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Foro: La Re-Evolución Laboral


“ Qué hacer para garantizar un funcionamiento exitoso de nuestras empresas”

Miércoles 08 de marzo de 2006


Hotel Gran Meliá Caracas
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“No sólo estamos viviendo tiempos de cambio,


en realidad estamos viviendo un cambio de época.”
Joel Barker

“El Caos es un patrón que no reconocemos”

Jac Fitz Enz


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• MERCADOS GLOBALES
INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMERGENTES
TECNOLÓGICO
ALTA • INCREMENTO EN LAS
INESTABILIDAD EXPECTATIVAS DEL
CONCENTRACION POLÍTICA CONSUMIDOR
DE RECURSOS
FINANCIEROS • PRODUCTOS Y
COMPETIDORES
GLOBALES
RESTRUCTURACIONES
ORGANIZACIONALES • CULTURAS Y
MASIVAS ORGANIZACIONES
MULTINACIONALES

• INTERDEPENDENCIA
POLÍTICA Y ECONÓMICA
NUEVOS ACUERDOS
COMERCIALES PREOCUPACIONES • CRISIS DE VALORES,
AMBIENTALES LIDERAZGO E
INCREMENTO INSTITUCIONES
SOFISTICACIÓN DEL
CLIENTE
NUEVA ERA POLITICA,
ECONÓMICA Y SOCIAL
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Innovar el
Desde las Modelo de
Organizaciones Negocios

Responder a los
requerimientos
del Entorno
Innovar el
Desde las Modelo de
Personas Gerencia del
Capital Humano

“ Las Organizaciones son


el Recurso de las Personas”
Dee Hock
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Sistemas de
70´ FUNCION Control de Medición del
Empleados, Cargos, las Personas Desempeño
Antigüedad y Cumplimiento Individual

Sistemas de
Medición del
80´ PROCESOS Control de
Desempeño de
Dueños de Procesos, los Procesos
Roles, Productividad los Procesos

Sistemas de
90´ NEGOCIOS Creación Medición del
Valor
Socios de Negocios,
de Valor Agregado
Roles, Competitividad

Sistemas de
95´ SUSTENTABILIDAD Restauración Medición
Preservación e Inversión del Impacto
en Conservación Ambiental
de Equilibrios Ambiental

Sistemas de
E- BUSINESS Innovación,
00´ Medición
Virtualidad, Conectividad Capital del Capital
Redes, AlIanzas Intelectual Intelectual

ETICA, Sistemas de
02´ GOBIERNO CORPORATIVO Capital Medición
del Capital
Y RSE Social Social Empresarial
Ciudadanía Global, Gobierno y
y Ciudadanía Corporativa
Actuación Corporativa
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Realidades Respuestas Retos

• Velocidad de los Cambios • Reinventar Reglas del juego • Lo Intangible:

• Mayores Presiones: • Transformaciones: Interno:

- De los Competidores - Adaptación - Liderazgo

- De los Accionistas - Aprendizaje - Capital Intelectual

- De los Clientes - Innovación - Competencias

- De los Empleados - Velocidad - Cultura y Clima

- De los Reguladores • Crear Valor Futuro: Externo:

- Crecimiento Rentable - Reputación, Imagen, Marca


El Valor de lo Intangible
- Productividad

- Redes de Valor
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La verdadera revolución…

“ Más del 75% del Valor de mercado de una empresa media se deriva de activos
intangibles que las medidas financieras tradicionales no logran captar”.

Robert S. Kaplan y David P. Norton


Mapas Estratégicos
Convirtiendo los intangibles en resultados tangibles
Harvard Business School
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La verdadera revolución…

“Mucho más allá de cualquier calificación, estudio o conocimiento, lo que


determina la capacidad de los hombres para generar valor es su inteligencia y su
creatividad. Pero lo realmente esencial no es la capacidad de innovar o de
generar nuevas ideas, sino la de crear empresas, la capacidad de emprender”.

