Semillas Arroyave

En diciembre de 2016, mientras disfrutaba de unas vacaciones en su apartamento de

Cartagena, Maria Paula Arroyave recibió la llamada que ya esperaba desde hace
varios días, era su padre para pedirle que se viniera a trabajar con la familia y se
pusiera al frente de la gerencia financiera de la empresa familiar Semillas Arroyave a
partir de enero de 2017. Su familia había fundado la empresa hacía más de 30 años y
eran líderes en el sector hortícola colombiano. Si bien la meta estaba concentrada en
producir semillas locales de alta calidad, y para ello contaban con varias estaciones y
granjas experimentales, en realidad casi la totalidad de los productos eran importados,
por lo que la reciente devaluación del peso, la baja rotación del efectivo así como el
sobre endeudamiento hacía que la empresa no se encontrara en la mejor situación.

De los hermanos que ya estaban trabajando en Semillas Arroyave, María Paula era la
única que tenía formación financiera, no solo por haber completado estudios de
postgrado en el área, sino también por haber trabajado varios años en una firma de
banca de inversión importante en Colombia. Sin embargo, nunca se había involucrado
mucho en el día a día de la empresa familiar y solo hasta ahora estaba comprendiendo
la dimensión real de los problemas que enfrentaba la compañía. Era evidente para
María Paula, luego de una rápida lectura de los estados financieros, que la empresa
operativamente tenía un buen desempeño, pero el alto endeudamiento generaba un
déficit de caja tan elevado que empezaba a cuestionarse su viabilidad financiera. Sin
embargo, como generalmente hacía en su trabajo de banquera, afrontaba los retos
con determinación y estaba segura de que iba a poder salir adelante.

Una de las principales tareas que tenía que resolver muy pronto era determinar el
déficit de la empresa para enfrentar sus necesidades de capital de trabajo. Por otro
lado, el nivel de endeudamiento había crecido de forma importante y cada vez tenía
menos margen de maniobra para negociar con el conjunto de bancos con que
Semillas mantenía relación comercial.

Se enfrentaba al reto de poder conseguir recursos para financiar las necesidades de

capital de trabajo frente a fuentes de financiamiento completamente agotadas y debía
convencer a sus hermanos de que las medidas eran urgentes y vitales para asegurar
la supervivencia de la compañía. Sabía que la tarea que tenía en frente no iba a ser
fácil.

¿Quién es Semillas Arroyave?

Con sede principal en Bogotá, Cundinamarca, fue fundada por Luis Alberto Arroyave
en 1986 y se mantuvo desde ese entonces como una empresa de carácter familiar. La
empresa contaba con cerca de 200 empleados directos y conformaba un grupo de
empresas vinculadas, todas del sector agrícola.

Sus productos principales eran semillas de: zanahoria, cebolla, pimentón, melón,
tomate y brócoli. La empresa había sido representante directo de gigantes del sector
semillas como Monsanto, y tenía presencia directa en 10 regiones colombianas
cubriendo los Departamentos: Valle del Cauca, Nariño, Santander, Boyacá, Costa
Atlántica, Antioquia, Cundinamarca, Cauca, Eje Cafetero y Tolima/Huila.

Se desempeñaba en tres líneas de negocios: comercialización y venta de semillas,

producción de plántulas y granjas experimentales. Estas últimas si bien representaban
una fracción mínima en cuanto a la generación de ingresos, constituían una apuesta
hacia el futuro, donde se esperaba lograr producción local de semillas de alta calidad.

La empresa estaba dirigida por una gerencia general a la que reportaban cinco
direcciones, de las cuales María Paula se encargarba de la dirección financiera. Sus
hermanos, Gabriel y Felipe lideraban la dirección operativa y comercial,
respectivamente. También los acompañaba Jaime Durán como tesorero quien era una
persona de amplia trayectoria y confianza en la compañía. Finalmente, el equipo
técnico se encontraba integrado por profesionales de amplia experiencia en el
desarrollo de soluciones agroquímicas para el desarrollo de semillas idóneas para el
mercado colombiano, apoyados por un centro de investigación y desarrollo de primer
nivel.

Sector.

