Partenarios Publico Privados

Los partenariados
público-privados
PID_00255938
Andreu Orte
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Andreu Orte
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. Qué entendemos por partenariado público-privado................ 7

1.1. Qué lo diferencia de otras colaboraciones público-privadas ....... 8
1.2. Una breve evolución histórica .................................................... 10
2. Beneficios esperados y modalidades de gestión......................... 13

2.1. Las condiciones necesarias para crear un PPP ............................ 14
2.2. Motivaciones y tipología de PPP ................................................ 16
2.3. Los efectos de los PPP: ¿cómo se tiene que organizar un PPP
para que funcione? ..................................................................... 18
3. Buenas prácticas, y alguna quiebra, internacionales............... 21
4. Ideas clave............................................................................................ 24
Actividades.................................................................................................. 25
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Introducción
En paralelo con otras fórmulas de colaboración con el sector privado, la ad-

ministración ha desarrollado intensamente la creación de partenariados pú-
blico-privados (PPP).
La OCDE define los PPP como “Un acuerdo entre el gobierno y uno
o varios actores privados mediante el cual el actor privado presta un
servicio de tal manera que los objetivos de los dos quedan satisfechos,
a pesar de que se transfiera un riesgo al socio privado”.
OCDE (2010). Dedicated Public-Private Partnerships Units: A Survey of Ins-

titutional and Governance Structure (pág. 18).
La aparición de este concepto y su difusión han ido de la mano de una lite-

ratura que lo diferencia de otras fórmulas de colaboración público-privadas,
como, por ejemplo, el contrato o la liberalización.
En este módulo repasamos la evolución de este concepto, cuáles son las ca-
racterísticas y fortalezas de los PPP que los hacen tan atractivos y cuáles las
debilidades de su desarrollo; también hacemos un repaso de los principales
sectores en los que se están produciendo más acuerdos para su creación.
El razonamiento principal es que los PPP, pese a su crecimiento, todavía no

son considerados como el instrumento preferible frente a otros en los que el
sector privado participa de una parte de la provisión de un servicio, aunque
sí puede ser el preferible en contextos en los que el sector privado dispone
de atributos técnicos, económicos o de gestión que pueden resultar atractivos
para el sector público.
1. Qué entendemos por partenariado público-privado
La definición de PPP más básica considera que “es cualquier acuerdo,

principalmente a partir de un contrato, que compromete al sector pú-
blico y a cualquier organización fuera del sector público”.
Esta definición es suficientemente amplia para incluir tanto empresas privadas

como organizaciones de la sociedad civil (fundamentalmente el tercer sector
y ONG). La carencia de un marco normativo claramente identificable ha per-
mitido que la literatura no sea especialmente rígida en cuanto a la necesidad
de un contrato que comprometa a las entidades partenariadas, si bien, como
veremos más adelante, la característica principal de los PPP es que hay un re-
parto�del�riesgo que tendría que quedar tipificado en el acuerdo de creación
del partenariado.
Por tanto, pese a la ambigüedad conceptual del término, en parte motivada por
el uso del genérico “colaboración público-privada” como sinónimo de otras
fórmulas privatizadoras, los PPP requieren la voluntad de dos o más partes
que tienen que ir más allá de unos acuerdos tácitos de colaboración puntual,
como puede ser, por ejemplo, un patrocinio, un mecenazgo u otras fórmulas
de financiación parcial o total de programas y servicios públicos.
Klijn y Teisman elaboran una definición bastante más precisa, refinándola con
el acompañamiento de la idea del riesgo�compartido y de la estabilidad�de
los�acuerdos:
“Cooperación entre actores públicos y privados, de carácter duradero, en la que los acto-
res desarrollan conjuntamente productos y/o servicios, y en la que se comparten riesgos,
costes y beneficios.”
E.-H. Klijn; G. R. Teisman (2003). “Institutional and Strategic Barriers to Public-Private.

Partnerships: An Analysis of Dutch Cases”. Public Money and Management (vol. 3, núm.
23, págs. 136-147).
Esta definición es compartida por la OCDE que, como hemos visto anterior-
mente, delimita los PPP a:
“Un acuerdo entre el gobierno y uno o varios actores privados mediante el cual el actor
privado presta un servicio de tal manera que los objetivos de los dos quedan satisfechos,
a pesar de que se transfiera un riesgo al socio privado.”
OCDE (2010). Dedicated Public-Private Partnerships Units: A Survey of Institutional and Go-
vernance Structure (pág. 18).
1.1. Qué lo diferencia de otras colaboraciones público-privadas
Crozier afirmaba que el Estado moderno tenía que reconocer la complejidad y Referencia bibliográfica
la interdependencia presentes en los problemas sociales y que solo se podían
M.�Crozier (1996). “La tran-
resolver con la colaboración activa de la propia sociedad. sición del paradigma buro-
crático a una cultura de ges-
tión pública”. Presentado en
La penetración de los principios de reforma de los años ochenta y noventa, el I Congreso Interamericano
del CLAD sobre la Reforma
tanto si están inspirados en valores públicos como en valores neoempresaria-
del Estado y de la Adminis-
les, permitió desarrollar un conjunto de relatos que confluyen en una idea tración Pública, celebrado en
Río de Janeiro, Brasil, del 7 al
común: la eficacia y la legitimidad de la actuación pública se basa en la capa- 9 de noviembre.
cidad de actuar en un complejo�entorno�de�relaciones�entre�actores�públi-
cos�y�privados. Es lo que la literatura denomina gobierno�en�red o gobierno
Gobierno en red
relacional:
Stoker define el gobierno en
“Desde mediados de los 90, emerge un consenso creciente en torno a que la eficacia y red como el proceso en el cual
la legitimidad del actuar público se fundamenta en la calidad de la interacción entre los gobernar depende de una co-
distintos niveles de gobierno y entre estos y las organizaciones empresariales y de la so- laboración entre un conjunto
complejo de instituciones y ac-
ciedad civil. Los nuevos modos de gobernar en que esto se plasma tienden a ser reconoci-
tores provenientes de dentro y
dos como gobernanza, gobierno relacional o en redes de interacción público-privado-ci- fuera del gobierno.
vil a lo largo del eje local/global. La reforma de las estructuras y procedimientos de las
Gerry Stoker (1998). The new
administraciones públicas pasan a ser consideradas desde la lógica de su contribución a
management of British Local
las redes de interacción o estructuras y procesos de gobernanza referidos. Governance. Londres: McMi-
llan.
En efecto, tanto la teoría administrativa como las políticas de reforma administrativa en
los últimos tiempos (desde la recesión del movimiento de la nueva gestión pública, a
mediados de los 90) en los países de la OCDE han establecido como foco de análisis no la
estructura y funcionamiento de las organizaciones públicas, sino las interaccionas entre
los varios niveles de estas y entre ellas y las organizaciones privadas y de la sociedad civil,
sin dejar de considerar nunca a la persona, el ciudadano (no el cliente) como el referente
último de todo el actuar público. Esto no quiere decir que se abandone la consideración
de la estructura, las funcionas y los procesos administrativos públicos, sino que el estu-
dio y la reforma de estos se sitúa en el ámbito de las interacciones entre lo público-pri-
vado-civil, es decir, de los desafíos que dicha interacción presenta para la actualización
de las instituciones y capacidades institucionales tradicionales.
A esto se alude con la referencia cada vez más generalizada en el lenguaje político y admi-
nistrativo comparado a la gobernanza, al gobierno interactivo, al gobierno emprendedor,
al gobierno socio o facilitador... A ello corresponde también el actuar diario de los direc-
tivos políticos y gerenciales de nuestras administraciones públicas. En España estamos
ante una situación de «realidades en busca de teoría». La metáfora de las «redes» tiende a
expresar esta realidad: la práctica cotidiana de los políticos y gerentes públicos pasa por
crear y gerenciar estas redes de actores varios, autónomos e interdependientes sin cuya
colaboración resulta imposible enfrentar los desafíos más urgentes de nuestros tiempo.
Los nuevos modos de gobernación que se reconocen crecientemente como «gobernanza»

