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TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE CINTALAPA

INGENIERIA CIVIL
ICIV-2010-208

“ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION”

QUE PRESENTAN:

DIEGO ALBERTO MOLINA SUAZNAVAR


(17889092)
JOVANNY MANUEL SANTIAGO NATAREN
(17889081)
EZEQUIEL VELAZQUEZ CLEMENTE
(17889058)
JENNIFFER VILLASEÑOR CASTRO
(17889076)
JOSE ARMANDO ZUÑIGA MORALES
(17889099)
YANNI OSVALDO MENDOZA GREGORIO
(16889029)
FERNANDA GUADALUPE TOLEDO SANTIAGO
(16889071)
LAURA ANGELICA HERNANDEZ OCAÑA
(16889099)
ROSA ISELA REYES LOPEZ
(16889078)
FREDY ALEXIS VAZQUEZ PEREZ
(17889066)
MARTIN OCTAVIO VAZQUEZ LAZARO
(178890 )
ROBERT TONY LOPEZ CRUZ
(17889126)

CINTALAPA DE FIGUEROA, CHIAPAS. FEBRERO DE 2020

i
ÍNDICE

INTRODUCCION...........................................................................................................1
1. PROCESO ADMINISTRATIVO.................................................................................2
1.4 ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE COSTRUCCION...............................2
QUÉ ES UN PROYECTO..............................................................................................6
TIPOS DE PROYECTOS...........................................................................................7
ETAPAS DE UN PROYECTO....................................................................................7
1.4.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO....................................10
1.4.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO EN CADA FASE
DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO...............................................................12
1.4.3 VISIÓN EMPRESARIAL ENFOCADO A PROYECTOS, ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS PARA LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS................16
1.4.4 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTO Y EL EQUIPO DE PROYECTO...18
1.4.5 MÉTODOS, METODOLOGÍA Y TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.................................................................22
CONCLUSION:............................................................................................................26
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................27

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INTRODUCCION

El propósito de este trabajo es conocer todo lo relacionado con la administración de


proyectos de construcción para ello primero debemos conocer de qué se trata por lo
tanto iniciamos el material con la definición de administración de proyectos de
construcción, describimos lo que es un proyecto en sus cinco procesos.

Después documentamos que los proyectos de construcción tienen tres etapas


principales, siendo la primera la etapa de evaluación, en donde anotamos que las
empresas, en su constante búsqueda de oportunidades de negocio que aseguren su
supervivencia dentro de los mercados, requieren de hacer estudios de evaluación de
proyectos para determinar la viabilidad de los mismos, estos estudios consisten en
cuatro partes que son: Análisis de mercado, análisis técnico, análisis organizacional y
administrativo, análisis financiero y económico.

Después de revisar las partes de un estudio de evaluación de proyecto, entramos a


los conceptos técnicos de la evaluación económica como son flujos de efectivo,
efecto de los impuestos, amortizaciones y depreciaciones, valor del dinero a través
del tiempo, métodos de evaluación económica y efectos de la inflación.

Posteriormente entramos en el tema de organización de proyectos, en donde


comentamos los tres modelos más usados como son: Organización funcional,
organización por proyectos, organización matricial pura.

La planeación de los proyectos de construcción es considerada la etapa más


importante del proyecto, debido a que la planeación es el proceso de analizar,
especificar y documentar el problema a resolver, iniciando con definir al objetivo a
lograr en conjunto con el cliente.

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1. PROCESO ADMINISTRATIVO
1.4 ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE COSTRUCCION

¿De qué se trata la administración de proyectos de construcción?

Es un sistema integrado que contempla la planeación, coordinación y control de un


proyecto de construcción de principio a fin. La Administración de Proyectos de
Construcción es un sistema de actividades que resuelven los objetivos ya
establecidos del plan de trabajo a través de la utilización de recursos en las distintas
fases del proyecto.

En este sistema el Gerente de la Construcción o CM por sus siglas en inglés


(Construction Manager), es quien se encarga de vigilar, programar, coordinar el
proyecto de construcción y a menudo toma decisiones que comúnmente toma el
contratista, arquitecto o ingeniero.

Para la operatividad del proyecto es necesario emplear subcontratistas y proveedor.


AEN Corp está en contacto con las mejores empresas para mano de obra,
materiales, equipos y otros recursos vitales para completar el proyecto de
construcción.

Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinados, al
igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados.
Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances,
se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son
distintas cuando se lidia con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar


los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. Por pequeño
que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para
sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el

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cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades
van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de
avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar técnicas para el manejo de
contratos y el manejo de proveedores.