Colombia contaba con una superficie de 1.141.750 km2 con 16.2 millones de
hectáreas cultivables, de éstas se encontraban cultivadas 4.022 millones de hectáreas
(2.05 millones en cultivos anuales y 2.17 en cultivos permanentes), exhibía una gran
diversidad topográfica y climática que permitía la adaptación de una gran variedad de
cultivos, por eso el sector agrícola fue uno de los protagonistas del crecimiento del
país situándose, desde los años 80, por encima del crecimiento promedio de la región.

Desde el año 2012, la importancia relativa del sector con respecto al Producto Interno
Bruto (PIB), (véanse los anexos 1 y 2) aumentó hasta situarse alrededor del 7% y
presentaba buenas expectativas de crecimiento para el corto y largo plazo a nivel
mundial (WorldBank, 2017) por factores como la creciente demanda mundial de
alimentos y preocupaciones de seguridad alimentaria. En Colombia se observaba un
crecimiento en la inversión para la innovación de productos y servicios a partir de un
mayor apoyo gubernamental (FINAGRO, 2014), sin embargo, este sector sufrió
directamente los altibajos de la economía reflejada en una disminución en sus ventas
para el año 2016.

Los principales productos del sector agrícola eran: el café, la caña de azúcar, las
flores, el algodón, las hortalizas, el plátano, el sorgo y el maíz (véase el anexo 3). En
este sector también se encontraban la actividad pecuaria y la ganadería, y el sub-
sector agroquímico y de pesticidas. Semillas Arroyave concentraba su producción en
las semillas de hortalizas las cuales requieren de condiciones muy específicas en
cuanto al clima y condiciones del suelo.

Colombia contaba para esa fecha con dos sistemas de producción y oferta de
semillas. Un sistema formal de alcance limitado y un sistema informal o tradicional. De
acuerdo con Arenas (2013) la agricultura tradicional obtenía su semilla por
autoabastecimiento o mediante redes de semillas en el sector informal, mientras que la
agricultura de empresas requería del uso de semillas comerciales del sector formal,
estas semillas contaban con registro y/o certificación garantizando a los agricultores la
calidad de las semillas y por ende la productividad de los cultivos.

La oferta y distribución de semillas estaba controlada por el Instituto Colombiano de

Agricultura (ICA) y a grandes rasgos por la regulación de semillas certificadas de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), por lo que el
sistema poseía un marco general de regulaciones mínimas que debían cumplir las
semillas en sus procesos de producción, recolecta, exportación, el uso de la tierra y el
trabajo. En el país, funcionaba más el sistema tradicional para la oferta y distribución a

2
los pequeños y medianos campesinos, el mercado formal controlaba las
importaciones, donde se ubicaba Semillas Arroyave, y exportaciones mayoristas, al
igual que grandes competidores en el país.

Al comparar el desempeño del sistema de semillas en Colombia con países de la

región (Arenas, 2013) era similar a países como Perú, es decir, con presencia de
empresas de semillas e inversión en investigación, cultivos de valor y zonas de
agricultura tecnificada en zonas muy productivas del país, aunque con una fuerte
influencia del sector informal de semillas. Guatemala se ubicaba por debajo de
Colombia al ser altamente dependiente de la obtención informal de semillas, aunque
estaba comenzando a crear empresas y proyectos de producción de semillas con
ayuda de entidades públicas; mientras que Brasil superaba a Colombia al poseer un
sistema maduro caracterizado por el fortalecimiento institucional, alta adopción y uso
de semillas certificadas y mejoradas y altas inversiones en investigación.

Las finanzas de Semillas Arroyave.

Semillas Arroyave se había caracterizado por presentar niveles promedio con la

industria de rentabilidad operativa, sin embargo, muy bajos niveles de rentabilidad neta
(ver anexos 4 al 6). Se observó una caída de su rentabilidad bruta a finales de 2016
como consecuencia del encarecimiento del dólar, moneda en la cual se importaban la
mayoría de sus inventarios. Igualmente, por primera vez en los últimos cuatro años
presentó una pérdida neta como consecuencia de los gastos financieros.

A pesar del crecimiento del sector agrícola en su participación sobre el PIB la

economía colombiana entró en una desaceleración de su crecimiento desde el año
2012 acompañado con una devaluación de su moneda desde el año 2013 (anexo 7),
esta situación afectó las finanzas de Arroyave debido a que la mayoría de sus
productos eran importados.

María Paula entendía que para tener una idea más clara de la situación de Semillas
Arroyave tenía que hacer un análisis financiero exhaustivo y comparativo con respecto
a la competencia para poder establecer algunas conclusiones sobre la operación y los
planes de acción a seguir a corto y mediano plazo.