no significan anulación, sino modulación y reequilibrio de los anteriores. Como señala
Koimann[1], estamos asistiendo más a un cambio por reequilibrio que a una alteración
por abandono de las funcionas estatales tradicionales. Hay un incremento de los roles del
gobierno como socio facilitador y cooperador. Pero ello no determina la obsolescencia
de las funciones tradicionales.
La gobernanza moderna se explica por una conciencia creciente de que:
• Los gobiernos no son los únicos actores que enfrentan las grandes cuestiones socia-
les. Estas son hoy desafíos también para las organizaciones de la sociedad civil y las
empresas.
• Para enfrentar eficazmente esas grandes cuestiones, además de los modos tradiciona-
les de gobernación (burocracia y gerencia), debemos contar con nuevos modos de
gobernanza. Esta no elimina en absoluto la burocracia ni la gerencia, convive con
ellas y designa sencillamente el cambio de foco en la búsqueda del buen gobierno.
• No hay un modelo único de gobernanza: las estructuras de gobernanza deben diferir

según el nivel de gobierno y el sector de actuación administrativa considerados. A
diferencia del universalismo de la burocracia y la gerencia pública, la gobernanza es
multifacética y plural, busca la eficiencia adaptativa y exige flexibilidad, experimen-

tación, aprendizaje por prueba y error.
• Las cuestiones o desafíos sociales hoy son el resultado de la interacción entre varios
factores que rara vez son plenamente conocidos ni están causados ni se hallan bajo
el control de un solo actor. El conocimiento y los recursos de control son siempre
limitados y presentan márgenes de incertidumbre y, además, se hallan fragmentados
entre los varios actores involucrados. Sin articular la cooperación entre estos difícil-
mente puede lograrse una decisión razonable.
• Los objetivos de la gobernación no son fáciles de decidir y están sujetos a revisión

frecuente. Los intereses generales se componen en procesos de conflicto, negociación
y consenso entre los varios actores involucrados. No hay interés general trascendente
a los intereses sociales y privados. No hay monopolio de los intereses generales por
las organizaciones gubernamentales.
• Solo mediante la creación de estructuras y procesos sociopolíticos interactivos que

estimulen la comunicación entre los actores involucrados y la creación de responsa-
bilidades comunes, además de las individuales y diferenciadas, puede hoy asegurarse
la gobernación legítima y eficaz.
• El gran desafío de las reformas administrativas hoy es reestructurar las responsabili-

dades, tareas y actividades de la gobernación en base a la integración y a la diferen-
ciación de las diversas inquietudes e intereses y de los actores que los expresan en los
varios procesos de interacción. El gran desafío es hoy hacer productivas las interac-
ciones en que consiste la gobernación.”
J. Prats (2004). “Las transformaciones de las administraciones públicas de nuestro tiem-

po”. En: Fernando Sáinz Moreno (dir.). Estudios para la reforma de la Administración pública
(págs. 27-102). Instituto Nacional de Administración Pública.
En el momento en que se plantean las reformas administrativas, tanto sus

principios como los instrumentos que los ponen en práctica, centran esta nue-
va forma de gobernar más en la interacción que en el gobierno como actor
único de gobierno.
Los PPP se alimentan de esta tradición, así como de una corriente de pensa-
miento que ha sido tratada en el apartado de externalizaciones y privatizacio-
nes, vinculada con la preocupación por la racionalización de los recursos pú-
blicos y la prestación de servicios.
En palabras de Tamyko Ysa:
“La literatura académica presenta los PPP como una fórmula de colaboración típica de la
gobernanza en red. Hay varios fenómenos que han conducido al desarrollo de fórmulas
de colaboración entre los ámbitos público y privado en esta estructura de red: la espe-
cialización funcional y la creciente fragmentación y complejidad de las sociedades oc-
cidentales, la descentralización y la fragmentación de las administraciones públicas, la
creciente importancia del acceso a la información para coordinar y controlar los proce-
sos, la interdependencia que hay entre actores en la elaboración y ejecución de políticas
públicas [...]”
T. Ysa; X. Padrós; À. Saz (2007). La gestió interorganitzativa i els partenariats publicoprivats.

Barcelona: Escola d’Administració Pública de Catalunya (“Estudis”, 26, pág. 133).
Por tanto, a pesar de surgir y crecer en un momento similar al de la privatiza-

ción de servicios, los PPP se caracterizan por reconocer adicionalmente:
“[...] En los PPP se exige un plus de intensidad, que no tiene ningún otro tipo de relación
entre empresa y sector público. Dos variables clave distinguen los partenariados: tienen
que ser proyectos de carácter duradero, de plazo medio y largo; por otro, son proyectos
en los que los socios desarrollan conjuntamente productos y servicios, compartiendo
riesgos, costes y beneficios. Por tanto, las dos características que diferencian los partena-
riados de otras fórmulas basadas en la colaboración son la duración y la transferencia
de riesgos.”
T. Ysa (2009). “La gestió de partenariats publicoprivats: tipologies i reptes de futur”. En:
C. Ramió (coord.). La col·laboració publicoprivada i la creació de valor públic (pág. 22). Dipu-
tació de Barcelona (“Estudis”).
1.2. Una breve evolución histórica
Desde los primeros intentos por institucionalizar el término en los años ochen- Referencia bibliográfica
ta (Bovaird), el concepto PPP ha recibido importantes críticas. El hecho que las
T.�Bovaird (1986). “Public
motiva es que los PPP se han consolidado por una elección voluntaria de los and Private Partnerships for
actores privados con los que construir el partenariado. A diferencia de otras Financing Urban Program-
me”. En: E. A. Rose (ed.). New
fórmulas de competencia pública en la prestación de servicios públicos, los Roles for Old Cities. Aldershot:
Gower Press.
PPP no se construyen siguiendo principios de libre competencia, sino más bien
por el reconocimiento implícito de las ventajas competitivas de un actor pri-
vado o un grupo de actores privados.
Desde una perspectiva inmovilista y tradicional de la gestión pública, el PPP

