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Introducción
Este libro trata de una metodología desarrollada en un modelo creado muchos años atrás por Walt
Mahler.
En 1970 Walt diseño un trabajo para General Electric para ayudar a los líderes a desarrollar su
potencial y a planear su futuro.
Este modelo está pensado para grandes organizaciones, pero también ha sido exitoso en
pequeñas y medianas empresas ya que define claramente qué es necesario para realizar
movimientos de un nivel hacia el siguiente. En esencia, este modelo refleja la jerarquía del trabajo
que existe en cualquier compañía.
Capítulo 1.
Capítulo 2.
Dirigir a otros:
Habilidades:
Planeación
Diseño de trabajo
elegir equipo
delegar
monitorear
Hacer feedback / coaching
medir el rendimiento
Motivar
relacionamiento
Comunicación /Ajustar el clima de trabajo
Adquirir recursos
Capítulo 3.
Desarrollar:
Calidad en la eficiencia
Mejorar el grado de Calidad
Aumentar la frecuencia e impacto de las sesiones de Coaching
Promover a los directores de primera línea a mejores (más grandes) trabajos o
moverlos lateralmente para que ganen experiencia
Tasa de éxito de los nuevos gerentes de primera línea
Trabajo en equipo dentro del área asignada
Trabajo en equipo con otras áreas
Gerente de Gerentes
Este tiende a ser el más anónimo de posiciones de liderazgo, y cuanto más anónimo es un puesto, más
herramientas de autogestión son requeridos. Un número inquietante de gerentes de gerentes sufren de una
crisis de identidad: no están muy seguros de cuáles son sus responsabilidades y cómo cumplirlas. Los
gerentes de gerentes deben valorar la enseñanza y el entrenamiento de gerentes de primera línea que, como
desarrolladores de talento, tienen la fuerza en sus manos. Ellos son los que deben ayudar a los
contribuyentes individuales a adaptarse a su primer trabajo gerencial, y deben asegurarse de que estos
gerentes novatos valoren ser gerentes. Los programas de entrenamiento son a menudo implementados para
gerentes de primera línea, gerentes funcionales y gerentes de negocios, pero no para ellos. Los gerentes de
gerentes derivan un sentido de propósito de solo ver cómo encajan en la tubería de liderazgo de su
organización, y también les da un sentido de dirección en la carrera que quieren seguir.
Capítulo 4.
Capítulo 5.
Desarrollar:
Pensar diferente
Gestionar la complejidad
Valorar todas las funciones
Empezar a ser altamente visible
Abordar el desafío del comercio electrónico
Gerentes de negocios
Este nivel de liderazgo es responsable de generar ganancias a corto plazo. así como estrategias que
producen éxito a largo plazo. Como resultado, los ingresos y los costos son de gran preocupación para los
gerentes de negocios. Los El modelo de tubería puede prevenir o reducir uno de los mayores costos para
cualquier organización: personas que trabajan en el nivel equivocado. Conseguir personas trabajar en el
nivel correcto no solo reduce los costos de transacción, sino que también reduce la cantidad de personas
necesarias para hacer el trabajo. Eliminando Muchas de las responsabilidades superpuestas y las brechas
entre niveles crea un negocio mucho más eficiente en el que se puede lograr más con menos personas. Igual
de importante, este pasaje de liderazgo puede ser extremadamente difícil, y la acción que mejor facilita este
pasaje es el coaching de un ejecutivo del grupo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los gerentes de
negocios no reciben este asesoramiento. En cambio, nuevos gerentes de negocios son enviados a un curso de
desarrollo para gerentes generales de negocios que dura varias semanas Cuando regresan a sus trabajos,
estos gerentes tienen que entrenarse y a menudo luchar, no importa cuán bueno sea el entrenamiento fue.
El modelo de Pipeline de Liderazgo exige que los ejecutivos de grupo entrenan a gerentes de negocios; deja
claro que esto es algo que los ejecutivos de grupo necesitan valorar y dedicar una cantidad significativa de
tiempo para hacer.
Capítulo 6.