Objetivos de la administración de proyectos de construcción

o Especificación de los objetivos del proyecto y los planes que incluyen la


delimitación del ámbito, la presupuestación, programación, el establecimiento
de requisitos de desempeño y la selección de los participantes del proyecto.

o Maximizar la eficiencia de los recursos a través de la contratación de mano de


obra, materiales y equipo.
o Implementación de diversas operaciones a través de la coordinación y control
de la planificación, diseño, estimación, contratación y construcción.

o Desarrollo de las comunicaciones y mecanismos eficaces para resolución de


conflictos

Fases de la construcción del proyecto

Diseño: Esta fase se concentra en revisar la viabilidad de las ideas, el diseño


esquemático de ellas y su desarrollo para iniciar la documentación conveniente. Aquí
se fijan las metas y objetivos de la edificación que se contempla. Posteriormente al
acordar dibujo arquitectónico del proyecto, sus dimensiones, colores, texturas y
materiales, se hace una investigación de los proveedores del material y del equipo
que se necesitará para la realización del proyecto.

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Pre construcción: Antes de comenzar las actividades de construcción, se deben
conseguir permisos y calendarizar el proyecto. También se debe inspeccionar el sitio
para saber si las condiciones del suelo y el ambiente son adecuadas para la
edificación.

Recursos. Es la adquisición de recursos material, humano y equipo pesado. En esta


etapa del proyecto se contacta a contratistas u otras empresas que suministren los
servicios que necesita la construcción, como instalación de hormigón, soldadura,
vidrio o carpintería.

Construcción. El trabajo de construcción no sólo se enfoca en el levantamiento de


la obra, también se pone atención en el control de calidad, el acceso al sitio de
construcción y el almacenamiento de materiales.

Ocupación. La entrega de la construcción al propietario comienza el periodo de


garantía. Esto para asegurar que el trabajo realizado cumple con las condiciones
anteriormente acordadas.

Definición de administración de proyectos de construcción

La administración es un proceso social, porque en sus actos intervienen


primordialmente las relaciones entre las personas y en donde se obedecen normas
establecidas, acerca de lo que debemos hacer y de lo que esperamos que otros
hagan. También es un proceso constante, debido a que siempre surgen nuevos
problemas antes de resolver los antiguos y la solución de cada uno de ellos se
encuentra en etapas diferentes.

La administración es tan complicada que nuestra mente es incapaz de captar todas


las facetas simultáneamente, por eso es preciso dividir toda la operación en partes,
para captar el significado cabal de cada fase. Una manera útil de dividir la tarea
administrativa es por subprocesos, los cuales están relacionados entre sí y son los
siguientes:

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La organización: Es la asignación de diversas tareas a personas distintas las cuales
forman departamentos y divisiones con una misión específica. Al organizar es
preciso buscar la forma de que se ejecute el trabajo necesario y al mismo tiempo
construir una estructura social que ayude a satisfacer las necesidades de las
personas que ejecutan el trabajo.

La planeación: Es el precisar el objetivo esperado estableciendo metas intermedias,


apoyándonos en técnicas, normas y métodos, así como también creando estrategias
y programas para desarrollar el trabajo.

La ejecución: Es la realización de lo planeado en donde se inicia por comprometer


recursos financieros y termina con la aceptación del cliente de lo realizado.

El control: Es el conocimiento del estado de cada cosa y el seguimiento verificando


los resultados de la ejecución contra lo planeado, aplicando medidas correctivas,
para regresar al buen camino y en caso necesario reajustar los planes.

Como resumen podemos citar la siguiente definición de administración:

Es un proceso distintivo que consiste en la organización, planeación, la ejecución y el


control, relacionados entre sí para definir y obtener objetivos deseados, con la
intervención de personas y recursos materiales.

De la misma forma podemos definir lo que significa la administración de proyectos de


construcción:

Es el proceso de definir, organizar, planear y contratar el alcance de un proyecto


para ejecutar y controlar su construcción de acuerdo a lo convenido con el cliente.

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QUÉ ES UN PROYECTO
En este punto definiremos lo que es un proyecto y cuáles son sus principales
variables que lo integran, así como los tipos de proyecto que existen. Un proyecto es
una combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización
temporal para alcanzar un objetivo específico. Es un conjunto único de esfuerzos
encaminados al logro de un objetivo dentro de un tiempo y costos finitos. Por sistema
éste es dirigido por un Gerente de Proyecto quien es responsable del mismo.