era discutible en sus inicios porque rompía con un control integral del proceso
de política pública. El sector privado participaba en la planificación y era activo
en la prestación del servicio, con modalidades de colaboración muy diversa,
como veremos más adelante.
Por su parte, desde la nueva gestión pública, que justificaría teóricamente la

apertura de servicios al sector privado, en unos inicios se acusaba a los defen-
sores de los PPP estables de eliminar la competencia entre varios proveedores.
En la práctica, los sindicatos, especialmente en el Reino Unido, también han Referencia bibliográfica
mostrado resistencias a los PPP, por considerar que empeoraría la calidad y la
L.�Salamon (1995). Part-
cantidad de los puestos de trabajo. Incluso en el caso de los PPP entre el sector ners in Public Service: Govern-
público y el tercer sector se han emitido críticas. Por ejemplo, Salamon sugiere ment-Nonprofit Relations in
the Modern Welfare State (pág.
que los PPP rompían con principios rectores del tercer sector: su independen- 103). Baltimore, Maryland:
The Johns Hopkins Univer-
cia organizativa y la defensa de objetivos propios, especialmente en casos en
sity Press.
que los PPP se hacían más estables.
Ahora bien, pese a estas dudas y críticas, los PPP�son�actualmente�una�so-

lución�empleada�en�todo�el�mundo�y�crecen�a�un�ritmo�espectacular, es-
pecialmente en materia de infraestructuras de transporte y medio ambiente
(Comisión Europea, 2003a).
En el Reino Unido, el uso de PPP se ha consolidado en más de la mitad de Referencia bibliográfica

gobiernos locales, según datos de principios de la década de 2000 (Birch).
D.�Birch (2001). Local Autho-
rity Procurement: A Research
Pero la cosa no ha acabado ahí, sino que se ha expandido a un gran número Report. Londres: Department
for Transport, Local Govern-
de sectores y administraciones del país. Tamyko Ysa lo resume de la manera ment and the Regions.
siguiente:
“Si comparamos la evolución hecha entre los años 2000 y 2003 [...], el volumen de con-
tratos adjudicados en el mundo por medio de PPP pasó de 15,3 billones de dólares a 40,5
billones; solo en tres años. El país que recurre de una manera más intensiva a los PPP es
el Reino Unido y lo hace por dos motivos: por tradición histórica en el uso de este tipo
de figuras y, por otro lado, porque fueron los promotores de la Private Finance Iniciati-
ve, iniciativa seguida por otros países a través de procesos de transferencia de políticas
públicas.”
T. Ysa (2009). “La gestió de partenariats publicoprivats: tipologies i reptes de futur”. En:
C. Ramió (coord.). La col·laboració publicoprivada i la creació de valor públic (pág. 21). Dipu-
tació de Barcelona (“Estudis”).
Hay varios motivos que explican esta eclosión, muy diversa en función del
entorno específico, pero la literatura identifica dos comunes:
• En primer lugar, los problemas�fiscales�de�los�gobiernos, que los han obli-

gado a depender del sector privado para poder sacar adelante inversiones
a largo plazo, así como para mantener servicios universales o estratégicos
para el sector público. Evidentemente, este contexto de necesidad finan-
ciera puede provocar que algunos PPP nazcan no por una visión volunta-
rista, en que se construye un acuerdo por la percepción de complementa-
riedad de las dos partes, sino más bien por una necesidad económica.
Es el caso de la gestión de las infraestructuras y el mantenimiento del metro de Londres,

que fracasó en buena medida por el hecho de que la colaboración se basaba en esta
necesidad de inversión. Este caso lo veremos en el apartado “Buenas prácticas, y alguna
quiebra, internacionales”.
• En segundo lugar, se ha producido lo que es un hecho relativamente re-

ciente y necesario en sectores�emergentes como, por ejemplo, el gobierno
electrónico. En este ámbito el sector público ha necesitado trabajar con
compañías del sector, tanto para acceder a capital como para poder hacer
frente a las inversiones necesarias. Y más importante aún, para acceder a
conocimiento en un sector en el que el sector público ha tenido carencias.
El reconocimiento de esta doble realidad ha sido recogido y verbalizado en

varios documentos oficiales, biografías y charlas del ex primer ministro britá-
nico Gordon Brown. En los años 2003 y 2004, Gordon Brown, como ministro
del gobierno de Blair, pronunció varias charlas y publicó un pequeño libro
titulado A Modern Agenda for Prosperity and Social Reform: Opportunity, Security,
Prosperity (‘Una agenda moderna para la prosperidad y la reforma social: opor-
tunidad, seguridad, prosperidad’), en el que encontramos extractos como el
siguiente que traducimos a continuación:
“Los gobiernos tienen que garantizar, a largo plazo, la mejor solución en términos de
Lectura optativa
coste-efectividad de sus servicios públicos. La Private Finance Initiative (una iniciativa del
gobierno para incorporar al sector privado en la provisión de servicios públicos) nos per-
mite hacerlo mediante relaciones abiertas y responsables con el sector público. Aquellos A pesar de ser una lectura en
que dicen que la Private Finance Iniciative es lo mismo que la privatización se equivocan, inglés, os invitamos a leer es-
porque el sector privado está ayudando a la prestación de servicios públicos, pero el in- te informe, que define bien
terés público está garantizado.” los principios de los PPP.
G.�Brown (2003). A Modern
G. Brown (2003). A Modern Agenda for Prosperity and Social Reform: Opportunity, Security, Agenda for Prosperity and So-
Prosperity. Londres: Social Market Foundation. cial Reform: Opportunity, Secu-
rity, Prosperity. Londres: Social
Market Foundation.
Aunque existen ejemplos, algunos considerados de éxito, los PPP son todavía Lectura disponible en los ma-
teriales de la asignatura.
una fórmula relativamente poco empleada en España y se concentran en algu-
nos sectores vinculados con las infraestructuras, la obra pública y el desarrollo
económico (especialmente en el ámbito del turismo). En cambio, en países de
la OCDE su aplicación va más allá de sectores con alta necesidad de inversión,
tal como veremos en apartados posteriores.
2. Beneficios esperados y modalidades de gestión
Los PPP son estrategias relativamente estables en las que el grado de implica-
ción entre las partes es elevada, en buena medida porque se construyen a par-
tir de una percepción de ventajas tanto para la administración como para los
actores privados y la ciudadanía en general. Pero también hay que tener en
cuenta que existen algunos riesgos para su buen funcionamiento. Este aparta-
do presenta los principales beneficios esperados en la creación de PPP y defi-
ne las principales modalidades de gestión, en función de las diferencias en la
relación entre las organizaciones partenariadas.
Los principales beneficios de la creación de un PPP para�el�socio�público se

resumen en los siguientes:
• Puede ayudar a resolver problemas de financiación o inversión pública de

proyectos.
• Palía una carencia en términos de experiencia, conocimiento o tecnología

en un ámbito determinado.
• Permite reducir costes.
• Acelera el desarrollo de proyectos y su implementación porque permite

una fórmula de colaboración que no tiene que ser necesariamente poco
flexbile desde el punto de vista burocrático.
• Consolida instrumentos de relación con una pluralidad de acuerdos, he-

cho que puede motivar un beneficio en términos de legitimación pública.
• Permite implantar innovaciones procedentes del exterior.
Para�el�socio�privado, los beneficios previstos son los siguientes:
• Permite abrir nuevos mercados a través de nuevas oportunidades de ne-

gocio.
• Puede consolidar a la empresa u organización como referente en un terri-

torio.
• Reduce el riesgo en comparación con una iniciativa 100% privada.
• Facilita el acceso a otros actores públicos mediante el prestigio adquirido.