Ejecutivos de grupo
Estos líderes organizacionales están mejor calificados para asumir la responsabilidad de la sucesión hasta el
nivel de gerente de negocios. En realidad, grupo los ejecutivos a veces evitan esta responsabilidad porque No
sé qué hacer. Cuando la sucesión de liderazgo es fortuita o actividad ad hoc en organizaciones, los ejecutivos
de grupo son perfectamente feliz de permitir que RR.HH. usurpe esta tarea. El modelo de Pipeline, sin
embargo, puede facilitar la planificación de la sucesión al proporcionar requisitos claros para cada nivel de
liderazgo. Lo que era una tarea onerosa se vuelve eminentemente factible. También descubrimos que los
ejecutivos del grupo se benefician del modelo Pipeline porque aclara su papel. Más que cualquier otro tipo
de líder, los ejecutivos del grupo están confundidos acerca de lo que deberían ser haciendo. No son
especialmente claros cuando se trata de sus responsabilidades frente a las del líder empresarial y los
gerentes de negocios; Las brechas y superposiciones entre sus propias responsabilidades, las de sus jefes y
las de sus informes directos son comunes. Con el modelo Pipeline en Por otro lado, los ejecutivos del grupo
pueden definir exactamente cuál es su contribución a la organización debe ser.
Capítulo 7.
RETOS:
1. Entregar resultados consistentes y predecibles
2. Establecer la dirección de la empresa
3. Dar forma al lado blando de la empresa
4. Mantenimiento y ventaja en la ejecución
5. Mantenimiento de la empresa en un contexto global más amplio
La industria requiere líderes que puedan proporcionar una dirección clara para la atención,
mejorada
eficiencia en la prestación de servicios, gestión eficaz de casos y
Relaciones más fuertes con los socios.
Capítulo 8. DIAGNÓSTICO:
Perspectiva individual
Debe establecer un proceso mediante el cual utilice el modelo de canalizaciónpara evaluar a tu
gente. Esto es importante no solo porque formaliza lo que puede ser un procedimiento altamente
indisciplinado, sino también porque te da una base para la comparación; puedes mirar la
evaluación para un individuo versus otro en el mismo nivel y sacar conclusiones interesantes sobre
quién está mejor capacitado para asumir un liderazgo posición más tarde o quién está haciendo un
mejor trabajo de liderazgo ahora.
Perspectiva grupal
Los equipos de negocios pueden usarlo para descubrir si están trabajando en el nivel adecuado,
dada su asignación y objetivos. Recursos humanos pueden usarlo para analizar si un grupo de
personas (gerentes de primera línea en una unidad de negocios específica, para instancia) están en
el nivel correcto o si hay suficiente profundidad de liderazgo en ese grupo. Y las organizaciones
pueden usarlo para examinar toda la línea de liderazgo, descubriendo si hay problemas en un nivel
particular o en todos los niveles. Los siguientes pasos ayudarán a los grupos a usar el diagnóstico
Pipeline eficazmente:
1. Realizar evaluaciones individuales de los líderes que forman parte de grupo evaluado.
2. Observe las evaluaciones individuales de forma acumulativa y determine si las habilidades, las
aplicaciones de tiempo y los valores laborales igualar lo que es apropiado para el nivel en todo el
grupo.
3. Si no son apropiadas, ¿cuáles son las brechas específicas? Deletrear en qué consiste la
desalineación (por ejemplo, la mayoría de los líderes en este nivel valoran hacer trabajo técnico en
lugar de desarrollarlo otros).
4. Si está mirando la tubería completa, analice cada nivel fortalezas y debilidades.
Por ejemplo, el nivel del gerente comercial está en buena forma (existe una alineación entre las
habilidades, ¿aplicaciones de tiempo y valores) pero el administrador funcional nivel está en mal
estado? Dicho de otra manera, ¿dónde está la tubería obstruida? ¿Puedes identificar un nivel o
niveles en particular donde falta un liderazgo apropiado?