La industria agrícola siempre ha presentado una alta necesidad de endeudamiento

para financiar el capital de trabajo. Muchas empresas de este sector necesitan
constantemente fondear una importante porción de su capital de trabajo para su
operación dado los lentos ciclos de producción y ventas que en algunos casos podrían
llegar hasta 2 años.

Un rápido análisis del anexo 6 muestra que Semillas Arroyave tenía unos índices de
endeudamiento por encima de sus competidores nacionales y bajos niveles de
cobertura de intereses. Esto realmente le preocupaba a María Paula dado que ese
indicador es probablemente el primero que revisaban los bancos antes de extender
líneas de crédito a cualquier cliente, y eso era justamente algo que ella percibía como
urgente para aliviar las presiones de caja que afrontaba la empresa.

María Paula también notó muy rápidamente el alto costo de los recursos requeridos a
través de los bancos. Del anexo 5 se puede estimar, un interés implícito de la deuda
de más de 22% promedio de los últimos tres años, que con una rentabilidad tan baja
pareciera muy cuesta arriba poderlo sostener en el largo plazo.

3
Modelo financiero.

Haciendo un “To-Do-List” en el tablero de su oficina, María Paula comenzó a elaborar

un plan de trabajo para construir un modelo financiero prospectivo que le permitiría
tener una mejor idea no solo de la situación actual de Semillas sino, más importante,
del horizonte de corto y mediano plazo de las finanzas de la empresa. Luego de
revisar las cifras históricas de crecimiento de los ingresos y de un par de reuniones
con su papá, Felipe y el resto del equipo comercial, ellos le recomendaban estimar un
crecimiento promedio de las ventas para los próximos cinco años de 15%. Ella, que
conocía del optimismo sobredimensionado de su papá y hermano, así como del resto
del equipo comercial que los acompañaba, decidió fijar un crecimiento para sus
proyecciones de solo un 8% en promedio, sobre todo porque se preveía una inflación
entre el 4 y 5 por ciento para los próximos años.

En cuanto a las demás variables, tal y como María Paula había aprendido en sus años
como banquera de inversión, se usaban los promedios históricos a fin de poder luego
hacer los ajustes que podrían llevarse a cabo en distintos escenarios.

Para proyectar el crecimiento de los activos fijos, era evidente, dados los problemas de
caja, que no se avizoraban grandes inversiones en el corto plazo, pero por la misma
dinámica del negocio había que estimar por lo menos entre un 2 y 3% de crecimiento
del activo fijo. En la cuenta de “Diferidos, intangibles y otros” se evidenciaba una
reciente revalorización de los activos intangibles de la empresa que se realizó por
recomendación de los auditores externos compensado con un incremento en las
reservas del patrimonio. En cuanto a los impuestos totales estimó un 43% en promedio
sobre las utilidades antes de impuestos.

Para las otras variables adoptaría la práctica de calcularlas como porcentaje de las
ventas. Para ella era muy importante no solo proyectar el Estado de Situación
Financiera y el Estado de Resultados sino también el Estado de Flujos de Efectivo.
Este último era clave para saber cuánto dinero se generaría o se requeriría para las
actividades operativas, de inversión (que sabía que eran mínimas) y, más importantes,
las actividades de financiación. Igualmente, necesitaba calcular cómo lucirían los
indicadores financieros hacia el futuro, sobre todo el de cobertura de intereses.

Tensión financiera.

Luego de varios días junto con sus dos asistentes elaborando su modelo financiero las
cosas no se veían bien. De hecho, luego de verificar que las cifras que arrojaba el
modelo eran correctas, convocó de urgencia a una reunión familiar para explicar la
difícil situación en que estaba Semillas Arroyave.

Esto no fue sorpresa para quienes estaban en la sala, ellos vivían las presiones de
caja todos los días, ella misma había tenido que retrasar varios pagos importantes
desde que había entrado a la empresa. Probablemente de lo que todos no tenían
suficiente conciencia era de la dificultad de acceder a extensiones adicionales a las
líneas de crédito ya existentes con los indicadores actuales y proyectados.

El déficit de caja era tan crítico que ella con la agudeza que siempre la había
caracterizado, lo expuso en términos muy sencillos: “si no logramos financiar este
déficit hay que cerrar la empresa a final de año”.

