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Capítulo 3

Construcción del cuadro de mando


del capital humano

La cantidad de elementos distintos de la plantilla que potencial-


mente se podrían valorar en cualquier empresa es abrumadora. Hay li-
teralmente cientos de valoraciones diferentes que se pueden obtener,
algunas útiles, otras irrelevantes y muchas realmente contraproducen-
tes para la eficaz ejecución de la estrategia. Para complicar más la si-
tuación, la falta de una estrategia general para la plantilla (sumada a
la necesidad muy real que tienen los directivos de medir «algo»)
puede conducir a los jefes a crear valoraciones diferentes y a menudo
inconsistentes en varias partes de la empresa. Además de la obvia du-
plicidad de esfuerzos, estas valoraciones pocas veces están alineadas
de modo significativo. El resultado puede ser que diferentes partes de
la empresa trabajen mucho para cumplir con unos objetivos que inter-
namente no tienen mucha coherencia, o sea, que trabajen con propósi-
tos cruzados.
En estas empresas el equipo directivo ha perdido una importante
oportunidad de comunicar su intención estratégica a la plantilla por
medio de una serie completa e integrada de indicadores que indiquen
cómo se ha de ejecutar la estrategia. Para identificar los pocos indica-
dores críticos que realmente importan, los jefes necesitan dos marcos,
el primero para entender las categorías de indicadores de la plantilla
que realmente marcan la diferencia en la ejecución de la estrategia, y

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el segundo para entender el proceso por el que estos indicadores se


desarrollan y aplican en toda la empresa. Dichos marcos son impor-
tantes, porque sin entender realmente qué es lo que estamos mi-
diendo, sin desarrollar modelos que muestren «qué causa qué» en la
empresa, acabaremos con una serie de valoraciones no relacionadas
en lugar de un sistema holístico de valoraciones métricas pensado
para ayudar en la ejecución de la estrategia.
En el capítulo 2 presentamos los elementos clave del reto de la
perspectiva describiendo la importancia de la diferenciación en el di-
seño del sistema de gestión de la plantilla. Este es el primero de tres
capítulos dedicados a la solución del reto de la valoración métrica, o el
diseño y recolección de valoraciones de la plantilla pensadas para ayu-
dar en la ejecución de la estrategia. En este capítulo describimos los
elementos del cuadro de mando del capital humano y demostramos su
desarrollo en una empresa a la que le damos el nombre de «Big
Pharma». Lo que destaca nuestro modelo básico es que la estrategia de
la empresa determina la cultura y mentalidad necesarias para ayudar a
generar las competencias y los comportamientos requeridos de la plan-
tilla, lo que a su vez ayuda a crear el éxito de esa plantilla. Cada uno
de estos elementos ayuda a determinar las valoraciones métricas nece-
sarias que puedan asegurar el éxito estratégico. Como hemos dicho en
los capítulos 1 y 2, el proceso comienza con una declaración clara de
la estrategia de la empresa y la identificación de los puestos de trabajo
clave o «A» que contribuyen desproporcionadamente al éxito de la
empresa, así como el nivel de rendimiento «A» para cada uno de esos
puestos de trabajo. Con el fin de desarrollar estas ideas de forma más
completa, comenzamos este capítulo describiendo con mayor detalle
los elementos clave del cuadro de mando del capital humano.

Elementos clave del cuadro de mando del capital humano

Una decisión importante a tomar concierne a las categorías de valo-


raciones métricas que aparecen en el cuadro de mando del capital huma-
no. Para ser eficaz, un marco para valorar la plantilla debe ser práctico
(o sea, los datos realmente se pueden recolectar), fácilmente comprensi-
ble (todos los empleados pueden entender los conceptos) y realizable
(los jefes pueden usarlos para mejorar los procesos). Debe fundamen-
tarse en estudios relevantes. Las valoraciones se deben poder aplicar en
cascada a lo largo de la cadena de valor de tal modo que el éxito de los
niveles inferiores conduzca al éxito de los niveles superiores.

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La literatura académica y práctica sobre los factores que determi-


nan el éxito empresarial es voluminosa, y buena parte de este trabajo
se basa en elementos tan comunes a las empresas como la estrategia
competitiva. Por ejemplo, el trabajo de Michael Porter se centraba en
los «cinco factores» que en su opinión determinan el nivel de com-
petencia del sector y consiguientemente de la rentabilidad de la em-
presa 1. Prahalad y Hamel hablan de «competencias principales»
concretas para cada empresa, sosteniendo que para tener éxito, una
empresa debe identificar y potenciar sus propias capacidades específi-
cas en el mercado2. No dudamos que algunos sectores sean más renta-
bles que otros y que, dentro de un determinado sector, algunas estra-
tegias serán más eficaces que otras. Nosotros nos centramos aquí en
la infraestructura interna sobre la que los jefes tienen un control di-
recto e inmediato, o sea, la plantilla y la calidad de la ejecución de la
estrategia. Suponemos que para la amplia mayoría de empresas, una
mejor ejecución de la estrategia también mejorará el rendimiento del
negocio y, por tanto, nos interesa llegar a una mejor comprensión (y
al desarrollo de valoraciones métricas) de los elementos de la plantilla
que impulsan la ejecución de la estrategia.
Como decíamos en el capítulo 1, el cuadro de mando integral de
Kaplan y Norton consta de cuatro categorías: la financiera, la del
cliente, la de operaciones internas y la de aprendizaje y crecimiento3.
Estas categorías funcionan bien cuando se aplican a toda la empresa,
pero no cuando se aplican a elementos de la plantilla. Hemos visto a
muchos profesionales de los recursos humanos tratando de aplicar es-
tas cuatro «perspectivas» a sus funciones o a la plantilla y acabar
siempre frustrados por los resultados. El problema es que las cate-
gorías, pensadas para que describieran la contribución de todos los
elementos al resultado final, no funcionan bien cuando nos interesa
d e s -

1 Michael E. PORTER: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfor-

mance (Nueva York: The Free Press, 1985).


2 C.K. PRAHALAD y Gary HAMEL: «The Core Competence of the Corporation», Harvard

Business Review (1990); Gary HAMEL y C.K. PRAHALAD: Competing for the Future (Bos-
ton: Harvard Business School Press, 1994); C.K. PRAHALAD y Venkatram RAMASWAMY:
The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers (Boston: Harvard
Business School Press, 2003).
3 Robert S. KAPLAN y David P. NORTON: Mapas estratégicos: convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles (Ediciones Gestión 2000, Planeta DeAgostini Profesio-


nal y Formación, S.L., Barcelona, 2004); Robert S. KAPLAN y David P. NORTON: The Stra-
tegy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Busi-
ness Environment (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

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96 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

tacar la contribución de un solo elemento, por ejemplo, la plantilla.


No se trata de que haya algo inherentemente equivocado en estas ca-
tegorías, sino que estos elementos simplemente no son coherentes con
los procesos mediante los que la plantilla crea valor.
Los elementos de la plantilla no son un microcosmos de toda la
empresa, por lo que es razonable esperar que se necesiten diferentes
categorías para describir la contribución que la plantilla hace al éxito
de la empresa. Claramente, hace falta desarrollar (o identificar) ele-
mentos específicos para el cuadro de mando del capital humano,
como ya dijimos en el capítulo 1. El principal objetivo de una em-
presa que cotiza en bolsa es maximizar los beneficios y el valor para
los accionistas, pero es importante reconocer que los beneficios se ge-
neran a través de los comportamientos productivos de los empleados,
coherentes con las estrategias y objetivos operativos de la empresa.
Una forma de ver esta cuestión es pensar que los resultados financie-
ros requieren resultados operativos muy concretos, lo que nosotros
llamamos el éxito de la plantilla. El éxito de la plantilla es el pro-
Éxito de la plantilla
La plantilla ha alcanzado los ob-
jetivos estratŽgicos clave para el ne-
gocio?

Comportamiento del liderazgo y de la plantilla


El equipo que lidera y la plantilla se com-
portan siempre de una forma que conduzca a
alcanzar nuestros objetivos estratŽgicos? He-
mos identificado y alimentado a empleados
ÇAČ en puestos de trabajo ÇAČ?

Competencias de la plantilla
Tiene la plantilla, especialmente
en los puestos clave o ÇAČ, las habili-
dades que necesita para ejecutar
nuestra estrategia?

Mentalidad y cultura de la plantilla


La plantilla entiende nuestra es-
trategia y la adopta y tenemos noso-
tros la cultura que necesitamos para
apoyar la ejecuci—n de la estrategia?

FIGURA 3.1
Elementos del cuadro de mando del capital humano

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ducto de un liderazgo y unos comportamientos de la plantilla muy


concretos. A su vez, estos elementos son una función de las compe-
tencias de la plantilla. Por último, competencias, comportamientos y
resultados son una función de la cultura y mentalidad de la empresa.
Dicho de otro modo, la mentalidad y la cultura dan lugar a las compe-
tencias; las competencias dan lugar a los comportamientos correctos y
los comportamientos correctos conducen al éxito de la plantilla. Estos
elementos nos dictan las preguntas que aparecen en la figura 3.1 de la
página anterior, que es una representación gráfica de estas relaciones.
A continuación describimos estos elementos en mayor detalle.

ÉXITO DE LA PLANTILLA

Parafraseando a Steven Covey, necesitamos comenzar teniendo en


mente el fin buscado e identificando en términos muy específicos lo
que la plantilla debe hacer para ejecutar sin fallos la estrategia de la
empresa. La pregunta clave a contestar aquí es: ¿La plantilla ha alcan-
zado los objetivos estratégicos clave que tiene la empresa? Con fre-
cuencia, la valoración de la plantilla se ha centrado en los atributos de
la función de recursos humanos o tal vez en las características de los
empleados. Aunque estos elementos son sin duda importantes, al final
del día tenemos que ver si estamos avanzando o no hacia la consecu-
ción de nuestros objetivos estratégicos. O como le gusta decir a uno
de nuestros colegas, «no quiero simplemente que empujéis la piedra,
quiero que la mováis».
A esta categoría la llamamos éxito de la plantilla porque los indi-
cadores (1) están directamente relacionados con la ejecución de la
estrategia de la empresa y (2) tienen su origen en las competencias y es-
fuerzos de los empleados. Como veremos después, el éxito de la plan-
tilla lo definen los clientes más rentables, catalogados como clientes
«A». Por ejemplo, en un negocio de semiconductores, puede ser el
tiempo del ciclo para la introducción de importantes nuevos productos
(para la función de I+D) y las tasas de rendimiento de estos nuevos
chips (en fabricación). En el caso de un banco que quiere ampliar la
cuota de billetero del cliente, los ingresos obtenidos de la venta cru-
zada serían un indicador clave del éxito de la plantilla. En un entorno
de ventas al menor centrado en la fidelidad de los clientes, los indica-
dores clave serán la cuota de billetero del cliente, la intención de nue-
vas compras, el beneficio por clientes y la disposición de recomendar
la tienda a terceros. Más en general, en fabricación, un mayor ritmo
de la línea, las tasas de residuos y la calidad del producto son indica-

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TABLA 3.1
Indicadores del éxito de la plantilla
Pregunta clave:
¿La plantilla ha ayudado a alcanzar los objetivos estratégicos clave para el negocio?

