Resumen.

The leadership Pipeline

Autores:
Ran Charan, (Texas) Trabajó en GE, Citycorp, Ford…
Stephen Drotter, (Pensilvania) Creó el modelo después
de haber trabajado en GE y gracias a la ayuda de su amigo Walt:
James Noel (New York) Trabajó en GE y Citybank vicepresidente
para la educación de ejecutivos

Introducción

Este libro trata de una metodología desarrollada en un modelo creado muchos años atrás por Walt
Mahler.
En 1970 Walt diseño un trabajo para General Electric para ayudar a los líderes a desarrollar su
potencial y a planear su futuro.
Este modelo está pensado para grandes organizaciones, pero también ha sido exitoso en
pequeñas y medianas empresas ya que define claramente qué es necesario para realizar
movimientos de un nivel hacia el siguiente. En esencia, este modelo refleja la jerarquía del trabajo
que existe en cualquier compañía.

Capítulo 1.

Modelo: The leadership pipeline:

Seis pasajes en la línea del liderazgo
DE: A:
1 dirigirse a uno mismo dirigir a otros
2 dirigir a otros a dirigir gerentes
3 gerentes administrativos a gerentes funcionales
4 gerente funcional a gerente de negocios
5 gerentes de negocios a gerente de grupos de negocios
6 gerente de grupos de negocios a gerente general de la empresa

Gerentes de primera línea

Los gerentes de primera línea deben buscar claridad sobre su decisión de convertirse en gerente, y el modelo
Pipeline los obliga a lograr esta claridad pidiéndoles que adopten ciertos valores, desarrollen ciertas
habilidades y ajusten su calendario en consecuencia. Cuando enfrentan estos cambios, ellos naturalmente se
preguntan, ¿realmente quiero ser gerente? Si ellos no tienen que enfrentar estos cambios, pueden
convertirse solo en gerentes por el dinero o el prestigio, y por lo tanto puede hacer un mal trabajo en este
nivel de liderazgo. El modelo tubería también es importante desde el punto de vista profesional. Los gerentes
de primera línea están llenos de preguntas sobre cómo podrían desarrollar sus carreras y si están haciendo
un buen trabajo. Ellos
puede medir su rendimiento a través del modelo Pipeline y también averiguar qué capacitación y desarrollo
necesitan seguir para poder dominar las habilidades en el siguiente nivel de liderazgo.

Capítulo 2.

Primer pasaje de Liderazgo: 1- DE DIRIGIRSE A UNO MISMO A DIRIGIR A OTROS

En esta etapa la persona demuestra que es un miembro talentoso dentro de la organización y que
posee la capacidad de colaborar. Deberá aprender cómo reasignar su tiempo de trabajo para no
sólo concluir su trabajo en tiempo y forma, sino también para ayudar a que otras personas lo
logren. Deberá, además, realizar un cambio en lo que refiere a ejecutar una tarea a conseguir que
otros hagan las suyas.

¿Qué demuestra? GESTIONA. MIEMBRO TALENTOSO, COLABORADOR.

Habilidad a desarrollar: CÓMO REASIGNAR SU TIEMPO

Dirigirse a uno mismo:

Habilidades:
Competencias técnicas o profesionales
Trabajo en equipo
Construir relaciones de resultados
Utilizar las herramientas de la compañía, procesos y procedimientos
Aplicación del tiempo:
Diciplina diaria
Cumplir con las fechas de vencimiento personales (usar tiempos cortos)
Administrar el tiempo

Valores del trabajo:

Obtener resultados de la eficiencia personal
Alta calidad en el trabajo
Aceptar los valores de la compañía

Dirigir a otros:
Habilidades:
Planeación
Diseño de trabajo
elegir equipo
delegar
monitorear
Hacer feedback / coaching
medir el rendimiento
Motivar
relacionamiento
Comunicación /Ajustar el clima de trabajo
Adquirir recursos

Aplicación del tiempo:

Planeación anual
Tener tiempo para todas las audiencias: subordinados, otras unidades, clientes, proveedores
Tener prioridades entre unidad y equipo

Valores del trabajo:

Obtener resultados a través de otros
Éxito en los reportes directos
Trabajo Gerencial y disciplina
Auto gerenciarse
Integridad visible

Capítulo 3.