Ameth Taspinar, consultor e instructor de PMI, define el concepto de proyecto como


algo que tiene un principio y un fin definidos. "De hecho, la manera en que se define
es que es un trabajo temporal que se realiza para crear un producto único en su
género, y que tiene un principio, un objetivo y un fin. Cuando uno alcanza su objetivo,
llega al fin del proyecto. Así es como lo definimos. Entonces todo lo que cabe en esa
descripción puede llegar a ser un proyecto", expresa Taspinar. Un proyecto requiere
de una secuencia ordenada de 5 procesos básicos que son, iniciación, planeación,
ejecución, control y cierre.

Los criterios que se tomarán en cuenta para decidir que es Proyecto, son: Tener un
objetivo definido, un conjunto de acciones único (no repetitivo), un tiempo, costo y
alcance de ejecución finitos. El alcance de los trabajos está relacionado directamente
al Costo y la Duración del proyecto, la Calidad es parte integral de los tres
componentes mencionados.

La Gerencia de Proyecto define en conjunto con el Cliente y los ingenieros de su


equipo el alcance de los trabajos asegurando su correcta integración, esto es la
cantidad y calidad esperada del trabajo (planos, programas, presupuestos
especificaciones técnicas, paquetes de concursos, procedimientos, etc.) asentando
las bases sólidas para la definición y control del tiempo, el costo y la calidad. Una vez
que se han definido los parámetros de tiempo, costo y calidad, la Gerencia de
Proyecto monitorea y coordina el desarrollo de los trabajos identificando

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desviaciones al plan inicial para recomendar e implementar la acción correctiva
necesaria para lograr lo planeado.

TIPOS DE PROYECTOS

o Construcción civil o industrial


o Investigación y desarrollo
o Desarrollo socio-económico
o Mantenimiento
o Desarrollo de software

Algunas diferencias: Riesgo, Personas, Exigencia en tiempo, Retroalimentación,


Flexibilidad.

ETAPAS DE UN PROYECTO

En este punto describiremos los aspectos más importantes de cada una de las
etapas por las que atraviesa un proyecto de construcción.

Los proyectos de construcción tienen tres etapas principales:

o No. 1 evaluación
o No. 2 planeación
o No. 3 ejecución

Los proyectos de obra civil se caracterizan por su complejidad. Como suponen


el diseño y la construcción de grandes estructuras, edificios, avenidas, puentes,
ferrocarriles y en general mega obras, las etapas previas suelen ser costosas y
requieren de tiempos que a veces son mayores incluso que los de la fase de
ejecución. Visto desde una perspectiva genérica, es decir, aplicable a cualquier tipo
de iniciativa, las fases de un proyecto de obra civil son:

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a) Diseño: se refiere a todo lo relacionado con la planificación, investigación, estudio
e información adicional. Es la etapa en la que el proyecto se justifica y se sustenta en
términos de viabilidad financiera, técnica y sostenibilidad. O, dicho de otra forma, se
sientan las bases del mismo.

b) Licitación: Aquí el proyecto se ofrece a un contratista o institución. En caso de


que sea propio, simplemente se difunde entre los interesados.

c) Ejecución: La tercera etapa es la ejecución de la obra en sí misma. Consiste en


aplicar todo los conceptos y herramientas recopilados en las fases anteriores en un
contexto específico. Recordemos que un proyecto de obra civil se debe, sobre todo,
a una necesidad que debe ser cubierta en un territorio, comunidad, región, zona o
país específico.

Etapas de un proyecto de obra civil

Ahondemos un poco más en el asunto. Si bien las tres etapas anteriores sirven como
referencia, no alcanzan a reflejar la complejidad que supone ejecutar un proyecto de
obra civil. Ya lo hemos dicho antes: ésta sólo es comparable con la de proyectos
como los de orden arquitectónico o de construcción.

 Identificación de la necesidad: Se identifica el motivo por el cual se apela a


la construcción de una obra de ingeniería civil. Para que así sea, la necesidad
debe tener impacto en su entorno y estar justificada.

 Localización: Puede sonar obvio, pero en un proyecto de ingeniería civil el


lugar exacto para la ejecución de la obra es vital, pues de él dependerán
costes, materiales, logística y muchos otros elementos.

 Cálculo de inversiones: Teniendo en cuenta la necesidad y la localización,


se lleva a cabo un primer cálculo de la inversión del proyecto.

 Para reforzar lo anterior, la dirección pide un presupuesto de todo el proceso


y, si es posible, de cada fase.