Prima precio medio frente a competencia. Porcentaje de ventas de productos que se han de-
Quejas de clientes como proporción de ventas. vuelto.
Intención de nueva compra del cliente. Porcentaje de productos entregados libres de defectos.
Volumen de nueva compra del cliente. Porcentaje del beneficio o flujo de caja generado por
Valoración del servicio al cliente prestado por los crecimiento orgánico (frente a adquisiciones).
representantes según compradores secretos. Porcentaje de propuestas que se convierten en pedi-
Número y calidad de las quejas de los clientes. dos de productos.
Número y calidad de las alabanzas de los clientes. Porcentaje de quejas repetidas de los clientes.
Número de quejas de los clientes resueltas satis- Porcentaje de ingresos de las cuentas de ventas perdi-
factoriamente. das.
Número de sugerencias recibidas de los clientes Porcentaje de ingresos generados por crecimiento
y/o satisfechas. orgánico (frente a adquisiciones).
Número de nuevos distribuidores. Porcentaje de ingresos por nuevos clientes.
Número de productos nuevos ofrecidos diferentes Porcentaje de ingresos por nuevos productos.
a todo lo que vende la competencia. Porcentaje de ventas por nuevos distribuidores.
Tiempo entre recepción y entrega del pedido. Porcentaje de reducción en COGS en un año dado.
Porcentaje de retención de clientes. Porcentaje de reducción en SGA por año.
Porcentaje de satisfacción de los clientes. Porcentaje de devoluciones debidas a defectos en los
Porcentaje de devolución de regalos (en comercio productos.
minorista). Percepción del valor del producto de los clien-
Porcentaje de clientes «A» retenidos. tes «A».
Porcentaje de clientes «C» en transición hacia la Percepción del valor del producto de los clien-
competencia. tes «C».
Porcentaje de clientes extremadamente satisfechos Percepción pública de la empresa como líder del
con el servicio. mercado.
Porcentaje de accionistas actuales que liquidan ac- Calidad del conocimiento de marca.
tivos cada año. Calidad del conocimiento de marca que tiene el
Porcentaje de pedidos de clientes que merecen la cliente.
condición de «pedido perfecto». Calidad de la introducción de nuevos productos.
Porcentaje de clientes para quienes somos los pro- Tasa de indroducción de nuevos productos.
veedores de su elección. Reducción del ciclo desde el diseño del producto
Porcentaje de clientes que creen que los emplea- hasta el primer pedido.
dos pueden resolver problemas relacionados con el Tiempo de respuesta a las preguntas de los clientes.
producto/servicio. Ingresos por ventas de las nuevas cuentas de clientes
Porcentaje de clientes que creen que sus proble- frente a las existentes.
mas/preocupaciones son escuchados y atendidos. Volumen de ventas por recomendación de clientes.
Porcentaje de clientes que informan de que sus ex- Cuota de todos los billeteros de los clientes (cuota de
pectativas respecto a producto/servicio se han cum- mercado).
plido. Cuota de billetero (cuota de mercado) de clientes «A».
Porcentaje de nuevos accionistas por año. Cuota de billetero (cuota de mercado) de clientes «C».
Porcentaje de pedidos enviados en veinticuatro Evaluación de los accionistas de la calidad del go-
horas. bierno de la empresa.

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dores típicos. En un entorno de I+D, lo que normalmente se mide es


el número de patentes y el tiempo necesario para la introducción de
significativos productos nuevos. En la tabla 3.1 (en la página anterior)
se pueden encontrar ejemplos de indicadores del éxito de plantilla4. El
lector notará rápidamente que en esta tabla y en las siguientes hay
muchos valores métricos, muchos más de los que deberían usarse en
el cuadro de mando del capital humano de cualquier empresa, que se
hace por diseño. Lo que intentamos recalcar es que no hay escasez de
valoraciones posibles, que el reto principal es seleccionar valores úti-
les, propuestos por la estrategia de la empresa.

COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO Y DE PLANTILLA

Mentalidad y competencia de la plantilla son una condición ne-


cesaria, pero no suficiente, para producir resultados; las personas
deben estar realmente motivadas para que su actuación sirva para
ejecutar la estrategia. En esta categoría la pregunta clave a contestar
es: ¿La plantilla se comporta consecuentemente de forma que nos
permitirá alcanzar nuestros objetivos estratégicos clave? Todos cono-
cemos a personas altamente competentes que fracasaron porque no
estaban motivadas o (con mayor frecuencia) porque había alguna
forma de restricción en el entorno o la cultura que les impedía cum-
plir bien sus funciones. Tal vez sean más peligrosos los empleados
muy motivados pero también muy incompetentes, porque pueden cau-
sar muchos problemas en un instante. Dado que el comportamiento de
la plantilla es lo que los jefes gestionan, tener muy claro lo que nos
gustaría que la plantilla hiciera es muy importante para el proceso de
valoración y, tal como veremos, una valoración eficiente puede causar
un impacto muy significativo en los resultados de la empresa.
Por ejemplo, Peter Fasolo, vicepresidente encargado de desarrollo
de liderazgo y efectividad organizativa en Bristol-Myers Squibb
(BMS) dice que, en su empresa, la urgencia por definir claramente es-
tos elementos provenía directamente del equipo de alta dirección5. El
consejero delegado Peter Dolan recientemente planteó el reto a la em-
presa de proporcionar una serie de comportamientos de liderazgo y de

4 Algunos de los elementos de las tablas 3.1, 3.2, 3.3 y 3.4 fueron adaptados de Brian E.
BECKER, Mark A. HUSELID y David ULRICH: El cuadro de mando de RRHH: vinculando las per-
sonas, la estrategia y el rendimiento de la empresa (Barcelona, Ediciones Gestión, 2000, 2001).
5 Peter Fasolo, entrevista con Mark Huselid, verano 2004.

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100 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

plantilla que respaldaran la ejeución de la estrategia de BMS y permi-


tieran una cultura de alto rendimiento con la mayor integridad. Los lí-
deres de recursos humanos, junto con los jefes de línea, diseñaron, va-
lidaron y pusieron en marcha las medidas resultantes basadas en estos
comportamientos, que luego pasaron a ser elementos principales del
modelo de liderazgo de BMS.
Lo que ahora se llama Comportamientos centrales de BMS incluye
no sólo expresiones claras de lo que se espera de la plantilla, sino
también determinados comportamientos explícitos en diferentes nive-
les de la misma. Estos comportamientos formarán parte del proceso
de gestión del rendimiento más adelante en este mismo año, con una
parte de remuneración variable ligada al resultado real de los compor-
tamientos de liderazgo. Lo más destacado es que los jefes de BMS
son recompensados no sólo por lo que logran, sino también por cómo
lo logran. Además, dado que estos comportamientos se consideran tan
importantes para el éxito estratégico de BMS, los jefes los ven como
propios y no quieren que se pongan a disposición del público en gene-
ral. El enfoque de BMS contrasta mucho con la práctica habitual de
muchas empresas de basarse en las competencias genéricas y en las
comparaciones para definir sus propias expectativas de rendimiento.
No se puede generar una ventaja competitiva de larga duración si-
guiendo las actitudes adoptadas por otras empresas en el pasado, por-
que el éxito estratégico requiere una estrategia exclusivamente dife-
renciada y una plantilla también exclusivamente diferenciada para
ejecutarla. En la tabla 3.2 se pueden encontrar ejemplos de indicado-
res de comportamientos de liderazgo y de plantilla.

COMPETENCIAS DE LA PLANTILLA

Para producir los comportamientos necesarios de la plantilla hace


falta que ésta posea las competencias adecuadas. En esta categoría, la
pregunta clave es: ¿Tiene la plantilla, sobre todo en los puestos clave
o «A», el conocimiento, las habilidades y las características de perso-
nalidad que necesita para ejecutar la estrategia? Todos los directivos
saben que hay diferencias significativas en las competencias de las
personas que trabajan para ellos, pero las competencias sin motiva-
ción no llevan a ninguna parte. No importa que los empleados se es-
fuercen mucho; si no tienen las competencias requeridas, el trabajo no
se hará. Dicho sencillamente, los jefes deben preguntarse: ¿Qué habi-
lidades y competencias específicas posee la plantilla? ¿Son las habili-
dades adecuadas para ayudarnos a ejecutar nuestra estrategia? Hacen

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 101

TABLA 3.2
Indicadores de los comportamientos del liderazgo y de la plantilla
Pregunta clave:
¿El equipo que lidera y la plantilla se comportan siempre de una forma que conduzca a alcanzar
nuestros objetivos estratégicos?

Cambio medio en calificación rendimiento-valora- Porcentaje de empleados que dicen estar satisfechos
ción en el tiempo. con el modo en que se determinan las decisiones de pa-
Consistencia y claridad de mensajes de la alta direc- gos.
ción y del departamento de RRHH. Porcentaje de empleados que dicen creer los mensa-
Efectividad de la información compartida entre de- jes transmitidos por los canales formales.
partamentos. Porcentaje de empleados que dicen que la formación
Efectividad para tratar al personal de bajo rendi- ha mejorado su eficacia en el trabajo.
miento. Porcentaje de empleados con experiencia fuera de la
Rotación de empleados por nivel de rendimiento y responsabilidad o función de su actual trabajo.
por controlabilidad. Porcentaje de directivos que indican que la cultura
Grado de adhesión a los valores centrales, como la ayuda a la empresa a adaptarse a los desafíos competitivos.
conciencia de costes, del equipo de liderazgo y la planti- Porcentaje de nuevas habilidades adquiridas e identi-
lla. ficadas dentro de un período concreto.
Grado del trabajo en equipo entre funciones cruza- Porcentaje de jefes que adquieren condición de cin-
das. turón negro en la fecha prevista.
Grado de aprendizaje organizativo. Porcentaje de ideas originales que se ponen en prác-
Grado de disposición de los empleados a realizar un tica.
esfuerzo adicional cuando hace falta acabar un trabajo. Porcentaje de vacantes cubiertas en la fecha o antes
Compartir conocimientos de las buenas prácticas. de la fecha acordada.
Número de jefes subordinados que reciben un 4,3 Porcentaje de técnicos de mantenimiento que hacen
en un feedback de 180o sobre liderazgo. cursos de formación para expansión de ventas.
Número de programas a disposición de los clientes Porcentaje de los que se presentan a los exámenes de
para reconocer comportamientos/logros de los emplea- las series 7 y 9 que aprueban a la primera.
dos. Porcentaje de los que experimentan la formación
Porcentaje de aceptación de ofertas a los mejores ta- para servicio al cliente que pasan las pruebas de habili-
lentos. dad a la primera.
Porcentaje de ascensos femeninos y minoritarios. Porcentaje de la plantilla que puede ser objeto de as-
Porcentaje conversión de internos a contratados. censos.
Porcentaje de empleados elegibles que se presentan a Porcentaje de retención de repatriados después de un
exámenes de certificación (por ej., series 9). año.
Porcentaje de empleados implicados en autovalora- Porcentaje de retención de empleados con competen-
ción. cias centrales.
Porcentaje de empleados que hacen sugerencias. Porcentaje de retención de empleados de alto rendi-
Porcentaje de empleados reconocidos por los clientes miento.
por su actuación destacada. Porcentaje de mejora de los indicadores clave de sa-
Porcentaje de empleados satisfechos con el nivel de tisfacción de los clientes.
instrucciones recibido en el trabajo. Percepción de tratamiento coherente y equitativo de
Porcentaje de empleados que sienten estar habilita- todos los empleados.
dos para actuar en nombre de los clientes. Rendimiento de candidatos recientemente contrata-
Porcentaje de empleados que alcanzaron objetivos dos.
para cumplir con la satisfacción del cliente. Oportunidades aprovechadas de desarrollo planifi-
Porcentaje de empleados que dicen dejar la empresa cado.
por motivos de remuneración. Solicitudes de traslado por supervisor.
Porcentaje de empleados que dicen estar satisfechos Tasas de retención del capital humano crítico.
con las actuales prácticas de compartir la información. Tasa de éxito de contratados externos.