2.1. Las condiciones necesarias para crear un PPP
Referencia bibliográfica
Las condiciones necesarias para crear un PPP son el reconocimiento de
una transferencia�de�riesgo y la financiación, total o parcial, por parte T.�P.�Williams (2003). “Mo-
ving to Public-Private Part-
de un actor privado o varios (Williams, 2003). nerships: Learning from Ex-
perience around the World:
New Ways to Manage Series”.
IBM Endowment for the Busi-
El objetivo de los PPP es mejorar�la�eficiencia mediante la competición en- ness of Government. Arling-
ton, VA.
tre�ofertantes�del�sector�privado, la transferencia�de�riesgos�desde�el�sector
público y el aprovechamiento de la ventaja�de�la�experiencia�del�sector�pri-
vado. A diferencia de otras fórmulas de colaboración entre actores públicos y
privados, los PPP viven de esta transferencia de riesgo, que no tiene que ser
solo económico, sino que también afecta a otras cuestiones, como, por ejem-
plo, asumir variaciones en la demanda de los servicios, la necesidad de inver-
sión, etc.
Figura 1. Clasificación del tipo de colaboración público-privada en función del grado de

transferencia de riesgo entre públicos y privados
Fuente: OCDE (2010). Dedicated Public-Private Partnerships Units: A Survey of Institutional and Governance Structure (pág.
21).
Una empresa que esté dispuesta a asumir la gestión de una línea de tren, por ejemplo,
debe tener presente que el partenariado prevé que haga frente a una mayor demanda
mediante más frecuencia, buena adecuación de los convoyes y la contratación de perso-
nal, entre otros requisitos mínimos de calidad.
La mejora de la eficiencia es el principal objetivo, pero esta no puede llegar por

una estrategia del actor privado de renunciar al cumplimiento de estándares de
calidad e inversiones a cambio de más beneficios a corto plazo. También puede
darse el caso de que la demanda disminuya, cosa que provocará que el sector
privado tenga incentivos para abandonar si pierde dinero. Esta disminución
puede estar producida por la obsolescencia tecnológica, por la aparición de
competidores o bien por un cambio en los patrones de consumo. Si el sector
público tiene que hacer frente a pagos independientemente de la calidad y

la eficiencia del servicio, el sector público está destinado a quedarse con la
mayoría del riesgo.
Financiación: Es�fundamental�que�el�socio�privado�financie�los�proyectos,
de�lo�contrario�no�tendrá�suficiente�incentivo�para�asumir�los�riesgos. El
debate principal en los PPP es el equilibrio entre la financiación tradicional,
según la cual la administración paga inversiones y servicios prestados, y el de-
bate que considera que el actor privado tiene que involucrarse en la financia-
ción de todos los conceptos del servicio u organización creada en el PPP o de
una buena parte de estos conceptos.
“La aportación de financiación privada a las concesiones de partenariados público-pri-

vados tiene un impacto en la dirección de los proyectos, tanto desde el sector público
como desde la perspectiva de los socios privados.
En el sector público, la financiación privada cuenta con una disminución de las asime-
trías de información entre el sector público y los contratistas privados. En las primeras
fases del proyecto, la mayoría de los gobiernos prevén la adopción de procesos forma-
les de evaluación de la utilización óptima de los recursos de las vías de financiación del
partenariado público-privado. Ello se debe, en parte, a que al final los proyectos serán
evaluados por inversores y prestamistas privados. Otra razón es que los proyectos de par-
tenariados público-privados tienden a estar más controlados que las inversiones realiza-
das con fondos públicos, puesto que generan problemas de carácter político y suponen
un papel más importante del sector privado. Más adelante en el proceso, en la fase con-
cursal, el sector público contrata a asesores financieros que aportan su experiencia en la
evaluación de las propuestas de los licitadores y disponen de una mejor información de
los contratistas públicos.
Con relación a los socios privados, los inversionistas exigirán normas estrictas de go-
bierno para garantizar que el proyecto proporcione el rendimiento previsto. Por ejemplo,
el proyecto tendrá que cumplir una serie de ratios prudenciales, la mayoría relacionadas
con la cobertura de la deuda. Cualquier caída de la rentabilidad que produzca penaliza-
ciones deteriora dichas ratios y origina presiones de los inversores sobre los responsables
del bajo rendimiento. Esto constituye un fuerte incentivo para cumplir los objetivos de
servicio y provoca una mayor eficiencia de las penalizaciones. En su informe del año
2006 sobre el rendimiento de explotación de los partenariados público-privados, el par-
tenariado Partnerships UK muestra que el nivel de descuentos por penalización suele ser
bajo y que, en la mayoría de los casos, conlleva una mejora del desempeño.
En la mayoría de los proyectos de partenariados público-privados, el consorcio que agru-

pa a los socios privados crea una sociedad instrumental como empresa encargada del
proyecto. Uno de los problemas a los que se enfrentan en estos casos es que los stakehol-
ders vayan por libre (free-riding). Por ejemplo, los inversores en acciones pueden intentar
desvincularse del proyecto cuando el retorno de la inversión alcance el nivel esperado.”
ESADE (2008, diciembre). “Los partenariados público-privados y la introducción de fi-

nanciación privada en la inversión pública”. Boletín del Instituto de Gobernanza y Dirección
Política (núm. 17).
La conclusión es que el éxito en la constitución de un PPP pasa por la

aclaración de la fórmula de financiación que reduzca el riesgo de déficit
para el sector público y el sector privado y el reconocimiento de bene-
ficios compartidos.
Lógicamente, el beneficio económico previsto queda habitualmente en manos