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 Financiación: Con base en estos cálculos, que han pasado de las
estimaciones al plano de la ejecución, se analizan las posibilidades de
financiación para dicho proyecto, que pueden variar en función de la
naturaleza de éste. Los créditos, los préstamos y las subvenciones son los
más habituales.

 Estudios de impacto social/ambiental: Antes de mover la primera piedra, es


preciso medir el impacto que la obra tendrá en el entorno y en la sociedad en
general. Recordemos que es ésta la que demanda una solución a la
necesidad identificada al inicio del proceso y, por lo tanto, debe ser la primera
en apreciar los beneficios derivados de la obra.

 Documentos añadidos: Son los trámites o permisos que deben solicitarse


antes de la ejecución de la obra. A veces puede suceder que la autoridad de
un país o región solicite una revisión conjunta del plan del proyecto.

 Diseño: Cumplido todo esto, el proyecto entra en su fase de diseño, donde se


elaboran los bosquejos, planos, diagramas y cálculos para visualizar la obra
en sí misma. Es el pistoletazo de salida para iniciar labores.

 Construcción de la obra: Por último, asignados los recursos y definidos los


responsables de cada tarea, la obra está lista para ser ejecutada.

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1.4.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO

El objetivo principal del presente trabajo es evaluar las opciones de solución de un


sistema de administración de proyectos e implementar la mejor de todas ellas,
considerando las restricciones presupuestarias, de tiempo y alcance recopiladas.

El software de administración de proyectos es un término utilizado en la ingeniería de


software que cubre varios tipos de software, entre ellos el utilizado para la
planificación de proyectos, manejo y control de presupuesto, asignación de recursos,
software para colaboración, software para comunicación, manejo de la calidad y
documentación o administración de sistemas, los cuales son usados para manejar la
complejidad que conlleva un proyecto grande.

Podemos mencionar algunas herramientas de software tales como:

Bitbucket: Es un servicio de alojamiento basado en web, para los proyectos que


utilizan el sistema de control de revisiones Mercurial y Git. Bitbucket ofrece planes
comerciales y gratuitos. Se ofrece cuentas gratuitas con un número ilimitado de
repositorios privados (que puede tener hasta cinco usuarios en el caso de cuentas
gratuitas).

Microsoft Project (o MSP): Es un software de administración de


proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a
tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de
trabajo.

El software Microsoft Office Project: En todas sus versiones (la versión 2010 es la
más reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos

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en el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del Project Management
Institute.

Transparent Business (antes conocida como Transparent Billing): Es una


aplicación informática que permite coordinar y supervisar tareas laborales en forma
remota. El software, creado por la compañía KMGi[2] , se presenta como una
solución para maximizar el rendimiento de aquellos empleos que funcionan bajo la
modalidad del teletrabajo y así evitar sobrefacturaciones.

Los usuarios de este ERP: Pertenecen a los siguientes campos de


actividad: Ingeniería, automoción y aeroespacial, fabricación de moldes y matrices,
fabricación de modelos prototipos o máquinas especiales y mecánica general.

Tryton: Es una Plataforma informática general de alto nivel en tres capas y de


propósito general sobre la cual se desarrolla una solución de negocios ERP) por
medio de los módulos de Tryton. La plataforma Tryton se organiza en
una arquitectura de tres capas: El cliente Tryton, el servidor Tryton y la Base de
datos (principalmente PostgreSQL). La plataforma junto con los módulos oficiales
está cobijada por la licencia.

PRINCE2: Fue originalmente desarrollado por la CCTA que actualmente forma parte


de la OGC. Desde 1989 se viene usando como un estándar para la gestión de
proyectos sobre todo en el Reino Unido. Este método fue inicialmente desarrollado
únicamente para proyectos TIC, la última versión, PRINCE2, es compatible con la
gestión de todo tipo de proyectos.

Como podemos observar todas las herramientas utilizada para facilitar el trabajo a la
hora de planificar un proyecto, como una manera más ágil y efectiva.

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1.4.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO


EN CADA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

¿QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO?


El ciclo de vida del Proyecto es el inicio, planificación, ejecución y cierre del conjunto
de procesos que componen un Proyecto.

Qué es un Proyecto: un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y


un final. Un Proyecto se hace para conseguir un producto, un servicio o un resultado
único.

Como se desarrolla un Proyecto: se desarrolla en grupos de procesos que se


componen de tareas y actividades específicas para conseguir llevar a cabo el
alcance del Proyecto.