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102 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

falta ambas cosas para ganar las competencias adecuadas y la motiva-


ción correcta. En la tabla 3.3 se pueden encontrar ejemplos de indica-
dores de las competencias de la plantilla.

TABLA 3.3
Indicadores de las competencias de la plantilla
Pregunta clave:
¿Tiene la plantilla, especialmente en los puestos clave o «A», las habilidades que necesita para ejecutar
nuestra estrategia?

Fuerza de la reserva (mínimo 3:1) de «elegibles» al- Grado en el que las prácticas de contratación, evalua-
tamente cualificados para todas las vacantes directivas. ción y compensación buscan y recompensan el hecho de
Situación compra-ratio del capital humano crítico crear y compartir conocimientos.
(por ej., porcentaje > Q3). Grado en el que RRHH realiza un minucioso trabajo
Grado de conocimientos financieros entre empleados. de preadquisición de diligencia debida.
Profundidad de «capacidad excesiva» de directivos y Grado en el que RRHH ayuda a desarrollar las nece-
RRHH a exportar a adquisiciones recientes. sarias competencias de liderazgo.
Profundidad de la fuerza de la reserva de agentes de Grado en el que el liderazgo de RRHH se ve impli-
cambio a desplegar en las situaciones necesarias. cado desde el principio en la selección de potenciales
Profundidad de la comprensión por parte de la planti- candidatos de adquisición.
lla del vínculo entre indicadores de incentivos e indica- Grado en el que las competencias requeridas en los
dores del negocio. empleados se reflejan en la selección y contratación de
Diversidad de origen y género por categoría de pues- personal y en la gestión de resultados.
to de trabajo. Grado en el que la empresa dirige su estrategia hacia
Eficacia de la información compartida entre departa- objetivos específicos que los empleados pueden tratar de
mentos. alcanzar a corto, medio o largo plazo.
Puntuaciones de la encuesta sobre dedicación de los Grado en el que la empresa se conoce por su respon-
empleados. sabilidad, es decir, porque hace a las personas responsa-
Crecimiento de las competencias de los empleados. bles de los resultados.
Oportunidades de desarrollo/avance para los emplea- Grado en el que la empresa se conoce por su innova-
dos. ción, o sea, que es capaz de crear y producir nuevos ar-
Puntuaciones de la encuesta sobre implicación de los tículos o servicios.
empleados en el puesto de trabajo. Grado en el que la empresa se conoce por su talento
Satisfacción de los empleados con las oportunidades destacado, o sea, que es capaz de atraer y retener a perso-
de avances. nas con gran talento.
Rotación de empleados por nivel de rendimiento y Grado en el que la empresa se conoce por su mentali-
por controlabilidad. dad compartida, o sea, que es capaz de demostrar una
Tasa de salida de empleados «C» ocupando puestos cultura común o compartida entre empleados y clientes.
«A». Grado en el que la empresa se conoce por su veloci-
Tasa de salida de empleados «C» ocupando puestos dad, o sea, que es capaz de llegar con mayor rapidez al
«B» o «C». mercado con ideas o productos, que puede hacer que los
Exposición de experiencias funcionales cruzadas. cambios ocurran rápidamente.
Grado de automatización de procesos comunes de Grado en el que la empresa se conoce por su capaci-
RRHH. dad para aprender, o sea, que es capaz de generar y apli-
Grado de trabajo en equipo en funciones cruzadas. car ideas con impacto.
Grado de aprendizaje organizativo. Grado en el que la empresa comparte libre y amplia-
Grado de comprensión de la estrategia competitiva y mente grandes cantidades de información empresarial re-
objetivos operativos de la empresa. levante con sus empleados.
Grado en el que los empleados tienen fácil acceso a Grado en el que la plantilla ve al equipo de alta di-
la información y conocimientos que necesitan. rección como capaz de comunicar una misión y visión.

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 103

TABLA 3.3
Indicadores de las competencias de la plantilla (continuación)
Pregunta clave:
¿Tiene la plantilla, especialmente en los puestos clave o «A», las habilidades que necesita para ejecutar
nuestra estrategia?

Grado en el que la plantilla ve al equipo de alta di- Porcentaje de empleados recientemente ascendidos
rección como una fuente eficaz de motivación y energía que rinden satisfactoriamente a los seis meses.
para el resto de la empresa. Porcentaje de técnicos de mantenimiento que hacen
Grado en el que los máximos directivos muestran cursos de formación para expansión de ventas.
compromiso y liderazgo con respecto a las cuestiones de Porcentaje de habilidades disponibles por puestos
compartir conocimientos en toda la empresa. «A».
Vacío o diferencia entre las capacidades actuales y Porcentaje de vacíos de habilidad en puestos «A»
las necesarias para los puestos «A». solucionados cada año.
Tasa de crecimiento del capital humano en los pues- Porcentaje de los que se presentan a exámenes de
tos de trabajo «A», «B» y «C». las series 7 y 9 que aprueban a la primera.
Fuerza de reserva de talento interno; coeficiente de Porcentaje que reconoce que nuestros costes son un
disponibilidad por vacante. dos por ciento más altos que los de nuestra competen-
Competencia directiva en el desarrollo del personal cia.
subordinado. Porcentaje de retención de empleados con compe-
Número de jefes subordinados que reciben un 4,3 tencias centrales.
en un feedback de 180o sobre liderazgo. Proporción de empleados que no cumplen con los
Porcentaje de acuerdo en que el cambio rápido es requisitos de habilidades básicas.
esencial para el éxito de nuestro negocio. Proporción de empleados que recibieron un decre-
Porcentaje de salida de técnicos de nivel «C».
mento de evaluación en la última revisión de rendimien-
Porcentaje de empleados «C» ocupando puestos de
tos.
trabajo «A».
Proporción de empleados que recibieron un au-
Porcentaje de empleados «A» frente a empleados
mento de evaluación en la última revisión de rendimien-
«B» y «C».
tos.
Porcentaje de empleados valorados como «altamente
capacitados». Proporción de empleados locales frente a expatria-
Porcentaje de empleados valorados como «altamente dos.
motivados». Proporción de vacantes cubiertas con candidatos in-
Porcentaje de empleados que reconocen que nuestros ternos.
costes son un dos por ciento más altos que los de la com- Proporción de candidatos relevantes preparados
petencia. para tareas internacionales.
Porcentaje de empleados que comprenden que todas Calidad de las oportunidades de desarrollo y avance
las garantías para el cliente se deben cumplir o sobrepa- de los empleados.
sar. Tasa de retención de empleados «A» en puestos
Porcentaje de empleados que entienden que el creci- clave.
miento de las capacitaciones es esencial para la seguridad Tasa de retención de empleados «A» en posiciones
del puesto de trabajo. no centrales.
Porcentaje de empleados que entienden que la oferta Tasa de retención de capital humano crítico durante
de nuevos productos es la base de nuestra supervivencia. la transición o transformación de la empresa.
Porcentaje de clientes internos que califican con nota Tasas de retención de capital humano crítico (y-o-y)
alta la función de personal. durante la transición estratégica.
Porcentaje de nuevos contratados que rinden satisfac- Tasa de éxito de las contrataciones externas aporta-
toriamente a los seis meses. das para «sembrar» el esfuerzo de cambio.

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104 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

MENTALIDAD Y CULTURA DE LA PLANTILLA

Todas las empresas tienen una cultura y todas tienen una mentali-
dad. La cultura empresarial es uno de los aspectos más estudiados en
las ciencias de la gestión empresarial y hay, literalmente, cientos de
diferentes artículos y libros que tratan esta cuestión. Hay muchas
definiciones diferentes en uso, pero Denise Rousseau describe la cul-
tura empresarial diciendo que está formada por cinco niveles: supues-
tos fundamentales, valores, normas de comportamiento, patrones de
comportamiento y artefactos6. La cultura y la mentalidad son impor-
tantes porque ayudan a producir los comportamientos y competencias
que se necesitan para la ejecución de la estrategia7. Por ejemplo, Lou
Gerstner destaca la importancia de la cultura de una empresa en cuanto
a su capacidad para llevar adelante la ejecución de su estrategia:

Llegué a ver, en mis tiempos de IBM, que la cultura no es sim-


plemente un aspecto del juego, sino que es el juego... Tengo una
teoría sobre la aparición y evolución de la cultura en grandes em-
presas: las empresas de éxito casi siempre desarrollan fuertes cul-
turas que refuerzan esos elementos que hacen grande a la institu-
ción. Cuando ese entorno cambia, a la cultura le resulta muy difícil
cambiar también. De hecho, se convierte en un enorme impedi-
mento para la capacidad de adaptación de la entidad8.

Sin entender hacia dónde debe ir la empresa, cómo puede medir su


progreso y qué ganan con ello sus miembros, poca ejecución de estra-
tegia habrá. Para ejecutar la estrategia de la empresa, cada uno de sus
miembros debe entender el modelo de negocio, el papel de la plantilla
y que los líderes de todos los niveles serán considerados responsables
del éxito financiero, del éxito de los clientes, del proceso empresarial
y también del éxito de la plantilla. Larry Bossidy se refería a la cul-
tura empresarial en su libro Execution, remarcando que un compo-
nente importante de una cultura de alto rendimiento es la responsabi-
lidad:

6 Denise M. ROUSSEAU: «Assessing organizational culture: The case for multiple met-
hods» en Organizational Climate and Culture, ed. B. Schneider (San Francisco: Jossey-
Bass, 1990).
7 William JOYCE, Nitin NOHRIA y Bruce ROBERSON: What Really Works: The 4+2 For-

mula for Sustained Business Success (Nueva York: HarperBusines, 2003).


8 Louis V. GERSTNER jr.: Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Tur-

naround (Nueva York: Crown Business, 2002).