4
Esta situación ya la había vivido María Paula en su experiencia de banquera de
inversión; sin embargo, nunca antes había sentido un nudo en el estómago luego de
analizar un modelo financiero.

La pregunta, casi retórica que hizo María Paula a continuación era si se contaba con
los recursos líquidos para hacer una inyección de capital. La familia había adquirido en
2013, y este era uno de los motivos del aumento tan importante del endeudamiento de
Semillas, unos terrenos muy valiosos en una zona cerca de Bogotá; sin embargo,
dicho predio valdría en este momento prácticamente la mitad de su verdadero valor
por dificultades con el reciente Plan de Ordenamiento Territorial (POT) 1, si se vendiera
antes de solucionar los pleitos legales que la empresa tenía con la Alcaldía de esa
jurisdicción. Inclusive en caso de resultar favorecidos, esto no se resolvería en los
próximos años. Igualmente, ese terreno ya estaba dado en garantía así que eso
agregaría más dificultades y retrasos.

Gabriel Arroyave, uno de los hermanos que estaba a cargo de la parte operativa del
negocio, manifestó que viendo el modelo y las tablas de variables que lo soportaban,
era optimista en poder revertir algunas de las variables. Por ejemplo, el costo de venta,
así como los gastos de venta y administrativos se podían reducir y llevarlos a, por lo
menos, los niveles más bajos que se habían registrado históricamente. Igualmente,
señaló que esta no era la primera vez que la empresa enfrentaba problemas de
liquidez y que quizá María Paula debía más bien relajarse un poco. Por ejemplo,
resaltó que ya se estaban haciendo gestiones para cambiar el agente aduanal por otro
menos costoso y, en teoría, igual de eficiente; que ya se había hablado con los
vendedores para rediseñar el esquema de comisiones haciendo más énfasis en las
cobranzas y no solo en la venta; y que también se estaba estudiando la posibilidad de
subcontratar algunas actividades administrativas como nómina y contabilidad, además
de las jubilaciones tempranas que ya habían reducido las obligaciones laborales; todo
esto con la finalidad de dejar muy en claro que no era cierto concluir que no se había
hecho nada.

Mientras el hermano iba hablando, María Paula ingresaba esos nuevos valores en su
computador. Al proyectarlos, el déficit de caja disminuía, pero estas mejoras no se
iban a ver inmediatamente sino a lo largo de todo el año 2017 y el problema era que
no llegarían a diciembre si no se revertía la situación inmediatamente. “Quizá el tema
no es relajarse o no, la pregunta es más bien ¿de dónde saldrán los recursos para
pagar a los proveedores de semillas en los próximos meses?”, respondió María Paula.
Gabriel si bien estaba de acuerdo en que sus planes de mejoras operativas iban a
tomar un tiempo en implementarse, estaba en contra de la visión, a su juicio,
apocalíptica de María Paula y por ello añadió: “esta no es la primera vez que pasamos
dificultades financieras y siempre hemos salido adelante” concluyó, tratando de bajar
un poco la tensión que reinaba en el ambiente.

Jaime Durán, uno de los empleados de más confianza de la familia que fungía como
tesorero de la empresa desde hacía mucho tiempo, intervino tratando también de
aligerar un poco la tensión, comentando que los términos de cobranzas y pagos
también se podían mejorar. Felipe, agregó que ya estaba en conversaciones con sus
clientes y proveedores más importantes sobre potenciales cambios de las políticas
comerciales. “Inclusive”, continuó Jaime, “yo creo que si nos esforzamos todos

1
El Plan de Ordenamiento Territorial El Plan de Ordenamiento Territorial (POT) es un instrumento técnico y normativo
para ordenar el territorio municipal o distrital. La Ley 388 de 1997 lo define como el conjunto de objetivos, directrices,
políticas, estrategias, metas, programas, actuaciones y normas, destinadas a orientar y administrar el desarrollo físico
del territorio y la utilización del suelo.

5
podemos bajar las cobranzas actuales a lo que fue nuestro mejor año, aunque no creo
que los proveedores pudieran darnos más plazo”. Con respecto al manejo de los
inventarios, intervino Gabriel: “ya hemos logrado mejoras importantes al disminuir los
días de inventarios de 361 días en 2015 a 292 en 2016”.