Segundo pasaje de Liderazgo 2- DE DIRIGIR A OTROS A DIRIGIR GERENTES

En este pasaje la persona deberá dirigir a gente que gestiona. A diferencia del pasaje anterior es
que los managers solo deben gestionar. Antes, la contribución individual era todavía parte de su
descripción de trabajo. La obstrucción en este pasaje suele producirse debido a que no se produjo
el pasaje número uno. En este pasaje deberá aprender a medir progresos y ofrecer coaching y
capacitación.

¿Qué demuestra? ES CAPAZ DE DIRIGIR A GENTE QUE GESTIONA

Habilidad a desarrollar: MEDIR PROGRESOS Y OFRECER COACHING Y CAPACITACIÓN

 Desarrollar:

 Calidad en la eficiencia
 Mejorar el grado de Calidad
 Aumentar la frecuencia e impacto de las sesiones de Coaching
 Promover a los directores de primera línea a mejores (más grandes) trabajos o
moverlos lateralmente para que ganen experiencia
 Tasa de éxito de los nuevos gerentes de primera línea
 Trabajo en equipo dentro del área asignada
 Trabajo en equipo con otras áreas

Gerente de Gerentes
Este tiende a ser el más anónimo de posiciones de liderazgo, y cuanto más anónimo es un puesto, más
herramientas de autogestión son requeridos. Un número inquietante de gerentes de gerentes sufren de una
crisis de identidad: no están muy seguros de cuáles son sus responsabilidades y cómo cumplirlas. Los
gerentes de gerentes deben valorar la enseñanza y el entrenamiento de gerentes de primera línea que, como
desarrolladores de talento, tienen la fuerza en sus manos. Ellos son los que deben ayudar a los
contribuyentes individuales a adaptarse a su primer trabajo gerencial, y deben asegurarse de que estos
gerentes novatos valoren ser gerentes. Los programas de entrenamiento son a menudo implementados para
gerentes de primera línea, gerentes funcionales y gerentes de negocios, pero no para ellos. Los gerentes de
gerentes derivan un sentido de propósito de solo ver cómo encajan en la tubería de liderazgo de su
organización, y también les da un sentido de dirección en la carrera que quieren seguir.

Capítulo 4.

Tercer pasaje de Liderazgo 3- DE GERENTES ADMINISTRATIVOS A GERENTES FUNCIONALES

En este pasaje el foco estará puesto en las reuniones que otros gerentes funcionales creando una
estrategia superior a la que aplica la competencia y desarrollar en consecuencia una ventaja
competitiva dentro de la función. Será necesario desarrollar habilidades de comunicación y
aprender a comprender no solo un trabajo “extraño” sino también aprender a valorarlo.

¿Qué demuestra? TRABAJO CON OTROS GERENTES FUNCIONALES. ES CAPAZ DE CREAR

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA DENTRO DE LA FUNCIÓN.
Habilidad a desarrollar: COMUNICACIÓN. COMPRENDER Y VALORAR EL TRABAJO DE OTRAS ÁREAS
FUNCIONALES.

Aquí se debe madurar el rol funcional del líder:

  Mentalidad estratégica, enfoque holístico
 Pensamiento a largo plazo
 Estado de conciencia: posibilidades técnicas, profesionales, operacionales
necesarias
 Entender completamente el modelo de negocio y la dirección y metas en la
estrategia a largo plazo
 Capacidad de hacer concesiones dentro de la función que respalda la estrategia
comercial y la ventaja competitiva
 Gestionar las comunicaciones con las audiencias y colegas que nos surten
información importante para análisis del negocio
 Valorar lo que no sabes
 Identificar signos disfuncionales
 Desarrollar gerentes maduros y estratégicos en todas las funciones

Capítulo 5.

Cuarto pasaje de Liderazgo 4- DE GERENTE FUNCIONAL A GERENTE DE NEGOCIOS

En este pasaje es necesario asignar tiempo para la reflexión y el análisis y desarrollar habilidades
para alcanzar y hacerse responsable de resultados finales. Es necesario considerar la rentabilidad
en el corto, mediano y largo plazo. En este pasaje es fundamental aprender a confiar, aceptar
consejos, recibir retroalimentación.
Gerentes Funcionales
El paso de gerente funcional a gerente comercial es desafiante, y muchos gerentes funcionales no
cumplen con este desafío
porque no entienden las habilidades, las aplicaciones de tiempo y los valores involucrados.

¿Qué demuestra? TIEMPO PARA REFLEXIONAR Y ANALIZAR. RENTABILIDAD EN CORTO MEDIANO Y

LARGO PLAZO.
Habilidad a desarrollar: CONFIANZA, ACEPTAR CONSEJOS Y RECIBE RETROALIMENTACIÓN.