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 105

Trabajar para un cambio cultural que crea y refuerza una disci-


plina de ejecución. Este enfoque es práctico y está completamente
ligado a resultados empresariales valorables.
La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace reali-
dad cuando la meta es la ejecución. No hace falta contar con com-
plejas teorías o encuestas de empleados para usar este marco; lo
que hace falta es cambiar el comportamiento de las personas para que
produzcan resultados. Primero hay que decirles cuáles son los re-
sultados que se buscan, luego se discute cómo conseguir esos resul-
tados, como elemento clave del proceso de formación. Finalmente
se recompensa a las personas por producir los resultados deseados.
Si no llegan a producirlos, hay que darles formación adicional, re-
tirar las recompensas, asignarles otros trabajos o despedirlas.
Cuando se hacen estas cosas, se crea la cultura de conseguir que
las cosas se hagan9.

Para ejecutar la estrategia, la plantilla debe comprender lo que hay


que hacer, ser capaz de hacerlo y ponerlo en práctica. Con respecto a
la valoración de mentalidad y cultura, la pregunta principal es: ¿La
plantilla entiende la estrategia y la adopta y tenemos la cultura y la
mentalidad que necesitamos para apoyar la ejecución de la estrategia?
Esto significa que la cuestión de la valoración no es sólo para valorar
la cultura, sino para valorar si esa cultura apoya o no la estrategia
de la empresa. En la tabla 3.4, de la página siguiente, se pueden en-
contrar ejemplos de indicadores de mentalidad y cultura.
La cultura empresarial es un concepto amplio y general que des-
cribe «lo que es importante y cómo es trabajar aquí», mientras que la
mentalidad es un concepto menos amplio que describe la orientación
propia de los empleados y la comprensión de su propio papel en el
éxito de la empresa. La cultura es una característica de nivel empresa-
rial, mientras que la mentalidad es un atributo de nivel individual. La
mentalidad es un elemento muy concreto de la gestión y tiene que ver
con esta pregunta fundamental: ¿Qué necesitan saber y entender los
empleados sobre el negocio? En Sears había una mentalidad equivo-
cada con respecto a la estrategia principal del negocio y a los detalles
operativos, lo que llevó al equipo directivo a desarrollar indicadores
específicos de cultura y mentalidad que luego se controlaron cuidado-
samente. Los directivos de Sears descubrieron que unas calificaciones
más altas en estas dimensiones tienen un impacto económico y esta-

9 Larry BOSSIDY, Ram CHARAN y Charles BURCK: Execution: The Discipline of Getting

Things Done (Nueva York: Crown Business, 2002).

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106 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

TABLA 3.4
Indicadores de la mentalidad y cultura de la plantilla
Pregunta clave:
¿La plantilla entiende nuestra estrategia y la adopta y tenemos nosotros la cultura que necesitamos
para apoyar la ejecución de la estrategia?

Consistencia y claridad de mensajes de la alta direc- Grado en el que los empleados pueden tomar decisio-
ción y de RRHH. nes y actuar, sin aprobación, cuando tienen la informa-
Grado en el que existe una «mentalidad compartida». ción y la experiencia necesarias para hacerlo.
Profundidad de la comprensión por parte de la planti- Grado en el que los empleados piensan que los jefes
lla de la estrategia del negocio. son útiles para resolver problemas en el trabajo.
Profundidad de la comprensión por parte de la planti- Grado en el que los empleados sienten que sus con-
lla de la vinculación de los indicadores de incentivos con tribuciones son reconocidas.
los indicadores del negocio. Grado en el que los empleados consideran que pue-
Diversidad de ideas. den influir sobre su carga de trabajo y los calendarios de
Puntuaciones de la encuesta sobre dedicación de los proyectos.
empleados. Grado en el que los empleados consideran que los je-
Puntuaciones de la encuesta sobre compromiso de los fes son inflexibles o si están abiertos a nuevas formas de
empleados. hacer las cosas.
Puntuaciones de la encuesta sobre la implicación de Grado en el que los empleados se sienten orgullosos
los empleados con su trabajo. de trabajar en la empresa.
Conocimiento que tienen los empleados del estado de Grado en el que los empleados aceptan de buen
los esfuerzos de cambio según indicadores (por ej., de grado realizar trabajo adicional para alcanzar un determi-
mentalidad, operativos, financieros). nado objetivo de la empresa.
Mentalidad de los empleados preparada para la tran- Grado en el que la estrategia está clara y se com-
sición estratégica. prende ampliamente.
Mentalidad de los empleados/cambio de mentalidad Grado en el que el empleado medio puede describir
para adaptarse a la dirección estratégica (o cambio es- la estrategia de RRHH de la empresa.
tratégico). Grado en el que el empleado medio puede describir
Satisfacción de los empleados con las oportunidades la intención estratégica de la empresa.
de avances, compensaciones, etc. Grado en el que el empleado medio comprende
Grado en el que los valores están claros y se com- cómo contribuye con su trabajo al éxito de la em-
prenden ampliamente. presa.
Grado de acceso a la información empresarial para Grado en el que la cultura promueve la buena comu-
facilitar la toma de decisiones. nicación entre la plantilla.
Grado de comprensión de la estrategia competitiva Grado en el que la cultura apoya resultados diferen-
de la empresa y de sus objetivos operativos. ciales para empleados «A» frente a empleados «C» y
Grado en el que todos los empleados entienden cómo para puestos de trabajo «A» frente a puestos de trabajo
funciona el proceso de gestión y valoración de los resul- «C».
tados de la empresa. Grado en el que la empresa ha ejecutado eficazmente
Grado en el que la cultura permite a la empresa atraer, su estrategia.
desarrollar y retener una diversidad de empleados «A». Grado en el que la empresa ha convertido su estrate-
Grado en el que los empleados tienen claros los obje- gia en objetivos específicos sobre los que los empleados
tivos de la empresa. pueden actuar a corto, medio y largo plazo.
Grado en el que los empleados tienen claros sus pro- Grado en el que la empresa comparte grandes canti-
pios objetivos. dades de información relevante de forma amplia y libre
Grado en el que la alta dirección considera a los em- con los empleados.
pleados como un coste a minimizar en lugar de una Grado en el que la estrategia competitiva de la em-
fuente de creación de valor. presa se comprende ampliamente en toda la entidad.

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 107

TABLA 3.4
Indicadores de la mentalidad y cultura de la plantilla (continuación)
Pregunta clave:
¿La plantilla entiende nuestra estrategia y la adopta y tenemos nosotros la cultura que necesitamos
para apoyar la ejecución de la estrategia?

Grado en el que la cultura de la empresa apoya un ni- Grado en el que la plantilla está dispuesta a recibir
vel apropiado de asunción de riesgos (o sea, no castiga feedback de múltiples fuentes.
las buenas decisiones que dan malos resultados). Grado en el que la plantilla juzga que la estrategia
Grado en el que la alta dirección ha articulado clara- competitiva es apropiada.
mente la estrategia competitiva. Grado en el que hay un amplio compromiso para eje-
Grado en el que la plantilla cree que los empleados cutar esta estrategia en toda la empresa.
de alto rendimiento tienen más posibilidades de ascensos Grado en el que hay un amplio proceso de discusión
y aumentos salariales que los de escaso rendimiento. y una toma descentralizada de decisiones alrededor de
Grado en el que la plantilla cree que su trabajo es un los obstáculos para la ejecución de la estrategia.
desafío importante. Grado en el que la máxima dirección muestra com-
Grado en el que la plantilla cree que los jefes propor- promiso y liderazgo con las cuestiones de compartir co-
cionarán de buen grado información relevante sobre la nocimientos en toda la empresa.
actividad empresarial. Grado en el que la visión es clara y ampliamente
Grado en el que la plantilla cree que la empresa hace comprendida.
frente eficazmente a los empleados de bajo rendimiento. Nivel y cambio de mentalidad de los empleados.
Grado en el que la plantilla cree que el equipo direc- Porcentaje de jefes que informan de que la cultura de
tivo hace buenas planificaciones para el futuro. la empresa crea un entorno positivo para tomar decisio-
Grado en el que la plantilla cree que hay una fuerte nes.
cultura positiva o «espíritu de equipo» entre el grupo. Fuera de la «marca» de los empleados.

dísticamente significativo en los resultados financieros de la empre-


sa10. También debe decirse que más de otros 150 elementos adiciona-
les que Sears recolectaba regularmente de los empleados no estaban
relacionados con los resultados de la empresa. La importancia de este
punto es que el equipo de Sears tuvo la disciplina de poner a prueba
sus suposiciones sobre la plantilla y de validar empíricamente los in-
dicadores que usaría en su cuadro de mando. La recopilación de datos
y los procesos de validación necesarios para realizar estos análisis los
describiremos con mayor detalle en el capítulo 5.
En nuestro trabajo hemos demostrado que las empresas con una
mentalidad de plantilla estratégica —definida como el grado en el que
los empleados entienden la estrategia de la empresa, la adoptan y tie-

10 Véase Anthony J. RUCCI, Steven P. KIRN y Richard T. QUINN: «The Employee-Custo-

mer-Profit Chain at Sears», Harvard Business Review (enero-febrero de 1997): pp. 83-97; y
Steven P. KINR, Anthony J. RUCCI, Mark A. HUSELID y Brian E. BECKER: «Strategic Human
Resource Management at Sears», Human Resource Management, 38, n.o 4 (1999): pp. 329-
336.

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108 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

nen la capacidad y el deseo de ejecutarla— consiguen una mejor eje-


cución de su estrategia. Descubrimos que una mayor mentalidad de
plantilla estratégica tiene un impacto significativo en la calidad de eje-
cución: cuando la mentalidad mejora, también mejora la ejecución de
la estrategia11.
En resumen, las empresas que ganan sistemáticamente en el mer-
cado alcanzan la excelencia no sólo en una o dos áreas, sino en todas
las áreas que son fundamentales para su éxito estratégico. Estas empre-
sas tienen la cultura y mentalidad adecuadas, desarrollan y retienen las
competencias apropiadas de la plantilla, producen el comportamiento
adecuado en los empleados que desempeñan cargos «A» y consiguen
que el negocio dé los resultados correctos que están directamente
vinculados a la estrategia de la empresa. Estas empresas también reco-
nocen que hay un orden causal inherente en este proceso y que no se
pueden gestionar los resultados directamente, sino que hay que identifi-
car y alimentar los inductores del éxito de la empresa. A continuación
ofrecemos un ejemplo de cómo puede operar este proceso.

Desarrollo de un cuadro de mando del capital humano


en Big Pharma

Hasta este momento hemos destacado que la cultura y mentalidad


de la plantilla, sus competencias, su liderazgo y comportamientos y
finalmente su éxito son los inductores clave que impulsan la ejecución
de la estrategia. Ahora veremos cómo funcionan juntos los elementos
del cuadro de mando del capital humano y lo haremos describiendo el
caso de «Big Pharma». Se trata de una empresa farmacéutica cuya es-
trategia general es descubrir, producir y comercializar medicinas que
mejoren la calidad y longevidad de la vida humana. (Por confidencia-
lidad, Big Pharma es un seudónimo que representa una compilación
de nuestras experiencias en numerosas empresas a lo largo de la úl-
tima década.) Como muchas otras empresas del sector, Big Pharma
funciona a escala global en ciento cuarenta países. Históricamente, la
empresa ha sido muy rentable, pero aunque las ventas siguen cre-
ciendo a nivel global, el sector (y Big Pharma) se enfrenta a retos sig-

11 B.E. BECKER y M.A. HUSELID: «High Performance Work Systems and Firm Perfor-

mance: A Synthesis of Research and Managerial Implications», ed. G. FERRIS: Research in


Personnel and Human Resource Management, 16 81998): pp. 53-101.