De nuevo esas medidas impactaban positivamente el flujo de caja, pero no lo

suficiente como para resolver los problemas de muy corto plazo. Luis Alberto, se hizo
sentir como padre de la familia y señaló que desde el lunes esas mejoras se debían
implementar independientemente de las decisiones que se tomaran y añadió: “quizá
por no haber contado antes con un modelo como éste es que nos metimos en el
tremendo problema en el que estamos”.

La siguiente pregunta que surgió por parte del padre fue la de ir a los bancos a
renegociar los créditos actuales. Esa situación era complicada dado que ya se habían
renegociado varios créditos y, dada la situación actual, pareciera difícil que esto
pudiera hacerse con lo que mostraba el modelo financiero preparado por María Paula;
sin embargo, con las mejoras potenciales surgidas en la reunión esta pareciera ser
una alternativa “puente” viable. El problema era mostrarle al banco un plan de acción
creíble.

Felipe Arroyave, otro de los hermanos de María Paula y cabeza de la gestión

comercial, sugirió algo que sería impensable antes de esta reunión, pero dada la
situación actual había que ponerlo sobre la mesa: “asociarse con uno de los
competidores”. María Paula y Gabriel se miraron aguardando la reacción del papá, ya
que ninguno de los dos se hubiese atrevido en este momento a plantear algo así. La
cara de Luis Alberto cambió enseguida y se mostró desconcertado, pero Felipe
añadió: “en situaciones de crisis no se deben descartar medidas desesperadas como
estas”, tratando de aliviar de alguna manera el golpe que había propinado.

Luego de algunos momentos de reflexión y contrario a lo que todos esperaban, Luis

Alberto indicó que esa no era una posibilidad descabellada, sin embargo, la situación
del sector no era buena realmente para nadie, así que cualquier negociación que se
llevara a cabo sería en términos bastante desfavorables para Semillas Arroyave, por lo
cual si bien podría ser una alternativa de mediano o largo plazo, por el momento no
era algo que él consideraba factible para salir de la coyuntura actual.

La empresa contaba con oficinas en Bogotá, que ya estaban dadas en garantías con
una entidad financiera, pero María Paula en la reunión mencionó una figura financiera
llamada “Sell-And-Lease-Back” donde la empresa le vendía el activo fijo al banco con
una opción de compra en el futuro. Esa forma de financiación muy usada en los
mercados desarrollados no era usual en Colombia y seguramente los costos serían
bastante altos, sin mencionar el proceso de negociación con el banco que tenía ese
inmueble como prenda de su crédito.

María Paula indicó que otra alternativa podría ser invitar a un fondo de capital privado,
estilo mezzanine, que aportaba recursos, pero, en la mayoría de los casos, exigía
cierto control de la operación de la empresa. Esto era evidente más fácil decirlo que
hacerlo, dada la diferencia abismal entre el estilo gerencial de una empresa familiar y
el estilo súper profesional de este tipo de fondos. Por otro lado, estos fondos no eran
baratos, ellos podrían exigir hasta rentabilidades cerca del 50%. Si bien para María
Paula esta alternativa era bastante razonable y era consistente con lo que ya había
hecho en su pasado de banquera de inversión, para Gabriel y Felipe, y sobre todo

6
para Luis Alberto que tenía más de 30 años al frente de Semillas, el solo hecho de
tener que rendir cuentas a extraños le causaba una mezcla de rabia e impotencia.

“Desde ya les digo que esa idea no me gusta nada”, indicó Gabriel y añadió: “esa
gente solo sabe de modelos financieros y en su vida han estado frente a una empresa
verdadera”. Ante lo cual añadió Felipe: “pero nosotros que si tenemos esa experiencia
tampoco pareciera que tenemos la solución para salir de esta situación”. María Paula,
sin tratar de fijar una posición sobre el tema, aunque por su experiencia sabía que esa
si representaba una salida válida que había que estudiarse, indicó: “esta es la
situación y pienso que no debemos descartar ninguna de las alternativas sin antes
hacer una análisis descarnado de cada una de ellas”. Luis Alberto, sabiendo hacia
donde iba toda esta discusión y las implicaciones que cualquier decisión que se
tomara tenía no solo para la empresa sino para la familia, decidió darle la razón a
María Paula, indicando que ninguna de las opciones podía descartarse. Las cartas
estaban sobre la mesa y no había mucho tiempo para tomar decisiones, en ese
momento llamaron a la mesa… la cena estaba servida.