Emeterio Gómez
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La verdadera revolución…

“ Los modelos mentales de los líderes siguen marcando la diferencia en la


construcción de la estrategia de cualquier organización. Aplicar nuevos y creativos
patrones de conducta basados en supuestos innovadores pueden marcar la
diferencia en tre el éxito o el fracaso. Ese es el rol básico de todo empresario.

Luigi Valdés B.
Innovación: El Arte de Inventar el Futuro
Primera Edición, noviembre de 2003
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Cada vez con mayor frecuencia el valor de una empresa se determina por los
llamados “activos intangibles”. Los activos físicos de una organización son
progresivamente menos relevantes.

• CAPACIDAD DE • ETICA • Tecnología •Instalaciones


INNOVAR • LIDERAZGO
• GERENCIA
• Información
• CAPACIDAD DE • MARCA • Ideas •Maquinaría
EMPRENDER • EJECUCION • Mercado
ESTRATEGICA • Relaciones • Dinero

REPUTACION CORPORATIVA
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(*)
Estrellas Globales de 2005

MAS ADMIRADAS GLOBALES MAS ADMIRADAS GLOBALES – NO EEUU

• GENERAL ELECTRIC • TOYOTA MOTORS


• WAL-MART • BMW
• DELL • SONY
• MICROSOFT • HONDA MOTORS
• TOYOTA MOTORS • BP
• PROCTER & GAMBLE • NESTLE
• JOHNSON & JOHNSON • NOKIA
• FedEX • L’ OREAL
• IBM • SAMSUNG ELECTRONIC
• BERKSHIRE HATHAWAY • HSBC HOLDINGS

(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas?
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(*)
Estrellas Globales de 2005

Qué distingue a “las mejores” del resto

• Reputación: Habilidad para atraer y retener personas talentosas


• El Clima y La Cultura
• La Innovación
• El Liderazgo
• La Gestión del Desempeño (Planificación de la actuación)
• Implementación y Ejecución de Estrategias
• Gerencia en tiempos de incertidumbre

(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas? Estudio año 2005
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Clima, Cultura e Innovación: La estrategia en empresas de Alto Desempeño

EMPRESAS MAS ADMIRADAS OTRAS EMPRESAS

• TRABAJO EN EQUIPO • LOGRAR OBJETIVOS


PRESUPUESTADOS
ACTUAL • ENFOQUE EN EL CLIENTE
• APOYO A LA GERENCIA
• TRATO JUSTO A EMPLEADOS
• RESPETO A LA JERARQUIA
• INICIATIVA
• ENFOQUE EN EL CLIENTE

• ENFOQUE EN EL CLIENTE
• Los líderes en estas empresas se preocupan por
• TRABAJO EN EQUIPO construir climas de trabajo más efectivos:

IDEAL - Se espera que la personas den lo mejor de sí


• RECOMPESAR DESEMPEÑO
SUPERIOR - Las personas reciben confianza y autoridad
acorde con responsabilidad
• INNOVACION - Se estimula la iniciativa y se minimiza la burocracia

(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas? Estudio año 2005
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Innovación y Gestión por Competencias

• Los líderes de las Empresas de Alto Desempeño utilizan un enfoque riguroso


para seleccionar y desarrollar a sus empleados, es decir, identifican aquellos
que se adaptarán mejor a la estrategia, el estilo y la cultura de la organización.

• Las empresas más admiradas desarrollan y se apoyan sobre modelos de


competencias personalizados para diferenciar a los empleados con desempeño
superior de los de desempeño promedio. Estos modelos van más allá de la
experiencia y habilidades para identificar los atributos de comportamiento
culturalmente más importantes:

- Adaptabilidad/flexibilidad - Empatía
- Manejo de conflictos - Iniciativa
- Orientación al Cliente - Autoconfianza
(*) HAY GROUP ¿¿Qué hace buenas a las empresas más admiradas? Estudio año 2005
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Las 9 mejores empresas para trabajar en Venezuela: (*)

• LABORATORIOS WYETH
• BASF DE VENEZUELA
• CADBURY ADAM’S
• CIGARRERA BIGOTT
• MC.DONALD’S DE VENEZUELA
• BANCO MERCANTIL
• SC JOHNSON & SON
• BELCORP
• MERCK DE VENEZUELA