¿QUE DEFINE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO?

Los podemos definir de la siguiente manera:

 Qué son los procesos de dirección de Proyectos: son los procesos en los
que se divide el Proyecto.

 Qué son las tareas del Proyecto: Las tareas (actividades) son los trabajos
que hay que realizar en cada proceso del Proyecto para conseguir un
resultado que, unido a todos los demás, nos permitirán concluir el Proyecto
con éxito. En los Proyectos realizamos tareas para poder conseguir aquellas
cosas que queremos obtener con la ejecución del Proyecto.

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 Qué son las fechas de comienzo y fin: son las fechas de comienzo y fin de
cada proceso, tarea o actividad del Proyectos. En la Dirección de Proyectos
todo tiene un espacio temporal debidamente definido.

 Qué son las entregas resultantes de la ejecución del Proyecto: son


aquello que queremos conseguir cuando realizamos los distintos trabajos del
Proyecto. Son los hitos y las entregas resultantes de cada proceso, de cada
tarea y de cada actividad del Proyecto, se deben realizar de manera acorde a
sus fechas de cumplimiento.

 Qué es la calidad de las entregas: debemos revisar y validar cada hito del
Proyecto, cada entrega, el fin de cada proceso, el fin de cada tarea y el fin de
cada actividad. Se trata de establecer cómo vamos a controlar y validar que el
Proyecto y sus entregables estén cumpliendo los niveles de calidad que
previamente hemos acordado con el cliente al inicio del Proyecto

GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS:

 Inicio del Proyecto.


 Planificación del Proyecto.
 Ejecución del Proyecto.
 Seguimiento y control del Proyecto.
 Cierre del Proyecto.

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LOS PRINCIPALES TRABAJOS QUE DEBEMOS REALIZAR EN EL INICIO DEL
PROYECTO:

 Identificar las necesidades y requisitos del Proyecto.


 Documentar la propuesta de Proyecto.
 Desarrollar el business case del Proyecto.
 Evaluar el impacto del Proyecto.
 Desarrollar el enunciado del trabajo del Proyecto.
 Identificar los stakeholders (actores interesados del Proyecto).
 Elaborar los requisitos fundamentales del Proyecto (alcance, tiempo, coste,
riesgos).
 Realizar el acta de constitución del Proyecto (ACP).

LOS PRINCIPALES TRABAJOS QUE DEBEMOS REALIZAR EN LA


PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO:

 Elaborar el plan de gestión del alcance del Proyecto (EDT).


 Elaborar el plan de gestión del tiempo del Proyecto.
 Estructurar un cronograma de Proyecto.
 Desarrollar el plan de gestión del coste del Proyecto.
 Costes directos e indirectos del Proyecto.
 Desarrollar el plan de gestión de la salida del Proyecto.
 Plan de mejora y criterios de medición del Proyecto.
 Elaborar el plan de gestión de los recursos humanos del Proyecto.
 Cálculo del coste del personal del Proyecto.
 Desarrollar el plan de gestión de los stakeholders (actores interesados del
Proyecto).
 Estrategia de gestión de los interesados en el Proyecto.
 Desarrollar el plan de gestión de la comunicación del Proyecto.
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 Trazabilidad y transmisión de la información del Proyecto.
 Desarrollar el plan de gestión de los riesgos del Proyecto.
 Identificación, plan de contingencia y seguimiento de riesgos en el Proyecto.
 Elaborar el plan de gestión de las adquisiciones del Proyecto.
 Subcontratación de tareas y tipos de contratos necesario para el Proyecto.
 Desarrollar el plan de gestión de la integración del Proyecto.
 Gestión del cambio y la configuración del Proyecto.
 Integrar los planes subsidiarios y elaborar el plan de dirección del Proyecto.
 Recopilar las lecciones aprendidas, (durante todo el ciclo de vida del
Proyecto).

CIERRE DEL PROYECTO

El Cierre del Proyecto nos enseña la manera correcta de cerrar el Proyecto a plena
satisfacción del cliente. Debemos hacerlo de manera que se obtenga el máximo
provecho de la experiencia realizada.

Es importante trasladar esa experiencia al legado de la empresa, a las lecciones


aprendidas y, asegurarnos de que el Proyecto no consuma más recursos en el futuro
(garantía).

TRABAJOS A REALIZAR EN EL CIERRE DEL PROYECTO.

 Finalizar los entregables del Proyecto.