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 109

nificativos tales como regulaciones gubernamentales, numerosas pa-


tentes que caducan, competencia global y una disminuida red de pro-
ductos nuevos.
La consolidación del sector y la globalización tanto del proceso de
I+D como de fabricación también han cambiado el paisaje competi-
tivo de la industria farmacéutica. Las grandes fusiones del sector han
dado lugar a poderosos competidores. La adquisición hostil de War-
ner-Lambert por parte de Pfizer, la fusión de Glaxo Wellcome y
SmithKline Beecham para formar GSK y la reciente formación de As-
traZeneca han ayudado a que el sector sea más global y más competi-
tivo. Como resultado, se destruyeron muchos puestos de trabajo en la
década de los noventa y en los próximos años es probable que haya
nuevas consolidaciones. Más concretamente, la desintermediación de
los canales de venta —debida al creciente número de médicos que sa-
ben usar la red y esperan recibir la información médica on-line— ha
llevado a Big Pharma a considerar muy cuidadosamente cómo comer-
cializar sus productos (y quién se encargará de hacerlo). Los altos
directivos de Big Pharma creen que la empresa todavía tiene buenas
oportunidades por delante pero que el entorno seguirá siendo un reto
muy competitivo. Los clientes están más informados que nunca y las
agencias gubernamentales, además de los inversores de todo el mun-
do, han puesto a todo el sector bajo una severa observación.
El reto para Big Pharma es pasar de una estrategia de considerable
riqueza y éxito (en la que todos los empleados, con independencia del
cargo ocupado o el rendimiento conseguido, tienen la oportunidad de
acceder a los considerables recursos de compensación y desarrollo) a
una estrategia de plantilla más elegida y estratégica, sobre todo en la
selección y desarrollo de los empleados. Históricamente, en palabras
de un alto directivo, han gastado dinero como «marineros borrachos».
Con el tiempo, eso dio lugar a una «mentalidad de tener derecho» a
determinados pagos, beneficios y rendimientos. Además de invertir
con mayor sensatez en el desarrollo de la plantilla, Big Pharma nece-
sita mejorar su diligencia debida antes de cualquier adquisición, hacer
un trabajo de alta calidad en cuanto a la integración cultural y estraté-
gica después de la fusión y, cuando sea apropiado, retener una parte
de la cultura biotécnica de las pequeñas empresas de las que se hace
cargo por sus muchas adquisiciones.
Big Pharma está organizada en tres divisiones dentro de cuatro
áreas geográficas que reflejan sus procesos primarios de creación de
valor: I+D, fabricación, ventas y márketing. A causa de su tamaño y
dispersión geográfica, a menudo hay duplicidad de esfuerzos en I+D
al tiempo que se dejan perder oportunidades significativas en otras

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110 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

áreas. Del mismo modo, en ventas esto puede querer decir que algunos
médicos reciben varias visitas de Big Pharma presentando medicinas
diferentes mientras que otros no reciben ninguna. En fabricación, esto
significa que no tienen las competencias de plantilla que necesitan en
una determinada área, mientras que en otras secciones hay despidos
por exceso de personal. También hay un mercado laboral difícil para
encontrar personal cualificado (por ejemplo, Big Pharma tiene que
hacer frente a la agresiva competencia de las universidades, que ven
en los profesores de alta cualifación una fuente potencial de ingresos),
así como una mayor movilidad de talento (la competencia trata de lle-
varse a los mejores empleados). El cincuenta y ocho por ciento del
presupuesto de explotación de Big Pharma es para salarios, formación
y otros respaldos de recursos humanos, pero hay poco control de los
jefes encargados de estos recursos.
Para comenzar a hacer frente a estos desafíos, Big Pharma desa-
rrolló un cuadro de mando del capital humano para sus negocios. Co-
menzó con una declaración clara de sus estrategias empresariales y de
las capacidades necesarias para ejecutar esas estrategias.

DEFINICIÓN CLARA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y DE LAS


CAPACIDADES ORGANIZATIVAS DE BIG PHARMA

Como la mayoría de otras empresas que cotizan en bolsa, Big


Pharma pretende aumentar sus ganancias, rendimientos, la rentabili-
dad del activo y, en definitiva, el valor para los accionistas. A pesar
del gran tamaño de la empresa, su estrategia debe ser una estrategia de
enfoque. Dado que lleva aproximadamente entre siete y diez años pa-
sar de la identificación de un compuesto medicinal a la Fase I de
pruebas clínicas para obtener la aprobación de la FDA (Food and
Drug Administration, organismo norteamericano encargado de autori-
zar alimentos y medicinas), la empresa no puede permitirse una equi-
vocación en alguna etapa del proceso. Como resultado, necesita cen-
trar sus esfuerzos de I+D en unas pocas áreas clave. Moléculas y
compuestos probablemente válidos deben identificarse pronto, y los
proyectos menos promisorios descartarse con la mayor rapidez posi-
ble.
Las nuevas drogas no bastan, por supuesto. Big Pharma necesita
fabricar estas medicinas a la perfección y distribuirlas eficientemente
a médicos, farmacias y hospitales de todo el mundo. Para cumplir esta
estrategia, el equipo directivo de Big Pharma identificó los siguientes
objetivos clave para su negocio:

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 111

— Aumentar la distribución de productos acortando el ciclo de


I+D y con licencias para adquisiciones externas de componen-
tes.
— Mejorar la capacidad de márketing y de realizar ventas cruza-
das del equipo de ventas.
— Aumentar la velocidad con la que las drogas medicinales pasan
por el proceso de aprobación y potenciar las oportunidades de
licencias cuando sea viable económicamente.
— Mejorar la eficiencia de la fabricación: tolerancia cero de de-
fectos.

IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO «A» EN BIG PHARMA

La identificación de los puestos de trabajo clave calificados como


«A» en Big Pharma fue relativamente sencilla y consecuencia directa
de las capacidades estratégicas que necesitaba la empresa (por ejem-
plo, licencias/adquisiciones, ventas/márketing, relaciones gubernamen-
tales, calidad y liderazgo). El equipo de alta dirección de Big Pharma
pidió a los jefes de cada área de la empresa que analizaran detenida-
mente las características de sus negocios y determinaran cuáles eran
las funciones fundamentales para el éxito de la empresa. A estos di-
rectivos también se les pidió que proporcionaran datos concretos,
siempre que fuera posible, sobre el alcance del rendimiento de los
empleados en cada uno de estos puestos clave. En esencia, se les pi-
dió que definieran en términos muy concretos cuál era el rendimiento
«A» para los puestos de trabajo «A». El equipo directivo dejó bien
claro que esta tarea era una prioridad estratégica para la empresa, y
puso consultores internos a disposición de los jefes para ayudarles a
cumplir con el encargo. Una vez cumplida la tarea, el equipo directivo
reunió al grupo y le pidió a cada jefe que diera su informe.
Al principio, varios de los jefes no aportaron el grado necesario
de claridad o especificidad y tuvieron que regresar a sus unidades y
buscar más información. Algunos de estos jefes querían aseverar que
todos los empleados por encima de un cierto nivel ocupaban puestos
de trabajo «A», mientras que otros no querían hacer diferenciaciones
entre trabajos porque para ellos todos eran importantes. El equipo di-
rectivo de Big Pharma aclaró entonces que todos los puestos de tra-
bajo eran importantes (de otro modo, no seguirían pagándolos), pero
que algunos simplemente eran «críticos para la misión» de asegurar
el éxito de la empresa. Estos puestos tan fundamentales no se pueden
identificar sencillamente considerando los distintos niveles de la em-

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112 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

presa, ya que puede haber puestos de nivel intermedio de gran impor-


tancia y puestos del más alto nivel directivo con mucha menos im-
portancia.
Basándose en estas discusiones y análisis, el equipo directivo de
Big Pharma llegó a la conclusión de que, para aplicar con eficacia su
modelo empresarial, necesitaba asegurarse de que el rendimiento sería
de la más alta calidad en las siguientes categorías de empleados:

— Científicos de I+D.
— Jefes y supervisores de fabricación.
— Representantes de ventas.

El equipo directivo de Big Pharma también observó que el domi-


nio de los asuntos reguladores era una importante capacidad organi-
zativa. Big Pharma está muy regulada por la FDA, que impone guías
muy estrictas a seguir para que una droga medicinal reciba su apro-
bación, por lo que es crucial para su éxito asegurarse de que cuenta
con la infraestructura correcta. Todos reconocían la importancia de la
función de asuntos reguladores, pero varios jefes se dieron cuenta de
que la empresa había seleccionado o desarrollado jefes de alta cali-
dad en esta división de forma consecuente y actualmetne la fuerza de
la función era destacable. Así, aunque la función de asuntos regula-
dores era importante, el equipo directivo de Big Pharma no creyó que
fuera tan crucial para el éxito de la empresa como I+D, ventas o fa-
bricación.

Rendimiento «A» en un cargo «A» – Valoración del éxito de la plantilla


en I+D
La visión de Big Pharma en cuanto a I+D es desarrollar productos
farmacéuticos muy innovadores para mejorar y prolongar la vida de
los pacientes. Al final del día, el éxito de la plantilla de Big Pharma
es conseguir nuevas drogas «sobresalientes» mediante I+D y en me-
nos grado licenciar, fabricar y distribuir medicinas desarrolladas por
la competencia. Todo el mundo en Big Pharma comprende la impor-
tancia de desarrollar esas nuevas drogas, pero lo que no se comprende
tan bien son los procesos mediante los que esto pasa. No basta con
identificar simplemente qué funciones contribuyen desproporcionada-
mente al éxito de la empresa; Big Pharma también necesita compren-
der los factores que distinguen entre rendimiento alto y bajo de los
empleados dentro de cada una de esas funciones. La eficaz ejecución
de la estrategia requiere que los jefes faciliten continuamente un ren-

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 113

dimiento «A» en los puestos «A» para los clientes «A» (los más im-
portantes).
Para comprender mejor estos procesos, Big Pharma inició un es-
tudio de los proyectos con éxito y sin éxito llevados a cabo por la
empresa. Como resultado de esos análisis, introdujo los siguientes
indicadores en su cuadro de mando del capital humano:
— Nuevos productos. El número de nuevos productos que llegan a
la Fase I de pruebas clínicas es un indicador clave del éxito de
la empresa en la introducción de esos productos.
— Terapéutica y conocimientos. La amplitud y profundidad de los
conocimientos terapéuticos entre los científicos de I+D también
es un inductor clave del desarrollo exitoso de nuevos productos.
— Nuevas tecnologías. La introducción de nuevas tecnologías de
descubrimiento y desarrollo ayuda a potenciar el conocimiento
y la capacitación de los empleados. También ayuda indirecta-
mente a respaldar a la empresa, al aumentar la retención de
científicos de alto rendimiento. Big Pharma ha descubierto que
los mejores científicos valoran mucho tener acceso al mejor y
más avanzado equipamiento de laboratorio.
— Velocidad de acceso al mercado. La duración del ciclo que va
desde el descubrimiento hasta la Fase I también es un gran im-
pulsor del éxito de Big Pharma.

