, en Australia, In-
dia, Malasia, Filipinas, Singapur y China (abc.es, 2012). La compañía debió invertir en tecnolo-
gía para permitir que sus productos llegaran a destino con la mejor calidad posible. Los pedidos
se colocan en cajas calentadas con batería, y con ventilación para evitar la humedad, de modo tal
que las papas fritas no lleguen blandas y frías. Los productos también se colocan en contenedo-
res aislantes, con conservadores de hielo, que se ubican en las motocicletas o bicicletas eléctricas
que conduce el personal de entregas (Franchise Direct, 2008).

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Anexo 6: Resultados de una encues-


ta de satisfacción de clientes: McDo-
nald’s y El Corral (2013)

Sección de
Anexos

Su afecto por la marca 4.07 2.79


Satisfacción general con la marca 3.93 2.86
Calidad de la comida 4.50 2.57
Presentación de la comida 4.29 3.14
Frescura de la comida 4.29 2.43
Actitud de servicio de los empleados 4.00 3.79
Ubicación geográfica de los restaurantes 3.93 3.93
Calidad de los postres 3.86 3.64
Variedad del menú (ensaladas, comida vegana, 3.86 2.79
opciones de bajas calorías, etc.)
Normas de preparación de la comida 3.79 3.29
Calidad de las gaseosas (Postobón and Pepsi; Coca 3.71 3.64
Cola)
Ambiente y decoración 3.71 3.50
Menú diferente e innovación continua 3.57 3.07
Precio versus calidad percibida 3.57 3.29
Limpieza en los restaurantes 3.50 3.93
Rapidez en la atención y en la entrega de la comida 3.36 4.21
Lugar adecuado para compartir con la familia 3.29 3.43
(adultos, abuelos, niños, etc.)
Espera en las cajas 3.00 4.00
Facilidad de acceso y estacionamiento 3.00 4.14
Menú infantil 2.93 3.71
Productos saludables y balanceados 2.86 1.79
Nivel de precios 2.64 3.71
Responsabilidad social y ecológica 2.14 2.00
Espacio especial para los niños 1.50 3.64
Entrega a domicilio y atención en el auto 1.43 4.00
Restaurantes abiertos las 24 horas 1.21 3.93

Escala del 1 al 5, en la que 5 es el puntaje máximo.


Fuente: elaborado por los autores del caso.

p. 18

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Anexo 7: Elementos tangibles del


servicio en El Corral y McDonald’s
en Colombia (11/2013)

Sección de
Anexos Descripción Hamburguesas El Corral McDonald’s
1 Cantidad de cajas 1 o 2 cajas por local 2 o más por local
2 Entrega a domicilio No hay servicio de entrega a Hay servicio de entrega a domicilio en
domicilio Bogotá, Chía, Medellín, Cali y
Bucaramanga, con centro de atención
telefónica y McEntrega (website)
3 Atención en el auto No hay servicio de atención en el Los locales principales cuentan con
auto atención en el auto
4 Estacionamiento En general, los restaurantes no Los locales principales cuentan con su
tienen su propio estacionamiento, propio estacionamiento; los demás
pero cuentan con alianzas con tienen alianzas con estacionamientos
estacionamientos privados privados
5 Espacio para niños, No hay espacio para niños ni Los locales principales cuentan con un
juegos juegos espacio para niños y juegos, además de
mesas para los niños y sus parientes
6 Mostrador exclusivo No hay un mostrador exclusivo Todos los locales tienen un mostrador
para postres y bebidas para postres y bebidas; para exclusivo para postres y bebidas
comprar un postre o una bebida,
los clientes deben hacer la fila
común.
7 Cafetería No hay sector de cafetería Algunos locales tienen un McCafe
8 Sector de autoservicio No hay sector de autoservicio Todos los locales tienen un sector de
para aderezos para aderezos autoservicio para aderezos (pepinillos,
jalapeños, sauces, servilletas, sorbetes)
9 Alternativas de menú 1. Hamburguesa + papas fritas + 1. Hamburguesa con queso + papas
infantil jugo o gaseosa + postre fritas + jugo de naranja + manzana +
2. Bocaditos de pollo + papas juguete
fritas + jugo o gaseosa + postre 2. Hamburguesa + papas fritas + jugo
de naranja + manzana + juguete
3. McNuggets (4 piezas) + papas fritas +
jugo de naranja + manzana + juguete
10 Juguetes para niños No hay Alianza con Walt Disney; en general, se
ofrecen 3 o 4 opciones, según la
temporada (película o temática)
11 Gaseosas Postobón y productos Pepsi Productos Coca-Cola
12 Otras bebidas 1. Nestea (Nestlé) 1. Jugo de naranja (Minute Maid)
2. Batidos (Popsy) 2. Té Fuze (Coca-Cola)
3. Cerveza (Club Colombia)
4. Agua saborizada (Brisa-
Postobón)
13 Menú de postres 1. Helados 1. Mc Flurry (Oreo o M&M)
2. Helado con brownie 2. Sundaes (chocolate, frutilla y
3. Tarta de limón o manzana arequipe)
4. Tarta de limón o manzana con 3. Cono de helado (chocolate, vainilla o
helado combinado)
4. Trozos de frutas
14 Menú de desayuno No hay menú de desayuno 9 opciones de desayunos + jugo de
naranja o bebidas a base de café
15 Menú vegetariano o de 6 opciones de ensaladas 2 opciones de ensaladas (pollo y atún)
bajas calorías 3 opciones de wraps 3 opciones de wraps
1 opción de arrollado de lechuga