Desarrollar:
 Pensar diferente
 Gestionar la complejidad
 Valorar todas las funciones
 Empezar a ser altamente visible
 Abordar el desafío del comercio electrónico

Estar atentos a los signos de advertencia de problemas de transición de liderazgo:

1.Comunicación sin inspiración
2. Inhabilidad para ensamblar un equipo poderoso
3.No comprender cómo la empresa puede ganar dinero
4. Problemas con la administración del tiempo
5. Negligencia con problemas blandos (Custodiar la cultura es una nueva responsabilidad del líder)
Desarrollo de: Auto aprendizaje, Nuevas experiencias y reflexión
Para esto es importante alinear el triángulo de dirección estratégica, Competencia colectiva y
competencia organizacional:

Gerentes de negocios
Este nivel de liderazgo es responsable de generar ganancias a corto plazo. así como estrategias que
producen éxito a largo plazo. Como resultado, los ingresos y los costos son de gran preocupación para los
gerentes de negocios. Los El modelo de tubería puede prevenir o reducir uno de los mayores costos para
cualquier organización: personas que trabajan en el nivel equivocado. Conseguir personas trabajar en el
nivel correcto no solo reduce los costos de transacción, sino que también reduce la cantidad de personas
necesarias para hacer el trabajo. Eliminando Muchas de las responsabilidades superpuestas y las brechas
entre niveles crea un negocio mucho más eficiente en el que se puede lograr más con menos personas. Igual
de importante, este pasaje de liderazgo puede ser extremadamente difícil, y la acción que mejor facilita este
pasaje es el coaching de un ejecutivo del grupo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los gerentes de
negocios no reciben este asesoramiento. En cambio, nuevos gerentes de negocios son enviados a un curso de
desarrollo para gerentes generales de negocios que dura varias semanas Cuando regresan a sus trabajos,
estos gerentes tienen que entrenarse y a menudo luchar, no importa cuán bueno sea el entrenamiento fue.
El modelo de Pipeline de Liderazgo exige que los ejecutivos de grupo entrenan a gerentes de negocios; deja
claro que esto es algo que los ejecutivos de grupo necesitan valorar y dedicar una cantidad significativa de
tiempo para hacer.

Capítulo 6.

Quinto pasaje de Liderazgo 5- DE GERENTES DE NEGOCIOS A GERENTE DE GRUPOS DE NEGOCIOS

En este pasaje la persona deberá desarrollar competencias para asignar y distribuir capital,
desarrollar a gerentes de grupos de negocios, desarrollar e implementar una estrategia de
portafolios y determinar si los negocios poseen las cualidades necesarias para ser exitosos. Deberá
también tomar decisiones más importantes, enfrentar riesgos e incertidumbres en marcos
temporales más amplios.
¿Qué demuestra? IMPLEMENTA ESTRATEGIAS DE PORTAFOLIO. ANÁLISIS DEL ÉXITO NEGOCIOS
Habilidad a desarrollar: ASIGNAR Y DISTRIBUIR CAPITAL
 Conectar el negocio a la Corporación
 Aquí es importante invertir en el desarrollo del grupo ejecutivo con un mix de
entrenamiento, medidas y experiencia.
 Dejar claras las funciones
 Motivar
 Recursos apropiados

Ejecutivos de grupo
Estos líderes organizacionales están mejor calificados para asumir la responsabilidad de la sucesión hasta el
nivel de gerente de negocios. En realidad, grupo los ejecutivos a veces evitan esta responsabilidad porque No
sé qué hacer. Cuando la sucesión de liderazgo es fortuita o actividad ad hoc en organizaciones, los ejecutivos
de grupo son perfectamente feliz de permitir que RR.HH. usurpe esta tarea. El modelo de Pipeline, sin
embargo, puede facilitar la planificación de la sucesión al proporcionar requisitos claros para cada nivel de
liderazgo. Lo que era una tarea onerosa se vuelve eminentemente factible. También descubrimos que los
ejecutivos del grupo se benefician del modelo Pipeline porque aclara su papel. Más que cualquier otro tipo
de líder, los ejecutivos del grupo están confundidos acerca de lo que deberían ser haciendo. No son
especialmente claros cuando se trata de sus responsabilidades frente a las del líder empresarial y los
gerentes de negocios; Las brechas y superposiciones entre sus propias responsabilidades, las de sus jefes y
las de sus informes directos son comunes. Con el modelo Pipeline en Por otro lado, los ejecutivos del grupo
pueden definir exactamente cuál es su contribución a la organización debe ser.