Rendimiento «A» en un cargo «A» – Valoración del éxito de la plantilla


en fabricación
La visión de Big Pharma en cuanto a la fabricación es conseguir
un nivel de excelencia operativa en un entorno Seis Sigma, en el que
hay tolerancia cero de defectos en los productos. En Big Pharma, la
excelencia de fabricación no es simplemente «algo que va bien te-
ner», sino que es absolutamente fundamental para el negocio. No sólo
se tiene la clara obligación moral de no producir medicinas ineficaces
o, peor aún, que hagan daño, sino que las consecuencias económicas
negativas del incumplimiento en calidad son extremadamente altas en
la industria farmacéutica. Estos problemas de calidad, cuya causa
puede estar en impurezas en la fabricación o incluso en un etiquetaje
equivocado, casi siempre acabará en la devolución del producto. Esas
devoluciones pueden significar cientos de millones de dólares de pér-
didas directas y en daños a la reputación.
Los análisis de Big Pharma también demostraron que las compe-
tencias y los comportamientos necesarios para contar con una exce-
lencia de fabricación son bastante diferentes de las que se necesitan

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114 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

para la innovación en I+D. Como resultado, comenzaron a estudiar


los siguientes indicadores:

— Índice general de calidad. La calidad es crucial y también es un


elemento multidimensional y multifacético. Big Pharma desa-
rrolló un índice general de calidad de fabricación que incluía
pureza de componentes, tasas de rendimiento y residuos. La
construcción e interpretación de índices la veremos con más de-
talle en el capítulo 5, pero ahora queremos destacar que el uso
de un índice en este contexto proporciona un solo número que
refleja la actuación de Big Pharma en un dominio concreto, en
este caso la calidad del producto. Todas las variables fueron es-
tandarizadas e igualmente ponderadas.
— Tasa de servicio de pedidos. Es el grado en el que los pedidos
se sirven completos dentro de las veinticuatro horas prometidas
a los clientes.
— Costes estándar. Big Pharma valora sus costes totales de fabri-
cación comparándolos con referencias internas.
— Coeficientes de capital circulante. El equipo directivo de Big
Pharma es responsable de gestionar el capital circulante y el
flujo de caja en cada una de las plantas de fabricación.
— Horas perdidas por accidentes laborales. El número y la dura-
ción de las heridas sufridas por los trabajadores se supervisan
cuidadosamente, lo que pone un énfasis particular en la seguri-
dad laboral en todas las áreas de la empresa.
— Cese de la actividad laboral. El número y la duración de las in-
terrupciones del proceso de fabricación (por el motivo que sea)
se informan mensualmente.
— Productividad general. Por último, cada una de las plantas de
fabricación de Big Pharma da a conocer un índice de producti-
vidad general.

Rendimiento «A» en un cargo «A» – Valoración del éxito de la plantilla


en ventas
Los objetivos de Big Pharma en cuanto a ventas es crear con-
fianza, aumentar la formación y el conocimiento del producto del
equipo de ventas y generar cuota de mercado para cada una de las
partes constituyentes clave: patentes, médicos e instituciones. De to-
dos estos elementos, la cantidad de tiempo que un vendedor logra pa-
sar en contacto directo con un médico que receta medicamentos es el
inductor clave del éxito. Los vendedores de alto rendimiento (em-

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 115

pleados «A») saben «elegir» sus eventuales clientes eficazmente y


dedican una desproporcionada cantidad de tiempo a los de mayor po-
tencial. Los vendedores «C», por el contrario, tienden a ser más igua-
litarios en su distribución del tiempo entre los posibles «comprado-
res». El resultado neto es que los vendedores con rendimientos en el
percentil noventa venden casi diez veces más que los vendedores me-
dios, una diferencia notoria.
Como resultado, hay una verdadera necesidad de que el equipo de
ventas sobrepase la función de mero anotador de pedidos y pase a
asociarse con los médicos e instituciones (hospitales, aseguradoras)
para proporcionarles información también. Esto requiere grandes ha-
bilidades de comunicación y ventas, además de una bien desarrollada
comprensión de cómo y por qué los médicos eligen unas medicinas y
no otras. Los equipos de ventas tienen que estar preparados para pro-
porcionar la información necesaria que ayude a los médicos a tomar
sus decisiones. Big Pharma identificó los siguientes valores como in-
dicadores clave del éxito de los equipos de ventas:

— Cuota de mercado del área terapéutica o clase de droga medi-


cinal. Como en cualquier otro negocio, un inductor clave de la
rentabilidad para Big Pharma es su capacidad de conseguir
cuota de mercado.
— Recetas nuevas en comparación con las recetas totales en com-
paración con la cuota. Los equipos de ventas de Big Pharma no
venden medicinas directamente a los médicos. Proporcionan in-
formación y muestras a médicos y hospitales y tratan de con-
vencerlos para que receten los productos de Big Pharma a los
pacientes. La empresa controla el número de recetas nuevas y el
número total de recetas que hace cada médico, y compara estas
cifras con las cuotas asignadas a cada vendedor. Aumentar la
cuota de mercado significa que los médicos actualmente servi-
dos hacen más recetas pero que también se alienta a los médi-
cos nuevos a que hagan lo mismo.
— Conocimiento del producto y de la competencia. Los análisis de
Big Pharma demostraron que sus mejores vendedores conocen
profundamente no sólo la línea de productos de la empresa,
sino también los productos de la competencia. Esto permite que
los equipos de ventas presenten los productos de Big Pharma
favorablemente en todas las ocasiones que sea apropiado.
— Visitas de más de cinco minutos con el médico. Un indicador
clave del éxito de los equipos de ventas es acceder a los médi-
cos, algo que resulta un reto significativo en este sector. Los

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116 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

análisis de Big Pharma demostraron que las ventas aumentaban


de forma destacada cuando los vendedores pasaban más de
cinco minutos con el médico.
— Productividad de las muestras. Por último, Big Pharma tam-
bién controla el grado de relación de las muestras de medicinas
distribuidas por los visitadores médicos con las recetas poste-
riores. Dado que las muestras pueden ser bastante caras, esto
ayuda a la empresa a hacer un uso más eficaz de su presupuesto
de márketing.

VALORACIÓN DEL LIDERAZGO Y LOS COMPORTAMIENTOS DE LA


PLANTILLA

Los análisis de Big Pharma demostraron que el éxito de la planti-


lla generalmente se relacionaba con cuatro grandes resultados: la cali-
dad del liderazgo, el grado en el que el conocimiento se comparte con
buena disposición y eficacia, el grado en el que los equipos trabajan jun-
tos de forma cohesiva y eficaz y el grado en el que los empleados de
alto rendimiento son retenidos (y los de escaso rendimiento elimina-
dos). Aunque se encontraron algunas diferencias en el funcionamiento
de estos procesos en cada uno de los puestos de trabajo «A», el alto
nivel general de coherencia de los descubrimientos llevó a la empresa
a usar los mismos indicadores para cada puesto clave pero a dar a co-
nocer los resultados por separado. Big Pharma usa un índice para re-
flejar los resultados en cada terreno.

— Índice de perfil de liderazgo. Refleja la media ponderada de


una encuesta validada de 360 grados sobre liderazgo.
— Índice de conocimientos compartidos. Refleja la media ponde-
rada de una escala validada de conocimientos compartidos. Hay
dos versiones de esta escala, una usada para equipos intactos
y otra, más general, que se usa para todos los empleados.
— Índice del rendimiento del equipo. Refleja la media ponderada
de una herramienta validada de 360 grados para la valoración
del rendimiento de un equipo. Se usa sólo para equipos intactos.
— Proporción de empleados «A» retenidos y proporción de em-
pleados «C» eliminados. Big Pharma sabía que el valor general
de rotación podría ser un dato altamente equívoco, por lo que
decidió gestionar la rotación de modo que las tasas de elimina-
ción de empleados de bajo rendimiento fueran altas y las tasas
de pérdidas de empleados de alto rendimiento fueran bajas.

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 117

VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DE LA PLANTILLA

Los análisis de Big Pharma también demostraron que las compe-


tencias de los empleados influían mucho en el proceso de desarrollo
de nuevos productos, las ventas y la fabricación. La empresa recurrió
a los siguientes indicadores para cada uno de los puestos clave, con la
misión específica de valorar una dimensión distinta de la diferencia-
ción de la plantilla:

— Porcentaje total de empleados «A». Big Pharma estudió la pro-


porción de empleados «A» que ocupaban puestos estratégicos
en cada categoría. El objetivo era asegurarse de que tenía em-
pleados «A» en puestos «A».
— Porcentaje de empleados «B» con potencial «A». Big Pharma
también estudió la proporción de empleados calificados como
«B» cuyos jefes consideraban que podían convertirse en em-
pleados «A». Estos empleados fueron elegidos para participar
en programas especiales de desarrollo.
— Porcentaje del presupuesto para formación y desarrollo inver-
tido en empleados «A». En el pasado, Big Pharma había ten-
dido a sobreinvertir en empleados «C» o de bajo rendimiento,
muchos de los cuales nunca deberían haber sido contratados. La
estrategia de plantilla de Big Pharma se centra ahora en asegu-
rar que una mayor proporción del dinero para desarrollo se in-
vierta en los empleados más prometedores.
— Porcentaje de pago con riesgo para empleados «A», porcentaje
de opciones y acciones restringidas otorgadas a empleados
«A» y porcentaje de bonificaciones para empleados «A». La es-
trategia de Big Pharma era incrementar significativamente el
pago con riesgo (potencial de ganancias) para sus mejores em-
pleados y estos tres indicadores controlaban los avances hacia
ese objetivo.
— Pruebas de comprobación de habilidades, puntuación en ejer-
cicios de ventas simuladas y puntuación en pruebas sobre nue-
vos productos. Big Pharma creó pruebas de habilidad y domi-
nio para muchos de sus puestos clave y esas valoraciones
controlaban la proporción de la plantilla con calificaciones de
«aprobado» o «aprobado alto» en las pruebas.
— Herramienta de valoración del potencial global de la plantilla.
A Big Pharma también le preocupaba mucho el potencial de su
plantilla con relación a muchas de sus funciones clave. Este
indicador refleja hasta dónde cada puesto clave tiene alguien

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I+D Fabricaci—n Márketing y ventas 118
Puesto ÇA» Todos los demás
Científico de I+D Supervisor de fabricaci—n Representante de ventas

Éxito de la N.o de nuevos compuestos gene- Índice de calidad. Cuota de mercado de área te-
plantilla rados que llegan a la Fase I. Tasa de servicio de pedidos. rapŽutica o tipo de droga
Amplitud y profundidad del Costes estándar. medicinal.
área terapŽutica de conoci- Coeficientes del capital circu- Nuevas recetas frente al total
mientos. lante. de recetas frente a la cuota.
Introducci—n de nuevas tecno- Lesiones con pŽrdida de tiem- Conocimiento del producto y la
logías de descubrimiento y po. competencia.
desarrollo. Paros laborales. Visitas de más de 5 minutos
Duraci—n del ciclo desde descu- Productividad. con el mŽdico.
brimiento hasta Fase I. Productividad muestra.