(*) ESTUDIO GREAT PLACE TO WORK VENEZUELA AÑO 2005


“Producto de 20.000 entrevistas a trabajadores estos son lo factores que más destacan en
nuestras empresas: Política Integral de Capital Humano basada en un trato equitativo, Cultura de
Comunicación Cara a Cara, Desarrollo de Negocios en un ambiente Etico, mente abierta, libertad
con responsabilidad, espíritu emprendedor, relación basada en valores y el compromiso con los
resultados, gestión humana compartida por todo el equipo gerencial”.
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La gente constituye el factor clave y


diferenciador para poder competir en la
nueva economía

El Valor reside en las ideas


inteligentes, tecnologías exitosas
y nuevos modelos comerciales y
de Negocios

Las personas que generan estas ideas, tecnologías y modelos están haciéndose
invalorables y los métodos para emplearlas y dirigirlas están cambiando
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Estrategia Procesos Personas Organización


Sistemas
caóticos
Haz las
Ve a donde Haz lo que Esctructura
cosas como
quieras ir quieras Abierte
quieras

Arquitectura y
Aspiraciones Capacidades Conocimientos, Modelo de
alineadas habilidades y Gobierno “En el filo”
Organizacionales
Comportamientos (“On the
edge”)
Planes Procesos Descripciones Perssonas y
estratégicos operativos de cargos Recursos
estandarizados Encasillados

Sistemas
altamente
La dinámica organizacional en la Nueva Economía ordenados
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Nuevo paradigma Estrategia - Estructura

Intencional: Estructura del


basado en el negocio
supuesto de un
entorno
conocido y
Capacidades
predecible organizacionales Emergente:
basado en el
supuesto de un
entorno del
negocio caótico
e impredecible

0 1 2 3 4 5
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“Pienso que cualquier compañía que esté tratando de replantear


su estrategia para poder competir en el siglo XXI tiene que
encontrar la forma de comprometer la mente de cada persona”

Jack Welch
C.E.O. General
(*) Electric Corporation

(*) Nombrado El Ejecutivo del siglo XX por la revista FOTUNE


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“En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución.


La mayoría de las organizaciones tienen ambiciosos planes de crecimiento y
diversificación pero pocas consiguen hacerlos realidad. ¿Por qué existe esta brecha entre
ambición y desempeño? La diferencia surge de la desconexión que hay entre la
formulación de la estrategia y la ejecución.

Nuestra investigación revela que casi el 95% de los empleados de las empresas no
conocen o no entienden su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los
clientes y que operan los procesos que crean valor desconocen la estrategia no pueden
ayudar a la organización a implementarla eficazmente.”

Kaplan y Norton
Harvard Business Review
Octubre 2005
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AMBITOS O DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO

D
I
R
E
DESEMPEÑO FUNCIONAL:
LA ESTRATEGIA C ¿Cómo está trabajando la
C
¿A dónde vamos? organización?
I
O
N
FUNCIONAMIENTO-ORGANIZACIONAL

A L
DU
I VI
-I ND
A JO DESEMPEÑO INDIVIDUAL:
R AB ¿Cómo están trabajando las
T
personas?

4
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“Se puede tener la mejor estrategia, los mejores procesos, estructuras y


tecnología, pero si no se tiene la gente capaz, competente, bien
liderada y comprometida, no se pueden diseñar y ejecutar estrategias
exitosas en el tiempo.”

Rafael García Casanova


Coordinador Maestría en Gerencia de la Gestión Humana
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
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Visión Compartida: Variables críticas

Própósito compartido: Las personas deben compartir


genuínamente un compromiso mutuo ante los postulados de la
Visión de la organización.

Valores compartidos: Es el elemento más difícil de “capturar”


pero es muy importante en la implantación de la estrategia. Las
personas comparten no solo la forma como se hace el trabajo
sino como se perciben y tratan entre sí.