p. 19

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Sección de
Anexos Descripción Hamburguesas El Corral McDonald’s
16 Menú o emparedados de Emparedado de pollo Emparedado de pollo
pollo y otras alternativas Emparedado de lomo (asado) Bocaditos de pollo (10 piezas)
Emparedado de jamón y queso
2 opciones de perros calientes
Bocaditos de pollo (5 y 8 piezas)
2 opciones con chili
17 Menú de precio bajo No hay una opción específica de Menú de COP 9 800
bajo precio ‘Pequeños precios’
COP 3 450 (5 opciones)
18 Locales abiertos las 24 Algunos locales pequeños ubicados 11 locales abiertos las 24 horas
horas en estaciones de servicio ESSO; 1 en Colombia
local abierto las 24 horas en Bogotá
(Zona Rosa)
19 Servicio de fiestas para 15 niños 12 niños
niños Menús infantiles Menús infantiles
Invitaciones Invitaciones
Decoración Decoración
Regalo de cumpleaños Regalo de cumpleaños
Fondue de chocolate fondue y Torta
malvaviscos
Velitas Velitas
Actividad con globos Actividad con globos
Un menú infantil mensual gratis
por un año para el cumpleañero
Regalos para los invitados
2 animadoras
Espacio para niños/juegos
Precio total: COP 336 000 Precio total: COP 392 800
Precio por niño: COP 22 400 Precio por niño: COP 32 733

Fuente: Elaborado por los autores del caso.

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Anexo 8: Tamaño de los mercados por


tipo de servicio de comidas (2007-2012)

Sección de
USD MILLONES 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Anexos Mundo
Servicio de comida por tipo* 2 128 934 2 291 531 2 213 921 2 357 508 2 552 161 2 589 061
Cadenas (%) 24.90 24.60 25.30 25.20 25.30 25.80
Independientes (%) 75.10 75.40 74.70 74.80 74.70 74.20
Solo entrega a
81 193 85 731 82 481 86 076 91 428 91 700
domicilio/para llevar*
Cadenas (%) 38.10 38.00 39.10 39.80 40.00 41.40
Independientes (%) 61.90 62.00 60.90 60.20 60.00 58.60
América Latina
Servicio de comida por tipo* 194 475 223 914 212 506 251 602 278 427 194 475
Cadenas (%) 10.00 10.00 10.40 10.50 10.60 11.50
Independientes (%) 90.00 90.00 89.60 89.50 89.40 88.50
Solo entrega a 3 010 3 540 3 581 4 250 4 515 4 852
domicilio/para llevar*
Cadenas (%) 28.80 27.30 26.60 26.20 26.50 27.30
Independientes (%) 71.20 72.70 73.40 73.80 73.50 72.70
Colombia
Servicio de comida por tipo* 17 315 20 016 20 342 22 138 24 677 27 158
Cadenas (%) 7.40 7.40 7.80 8.00 7.80 8.10
Independientes (%) 92.60 92.60 92.20 92.00 92.20 91.90
Solo entrega a 121 141 152 179 207 233
domicilio/para llevar*
Cadenas (%) 30.60 33.40 32.10 36.20 38.70 40.30
Independientes (%) 69.40 66.60 67.90 63.80 61.30 59.70