Capítulo 7.

Sexto pasaje de Liderazgo 6- DE GERENTE DE GRUPOS DE NEGOCIOS A GERENTE GENERAL DE LA

EMPRESA
En este pasaje la persona deberá ser capaz de fijar la dirección y desarrollar los mecanismos
operativos alineados a las estrategias de largo plazo y desarrollar capacidades para manejar
clientelas en forma proactiva. La transición en este pasaje refiere más a valores que a capacidades.
Como líder de la institución la persona deberá ser un pensador visionario y focalizarse en el largo
plazo. La preparación de un gerente general es el resultado de una serie de experiencias diversas a
través del tiempo.
¿Qué demuestra? + VALORES. DIRIGE Y DESARROLLA MECANISMOS OPERATIVOS. ESTRATEGIAS A
LARGO PLAZO. MANEJA CLIENTELA EN FORMA PROACTIVA.
Habilidad a desarrollar: HABILIDADES BLANDAS. FOCALIZAR ESTRATEGIA A LARGO PLAZO

RETOS:
1. Entregar resultados consistentes y predecibles
2. Establecer la dirección de la empresa
3. Dar forma al lado blando de la empresa
4. Mantenimiento y ventaja en la ejecución
5. Mantenimiento de la empresa en un contexto global más amplio
La industria requiere líderes que puedan proporcionar una dirección clara para la atención,
mejorada
eficiencia en la prestación de servicios, gestión eficaz de casos y
Relaciones más fuertes con los socios.

Capítulo 8. DIAGNÓSTICO:

Perspectiva individual
Debe establecer un proceso mediante el cual utilice el modelo de canalizaciónpara evaluar a tu
gente. Esto es importante no solo porque formaliza lo que puede ser un procedimiento altamente
indisciplinado, sino también porque te da una base para la comparación; puedes mirar la
evaluación para un individuo versus otro en el mismo nivel y sacar conclusiones interesantes sobre
quién está mejor capacitado para asumir un liderazgo posición más tarde o quién está haciendo un
mejor trabajo de liderazgo ahora.

Los siguientes pasos lo ayudarán a evaluar a un individuo rápidamente

y con precisión:

1. Identificar los comportamientos del individuo y la producción laboral a través de observar y

hablar con el individuo. Mira su calendario para determinar cómo está pasando su tiempo.
Descubrir qué trabajo está produciendo y el foco principal de sus esfuerzos. Averigua qué hace
esta persona lo primero que hace cada día. Quien se reúne con él, a qué tipo de trabajo recurre
primero, a menudo revela cuáles son sus prioridades.
2. Descubra su impacto en los demás: informes directos, tanto pasados como presente, así como
personas en otras unidades.
¿Informes correctos para sus niveles actuales de liderazgo? ¿Interactúa bien y con frecuencia con
personas de otras unidades?
3. Superponga esta información en el modelo Pipeline. Analiza cómo Las acciones y actitudes del
individuo se alinean o se desalinean con las habilidades del nivel dado, aplicaciones de tiempo y
valores.
4. Determine el nivel en el que alguien está trabajando realmente versus el nivel en el que debería
estar trabajando. A pesar de que alguien puede no encajar perfectamente en el nivel de liderazgo,
le pueden faltar algunas de las habilidades en su nivel asignado. Por lo general, puedes colocar un
individual en uno de los seis niveles con un grado razonable de precisión. Cuando lo haga, sea
específico al identificar las brechas entre su nivel operativo y su nivel asignado.
5. Cree un plan de desarrollo centrado en el valor. tenga en cuenta que si las personas aprenden
los valores correctos, las aplicaciones y habilidades en el momento adecuado.