Presencia de Liderazgo: Los líderes son claves para generar el


ambiente de trabajo necesario para la transformación. Sin un
liderazgo inspirador la visión se derrumba y muere.
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“Las emociones son contagiosas, las ideas no,


¡a menos que evoquen una emoción intensa!”

Richard E. Boyatzis
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“ La estrategia es 10% inspiración y 90% transpiración “

Jack Welch
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“Toda las organizaciones quisieran ser las mejores, pero la mayoría carece
de la disciplina necesaria para ver con claridad en qué podrían serlo y qué
tendrían que hacer para convertir ese potencial en realidad”.

Jim Collins
GOOD TO GREAT
Editorial Norma 2002
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“La ejecución eficaz de la estrategia implica comunicarla con calridad, asegurar


que los planes corporativos se vean reflejados en los planes de las unidades y
el correspondiente presupuesto, ejecutar iniciativas estratégicas que cumplan
con el plan maestro y alinear los planes de desarrollo de las competencias
requeridas por los empleados así como los incentivos y sus metas personales
con los objetivos estrategicos.”

Kaplan y Norton
Harvard Business Review
Octubre 2005
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Lo que dicen y hacen los expertos…

“ Son las personas las que con su actuación, su desempeño, su manera diaria de hacer
las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones. Así, unas crean
valor, ayudando con su conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin
embargo, hay otras personas, que con su conducta, destruyen valor.”

Dave Ulrich, Harvard Business School

“ La búsqueda, identificación, reclutamiento y desarrollo del Talento, puede ser descrito


como un obsesivo proceso de caza. Nuestra principal Política Corporativa de Recursos
Humanos, es atraer a las personas más talentosas, establecer relaciones con ellas y
potenciar sus capacidades y habilidades al máximo. Para lograr “sistematizar” esta
política, se definió un perfil con las 29 competencias básicas requeridas para poder
trabajar en nuestra empresa.”

Bill Gates. CEO de Microsoft


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COMPETENCIAS

i “Conjunto de comportamientos observables que responden a las exigencias de la


percepción del cliente.”
WHARTON SCHOOL

i Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes identificadas en términos


de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los procesos y las
posiciones/roles dentro de la organización.
i A partir de su visión, misión, valores, cultura y estrategia corporativa, una empresa define
el Modelo Conductual (y las políticas y procesos necesarios para gerenciarlo) que
requiere la estrategia para cumplir con los objetivos propuestos de una manera óptima.
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Decodificando la estrategia a través de las Conductas

Conductas Cultura Estrategia

La gente se compromete con la estrategia observando las conductas de sus líderes y los
comportamientos que son reforzados por la cultura de la organización.
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1 2 3 4
Alineación de
Desarrollo del Políticas y
Identificación de la
modelo de Plan de desarrollo procesos de
cultura soporte de la
competencias del ejecutivo gestión humana
estrategia
sistema gerencial con la estrategia y
modelo de negocio

• Identificar las conductas • Identificar los factores • Identificar fortalezas y • Integrar el modelo de
requeridas para el crí
críticos de éxito para el áreas de mejora en cada Gestió
Gestión por
desempeñ
desempeño estraté
estratégico desempeñ
desempeño del sistema integrante del sistema competencias, Gerencia
deseado, asociadas con la gerencial gerencial del Desempeñ
Desempeño y la
cultura organizativa, que Compensació
Compensación al
deben ser demostradas por • Identificar conductas • Definició
Definición de guí
guías y proceso de seguimiento
el sistema gerencial asociadas a estos programas de desarrollo del desempeñ
desempeño
factores crí
críticos de éxito especí
específicos estraté
estratégico.
• Validació
Validación del modelo
conductual • Definició
Definición de
competencias y
construcció
construcción del modelo

• Validació
Validación del modelo
de competencias
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El objetivo principal de la Gerencia del desempeño es trasladar los objetivos del negocio, derivados del
proceso de planificación, a objetivos y metas anuales de desempeño del personal, con sus
correspondientes indicadores de medición.