Fuente: Euromonitor International, 2014c.

p. 21

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Anexo 9: Restaurantes con servi-


cio de entrega a domicilio en Bogotá
(Ejemplos; 11/2013)

Sección de
Anexos Tipo de
Restaurante
Entrega a
CAT Demora
Cargo por Monto
comida domicilio entrega mínimo

Pizza Hut 30 min. $3 300 $10 900


Pizza 35 min. sin cargo $9 900
Jeno's Pizza 70 min. $2 800 $13 200
Archie's 40 min. $3 500 $10 900
Pizza
Oliveto 45 min. $3 000 sin mínimo
Dominoes 30 min. sin cargo $11 000
Papa Johns 40 min. sin cargo sin mínimo
Red Box 45 min. $2 900 sin mínimo
Conosur 60 min. $3 000 $19 900
Wok to Walk 50 min. $3 300 $15 500
Asiática Toy Express 90 min. $3 300 sin mínimo
Mister Lee 45 min. $1 300 $12 000
Sr. Wok 45 min. $2 000 $10 000
Nick's 40 min. $1 500 $15 000
Emparedados y
Sangucheria 40 min. $3 000 $10 000
wraps
Subway 30 min. $1 500 $12 000
La Cigale 45 min. $3 000 $20 000
Di Lucca 45 min. $3 500 $23 500
Hooters 45 min. $3 000 $18 500
Comida
Hard Rock 45 min. $3 000 $20 000
internacional
TGI Fridays 60 min. $3 000 $18 000
Diner 45 min. $2 300 $20 000
La Mar 60 min. $2 300 $20 00
Presto 70 min. $2 800 $7 900
Toro Burger 50 min. $2 000 sin mínimo
McDonald's 45 min. $3 300 sin mínimo
Hamburguesas
40 min. $3 100 $15 000
del Rodeo
Hamburguesas
La Hamburgueseria 45 min. sin cargo sin mínimo
Randys 40 min. sin cargo $14 600
Burger King 40 min. sin cargo $10 000
Hamburguesas El Corral
El Corral Gourmet

Fuente: Elaborado por los autores del caso.

p. 22

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Anexo 10: Mercado objetivo de los


servicios de entrega a domicilio en
Colombia (2006)

Sección de
Anexos Estrato socio-económico
Edades Total
Bajo Medio Medio-alto Alto
Todas 7 185 889 2 299 484 2 802 497 1 580 896 503 012
0a4 747 276 239 128 291 438 164 401 52 309
5a9 742 345 237 550 289 514 163 316 51 964
10 a 14 735 035 235 211 286 664 161 708 51 452
15 a 19 675 915 216 293 263 607 148 701 47 314
20 a 24 640 686 205 019 249 867 140 951 44 848
25 a 29 606 222 193 991 236 427 133 369 42 436
30 a 34 543 629 173 961 212 015 119 598 38 054
35 a 39 535 903 171 489 209 002 117 899 37 513
40 a 44 474 421 151 815 185 024 104 373 33 209
45 a 49 390 882 125 082 152 444 85 994 27 362
50 a 54 320 560 102 579 125 018 70 523 22 439
55 a 59 241 173 77 175 94 058 53 058 16 882
60 a 64 172 595 55 230 67 312 37 971 12 082
65 a 69 128 623 41 159 50 163 28 297 9 004
70 a 74 95 758 30 643 37 346 21 067 6 703
75 a 79 66 431 21 258 25 908 14 615 4 650
Más de 80 68 435 21 899 26 690 15 056 4 790
Fuente: Herrera Galvis et al., 2006.

Anexo 11: Mercado objetivo de los


servicios de entrega a domicilio en
Colombia (2006)

USD 2007 2008 2009 2010 2011 2012


% crecimiento
millones 2007-2012

Formatos 10 414 855 11 204 400 10 846 760 11 495 864 12 456 025 12 631 131 21.28
de tiendas
Formatos
sin tiendas

Comercio 250 388 289 810 311 528 378 384 481 226 574 250 29.34
minorista
online
Maquinas 54 261 54 318 59 967 64 494 65 751 64 421 18.72
expen-
dedoras
Fuente: Euromonitor International, 2014b.

p. 23

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Cas0: AN0039

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Cas0: AN0039

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Entrevistas
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