Perspectiva grupal
Los equipos de negocios pueden usarlo para descubrir si están trabajando en el nivel adecuado,
dada su asignación y objetivos. Recursos humanos pueden usarlo para analizar si un grupo de
personas (gerentes de primera línea en una unidad de negocios específica, para instancia) están en
el nivel correcto o si hay suficiente profundidad de liderazgo en ese grupo. Y las organizaciones
pueden usarlo para examinar toda la línea de liderazgo, descubriendo si hay problemas en un nivel
particular o en todos los niveles. Los siguientes pasos ayudarán a los grupos a usar el diagnóstico
Pipeline eficazmente:

1. Realizar evaluaciones individuales de los líderes que forman parte de grupo evaluado.
2. Observe las evaluaciones individuales de forma acumulativa y determine si las habilidades, las
aplicaciones de tiempo y los valores laborales igualar lo que es apropiado para el nivel en todo el
grupo.
3. Si no son apropiadas, ¿cuáles son las brechas específicas? Deletrear en qué consiste la
desalineación (por ejemplo, la mayoría de los líderes en este nivel valoran hacer trabajo técnico en
lugar de desarrollarlo otros).
4. Si está mirando la tubería completa, analice cada nivel fortalezas y debilidades.
Por ejemplo, el nivel del gerente comercial está en buena forma (existe una alineación entre las
habilidades, ¿aplicaciones de tiempo y valores) pero el administrador funcional nivel está en mal
estado? Dicho de otra manera, ¿dónde está la tubería obstruida? ¿Puedes identificar un nivel o
niveles en particular donde falta un liderazgo apropiado?

Capítulo 9. MEJORA DEL RENDIMIENTO CLARIFICANDO ROLES Y CREANDO ESTÁNDARES DE

DESEMPEÑO

La mayoría de los líderes piensan en su trabajo en términos de objetivos y tareas. Por importantes
que sean estos factores, no abarcan la totalidad del papel de un líder. Por ejemplo, los siguientes
requisitos de nivel medio los líderes son frecuentemente los pasan por alto:
• Permitir que otros sean exitosos
• Involucrar a un equipo tanto emocional como físicamente o
intelectualmente para desatar su energía
• Proporcionar orientación específica en forma de normas.
• Trabajar horizontalmente (crucial en un contexto de comercio electrónico) para garantizar un
flujo de trabajo fluido. Además, pocas organizaciones posicionan el trabajo de un líder en relación
con otros líderes arriba, abajo y en el mismo nivel.
comparar lo que hace un líder con lo que es requerido en un nivel de liderazgo dado, así como lo
que hacen su jefe y sus subordinados frente al modelo, puede agudizar la claridad de los roles.
Porque la mayor parte del desarrollo se produce en el trabajo, es importante establecer los
requisitos de roles correctos para que un líder los entienda y desarrolle en la dirección correcta.
Este proceso se puede entender mejor gráficamente. Supongamos que un trabajo está
representado por un círculo. Ahora veamos en donde los círculos caen en un gráfico de nuestro
modelo Pipeline.
Esté atento a los siguientes vacíos y superposiciones comunes:

Brechas

• Falta de retroalimentación de desempeño de un nivel al

nivel debajo de él, lo que resulta en un problema recurrente.
• Incapacidad para ejecutar un plan debido a la falta de recursos;
el plan se hizo en un nivel y el siguiente nivel fue
se supone que debe ejecutarse, pero ninguno se sintió responsable de obtener o evaluar las
necesidades de recursos.

Superposiciones

• Tanto el gerente funcional como el gerente de gerentes dan instrucciones a un gerente de

primera línea.
• Tanto el gerente comercial como el gerente funcional de marketing sienten la responsabilidad
principal de desarrollar el plan de producto.

Definición de estándares de desempeño.

Una amplia gama de resultados debe ser el objetivo de todos los líderes, y ellos debe girar en
torno a lo siguiente:

• Resultados operativos (ingresos, costos, ganancias)

• Resultados del cliente (adquisición, retención, penetración,
satisfacción)
• Resultados de liderazgo (establecer dirección, comunicarse, personas en desarrollo,
estableciendo estándares)
• Resultados de gestión (control, calidad, puntualidad)
• Relaciones (relaciones de trabajo, trabajo en equipo, interno y externo, negocios y gobierno)
• Responsabilidad social (hacer lo correcto por la comunidad, gobiernos y medio ambiente)
• Competencia técnica individual (aquellas partes del trabajo que solo tú debes hacer)

Para definir un rendimiento excepcional y evitar un rendimiento efectivo visto como excepcional.

Actuación excepcional
• Excede constantemente el rendimiento operativo, técnico y profesional.
• Excede constantemente los requisitos para tareas gerenciales, como planificar, organizar y
controlar el trabajo, comunicarse con sus compañeros y otros desarrollando personal.
• Demuestra una excelente capacidad de liderazgo, incluido el establecimiento; comunicar
dirección estratégica y permitir al personal rendir al más alto nivel.
• Logra resultados de una manera que siempre construye y mantiene relaciones de trabajo
constructivas con muchas circunscripciones incluyendo subordinados.
• Constantemente activo en la comunidad y mejora la reputación de la compañía.
• Generalmente se le asignan las tareas más difíciles; el jefe pelearía por mantener a esta persona.