Estrategia Corporativa Plan de Negocio de Plan Individual


Plan Táctico
las UEs

Objetivos, indicadores Objetivos,


y metas Corporativas Objetivos,
indicadores y metas
indicadores y metas Plan de Objetivos,
de las UEs
de las unidades/áreas Desarrollo indicadores y
Individual metas de
individuales
Revisión de Revisión de Revisión de Revisión de
Desempeño Global Desempeño de las Desempeño de las Desempeño
UEs unidades/áreas Individual
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Alineando Gerencia del Desempeño con el ciclo de Planificación Estratégica

Ciclo del proceso Características

Balanced
Planificación Scorcard
Estratégica
• Indicadores
• Planes de • Metas ‹ Basado en la medición de
Negocio • Nivel de indicadores contenidos en el
cumplimiento
de las metas Balanced Scorecard , Planes de
Negocio y en los Planes
individuales de Desarrollo
Gerencia del Desempeño
Etapa 1: ‹ Metas alineadas con el Plan de
Planificación
del
Desempeño
Negocios de cada Unidad
‹ Los resultados del ejercicio, son
insumo para el cálculo de la
Etapa 2:
Etapa 3:
Seguimiento compensación
Sistema de Revisión de Fin
trimestral
del ejercicio
Compensación
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El Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera
Riesgos Valor Realización
E Ingresos Valor de
X Mercado Económico del Valor
Utilidades Agregado
T Económico
E
R Perspectiva Clientes y Comunidad
N
A Participación Entrega de la
Relación Posicionamiento
S en el Mercado proposición
Lealtad de Valor
Satisfacción

Perspectiva Excelencia Operacional


I

IV
II

III

N
I

SO

SO
SO
O

Cadena de
ES

E
E

T
OC

OC
OC
OC

Creación
PR

PR
PR
PR

E de Valor
R Costo Calidad Cantidad Tiempo
N
A Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
S
Competencias / Infraestructura Ambiente Capacidades y
Cultura +
Tecnológica + Organizacional Competencias
Cultura Gerencia del para Crear Valor
Competitiva Conocimiento
Brechas de Inversión en
Competencias Tecnología
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El Balanced Scorecard
• Crecimento mixto
• Reducción de costos/mejoría de la productividad
• Utilización de los activos/estrategia de inversión

Financiero
Financiero

Cliente
Cliente Proceso
Proceso

• Participación de Mercado • Medición de los procesos críticos del


• Participación en la cuenta negocio para:
• Rentabilidad por cliente Gente
Gente Ø Fortalecimiento basado en
• Adquisión de clientes proposiciones de valor al
segmento de clientes target
• Retención de clientes • Arquitectura Organizacional que debe
Ø Satisfacer las expectativas de los
• Satisfacción de clientes ser construída para tener crecimiento
accionistas con un excelente
y mejoramiento a largo plazo
crecimiento financiero.
Ø Desarrollo de Personas
Ø Clima Cultura y Liderazgo
Source: Kaplan & Norton, 1998
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El Balanced Scorecard de Gestión Humana

Financiero
Financiero

Cliente
Cliente Proceso
Proceso

¿Estamos construyendo las


Eficacia del Capital capacidades y el compromiso de
Eficacia
Learning
Learningdel Capital
Growth
Growth
Humano nuestra gente?
Humano

Eficacia
Eficaciaen
enlas
lasPrácticas
Prácticas
Satisfacción
Satisfacciónde
de Estrategia Humana de GH
de GH
Clientes de GH Estrategia Humana
Clientes de GH
¿Están los clientes internos ¿Están las prácticas de GH
satisfechos con los servicios de fomentando los resultados
GH? Eficacia del Depto deseados?
Eficacia del Depto
de GH
de GH

¿Ésta práctica de GH está


operando de forma eficiente y
eficaz?
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Capacidades Competencias Competencias


requeridas por requeridas por los requeridas por la
la estrategia procesos Persona

Competencia A
Competencia B

Competencia C Plan de
Brecha Desarrollo
Competencia D Individual
Competencia E

Competencia F

0 1 2 3 4 5

Nivel requerido
para la posición

Nivel exhibido por


el individuo
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“Buena parte de los CEO latinoamericanos han reconocido desde hace ya un tiempo que la gente
es la clave competitiva. Pero están frustrados por el poco valor que las gerencias de recursos
humanos aportan. La alta gerencia espera de esta función la agenda cultural, las herramientas,
métodos, los programas y la estrategia de capacitación que permitan desatar el potencial de los
empleados.