La mayoría de los líderes piensan en su trabajo en términos de objetivos y tareas. Por importantes
que sean estos factores, no abarcan la totalidad del papel de un líder. Por ejemplo, los siguientes
requisitos de nivel medio los líderes son frecuentemente los pasan por alto:
• Permitir que otros sean exitosos
• Involucrar a un equipo tanto emocional como físicamente o
intelectualmente para desatar su energía
• Proporcionar orientación específica en forma de normas.
• Trabajar horizontalmente (crucial en un contexto de comercio electrónico) para garantizar un
flujo de trabajo fluido. Además, pocas organizaciones posicionan el trabajo de un líder en relación
con otros líderes arriba, abajo y en el mismo nivel.
comparar lo que hace un líder con lo que es requerido en un nivel de liderazgo dado, así como lo
que hacen su jefe y sus subordinados frente al modelo, puede agudizar la claridad de los roles.
Porque la mayor parte del desarrollo se produce en el trabajo, es importante establecer los
requisitos de roles correctos para que un líder los entienda y desarrolle en la dirección correcta.
Este proceso se puede entender mejor gráficamente. Supongamos que un trabajo está
representado por un círculo. Ahora veamos en donde los círculos caen en un gráfico de nuestro
modelo Pipeline.
Esté atento a los siguientes vacíos y superposiciones comunes:
Brechas
Superposiciones
Una amplia gama de resultados debe ser el objetivo de todos los líderes, y ellos debe girar en
torno a lo siguiente:
Para definir un rendimiento excepcional y evitar un rendimiento efectivo visto como excepcional.
Actuación excepcional
• Excede constantemente el rendimiento operativo, técnico y profesional.
• Excede constantemente los requisitos para tareas gerenciales, como planificar, organizar y
controlar el trabajo, comunicarse con sus compañeros y otros desarrollando personal.
• Demuestra una excelente capacidad de liderazgo, incluido el establecimiento; comunicar
dirección estratégica y permitir al personal rendir al más alto nivel.
• Logra resultados de una manera que siempre construye y mantiene relaciones de trabajo
constructivas con muchas circunscripciones incluyendo subordinados.
• Constantemente activo en la comunidad y mejora la reputación de la compañía.
• Generalmente se le asignan las tareas más difíciles; el jefe pelearía por mantener a esta persona.
Tenga en cuenta: estos resultados deben haberse logrado durante un período significativo,
generalmente tres años.
Rendimiento efectivo
• Cumple o excede consistentemente todos los aspectos operativos, técnicos y requisitos de salida
profesional.
• Cumple o excede constantemente los requisitos para las tareas de gestión.
• Demuestra efectividad en el liderazgo.
• Logra resultados de una manera que generalmente construye y mantiene relaciones de trabajo
constructivas
• Ocasionalmente es activo en la comunidad y reflexiona favorablemente sobre la reputación de la
empresa.
• En ocasiones se le asigna trabajo extra.
• Se considera un buen intérprete, pero podría ser un talento encontrado en una persona
equivalente, si es necesario.
Tenga en cuenta: un individuo en esta categoría puede ser un intérprete excepcional para un
período corto.
Para desarrollar los líderes, hay siete líneas dentro del círculo que representan las siete
actuaciones dimensiones que notamos anteriormente: resultados operativos, resultados del
cliente, resultados de liderazgo, resultados de gestión, relaciones, responsabilidad social y
competencia técnica individual. Un intérprete completo, por lo tanto, tendría un círculo que se
parece al círculo izquierdo. Este círculo de rendimiento completo es el objetivo del liderazgo.
Estos círculos se pueden utilizar para transmitir problemas de rendimiento a los líderes de todos
los niveles, ayudándoles a ver de dónde vienen cortos (así como también dónde se están
desempeñando bien). La tubería de liderazgo utilizando estos círculos como guía de desarrollo.
1. Al designar individuos para nuevos pasajes de liderazgo, usted inmediatamente crea una brecha
de rendimiento porque posiblemente no pueden poseer todas las habilidades, aplicaciones de
tiempo y valores necesarios para tener éxito en el nuevo nivel. En consecuencia, son no
inmediatamente capaz de ofrecer resultados sólidos en cada
de las siete áreas clave.