Tenga en cuenta: estos resultados deben haberse logrado durante un período significativo,
generalmente tres años.

Rendimiento efectivo
• Cumple o excede consistentemente todos los aspectos operativos, técnicos y requisitos de salida
profesional.
• Cumple o excede constantemente los requisitos para las tareas de gestión.
• Demuestra efectividad en el liderazgo.
• Logra resultados de una manera que generalmente construye y mantiene relaciones de trabajo
constructivas
• Ocasionalmente es activo en la comunidad y reflexiona favorablemente sobre la reputación de la
empresa.
• En ocasiones se le asigna trabajo extra.
• Se considera un buen intérprete, pero podría ser un talento encontrado en una persona
equivalente, si es necesario.

Tenga en cuenta: un individuo en esta categoría puede ser un intérprete excepcional para un
período corto.

Usar estándares de rendimiento para desarrollar líderes

Para desarrollar los líderes, hay siete líneas dentro del círculo que representan las siete
actuaciones dimensiones que notamos anteriormente: resultados operativos, resultados del
cliente, resultados de liderazgo, resultados de gestión, relaciones, responsabilidad social y
competencia técnica individual. Un intérprete completo, por lo tanto, tendría un círculo que se
parece al círculo izquierdo. Este círculo de rendimiento completo es el objetivo del liderazgo.

Estos círculos se pueden utilizar para transmitir problemas de rendimiento a los líderes de todos
los niveles, ayudándoles a ver de dónde vienen cortos (así como también dónde se están
desempeñando bien). La tubería de liderazgo utilizando estos círculos como guía de desarrollo.

1. Al designar individuos para nuevos pasajes de liderazgo, usted inmediatamente crea una brecha
de rendimiento porque posiblemente no pueden poseer todas las habilidades, aplicaciones de
tiempo y valores necesarios para tener éxito en el nuevo nivel. En consecuencia, son no
inmediatamente capaz de ofrecer resultados sólidos en cada
de las siete áreas clave.
2. Desarrollar individuos a través del coaching, entrenamiento y otros significa cerrar la brecha y
lograr un rendimiento completo.
3. Una vez que las personas alcanzan el rendimiento completo, pruébelas para ver si pueden
manejar responsabilidades adicionales y demostrar exceso de capacidad.
4. Mueva a los artistas excepcionales a tareas más desafiantes o al siguiente nivel de liderazgo.
Cuando los mueves al siguiente nivel de liderazgo, espere otra brecha de rendimiento,
que te lleva de vuelta al paso uno.
  Las brechas de rendimiento siempre surgirán cuando alguien sea designado para un nuevo
nivel de liderazgo.
 El desarrollo debe continuar hasta que alcancen el rendimiento completo Las mejoras

incrementales no son suficientes. Todos deben aceptar por completo

 rendimiento como objetivo.
 Los artistas intérpretes o ejecutantes completos deben ser recompensados por su
desempeño
 Los artistas intérpretes o ejecutantes completos deben ser probados por exceso de
capacidad y promovidos si lo demuestran

Mover a los artistas completos demasiado lejos o demasiado rápido es un gran error Convierte a
un artista completo en algo menos valioso
y es casi imposible revertir el proceso.

Estrategias para llegar al máximo rendimiento

Estrategia uno: Comience con el jefe y no el subordinado

Estrategia dos: búsqueda de evidencia de un cambio de valores apropiado.

 Lleve a cabo una discusión sobre "Lecciones aprendidas" después de éxitos y fracasos
 Examinar calendarios de gerentes
 Escuche con atención cómo los gerentes evalúan los subordinados
 Mire los planes que los gerentes envían desde un punto de vista de valores

Estrategia Tres: Use el Aprendizaje en Acción como un vehículo primario para el desarrollo

 Los objetivos y la estructura de los programas de aprender en acción son de

amplia base. Se dedica una cantidad significativa de tiempo individual y de equipo
al aprendizaje (oradores invitados, investigación), ejercicios de trabajo en equipo
(desafíos al aire libre), coaching (retroalimentación de 360 grados) y reflexión.
 Los verdaderos desafíos comerciales se integran con lo personal crecimiento y
actividades de equipo para que los participantes tomen acción de Aprendizaje en
serio. El final del proceso a menudo implica una presentación ante un alto
ejecutivo y carreras se ven afectados por el desempeño del liderazgo dentro del
programa.
 Un entrenador facilita el proceso, orienta a los equipos y brinda a las personas
comentarios y oportunidades para aprendizaje y reflexión.