del actor privado, a pesar de que también puede repartirse para acordar nuevas
inversiones. Lo que sí es evidente es que el sector público obtiene beneficios
en términos de resultado de la política o servicio público.
2.2. Motivaciones y tipología de PPP
Los PPP pueden crearse para que el sector público y el privado colaboren en
los propósitos de política pública siguientes que sean compatibles. De hecho,
es preferible que el PPP reconozca los cuatro propósitos como esenciales para
el buen funcionamiento. La aproximación se hace en función del ciclo clásico
de política pública que incorpora las fases de diseño, implementación y eva-
luación.
Figura 2. Ciclo de política pública
Fuente: Maria Luria (Apartado “La gestión para resultados” de este módulo).
• Propósito� 1.� Diseño� y� planificación. En esta fase los PPP fomentan el

acuerdo a través de un trabajo intensivo en conocimiento.
Por ejemplo, la planificación de una estrategia conjunta en materia turística.
• Propósito�2.�Implementación�y�prestación�de�servicios en alguna de las

modalidades siguientes:
– Con operadores privados que tengan capacidad en el sector.
– Mediante coproducción con operadores privados.
– A través de externalización completa.
Sería el caso de PPP creados para gestionar infraestructuras.
• Propósito�3. Coordinación�(implementación). En este caso el sector pú-

blico se responsabiliza de fijar las prioridades, pero el PPP sirve para poner
en contacto a la diversidad de actores que comparten unos principios u
objetivos.
Es el caso, por ejemplo, de los consorcios de turismo público-privados y de su capacidad

para compatibilizar planes de dinamización del sector.
• Propósito�4.�Seguimiento�y�evaluación�de�las�políticas�(valoración�y
sucesión�de�la�política�pública). Este instrumento es fundamental para
analizar el éxito o fracaso de una estrategia o política pública. Todos los
PPP tendrían que recoger este propósito y prever mecanismos de planifi-
cación interna. En algunos casos, el seguimiento y la evaluación pueden
condicionar la gestión del servicio y variar los acuerdos de financiación
entre las partes integrantes del PPP.
Lógicamente, cada uno de estos condicionantes previos y motivaciones para

la creación del PPP afectan a la manera de organizar y gestionar la relación
entre el sector privado y público. El texto siguiente de Ysa y otros presenta las
modalidades más habituales y sirve para observar que es posible compatibilizar
las premisas previamente presentadas.
“Ysa genera tres tipos ideales de partenariado a través de transferir los conceptos inter-
organizativos de las formas de gobernanza a la gestión interna de partenariados multior-
ganizativos y multisectoriales. Lo que demuestra es que las relaciones interorganizativas
dentro de estructuras complejas siguen el mismo modelo. Y define a partir de aquí tres
tipos de partenariados: PPP instrumentales, PPP orgánicos y PPP simbólicos (ved la tabla
siguiente).
Los PPP instrumentales son fórmulas de cooperación público-privada, centradas en mo-

delos de mercado, en los que los acuerdos mutuos entre los actores implicados se basan
en la competencia. Los PPP simbólicos, por otro lado, se coordinan por medio de la je-
rarquía a través de una cadena de mando, mientras que los PPP orgánicos se caracterizan
por una autogestión de red basada en la confianza.
Tipos ideales de partenariados
Tipo ideal Forma de gobernanza Relación entre los actores
Instrumental Mercado Competitiva
Simbólico Jerarquía Órdenes y control
Orgánico Red Basada en la confianza
Fuente: Ysa (2007).

Los�partenariados�instrumentales
Los PPP instrumentales los hemos denominado así porque tienen como fin la consecu-
ción de objetivos específicos y medibles de naturaleza operativa compartida por las dife-
rentes partes implicadas: por ejemplo, la construcción de infraestructuras o la provisión
de un servicio. La definición de Teisman, derivada de su estudio de caso de la construc-
ción del puerto de Rotterdam, constituye un ejemplo de PPP instrumental, en el que la
administración y los actores privados crean una plataforma por medio de la cual defi-
nen conjuntamente los proyectos necesarios para la construcción de la infraestructura,
la ejecución y la compartición del riesgo que implica la operación (Teisman, 2002). Hay
numerosas clasificaciones de PPP creados para la gestión de proyectos en la construcción
de infraestructuras. El rasgo distintivo está en el nivel de riesgo transferido del sector
público al privado. Para más detalles, ved Allan (2000) y las directivas de la Comisión
Europea para un PPP de éxito (European Commission, 2003b). Stainback proporciona
otra definición de lo que consideramos en este trabajo como PPP instrumental, y señala
que un PPP es una colaboración estrecha entre una o más entidades públicas y una o más
organizaciones privadas con el objetivo de formar, negociar y ejecutar, financiar, diseñar,
desarrollar, construir y gestionar infraestructuras (Stainback, 2000).
Su uso más común está vinculado a la ejecución y la gestión de infraestructuras. La Pri-

vate Finance Initiative (PFI) en el Reino Unido, y el diálogo competitivo de la UE en con-
tratación pública (participativa y negociada), estarían incluidos en este tipo. La ventaja
de este modelo de partenariado es que consigue hacer viables los proyectos. Sin el input
privado, las administraciones públicas no podrían desarrollar estos proyectos usando los
propios recursos.
Por otro lado, la planificación se hace más rápida gracias a la financiación preliminar,
y la preparación previa requerida para que el proyecto llegue a la contratación pública
puede obtener mejoras respecto a los esquemas de calidad técnica. La desventaja de es-
tos modelos es que hipotecan presupuestos futuros, y empiezan a aflorar resultados que
muestran que algunos proyectos han sido más caros que si se hubieran financiado con
presupuesto público.
Los�partenariados�simbólicos
Siguiendo con el desarrollo de los modelos, una segunda categoría está formada por los
partenariados simbólicos, que reflejan la voluntad de fortalecer el control burocrático
sobre la colaboración público-privada, y la asignación de recursos se hace a través de la
jerarquía. Dado que es la forma de gestión en la que la administración tiene más seguridad
jurídica, en la práctica son los más numerosos.
Estos PPP ponen de manifiesto el deseo de la organización con más poder en la relación
de reforzar su posición respecto al resto de los participantes, a través de la gestión me-
diante un diseño institucional jerárquico. Esto se reproduce en la estructura organizativa
del partenariado, que sigue la perspectiva clásica que concibe al gestor del partenariado
como un controlador del sistema y una clara autoridad única de ámbito organizativo,
con un pilotaje de arriba abajo. Para conseguir la implicación de los socios clave, un
PPP simbólico tiene que recurrir a ofrecer incentivos selectivos (sean de naturaleza mate-
rial o inmaterial). En casos extremos, cuando la administración pública tiene un control
absoluto sobre el partenariado, desembocaríamos en lo que Harding (1998) denomina
shotgun partnerships, o partenariados a la fuerza, puesto que la administración modela el
comportamiento de otras organizaciones.
La crítica principal que se hace a esta clase de partenariado es que, debido a este punto
de partida, no se puede asegurar una relación de cohesión entre los interesados que lo
forman, ni la construcción de intereses comunes. Sin embargo, también se aporta como
ventaja que permite estructurar sectores débiles con proyectos que, sin la participación
de la administración pública liderándolos, no se llegarían a ejecutar con éxito. Desembo-
car en uno u otro final dependerá de la agenda, pública y oculta, de quienes pretendan
desarrollar un partenariado de este tipo.
Los�partenariados�orgánicos
Finalmente, en los PPP orgánicos la relación entre las organizaciones que lo forman se
determina por medio de estándares negociados y se basa en el principio de la reciproci-
dad, la interdependencia y la complementariedad de intereses estratégicos. Este punto
de partida permite una relación intencional basada en la voluntad de los socios de crear
una relación basada en la confianza (Mohr y Spekman, 1994) y, por lo tanto, evitar la
fórmula del control estrecho. La característica dominante en los PPP orgánicos es que
generan alianzas de empresas (joint ventures) en las que los socios comparten la implica-
ción y motivación en el proyecto, a pesar de que las contribuciones económicas sean
diferentes. En este contexto, los partenariados público-privados basados en la gestión en
red son acuerdos institucionales que acogen una implicación estable de organizaciones
públicas y privadas interesadas en conseguir objetivos comunes mediante la confianza
mutua y el trabajo colaborativo.
En la gestión de estos partenariados el gestor se convierte en un mediador o gestor de