Comportamientos Índice conocimientos comparti- Índice conocimientos comparti- Índice conocimientos comparti- Índice conocimientos comparti-
de la plantilla dos. dos. dos. dos.
Índice actividad equipo. Índice actividad equipo. Índice actividad equipo. Índice actividad equipo.
Índice perfil liderazgo. Índice perfil liderazgo. Índice perfil liderazgo. Índice perfil liderazgo.
Porcentaje de retenci—n de em- Porcentaje de retenci—n de em- Porcentaje de retenci—n de em- Porcentaje de retenci—n de em-
pleados ÇA». pleados ÇA». pleados ÇA». pleados ÇA».
Porcentaje de salida de em- Porcentaje de salida de em- Porcentaje de salida de em- Porcentaje de salida de em-
pleados ÇC». pleados ÇC». pleados ÇC». pleados ÇC».

Competencias de Porcentaje total de empleados Índice calidad porcentaje total Cuota de mercado de área te- Porcentaje total de empleados
la plantilla ÇA». de empleados ÇA». rapŽutica porcentaje total de ÇA».
Porcentaje empleados ÇB» con Porcentaje empleados ÇB» con empleados ÇA». Porcentaje empleados ÇB» con
potencial ÇA». potencial ÇA». Porcentaje empleados ÇB» con potencial ÇA».
Porcentaje de formaci—n y de- Porcentaje de formaci—n y de- potencial ÇA». Porcentaje de formaci—n y de-
sarrollo para empleados ÇA». sarrollo para empleados ÇA». Porcentaje de formaci—n y de- sarrollo para empleados ÇA».
EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

Porcentaje de pago en riesgo Porcentaje de pago en riesgo sarrollo para empleados ÇA». Porcentaje de pago en riesgo

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para empleados ÇA». para empleados ÇA». Porcentaje de pago en riesgo para empleados ÇA».
Porcentaje de opciones para Porcentaje de opciones para para empleados ÇA». Porcentaje de opciones para
empleados ÇA». empleados ÇA». Porcentaje de opciones para empleados ÇA».
Porcentaje de bonificaciones Porcentaje de bonificaciones empleados ÇA». Porcentaje de bonificaciones
para empleados ÇA». para empleados ÇA». Porcentaje de bonificaciones para empleados ÇA».
Comprobaci—n habilidades. Comprobaci—n habilidades. para empleados ÇA». Comprobaci—n habilidades.
Calificaci—n refuerzo reservas Calificaci—n refuerzo reservas Puntuaci—n en simulaci—n de Calificaci—n refuerzo reservas
en feedback de 360o. en feedback de 360o. ventas. en feedback de 360o.
Puntuaci—n pruebas nuevos
productos.
I+D Fabricaci—n Márketing y ventas
Puesto ÇA» Todos los demás
Científico de I+D Supervisor de fabricaci—n Representante de ventas

Mentalidad Porcentaje que comprende la Porcentaje que comprende la Porcentaje que comprende la Porcentaje que comprende la
y cultura estrategia. estrategia. estrategia. estrategia.
de la plantilla Porcentaje comprometido con Porcentaje comprometido con Porcentaje comprometido con Porcentaje comprometido con
la estrategia. la estrategia. la estrategia. la estrategia.
Porcentaje que tiene las habili- Porcentaje que tiene las habili- Porcentaje que tiene las habili- Porcentaje que tiene las habili-
dades para ejecutar la estra- dades para ejecutar la estra- dades para ejecutar la estra- dades para ejecutar la estra-
tegia. tegia. tegia. tegia.
Porcentaje que cree que la cul- Porcentaje que cree que la cul- Porcentaje que cree que la cul- Porcentaje que cree que la cul-
tura apoya la ejecuci—n de la tura apoya la ejecuci—n de la tura apoya la ejecuci—n de la tura apoya la ejecuci—n de la
estrategia. estrategia. estrategia. estrategia.

Aspectos Total de empleo. Total de empleo. Total de empleo. Total de empleo.


financieros Total de compensaci—n. Total de compensaci—n. Total de compensaci—n. Total de compensaci—n.
de la plantilla Total del presupuesto de for- Total del presupuesto de for- Total del presupuesto de for- Total del presupuesto de for-
maci—n y desarrollo. maci—n y desarrollo. maci—n y desarrollo. maci—n y desarrollo.
Total pagos bonificaciones. Total pagos bonificaciones. Total pagos bonificaciones. Total pagos bonificaciones.
Total opciones concedidas. Total opciones concedidas. Total opciones concedidas. Total opciones concedidas.

FIGURA 3.2
Cuadro de mando del capital humano de Big Pharma

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO
119
120 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

preparado para sustituir a quien lo desempeña actualmente, o


sea, cuántos empleados están cualificados para ser objeto de
promociones o ascensos.

VALORACIÓN DE LA MENTALIDAD Y CULTURA DE LA PLANTILLA

Por último, también se necesita una mentalidad y cultura adecua-


das como prerequisitos que aseguren la ejecución exitosa de la estra-
tegia. Big Pharma desarrolló los siguientes indicadores para controlar
los avances en esta área:
— Porcentaje de la plantilla con una clara comprensión de la estra-
tegia general de la empresa y de la estrategia en relación con
sus puestos de trabajo.
— Porcentaje de la plantilla claramente comprometido con el cum-
plimiento de la estrategia de la empresa.
— Porcentaje de la plantilla con las habilidades requeridas para
poder ejecutar la estrategia de la empresa.
— Porcentaje de la plantilla que cree que la cultura de Big Pharma
apoya la ejecución de su estrategia.
Cada indicador se recibe por vía de una encuesta electrónica. Una
doceava parte de la plantilla es sometida a una encuesta al azar todos
los meses, de modo que el equipo directivo está constantemente al co-
rriente de cuál es la mentalidad de la plantilla.

Integración del cuadro de mando del capital humano


en Big Pharma

El cuadro de mando del capital humano que se integró en Big


Pharma aparece en la figura 3.2 (página 118). Además de tomar en
cuenta los inductores relacionados con mentalidad, competencias,
comportamientos y resultados, Big Pharma también incluye una serie
de resultados financieros relacionados con la plantilla, como empleo
total, compensación total, presupuesto total para formación y desarro-
llo (F&D), total de bonificaciones y total de opciones otorgadas. Es-
tos indicadores se dan por separado para cada uno de los puestos
clave («A»), de modo que el equipo directivo pueda hacer un segui-
miento del nivel de inversión en dichos puestos.

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 121

ELEMENTOS COMUNES Y EXCLUSIVOS DEL CUADRO DE MANDO


DEL CAPITAL HUMANO

Una cuestión importante a considerar en el desarrollo de una cua-


dro de mando para el capital humano es hasta dónde todos los ele-
mentos son iguales para los puestos de trabajo «A» o si los valores o
indicadores variarán drásticamente para cada puesto «A» diferente.
La respuesta es que cuanto más nos acerquemos a los indicadores es-
pecíficos del éxito de la plantilla, más diferenciados serán los indica-
dores. Como se puede ver en el cuadro de mando del capital humano
de Big Pharma, los indicadores de mentalidad, competencias y com-
portamientos son en gran medida los mismos, mientras que los indica-
dores del éxito de la plantilla difieren considerablemente con respecto
a los puestos de trabajo en I+D, fabricación, márketing y ventas. Los
comportamientos y logros pueden ser muy diferentes en los distintos
puestos clave y además, la cultura y mentalidad en I+D y en fabrica-
ción también pueden diferir drásticamente, tanto en contenido como
en la forma de gestión. Sin embargo, es probable que usemos los mis-
mos tipos de indicadores para interpretar estos atributos en cada caso,
aunque su interpretación difiera. En nuestra opinión, este descubri-
miento remarca la importancia de dar a conocer estos elementos por
separado con respecto a cada componente clave de la plantilla, pero
asegurando que los jefes son considerados responsables de la calidad
de la mentalidad, las competencias y el liderazgo de la plantilla dentro de
cada una de sus respectivas áreas de negocio.

¿QUÉ SE PUEDE APRENDER DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO?

Como ya describimos anteriormente, hay una cantidad casi ilimi-


tada de elementos de la plantilla que se pueden valorar en cualquier
empresa. En Big Pharma, el reto principal era centrarse en los pocos
indicadores críticos que realmente impulsan la ejecución de la estrate-
gia, esos pocos puestos «A» que resultan fundamentales. El equipo
directivo de Big Pharma descubrió (para su sorpresa) que en realidad
valoraba muchos aspectos de la plantilla. Sin embargo, muchos de
esos elementos eran repetitivos, se basaban en transacciones (por
ejemplo, coste por contratación o tiempo necesario para cubrir una
vacante) y/o eran «valoraciones de legado», o sea, elementos que el
equipo directivo había estado siguiendo, pero no usando, durante mu-
chos años. Lamentablemente, muy pocas de esas valoraciones real-
mente informaban al equipo de sus avances hacia la ejecución de la

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122 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

estrategia. Como resultado, hasta que no se desarrolló el cuadro de


mando del capital humano, las valoraciones que se hacían de los em-
pleados tenían muy mala reputación en Big Pharma. Para conocer
otros atributos de un eficaz cuadro de mando del capital humano,
además de los elementos críticos fundamentales, véase el recuadro ti-
tulado «Atributos de un eficaz cuadro de mando del capital humano».
El cuadro de mando del capital humano ayudó al equipo directivo
de Big Pharma a hacer frente a una serie de retos importantes rela-
cionados con la ejecución de la estrategia. El primer gran resultado
del proceso fue que la dirección de Big Pharma ahora estaba en con-
diciones de facilitar efectivamente una discusión con la plantilla so-
bre el papel de los puestos de trabajo considerados «A». Destacando
la importancia de I+D, fabricación y ventas, el equipo directivo pudo
describir más completamente el proceso de creación de valor para
cada integrante de la empresa. Posicionando todas las otras funciones
de Big Pharma como apoyo de los puestos clave, pudo describir la
importancia de esas funciones en el proceso de creación de valor de-
jando claro al mismo tiempo que la empresa nunca ganaría a no ser
que tuviera éxito en I+D, fabricación y ventas. Dicho sencillamente,
el cuadro de mando del capital humano le proporcionó una herra-
mienta al equipo directivo con la que describir el proceso de ejecu-
ción de la estrategia.
Como corolario, el equipo directivo de Big Pharma descubrió que
el rendimiento «general» de la plantilla es algo que no existe. Un jefe
de ventas «de alto rendimiento» hace cosas muy distintas de las que
hace un científico dedicado a I+D o un supervisor de fabricación, y es
muy importante que los indicadores usados por la empresa destaquen
estas diferencias.
El segundo gran resultado del proceso fue una mejora de la cali-
dad de las decisiones de los directivos con respecto a la plantilla. A la
larga, las empresas que ganan establecen diferencias (clientes, pues-
tos de trabajo y empleados) y se centran en aquellos pocos ele-
mentos clave que realmente impulsan la actividad del negocio. En
muchos aspectos, esto era algo opuesto a la cultura de Big Pharma,
donde históricamente todos los empleados y puestos de trabajo re-
cibían más o menos los mismos niveles de inversión. Como resul-
tado, la empresa concentraba demasiado talento en funciones no
productivas y en cambio, en otras que eran fundamentales no con-
taba con el talento suficiente. El resultado directo de desarrollar el
cuadro de mando del capital humano fue que Big Pharma pudo rea-
signar algunos de sus escasos recursos de desarrollo a otros usos
más productivos.