 Aprobación del producto/servicios resultantes del Proyecto.
 Elaborar el informe de cierre del Proyecto.
 Cancelación de contratos del Proyecto.
 Liberalización del equipo de Proyecto.
 Documentar el cierre formal del Proyecto.

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 Recopilar las lecciones aprendidas del Proyecto (durante todo el ciclo de vida
del Proyecto).

1.4.3 VISIÓN EMPRESARIAL ENFOCADO A PROYECTOS,


ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA
ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS.

Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en


cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar de
forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma determinante
en el modo de dirigir los proyectos.
Aunque en la práctica cada empresa se organiza de una forma completamente
distinta, se suelen distinguir tres tipos de estructuras organizacionales:
 La estructura funcional
 La estructura orientada a proyectos
 La estructura matricial

 
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La estructura funcional

La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado


tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las
funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los
miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por
lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y
superiores. Cada área se puede subdividir a su vez en unidades funcionales más
específicas. Cada departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de
manera independiente, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales de
la organización. En este tipo de estructura los proyectos que requieren de varios

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departamentos suele tener más dificultades para desarrollarse, ya que son
transversales a la estructura organizativa.

La estructura orientada a proyectos

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con


un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al
máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en
unidades departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al
director de proyecto. Como se puede ver, se trata de una estructura organizativa muy
sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos a
través de proyectos.
Cuando se adopta, es fundamental contar con algoritmos funcionales que permitan
dinamizar las negociaciones entre los proyectos, toda vez que estos competirán
habitualmente por determinados recursos financieros y de personal no asignado de
forma permanente al proyecto. Un algoritmo funcional de este tipo son las tácticas
de priorización de proyectos por escenarios.

La estructura matricial

La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en


organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden distinguir tres tipos:
 Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo
el papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace
las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma
personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el
proyecto.

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 Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene
una mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere
autoridad plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.
 Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la
organización orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y
un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique
la estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo
y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.
Se debe evitar prejuzgar cuál de estas estructuras organizacionales es la más
adecuada. Es plausible que la gestión de proyectos tenga mayor relevancia en una
organización orientada a proyectos. Sin embargo, serán la naturaleza de la actividad
que realiza la organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que  decidan si
es más adecuada una estructura organizativa u otra. Como gestores de proyecto
debemos ser capaces de reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la
situación del proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.

1.4.4 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTO Y EL EQUIPO DE


PROYECTO
EL ADMINISTRADOR DE PROYECTO

El administrador debe enfocarse en el futuro, de modo que pueda preparar a su


empresa para enfrentar los desafíos que surjan.

Mediante:

 Nuevas condiciones sociales y culturales


 Nuevos productos y servicios

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El administrador de proyectos acelera ciertas actividades; piensa en formas de
resolver problemas técnicos; sirve como pacificador cuando surgen las tensiones y
hace las concesiones apropiadas entre tiempo, costo y alcance del proyecto.

“El liderazgo incluye reconocer y articular la necesidad de alterar en forma


significativa la dirección y la operación del proyecto, alinear a las personas con la
nueva dirección, motivarlas a trabajar juntas para superar los obstáculos producidos
por el cambio y a darse cuenta de los nuevos objetivos.” Clifford F. Grey

A diferencia de los administradores funcionales, de las organizaciones que se


encargan de operaciones existentes, los administradores de proyecto crean un
equipo y organización de proyecto donde antes no existían. En términos de perfil de
administrador de proyecto, sus características más importantes serán:

 Capacidad para decidir


 Saber vencer retos
 Capacidad para trabajar con personas y grupos diversos
 Saber relacionarse bien
 Manejar técnicas apropiadamente
 Saber trabajar en equipo
 Saber formar equipos
 Tener tolerancia a la frustración
 Tener conocimientos generales, no necesariamente de experto técnico
 Ser extrovertido, más que tímido
 Ser flexible
 Ser creativo e innovador (incluso disfrutarlo)
 Estar orgullosos por sus logros

EQUIPO DE PROYECTO

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Dirigir el equipo del proyecto implica dar seguimiento del desempeño de los
integrantes, implica retroalimentación y resolución de conflictos o polémicas.

También se suelen enviar solicitudes de cambio, se actualiza el plan de gestión de


los recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada
para las evaluaciones del desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de
datos de la organización.

Algo importante de este proceso es que se deben gestionar los cambios.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Gestión de conflictos.

La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en


relaciones de trabajo positivas, las diferencias de opinión pueden conducir a una
mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. Por lo tanto, si las diferencias se
convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son los
responsables iniciales de resolverlas.