procesos, y queda muy lejos de la perspectiva clásica. Se asume un apoderamiento por
la vía de la información y, por lo tanto, con liderazgos cambiantes, y con una estructura
de autoridad fragmentada, plana, de inter pares. Este tipo de partenariado es el ideal más
estudiado en la academia, pero también el más difícil de encontrar en la práctica.”
T. Ysa; X. Padrós; À. Saz (2007). La gestió interorganitzativa i els partenariats publicoprivats.

Barcelona: Escola d’Administració Pública de Catalunya (“Estudis”, 26, págs. 140-145).
2.3. Los efectos de los PPP: ¿cómo se tiene que organizar un PPP
para que funcione?
Del apartado anterior podemos extraer que los PPP son heterogéneos, no hay
un modelo claro de cómo se tienen que organizar y qué propósitos prevalecen
a la hora de crearlos. El riesgo de no disponer de una finalidad clara puede pro-
vocar la difuminación de responsabilidades, procesos y estructuras de coordi-
nación y fijación de objetivos. Pese a esta visión pesimista de las dificultades
de coordinación interna, los defensores de los PPP consideran que se da el paso

precisamente para garantizar que los criterios de calidad y eficiencia sean prio-
ritarios en la relación público-privada. Su flexibilidad organizativa no tiene
que ser necesariamente negativa e incluso puede ser buscada en algunos casos.
De hecho, la literatura académica cercana a los PPP considera que precisamen- Referencia bibliográfica
te son los partenariados los que, en buena medida, han permitido encontrar
T.�Bovaird;�E.�Löffler;�S.�Pa-
un equilibrio entre la responsabilidad de los actores en la fijación de objetivos rrado-Díez (eds.) (2002). De-
estratégicos y operativos y el seguimiento hacia la consecución de los objeti- veloping Local Governance Net-
works in Europe. Baden-Ba-
vos (Bovaird y otros). Esta finalidad implica un camino que incluye la asigna- den: Nomos.
ción de roles, la flexibilidad interna y la búsqueda de figuras de gestión que
unifiquen internamente la voz del PPP. En definitiva, el objetivo de los PPP,
desde una perspectiva organizativa, es conseguir encontrar una voz única y
representativa de los intereses de las organizaciones que lo conforman.
La visión colaborativa de los PPP percibe como fortaleza el hecho de potenciar

mecanismos de aprendizaje mutuo entre los integrantes del PPP, que pueden
generar beneficios internos y externos en las organizaciones como resultado de
la puesta en común de percepciones y experiencias en relación con un servicio
o sector de política pública.
Uno de los efectos adicionales que puede generar la creación de PPP es la crea- Referencia bibliográfica
ción de una masa crítica vinculada a dicho servicio, de forma que se contribu-
E.�Allen (2002). Managing
ye a la creación de economías de escala. Es decir, la consolidación del PPP y Strategic Service Delivery Part-
la dotación de una organización y estructura común comportan la inercia a nerships: From Governance to
Delivery. Londres: New Local
crecer, a acumular experiencia y conocimiento y a provocar que ese PPP sea el Government Network.
que preste, a un precio inferior, un determinado servicio. Es lo que Allen de-
nomina “la carrera por ganar cuota de mercado”. Desde una visión que persi-
gue obtener buenos resultados a costes inferiores, esta consecuencia no es ne-
cesariamente mala y reproduce la lógica de la búsqueda de calidad y eficiencia.
Pero también puede tener como consecuencia negativa la segmentación en-

tre actores privados de referencia y otros actores privados que se queden con
cuotas de mercado reducidas. En esta segunda categoría se situarían los que
no entran en el PPP.
Alfred Vernis resume estas condiciones organizativas:
“[...] Existen una serie de elementos que resultan clave para el establecimiento de asocia-
ciones entre los sectores público y privado, y que aparecen repetidamente en la biblio-
grafía. La falta de algunos de estos elementos –del mismo modo que la de algunas de las
condicionas de partida– ha provocado dificultades en las asociaciones público-privadas
[...].
Son�los�siguientes:
• La transparencia y la comunicación clara para establecer una confianza y compren-

sión mutuas.
• La claridad de los roles y objetivos de la asociación.
• La dedicación a las competencias organizativas.
• La aplicación del rigor y la disciplina profesional que se aplicarían en las alianzas

corporativas o intra-administrativas.
• El respeto por las diferencias de enfoque, competencias y objetivos de las distintas

partes.
• La obtención de beneficios mutuos, de forma que los socios alcancen sus propios
objetivos, además de los que tienen en común.
• La comprensión de las necesidades de los socios locales y los beneficiarios, con espe-
cial atención a la creación de capacidades, frente a la creación de dependencias.”
Vernis (2005). “Asociaciones entre lo público y lo privado: formas legítimas e ilegíti-

mas” (pág. 22). VII Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública
y Reforma del Estado. Madrid.
En resumen, el buen funcionamiento de un PPP prevé un cambio en

la percepción de control del sector público respecto de las funciones
desarrolladas por los actores privados. En lugar de imponer un control
estratégico, se fomenta la gobernanza consensuada y la búsqueda de
espacios comunes.
Los PPP promueven la consecución de objetivos y, por tanto, conducen in- Lectura obligatoria
trínsecamente a la búsqueda de la excelencia. Esta dinámica puede afectar a
La lectura siguiente tiene in-
la competencia con otros actores privados, pero es responsabilidad del sector terés porque recoge en un en-
público delimitar los espacios de exclusividad del partenariado y fomentar la torno real los principios que
se han desarrollado en este
coordinación con otras organizaciones privadas. Efectivamente, puede darse el apartado. Moszoro nos pre-
senta las motivaciones y las
caso de que los competidores puedan verse afectados de manera negativa. Pero
diferencias de organización
conviene no olvidar que el buen funcionamiento de un determinado sector de los diferentes partenaria-
dos de la ciudad de Varsovia.
puede incidir positivamente en otras empresas y organizaciones sin ánimo de
M.�Moszoro (2009, 16 de ju-
lucro. Es el caso del sector tecnológico en el asunto de las infraestructuras y los nio). “Implementar partena-
riados público-privados en
servicios “Smart”, así como organizaciones del tercer sector en la prestación los municipios: la experien-
de servicios sociales. cia de Varsovia”. Boletín del
Instituto de Gobernanza y Di-
rección Política.
Lectura disponible en los ma-
teriales de la asignatura.
3. Buenas prácticas, y alguna quiebra, internacionales
La expansión internacional de los PPP es hoy notoria y va más allá de los