Estrategia cuatro: dirección inapropiada, Rendimiento inmediato

 Los cuatro signos seguros de que esto está sucediendo son cuando los gerentes
• Recurrir a viejos comportamientos y habilidades familiares
• Dígales a sus jefes cuál debería ser realmente la estrategia.
• Intenta convencer al resto del mundo de que su jefe es
un imbécil
• Tienen la intención de mostrar a todos lo inteligentes que son

La conexión de retención-desarrollo

Un programa de desarrollo sólido que prepare a las personas para un rendimiento total en todos
los niveles es a menudo un incentivo para permanecer en una organización porque las personas
tienden a quedarse donde pueden aprender y crecer.

• El desarrollo es un asunto muy personal. Demuestra que una organización se preocupa

por gerentes individuales y su éxito, independientemente de si son la primera vez gerentes
o gerentes de grupo.
• El aprendizaje y el crecimiento son sentimientos gratificantes y deseados. En
organización de hoy, la mayoría de la gente no quiere estabilizarse y estancado; se dan
cuenta de que se sienten cómodos y seguro ya no es el objetivo. El aprendizaje y el
crecimiento involucran gerentes ambiciosos y talentosos.
• El desarrollo es el beneficio final. No se puede tomar volver una vez dado, y conduce a
otros beneficios.

Capítulo 10. PLAN DE SUCESIÓN

La planificación de la sucesión perpetúa de la empresa al llenar la tubería con personas de alto

rendimiento para asegurar que cada nivel de liderazgo tenga una gran cantidad de estos artistas
para dibujar, tanto ahora como en el futuro.

Esta definición está diseñada para proporcionarle una forma de utilizar Modelo para aumentar la
efectividad de su planificación de sucesión.

Reglas a seguir:
1. El enfoque debe ser el rendimiento Alto rendimiento en el presente es el precio de
admisión para el futuro crecimiento y desarrollo. El rendimiento completo ahora en todos
los niveles de liderazgo es el objetivo de planificación de sucesión.

2. El modelo exige un flujo continuo Como resultado, no puede simplemente hacer planes de
sucesión para un nivel de liderazgo. Todos los niveles deben ser incluido.

3. Los giros del modelo deben ser completamente entendidos por Las personas quienes
necesitan estar trabajando en el nivel correcto.
 4. Corto y largo plazo deben considerarse simultáneamente No es suficiente para hacer
planes de sucesión satisfacer las necesidades inmediatas. Tampoco es suficiente construir
una reserva de líderes para el futuro. Ambos son fundamentales si desea permanecer en
el negocio hoy y garantizar el éxito en el futuro.

Transformar potencial de negativo a positivo:

Giro del potencial: Capaz de hacer el trabajo en el próximo nivel en tres a cinco años o cuanto
antes.
Potencial de crecimiento: Capaz de hacer mayor trabajo al mismo nivel en corto tiempo.
Potencial de dominio: Capaz de hacer el mismo tipo de trabajo actualmente en curso, solo
mejor.

Cómo hacer planificación de sucesión

1. Adapte el modelo de Liderazgo para satisfacer las necesidades de sucesión de su

organización.
2. Traducir los estándares de rendimiento y potencial en tu propio idioma
3. Documentar y comunicar estas normas en toda la organización.
4. Evaluar candidatos de sucesión a través de una combinación matriz de rendimiento
potencial.
5. Revisar los planes y el progreso del modelo con frecuencia y seriedad

Capítulo 11. IDENTIFICANDO POTENCIAL FALLAS EN LA TUBERÍA

1. Seleccionar a la persona equivocada

2. Dejar a la persona equivocada en el trabajo demasiado tiempo
3. No buscar o escuchar comentarios
4. Definición mal de los trabajos
5. Fracaso institucional: liderazgo suele ser la raíz de estos problemas.
  Un marco para el liderazgo.
 Lenguaje para discutir problemas.
 Estándares para juzgar el desempeño.