Una de las mejores técnicas para la resolución de conflictos es manteniendo una


reunión cara a cara con los involucrados. Hay que dejar registrado el problema y su
posible resolución en el registro de incidentes. Si el conflicto se intensifica, el director
del proyecto debería ayudar a facilitar una resolución satisfactoria.

¿Cuáles son los pasos para la resolución de conflictos?


 Identificar la causa del problema.
 Analizar el problema.
 Identificar alternativas de solución.
 Implementar una decisión.
 Revisar si esa decisión resolvió el problema.

¿Cuáles son las categorías de conflicto en orden de frecuencia?


 Cronograma o duración del proyecto.

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 Prioridades del proyecto
 Disponibilidad de recursos
 Opiniones técnicas.
 Procedimientos administrativos.
 Costos o presupuesto.

Personalidad (ya sea del gerente, uno o más miembros del equipo, interesados y
otros)

Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos:

Retirarse/Eludir. - Alejarse de una situación de conflicto. NUNCA DEBE SER


USADA.

Suavizar/Adaptarse. - Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las


diferencias.

Consensuar/Conciliar. - Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción


a todas las partes. Soluciones tipo perder-perder

Forzar/Dirigir. - Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo


únicamente soluciones de tipo ganar-perder (resolver una emergencia).

Colaborar/Resolver el Problema. - Requiere una actitud colaboradora y un diálogo


abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso tipo ganar- ganar.

Existen distintos estilos de liderazgo como, por ejemplo:

 Directivo: decir que hay que hacer.


 Consultivo: dar instrucciones.
 Participativo: brindar asistencia.
 Delegativo: el empleado decide por sí solo.

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 Facilitador: coordina a los demás.
 Autocrático: tomar decisiones sin consultar.
 Consenso: resolución de problemas grupales.

Fuentes de autoridad (poderes) del gerente del proyecto

 Formal o legítimo. – Se da por la posición jerárquica en la empresa.


 Recompensas o positivo. – Autoridad para manejar los premios y
recompensas.
 No necesariamente tiene que ser monetario.
 Castigar o coactivo. - Autoridad para manejar los castigos.
 Experto. - Se le reconoce a una persona con base en sus conocimientos y
formación.
 Referente. - Viene dado por algún superior.

1.4.5 MÉTODOS, METODOLOGÍA Y TÉCNICAS


ESPECÍFICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos necesita apoyarse en el uso de técnicas para minimizar


errores y aumentar su eficacia. Entre las metodologías para la gestión de proyectos
más comúnmente empleadas se encuentran: el Diagrama de Gantt, Pert/CPM y el
Método de la Cadena Crítica. Cada una de ellas cuenta con sus ventajas e
inconvenientes, pero todas suponen una gran ayuda a la hora de planificar y
administrar recursos de la mejor manera y también en lo referente a controlar la
evolución del proyecto.

EL DIAGRAMA DE GANTT Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS

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El Diagrama de Gantt lleva utilizándose durante cerca de siete décadas y es una de
las más famosas metodologías para la gestión de proyectos. La simplicidad de su
estructura y lo manejable de su planteamiento lo configuran como la herramienta
ideal tanto para quienes están iniciándose en la Dirección de Proyectos como para
quienes ya cuentan con una nutrida experiencia en el Project management.

El Diagrama de Gantt como metodología para la gestión de proyectos, podría


resumirse así:

 Se compone de dos ejes donde se recogen las tareas y actividades que


componen un proyecto y se asocian a un cronograma, quedando reflejada su
duración, momento de inicio y plazo de entrega previsto.

 En este eje de coordenadas también hay espacio para marcar las distintas
fases que forman el proyecto y para resaltar los eventos o acontecimientos
que suponen un hito reseñable para los participantes en el mismo.

 Las principales dificultades del Diagrama de Gantt se derivan del


establecimiento de prioridades y la detección de dependencias entre
actividades.

 Aporta una visión clara y realista de la situación, pero requiere e actualización


continua para garantizar su validez.

 Su aplicación no es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios,


porque no les resultaría de utilidad; ni para los que se basan en un
planteamiento demasiado sencillo, ya que incorporar esta metodología
complicaría innecesariamente la gestión.