ámbitos en los que tuvieron las primeras experiencias (las infraestructuras y
el transporte), de forma que afectan a servicios sociales, sanidad, educación y
desarrollo económico.
A continuación hacemos un repaso de casos considerados de éxito en varios

sectores y contextos.
a)�Infraestructuras�y�transporte
En el ámbito de las infraestructuras, el caso más aplicado en todo el mundo

ha sido la constitución de PPP para planificar y gestionar autopistas. Hay una
gran variedad de categorías de PPP en este sector, en función de la implicación
del sector privado en la planificación de la vía, del reparto de beneficios con
el sector público y del compromiso compartido o exclusivo en su manteni-
miento.
El modelo americano adopta una posición en la que el sector público y pri-

vado colaboran conjuntamente en la construcción (son copropietarios de la
infraestructura), mientras que el sector privado la gestiona y se encarga del
mantenimiento. El sector público tiene también acceso a los beneficios, que
pueden repercutir directamente en la misma infraestructura.
En cambio, en Europa, el régimen de concesión ha sido tradicionalmente pre-

dominante. La administración planifica y construye la carretera, pero cede su
gestión y conservación y cede los beneficios a la empresa privada para que
haga las mejoras acordadas. Este modelo ha entrado en debate, tanto por su
lejanía respecto de los principios de PPP (podemos discutir que no se trata de
un PPP, sino de otra modalidad de colaboración público-privada) como por la
poca rentabilidad social que genera.
Página web
Un ejemplo de resultados con grandes deficiencias lo encontramos en el caso del metro de
Londres. A partir de 2003 empezó a operar como partenariado, en el que la infraestructura
y los trenes eran mantenidos por dos compañías privadas (Metronet y Tube Lines), con Esta noticia reconoce la fi-
contratos por treinta años. Los partidarios del cambio argumentaron que el PPP reduciría nalización del PPP y plantea
las ineficiencias del sector público, que había recibido muchas críticas por un estado de el nuevo escenario: http://
conservación deficiente y averías constantes en algunas líneas. www.tfl.gov.uk/corpora-
te/modesoftransport/londo-
nunderground/management/
1580.aspx.
El esquema de PPP peligró cuando Metronet, responsable de dos terceras partes de la red,
entró en quiebra en 2007, puesto que el coste de varios proyectos se había disparado y
tenía que asumirlo en solitario. Los supuestos beneficios de aquel PPP se pusieron en
entredicho cuando se descubrió que la quiebra de Metronet había costado más de 2.000
millones de libras. Aquel episodio dificultó encontrar un nuevo socio privado para las
mismas líneas.
Otras tres líneas seguían siendo responsabilidad de la otra empresa, pero un desacuerdo
sobre prioridades y estimaciones de inversiones condujo a una crisis. Posteriormente,
un arbitraje declaró que el organismo público (TFL) tenía que compensar a Tube Lines;
finalmente, el organismo público ha acabado por volver a gestionar en exclusiva la red.
b)�Sanidad
El ámbito sanitario ha tenido condiciones favorables para la constitución de

PPP: un sector privado maduro y competitivo, una necesidad social y la capa-
cidad de compartir algo más que riesgos en relación con los costes.
Los hospitales representan actualmente entre un tercio y la mitad del gasto sa-
nitario. Los problemas de financiación del sector público y el envejecimiento
de la población presionan todavía más esta tendencia. Es decir, cada vez son
necesarias más camas para hacerle frente. Algunos gobiernos han contratado
servicios al sector privado, y de este modo han optimizado recursos inutiliza-
dos del sector privado y han evitado la saturación del público.
Los PPP en este sector nacen con una finalidad muy diferente: el sector privado Lectura optativa
construye y gestiona el hospital con criterios de uso social (sin coste para el
Para ver el funcionamiento
paciente). Al final del año, el gobierno compensa al hospital en función de de los PPP en este sector, os
criterios de calidad, de acuerdo con un seguimiento periódico del hospital. En recomendamos la lectura de
este artículo:
caso de no lograr los objetivos previamente marcados, el gobierno penaliza al B.�Dowdeswell;�M.�Heas-
operador privado. man (2004). Public-Private
Parterships in Health. A com-
parative Study. Report pre-
c)�Enseñanza pared for the Netherlands
Board for Hospital Facilities.
Lectura disponible en los ma-
Las escuelas constituyen un modelo de intensa relación entre el sector público teriales de la asignatura.
y el sector privado. En el caso catalán, la existencia de una oferta de escuelas

privadas contribuyó a hacer más fácil la maduración de un modelo basado en
la concertación, en que el sector privado garantiza ocupar sus plazas disponi-
bles mediante un acuerdo con el sector público.
Los PPP desarrollados en los últimos años afloran en entornos en los que hay
carencia de oferta de escuelas. La construcción de nuevos equipamientos se
hace en un régimen administrativo que suele ser más rápido que el tradicional.
En los países anglosajones se han implementado recientemente proyectos para

construir escuelas siguiendo un modelo de proyecto constructivo idéntico al
del resto de las escuelas públicas. Esto motiva que, independientemente de
quien gestione el equipamiento, la organización de los espacios y el diseño de
las aulas será idéntico al de una escuela pública.
En un PPP el sistema público aporta el currículo formativo y el modelo edu-

cativo de la escuela, mientras que el personal lo puede aportar la empresa que
gestiona la escuela o bien el sistema público.
d)�Turismo
Los partenariados en el sector turístico nacen por la necesidad de coordinar

estrategias de promoción económica de un territorio o una ciudad. Habitual-
mente, esta tarea está reservada constitucionalmente a los gobiernos.
En el caso del turismo, sin dembargo, la imagen que se tiene del exterior im-
plica y afecta a varios actores que pueden ser públicos o privados: edificios
emblemáticos, monumentos, clubes deportivos, comercios. Todos ellos hacen
su aportación a la personalidad de un determinado territorio y es lógico que
quieran intervenir.
Este razonamiento ha derivado en la constitución de estructuras, más o menos

estables, de colaboración público-privada, en la que hoteleros, restauradores
y comerciantes han estado muy involucrados. La constitución de PPP es una
fórmula más que debe tenerse en consideración, aunque no la única, para
hacer frente a intereses comunes.
Los PPP en el ámbito turístico pasan por la constitución de sociedades, que en

el caso de Barcelona es un consorcio público-privado, en el que el sector pri-
vado y el sector público coparticipan en la toma de decisiones y en la finan-
ciación. Los órganos de gobierno definen las líneas principales de trabajo, de
acuerdo con las prioridades de actuación que puedan llegar desde el gobierno
de la ciudad o del país. De hecho, es el Consorcio Turismo de Barcelona el
que elabora los planes estratégicos de turismo de la ciudad por encargo del
Ayuntamiento de Barcelona.
La implementación de la estrategia turística corresponde, a partes iguales, al

sector público y al sector privado, a través de los canales de comunicación
tradicionales o bien más modernos. En cuanto a la gestión del consorcio, el
sector público y el sector privado acuerdan una figura directiva de confianza
para las dos partes que sirva de voz única.
Desde la constitución del Consorcio en los años noventa, el sector turístico en