2. Desarrollar individuos a través del coaching, entrenamiento y otros significa cerrar la brecha y
lograr un rendimiento completo.
3. Una vez que las personas alcanzan el rendimiento completo, pruébelas para ver si pueden
manejar responsabilidades adicionales y demostrar exceso de capacidad.
4. Mueva a los artistas excepcionales a tareas más desafiantes o al siguiente nivel de liderazgo.
Cuando los mueves al siguiente nivel de liderazgo, espere otra brecha de rendimiento,
que te lleva de vuelta al paso uno.
Las brechas de rendimiento siempre surgirán cuando alguien sea designado para un nuevo
nivel de liderazgo.
El desarrollo debe continuar hasta que alcancen el rendimiento completo Las mejoras
Mover a los artistas completos demasiado lejos o demasiado rápido es un gran error Convierte a
un artista completo en algo menos valioso
y es casi imposible revertir el proceso.
Lleve a cabo una discusión sobre "Lecciones aprendidas" después de éxitos y fracasos
Examinar calendarios de gerentes
Escuche con atención cómo los gerentes evalúan los subordinados
Mire los planes que los gerentes envían desde un punto de vista de valores
Estrategia Tres: Use el Aprendizaje en Acción como un vehículo primario para el desarrollo
La conexión de retención-desarrollo
Un programa de desarrollo sólido que prepare a las personas para un rendimiento total en todos
los niveles es a menudo un incentivo para permanecer en una organización porque las personas
tienden a quedarse donde pueden aprender y crecer.
Esta definición está diseñada para proporcionarle una forma de utilizar Modelo para aumentar la
efectividad de su planificación de sucesión.
Reglas a seguir:
1. El enfoque debe ser el rendimiento Alto rendimiento en el presente es el precio de
admisión para el futuro crecimiento y desarrollo. El rendimiento completo ahora en todos
los niveles de liderazgo es el objetivo de planificación de sucesión.
2. El modelo exige un flujo continuo Como resultado, no puede simplemente hacer planes de
sucesión para un nivel de liderazgo. Todos los niveles deben ser incluido.
3. Los giros del modelo deben ser completamente entendidos por Las personas quienes
necesitan estar trabajando en el nivel correcto.
4. Corto y largo plazo deben considerarse simultáneamente No es suficiente para hacer
planes de sucesión satisfacer las necesidades inmediatas. Tampoco es suficiente construir
una reserva de líderes para el futuro. Ambos son fundamentales si desea permanecer en
el negocio hoy y garantizar el éxito en el futuro.
Giro del potencial: Capaz de hacer el trabajo en el próximo nivel en tres a cinco años o cuanto
antes.
Potencial de crecimiento: Capaz de hacer mayor trabajo al mismo nivel en corto tiempo.
Potencial de dominio: Capaz de hacer el mismo tipo de trabajo actualmente en curso, solo
mejor.
En lugar de pasar de gerente funcional a gerente comercial a grupo gerente a gerente de empresa,
algunos gerentes se mueven hacia arriba en un camino funcional. Para la mayoría de las personas
que trabajan en grandes empresas, este es el camino ascendente relevante ya que se seleccionan
muy pocas.
Integración
Mentalidad de hacer dinero
Manejo de la matriz
A diferencia de los gerentes de negocios, que dirigen en gran medida entidades autónomas, los
gerentes funcionales de grupo deben lidiar con un conjunto enormemente complejo de relaciones
que cruzan una variedad de límites. De hecho, tienen responsabilidad en el desempeño y
demandas de su tiempo de al menos cinco personas o áreas:
La clave de este rol es entender el mundo exterior y las fuerzas que impactan a la empresa
Algunos requerimientos externos son:
Reconocer cómo la competencia está utilizando la función para ganar ventaja competitiva
Conocer el estado del arte de la función para una amplia gama de aplicaciones
Recopilar información anticipada sobre eventos o acciones que podrían amenazar a la
empresa o proporcionarlos con oportunidades en su área funcional o en las áreas en
general Requisitos distintivos de habilidad y valores de trabajo