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 123

Atributos de un eficaz cuadro de mando del capital humano

Un cuadro de mando del capital humano debe describir el proceso de


ejecución de la estrategia. Las buenas valoraciones métricas de una plantilla
se basan en un modelo que es completo, mutuamente exclusivo y sólo míni-
mamente repetitivo. Las empresas tienen la lamentable tendencia a valorar las
cosas fáciles muchas veces y las difíciles muy pocas, si es que las miden. Por
ejemplo, muchas firmas miden la rentabilidad de las ventas, la rentabilidad
del activo, la rentabilidad del activo neto y la rentabilidad del capital inver-
tido, y a todos estos valores le dan el mismo peso cuando valoran los resulta-
dos de la empresa. El problema de estos indicadores es que están tan correla-
cionados que, en esencia, todos proporcionan la misma información. Por
ejemplo, la rentabilidad de las ventas, del activo y la del activo neto tienen to-
das el mismo numerador (ingresos netos), por lo que interpretar cualquier di-
ferencia entre estos coeficientes es básicametne valorar las diferencias entre
ventas (que pueden variar significativamente de un año para el otro) y los
activos (que generalmente no cambian mucho de un año al siguiente). Del
mismo modo, la rentabilidad del capital invertido (que también usa los ingre-
sos netos en el numerador) tiene un denominador de capital invertido, que
está muy correlacionado con el activo total (muy parecido a lo que sucede
con la rentabilidad del activo). La implicación de estos resultados es que
habrá diferencias en los niveles de estas variables (por ejemplo, 4,2 por ciento
en frente a 6,8 por ciento en frente a 7,0 por ciento en frente a 7,6 por ciento)
en la misma empresa en un año dado cualquiera, pero estos indicadores están
tan altamente correlacionados que todos contienen aproximadamente la
misma información. Los jefes simplemente podrían elegir uno de ellos y lle-
gar a las mismas conclusiones sobre los resultados. ¿Cuál es el daño de usar
los cuatro? Ciertamente es una opción, siempre que la presencia de elementos
repetidos no confunda al público y deje fuera a otros indicadores.
Un cuadro de mando del capital humano debe ayudar a los jefes a ejecutar
la estrategia con mayor rapidez mejorando la calidad de las decisiones sobre
la plantilla. El principal objetivo de la valoración de la actuación de la planti-
lla debe ser proporcionar los datos y conocimientos necesarios para mejorar
su gestión. Tales valoraciones métricas deben basarse en un mapa estratégico
que describa «qué causa qué» o la lógica causal que subyace en el proceso de
ejecución de la estrategia, y también deberían acompañarse de un proceso
claro y firme que ayude a los jefes a entender cómo usarlas. La mayoría de
grandes empresas tiene muchos más indicadores de los que debería. El pro-
blema es que sin un marco integrado general, los jefes pierden el enfoque y
crean indicadores ad hoc y marcos donde colocarlos. Dado que estos marcos
rara vez tienen amplia aceptación, tienden a no ser prácticos a pesar de su pro-
liferación. O sea, el desarrollo de un conjunto general de indicadores puede
evitar muchos gastos, siempre que pueda evitar esas valoraciones heredadas.

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124 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

Un cuadro de mando del capital humano debe tener una base sólida de
investigación empírica. Los jefes deben reconocer que hay una correlación
negativa entre la accesibilidad de un indicador y su utilidad. Si fuera fácil,
los indicadores (y los recursos humanos) probablemente no serían una
fuente tal de ventaja competitiva. Para guiar la selección de los indicadores
que realmente importan, los jefes deben reconocer que hay una masa sustan-
cial de investigaciones empíricas que han explorado los determinantes del
éxito empresarial. No es ninguna sorpresa que este estudio descubra que al-
gunos indicadores importan más que otros. Sin un vínculo claro con una
base de investigación, lo fácil se convierte en el enemigo de lo bueno.
Un cuadro de mando del capital humano debe contener una combina-
ción de indicadores adelantados y anteriores del éxito de la empresa. Para
impulsar el comportamiento, los indicadores deben ayudar a generar una «lí-
nea de visión» clara de modo que: (1) los empleados sepan cuál es su fun-
ción en la empresa y qué contribución tiene esa función al éxito de la em-
presa, y (2) el éxito en cada nivel inferior en la empresa ayude a crear éxito
en el nivel superior siguiente.
Un cuadro de mando del capital humano debe centrarse en los pocos ele-
mentos críticos que realmente conducen al éxito. Los jefes deben identificar
el número mínimo de indicadores clave que comunican y ayudan a evaluar
la intención estratégica de la empresa y centrarse en ellos, ni más ni menos.
Un cuadro de mando del capital humano debe diferenciar clientes,
puestos de trabajo y empleados. Como decíamos en el capítulo 2, uno de los
principales atributos de una buena gestión de la plantilla es la diferencia-
ción. Como resultado, los buenos indicadores deben destacar los puestos
clave o «A» de una empresa y proporcionar una muy clara descripción de lo
que se considera un rendimiento «A» en esas funciones. Los niveles medios
de cultura, competencia o rotación no son particularmente útiles para los je-
fes, los indicadores de relevancia estratégica se centran en esos atributos en
nuestros cargos más importantes y para el personal de alto rendimiento, no
para los empleados de escaso valor.
Un cuadro de mando debe servir como herramienta de enseñanza. No
se puede suponer que los empleados entienden su papel en el éxito de la em-
presa, ni siquiera la misión y visión del negocio. Por ejemplo, los directivos
de Sears se quedaron atónitos al descubrir que los empleados tenían una vi-
sión muy distorsionada del funcionamiento de la empresa y de lo que se es-
peraba de ellosa. Altos directivos preguntaron a cientos de empleados:
«¿Cuál cree usted que es la actividad principal que la empresa le paga para
que realice cada día?». En lugar de una respuesta que destacara la importan-
cia de «satisfacer al cliente», más de la mitad de la plantilla contestó: «Me
pagan para proteger el activo de la empresa», o sea, ¡evitar que los clientes

a Véase Rucci, Kirn y Quinn, «The Employee-Customer-Profit Chain at Sears», Har-

vard Business Review (enero-febrero) 1997: 83-97.

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CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO 125

roben mercancías! Cuando les preguntaron a los mismos empleados: «¿Qué


beneficio cree usted que Sears obtiene de cada dólar de ingresos?», la res-
puesta media fue ¡cuarenta y cinco centavos!, pero en realidad eran dos cen-
tavos. Indicadores y valoraciones métricas pueden ayudar a los empleados a
entender los objetivos de la empresa así como su propia contribución al
éxito del negocio. Como herramienta para enseñar a la plantilla todo lo rela-
cionado con la estrategia, los indicadores deben servir para que los emplea-
dos coloquen sus esfuerzos y comportamientos en línea con la estrategia de
la empresa.
Un cuadro de mando debe contener objetivos de mejora claros y reali-
zables. Los buenos cuadros de mando del capital humano destacan elemen-
tos vinculados con la estrategia y proporcionan a los directivos un sentido
claro de qué hacer a continuación si las puntuaciones de los indicadores no
alcanzan los objetivos. Uno de los principales descubrimientos de toda la li-
teratura de ciencias sociales es que los empleados y grupos que establecen
objetivos específicos y desafiantes superan a los que no fijan ningún obje-
tivo o fijan objetivos que no son realistasb. Una parte importante del proceso
de valoración de la plantilla es facilitar la fijación de metas, aplicarlas en
cascada en toda la plantilla, proporcionar información sobre los resultados
(metas alcanzadas) y por último, facilitar vínculos con la compensación.
Un cuadro de mando del capital humano debe identificar iniciativas es-
pecíficas que conduzcan a mejoras. Los elementos del cuadro de mando del
capital humano deben ser realizables, no sólo informativos. Los indicadores
no sólo tienen que incluir metas específicas y atractivas para mejorar, sino
también contener iniciativas concretas para impulsar la mejora de la planti-
lla. En los próximos capítulos demostraremos cómo combinar metas y obje-
tivos con las iniciativas de mejoras.
Un cuadro de mando del capital humano debe fomentar el aprendizaje y
la experimentación continuada. Los indicadores reflejan las mejores hipóte-
sis de la dirección sobre la forma en que la plantilla crea valor en una em-
presa. Como con todas las hipótesis, la meta es validar estas predicciones con
datos reales. Algunos directivos pueden sentirse bastante incómodos con la
incertidumbre. Esto nos recuerda la vieja historia de aquella persona de me-
diana edad que se resistía a volver a estudiar en la universidad argumen-
tando que dentro de cuatro años cumpliría los cincuenta. Está claro que la
pregunta a hacerle sería qué edad tendría dentro de cuatro años si no vol-
viera a estudiar en la universidad. La valoración de la plantilla es un poco
como este predicamento: los elementos clave de su estrategia estarán funcio-
nando tanto si decide valorarlos como si no. En el espíritu de la mejora con-
tinuada, creemos que el mejor momento para comenzar es ahora.

b Mark E. Tubbs, «Goal setting: A Meta-analytic Examination of the Empirical Evi-

dence», Journal of Applied Psychology 71, N1 3 (1986): 474-483.

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126 EL CUADRO DE MANDO DEL CAPITAL HUMANO

Un tercer gran resultado del proceso fue que Big Pharma estable-
ció objetivos claros de mejora. La gestión eficaz de la plantilla re-
quiere metas específicas de mejoras así como iniciativas concretas
que ayuden a conseguir los comportamientos necesarios. Ahora que
Big Pharma ha dejado claros los comportamientos y resultados es-
pecíficos que espera de la plantilla, el siguiente paso del proceso es
designar un sistema de gestión de los recursos humanos que asegure
que se cumplan los objetivos estratégicos fundamentales de la em-
presa. En el capítulo siguiente mostraremos cómo vincular los ele-
mentos específicos del cuadro de mando del capital humano con el
cuadro de mando de recursos humanos que ayuden a alcanzar los re-
sultados deseados.

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