Barcelona se ha convertido en fundamental para la economía de la capital ca-
talana y un referente en todo el mundo. Las ventajas han sido diversas: com-
promiso, experiencia adquirida, generación de objetivos compartidos y capa-
cidad de desarrollar una estrategia coordinada con costes relativamente bajos.
4. Ideas clave
• Los PPP son un tipo de acuerdo que permite que la administración pública
y un actor privado participen en las decisiones y/o en la prestación de un
determinado servicio o programa público.
• Los PPP funcionan siempre que exista el acuerdo de compartir riesgos y

beneficios. En los casos en los que los beneficios sean compartidos, pero
los riesgos los asuma la administración, el partenariado no será beneficioso
a largo plazo.
• Los PPP se consolidan siempre que los actores participantes tengan el con-
vencimiento de que la situación es beneficiosa para las dos partes.
• Los PPP que funcionan bien se basan en la confianza mutua. No puede

existir la sensación de que un actor no ayudará a obtener los mejores re-
sultados.
Actividades
1. ¿Por qué motivo consideráis que un actor privado puede preferir un PPP a una fórmula
de privatización?
2. ¿Qué beneficios se obtienen de los PPP? Y ¿qué riesgos hay?
3. ¿Qué tipos de PPP hay y en qué se diferencia cada tipología?
4. ¿Por qué consideráis que los PPP son más habituales en equipamientos sanitarios e infra-
estructuras y, en cambio, se dan menos casos en otros sectores?

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Los partenariados

1. Qué entendemos por partenariado público-privado................ 7

2. Beneficios esperados y modalidades de gestión......................... 13

3. Buenas prácticas, y alguna quiebra, internacionales............... 21

En paralelo con otras fórmulas de colaboración con el sector privado, la ad-

OCDE (2010). Dedicated Public-Private Partnerships Units: A Survey of Ins-

La aparición de este concepto y su difusión han ido de la mano de una lite-

El razonamiento principal es que los PPP, pese a su crecimiento, todavía no

1. Qué entendemos por partenariado público-privado

La definición de PPP más básica considera que “es cualquier acuerdo,

Esta definición es suficientemente amplia para incluir tanto empresas privadas

E.-H. Klijn; G. R. Teisman (2003). “Institutional and Strategic Barriers to Public-Private.

1.1. Qué lo diferencia de otras colaboraciones público-privadas

Los nuevos modos de gobernación que se reconocen crecientemente como «gobernanza»

La gobernanza moderna se explica por una conciencia creciente de que:

• No hay un modelo único de gobernanza: las estructuras de gobernanza deben diferir

multifacética y plural, busca la eficiencia adaptativa y exige flexibilidad, experimen-

• Los objetivos de la gobernación no son fáciles de decidir y están sujetos a revisión

• Solo mediante la creación de estructuras y procesos sociopolíticos interactivos que

• El gran desafío de las reformas administrativas hoy es reestructurar las responsabili-

J. Prats (2004). “Las transformaciones de las administraciones públicas de nuestro tiem-

En el momento en que se plantean las reformas administrativas, tanto sus

En palabras de Tamyko Ysa:

T. Ysa; X. Padrós; À. Saz (2007). La gestió interorganitzativa i els partenariats publicoprivats.

Por tanto, a pesar de surgir y crecer en un momento similar al de la privatiza-

1.2. Una breve evolución histórica

Desde una perspectiva inmovilista y tradicional de la gestión pública, el PPP

Por su parte, desde la nueva gestión pública, que justificaría teóricamente la

Ahora bien, pese a estas dudas y críticas, los PPP�son�actualmente�una�so-

En el Reino Unido, el uso de PPP se ha consolidado en más de la mitad de Referencia bibliográfica

• En primer lugar, los problemas�fiscales�de�los�gobiernos, que los han obli-

Es el caso de la gestión de las infraestructuras y el mantenimiento del metro de Londres,

• En segundo lugar, se ha producido lo que es un hecho relativamente re-

El reconocimiento de esta doble realidad ha sido recogido y verbalizado en

2. Beneficios esperados y modalidades de gestión

Los principales beneficios de la creación de un PPP para�el�socio�público se

• Puede ayudar a resolver problemas de financiación o inversión pública de

• Palía una carencia en términos de experiencia, conocimiento o tecnología

• Permite reducir costes.

• Acelera el desarrollo de proyectos y su implementación porque permite

• Consolida instrumentos de relación con una pluralidad de acuerdos, he-

• Permite implantar innovaciones procedentes del exterior.

Para�el�socio�privado, los beneficios previstos son los siguientes:

• Permite abrir nuevos mercados a través de nuevas oportunidades de ne-

• Puede consolidar a la empresa u organización como referente en un terri-

• Reduce el riesgo en comparación con una iniciativa 100% privada.

• Facilita el acceso a otros actores públicos mediante el prestigio adquirido.

2.1. Las condiciones necesarias para crear un PPP

Figura 1. Clasificación del tipo de colaboración público-privada en función del grado de

La mejora de la eficiencia es el principal objetivo, pero esta no puede llegar por

público tiene que hacer frente a pagos independientemente de la calidad y

“La aportación de financiación privada a las concesiones de partenariados público-pri-

En la mayoría de los proyectos de partenariados público-privados, el consorcio que agru-

ESADE (2008, diciembre). “Los partenariados público-privados y la introducción de fi-

La conclusión es que el éxito en la constitución de un PPP pasa por la

Lógicamente, el beneficio económico previsto queda habitualmente en manos

2.2. Motivaciones y tipología de PPP

Figura 2. Ciclo de política pública

• Propósito� 1.� Diseño� y� planificación. En esta fase los PPP fomentan el

Por ejemplo, la planificación de una estrategia conjunta en materia turística.

• Propósito�2.�Implementación�y�prestación�de�servicios en alguna de las

Sería el caso de PPP creados para gestionar infraestructuras.

• Propósito�3. Coordinación�(implementación). En este caso el sector pú-

Es el caso, por ejemplo, de los consorcios de turismo público-privados y de su capacidad