Pero en vez de ello, el CEO latinoamericano tiene un director de recursos humanos que se dedica
casi un tercio de su tiempo a procesar planillas, documentos, nómina, beneficios y en general, a
proceso administrativos.

La buena noticia es que un 76% de las empresas de América Latina está actualmente en proceso
de transformar sus departamentos de recursos humanos. La mayoría de las empresas de la región
quiere cambiar el énfasis administrativo de esta gestión por un rol mucho más estratégico.”

Fermín Diez, Brent Heslop y Lisandra Ambrozio


Cambio de Papeles. Encuesta 2003 a 150 CEO latinoamericanos
MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING
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Planificación Ejecución Evaluación

Selección
Requerimientos de
Gestión Humana y
Personas:
Ética Laboral:
Desarrollo •Clima
•Calidad (perfil)
•Cultura
•Cantidad (cuánto)
•Liderazgo
•Oportunidad (cuándo)
•Desempeño
Compensación

Gerencia
Estrategia Humana
Visión Estratégica del
Misión y Objetivos
de la Organización Desempeño/
de la Organización
Valor Agregado

L I D E R A Z G O
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Construyendo la Arquitectutura de Gestión Humana

Junta Directiva

Auditoria interna
Gerente General /
Presidente
Ejecutivo

Planificación
Estratégica

Gestión de Capital Humano requerida por la estrategia


Administra-
Gestión Tecnología de Comercializa- Logística y
cion y Mantenimiento Operaciones
Humana Información ción suministros
Finanzas
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Construyendo la Arquitectutura de Gestión Humana

Necesidades Estratégicas del Negocio & Capital


Humano
Alineamiento
Significa...
Configurar una
Programas y
arquictectura de GH Servicio Prácticas Procesos
para fortalecer
servicios, prácticas
y programas de alto Estrategia de Fortalecimiento de los Servicios de Gestión
Humana
valor, que además
respondan a las Organización de Gestión
Humana
necesidades del
negocio y del capital
humano.
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Vincular el Talento
a la estrategia (T2B)

Facultar, gerenciar Organizaciones


y medir el
Desempeño
competitivas en una
nueva economia
Compensar la creación y
agregación de valor
Mínimas Reglas Organización
de Agil pero no
Funcionamiento
Frágil
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GLOBALIZACION: desafíos económicos, políticos y sociales

De las 100 mayores


economías del Mundo
51 son corporaciones Microsoft
General Electric
y 49 Estados-Nación
Exxon Mobil
Walmart

Las 100 mayores Entre las 35 economías


corporaciones del mundo más grandes del mundo.
controlan el 20 %
de los activos globales. World press review

Anderson y Cavanagh
Top 200: The Rise of Global Corporate Power
Institute for Policy Studies
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GLOBALIZACION: desafíos económicos, políticos y sociales

Entre 1983 y 1999 Las ventas combinadas


las ganancias de las 200 empresas
combinadas mas grandes del mundo
de las 200 empresas son superiores a la suma
más grandes de las economías de todos
del mundo los países del Mundo
crecieron 362.4% menos los 10 más
grandes

En el mismo lapso Equivalen a 18 veces


el número de personas el ingreso Anual de
empleadas por 1.2 millardos de personas
esas mismas empresas que constituyen el
creció sólo 14.4 %. segmento más pobre
de la humanidad.
Anderson y Cavanagh
Top 200: The Rise of Global Corporate Power
Institute for Policy Studies Anderson y Cavanagh
Top 200: The Rise of Global Corporate Power
Institute for Policy Studies
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“En la práctica, el sistema multilateral no está siendo eficaz en lo que respecta a