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PERT/ CPM, ALIADOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Pert es una de las metodologías para la gestión de proyectos más utilizadas, en


especial porque suele actuar como complemento de CPM y del Diagrama de Gantt.
Esta técnica consiste en:

 Determinar las actividades en que se desglosa el proyecto, sus dependencias


y su duración para aplicar una función probabilística que ayude a calcular el
tiempo total de ejecución en base a una perspectiva optimista, pesimista o
normal que, combinadas permiten determinar el tiempo estimado para cada
actividad.

 Con los datos obtenidos se puede diseñar una malla compuesta por nodos
que permite determinar la ruta crítica y su desviación estándar, así como la
varianza para cada actividad.

 Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto combine


actividades que se ejecutan en secuencia y en paralelo.

CPM, el Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria óptima de un proyecto y


sus actividades. Hallar este recorrido simplifica la gestión del proyecto, sin embargo,
basarse sólo en esta herramienta resulta arriesgado ya que no contempla la
incertidumbre. Otros aspectos que se deben conocer acerca de CPM son:

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 Conociendo las actividades que componen el proyecto, sus prioridades y sus
dependencias pueden asociarse a un plazo determinado. De esta forma, es
posible establecer los recursos necesarios en cada caso y distribuir las cargas
de trabajo.
 Con estos datos se puede visualizar la ruta crítica, que se calculará en función
de las actividades sucesivas cuya holgura sea igual a cero.
 En su aplicación ha de tenerse en cuenta que puede existir más de una ruta
crítica y que es fundamental la actualización.

GESTIÓN DE PROYECTOS POR EL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

El Método de la Cadena Crítica es el más joven de todas las metodologías para la


gestión de proyectos propuestas y, sin embargo, la más aplaudida por sus
excelentes resultados en cuanto a la gestión de proyectos. Está especialmente
indicado para proyectos complejos por su cualidad de simplificar el seguimiento y
control a ejercer. Los aspectos más destacables de esta técnica son:

 Facilita el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones.


 Garantiza una efectiva protección de proyecto.
 Su funcionamiento se basa en la detección de las actividades que marcan la
duración máxima del proyecto, que pasan a ser consideradas como
actividades críticas.
 Para lograr la eficiencia se reducen los plazos estimados para la consecución
de las actividades, según el planning inicial y, en su lugar, se establecen
amortiguadores de tiempo que se sitúan en puntos estratégicos.
 Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de
alimentación y de recurso), cada uno de los cuales cuenta con una función de
protección distinta, siendo todas ellas complementarias y necesarias.

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 La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la
velocidad de consumo de los buffers y tomar las acciones necesarias cuando
convenga.

CONCLUSION:

Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto que en


general vivimos todos los días, y la mayoría de las veces ni caemos en cuenta que
todo lo que realizamos gira alrededor de una secuencia o mejor un cronograma de
actividades que a diario organizamos para poder llevar a cabo nuestros objetivos,
pero en realidad, para poder dar cumplimiento a cada meta que tenemos en mente,
siempre se debe tener en cuenta los pasos del Proceso Administrativo.

Ahora bien, un proceso es materializar una acción y a su vez agruparla para formar
determinado producto, en el caso del Proceso Administrativo, hace referencia a la
serie de pasos que se llevan a cabo para alcanzar los objetivos, ya sean personales
o empresariales, estos pasos son la planeación, organización, dirección y el control;
a través de estos pasos, todas las personas los implementamos de maneras distintas
para poder llevar una vida organizada, que a media que transcurra el tiempo se
pueda visualizar en hechos todos esos esfuerzos realizados para estar en donde
queremos estar, sin perder el sentido de nuestra visión personal y también como
profesionales.

Teniendo en cuenta lo anterior, los pasos del proceso Administrativo se ven


reflejados en nuestras vidas de la siguiente manera:

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La Planeación se refleja a través de los objetivos que queremos lograr y las acciones
que vamos a realizar para poder alcanzar dichos objetivos.

La Organización se refleja a través del orden en el cual vamos a realizar las tareas o
actividades, saber cómo se van a llevar a cabo, teniendo en cuenta el buen manejo
de los recursos que tengamos a disposición.

La Dirección se refleja a través de la coordinación que tengamos para poder realizar


cada actividad.

El Control se refleja a través de la comprobación diaria de las tareas que estamos


realizando, es decir, crear seguimientos para poder verificar que lo que estamos
haciendo nos conducirá al logro de nuestras metas.

BIBLIOGRAFIA

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https://obsbusiness.school/es/blog-project-management/noticias/cuales-son-las-etapas-de-
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14 Roberto S., El ciclo de vida del proyecto, septiembre, 1987.

15 Partners Académicos, Las 3 metodologías para la gestión de proyectos que más


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