Capítulo 12. LA CARRERA FUNCIONAL

En lugar de pasar de gerente funcional a gerente comercial a grupo gerente a gerente de empresa,
algunos gerentes se mueven hacia arriba en un camino funcional. Para la mayoría de las personas
que trabajan en grandes empresas, este es el camino ascendente relevante ya que se seleccionan
muy pocas.

Gerente Funcional de Grupo

Esta posición no es la misma que la de un gerente funcional y es más cercano en habilidades,

aplicaciones de tiempo y valores al nivel de gerente de negocios; También contiene elementos del
nivel de liderazgo ejecutivo del grupo. Rara vez las empresas proporcionan un grupo funcional
novato de gerente con el entrenamiento y desarrollo necesario para que él
domine los nuevos requisitos de este rol de liderazgo.
Al observar los siguientes tres requisitos, tenga en cuenta las similitudes entre los gerentes
funcionales del grupo y los gerentes de negocios.

 Integración
 Mentalidad de hacer dinero
 Manejo de la matriz

Requisitos amplios y complejos

A diferencia de los gerentes de negocios, que dirigen en gran medida entidades autónomas, los
gerentes funcionales de grupo deben lidiar con un conjunto enormemente complejo de relaciones
que cruzan una variedad de límites. De hecho, tienen responsabilidad en el desempeño y
demandas de su tiempo de al menos cinco personas o áreas:

• El ejecutivo del grupo (su jefe de línea)

• El líder funcional corporativo (su jefe funcional)
• Los gerentes de negocios en su grupo (critican estrategias funcionales, brindan asesoramiento)
• El personal funcional del grupo (su propio informe directo funcional)
• Los líderes funcionales en el negocio (supervisión, desarrollo)
  Una primera señal: actuar como un político
 Una segunda señal: excesivo roce en el trabajo del Gerente Funcional
 Un tercer signo: ser capturado por los gerentes funcionales de la empresa ejecutiva del
grupo.

Estos gerentes FUNCIONALES incluyen el director financiero, el director de información, el asesor

general, los recursos humanos corporativos y los jefes de departamentos como investigación y
desarrollo, marketing, fabricación y operaciones (aunque algunos de estas funciones estratégicas
pueden estar centralizadas).

La clave de este rol es entender el mundo exterior y las fuerzas que impactan a la empresa
Algunos requerimientos externos son:

 Reconocer cómo la competencia está utilizando la función para ganar ventaja competitiva
 Conocer el estado del arte de la función para una amplia gama de aplicaciones
 Recopilar información anticipada sobre eventos o acciones que podrían amenazar a la
empresa o proporcionarlos con oportunidades en su área funcional o en las áreas en
general Requisitos distintivos de habilidad y valores de trabajo

Señales de que un gerente funcional empresarial es trabajando en el nivel equivocado

 Ser capturado por el CEO

 Convertirse en embajador
 Preservar el status quo

Gerentes funcionales empresariales en desarrollo retos:

 Obtenga una evaluación temprana y experta de la función
 Valide su plan de juego y objetivos con el CEO
  Dedique tiempo a su calendario para tocar la empresa en todos los niveles personalmente
 Separar lo importante de lo urgente

Capítulo 13. COACHING

1. Marco de entrenamiento con su equipo:

 Hable sobre su carrera

 Hable sobre la posición actual
 Hable sobre sus aspiraciones

2. Haga retroalimentación clara, completa y convincente:

 Aclare las expectativas utilizando los pasajes

 Mantenga lo simple
 Sea comprensivo sobre el contexto
 Centrarse en unos pocos elementos del desarrollo

3. Déjelo ir. la gente se niega a dejar ir ciertos comportamientos y actitudes negativas.

4. Redefiniendo el coaching desde un liderazgo como una perspectiva de desarrollo.

Capítulo 14. BENEFICIOS HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO

Beneficios del modelo:

 Brinda un marco conceptual para construir una organización potenciada por el liderazgo.
 Ofrece estrategias para planear la sucesión y el desarrollo del liderazgo. - Ayuda a
identificar posibles fallas en la línea de sucesión.
 Facilita la toma de decisiones en los procesos de promoción desde la información.
 Brinda al área de RRHH conceptos claves para poder analizar capacidades, uso del tiempo,
valores.
 Permite identificar cuándo una persona está lista para pasar al segundo nivel de liderazgo.
 Hacer del desarrollo del liderazgo una competencia central
 Efectividad de liderazgo = Atributos × Resultados
 Hace el desarrollo viable y comprensible
 Ayuda a la creación (desde la identificación hasta el desarrollo) de líderes empresariales