garantizar la congruencia entre las políticas económicas, financieras, comerciales,
medioambientales y sociales, para fomentar el desarrollo humano y el progreso
social. Las reglas y políticas internacionales han favorecido las medidas dirigidas a
la expansión del mercado en detrimento de las políticas económicas y sociales
encaminadas a alcanzar un modelo de globalización que beneficie a todos los
países y a todas las personas. Ello ha puesto de manifiesto el mayor poder e
influencia que tienen las organizaciones encargadas del comercio y finanzas en
comparación con las organizaciones centradas en el desarrollo y la política social.
Por lo tanto, un factor clave para alcanzar un mayor grado de coherencia a fin de
que la globalización sea más justa e integradora es eliminar la falta de equilibrio en
los resultados.”

Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización


Organización Internacional del Trabajo (OIT)
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“Los conflictos del futuro estarán más determinados por factores culturales y
religiosos que por los económicos o ideológicos. El fundamentalismo
religioso, cultural y político, sólo puede ganar terreno utilizando en su
beneficio los principales problemas contemporáneos: el subdesarrollo, el
desempleo, las desigualdades sociales y la pobreza.”

Samuel P. Huntington PhD.


Universidad de Harvard
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“El 60% de los ciudadanos de los países latinoamericanos están


dispuestos a apoyar gobiernos autoritarios o de fuerza, si éstos
regímenes se comprometen a solucionar sus problemas económicos y
de calidad de vida más apremiantes.”

Informe del PNUD


Lima, Perú 2004
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“El mundo de la empresa, necesario generador de riqueza material


legítima, puede y debe asumir también un papel activo, no convencional e
histórico, en la humanización realista del mundo en que vivimos. El
beneficio económico ha de dejar de ser considerado como el fin último y a
cualquier precio de la empresa, pasando a la consecuencia de hacer bien
la cosas con las personas, las de adentro y las de fuera, así como un
medio para desarrollar y contribuir a un mundo mejor.”

Dr. Salvador García


La Empresa Eutópica
Universidad de Barcelona - España
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¿POR QUÈ LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?

“El progreso de una sociedad no sólo depende del desarrollo de su estructura


productiva, financiera, comercial e institucional, pilares fundamentales para el logro de
un crecimiento económico sustentable, sino que también requiere de ingentes
inversiones en Capital Humano y Social, orientadas a mejorar la condición de vida de la
población. En tal sentido, al estado le corresponde jugar un papel clave en el desarrollo
de ese capital, sin embargo, ante la magnitud de tal tarea y la responsabilidad que ella
implica, se hace imperativo que el resto de la sociedad se organice y actúe
efectivamente, con el fin de complementar las acciones del sector público en las áreas
sociales. En ese sentido, el sector empresarial está llamado a jugar un papel
fundamental.”

Dr. Pedro A. Palma


El Compromiso Social de la Empresa
El Universal, página de Opinión, sábado 07 de febrero de 2004
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¿Retos para competir en Venezuela hoy…?

• El mundo cambió, el país cambió y las empresas deben revisar su rol en


el nuevo contexto de actuación:

- Modelo de desarrollo cuestiona/no asigna rol protagónico el empresario


- Empresa sólo interesada en su beneficio económico
- Poner a “competir” los modelos mostrando resultados efectivos

• Se impone una revisión profunda de los modelos mentales y el rol de los


actores:

- Los trabajadores no son un recursos son la verdadera fuente de


ventaja competitiva y creación de Valor (congruencia interna)
- Foco de la gerencia en la gestión ¿sindicato o trabajadores?
- El Estado y los Sindicatos como “entes reguladores”
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“La estrategia es la Gente”


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“ El problema latinoamericano no es de capital,


capacidades o recursos, es de actitud. La más
desvastadora de las pobrezas es la del espíritu.”

Juan Diego Gómez G.


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WWW.CEZANNE.COM

PATROCINADOR DE LA FEDERACION INTERAMERICANA DE ASOCIACIONES DE GESTION HUMANA

TE ESPERAMOS EN EL XX CONGRESO INTERAMERICANO DE GERENCIA DE LA GESTION HUMANA

GUATEMALA MAYO DE 2007