Bibliografía.

Arenas, Wendy (2013). Análisis de los sistemas de semillas de cuatro países de

América Latina. Universidad Nacional de Colombia Facultad, Agronomía;
Departamento de Posgrados, Palmira, Colombia.
FINAGRO (2014). Perspectiva del sector agropecuario colombiano. Preparado por el
Equipo Técnico de Presidencia. Bogotá, Agosto de 2014.
WorldBank (2017). GDP Composition. World Data Bank. 2017. Colombia.

7
Anexo 1.
Participación del PIB agropecuario sobre el PIB y PIB total, 2001 a 2016

16,0%

13,8%
14,0% 13,0% 12,8%
12,3%
12,0% 11,4%
11,0%
10,5%

10,0%
8,3% 8,6%
8,0% 7,9%
8,0% 7,2% 7,0%
8,3% 8,5% 8,3% 6,6%
7,9% 7,7%
7,4% 7,1% 5,6%
6,0% 6,9% 5,1%
6,9%
6,5% 6,2% 6,5%
5,8% 6,0%
5,6% 5,7%
4,0%

2,0%

0,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

PIB Agro / PIB PIB

Fuente: Banco de la República

Anexo 2.
Variación anual del PIB agropecuario y del PIB total, 2001 a 2016

18,00
16,00
14,00
12,00
% Variación Anual

10,00
8,00 Sector Agropecuario
6,00 PIB
4,00
2,00
0,00
-2,00
Año

Fuente: Banco de la República

8
 Anexo 3. Distribución de las áreas sembradas, cosechadas y en producción
entre el total de hectáreas de los principales cultivos en Colombia (con
excepción de las flores) para el 2012.

Área Sembrada Área Cosecha Producción

Hectárea (%) Hectárea (%) Hectárea (%)
Total 2.239.381 100% 1.472.811 100 9.903.569 100%
Cultivos 722.766 32,3% 475.385 32,3 3.252.617 32,8
Transitorios (1)
Cultivos 1.281.965 57,2% 848.097 57,6 4.074.618 41,1
Permanentes (2)
Frutales (3) 128.433 5,7% 70.535 4,8 1.037.903 10,5
Hortalizas (4) 83.116 3,7 60.739 4,1 954.354 9,6
Otras Hortalizas (5) 23.100 1,0 18.055 1,2 290.142 2,9
Frutales Dispersos 239.935 3,0
(1) Arroz, maíz, papa, yuca, frijol, soya, sorgo, tabaco, trigo y cebada
(2) Café, plátano, caña, cacao, naranja, mango, banano
(3) Aguacate, limón, lulo, mandarina, papaya, tomate de árbol, piña, maracuyá, mora,
guayaba, granadilla, guanábana, curuba.
(4) Arveja, Tomate, Haba, Zanahoria, Cebolla bulbo, Cebolla larga.
(5) Ajo, acelga, cilantro, espinaca, lechuga, perejil, repollo, rábano, remolacha, nabo,
ahuyama, berenjena, calabaza, melón, cidra, pepino, pimentón, brócoli, coliflor,
espárragos, puerro.
(6) Árboles aislados dentro de las fincas que es difícil estimar el área plantada pero
representa un rubro.

Fuente: Arenas (2013)

9
10
Anexo 4. Estados financieros de Arroyave

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS

Estado de Resultados (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
INGRESOS OPERACIONALES 16,045,989 15,170,014 15,569,646 14,885,033 11,956,803
Menos:
COSTOS DE VENTA Y PRESTACION DE SERVICIOS (8,011,316) (8,418,199) (8,180,488) (7,421,481) (6,528,276)
UTILIDAD BRUTA 8,034,673 6,751,814 7,389,158 7,463,552 5,428,527
Menos:
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (2,083,021) (1,745,362) (1,826,600) (2,085,113) (1,662,644)
GASTOS DE VENTA (3,586,330) (2,770,834) (2,745,375) (2,762,742) (2,342,414)
DEPRECIACIÓN (357,115) (321,080) (301,405) (328,147) (283,925)
UTILIDAD OPERACIONAL (EBIT) 2,008,208 1,914,539 2,515,777 2,287,550 1,139,544
Más:
INGRESOS NO OPERACIONALES 1,741,669 680,277 1,153,488 455,144 1,123,763
Menos:
GASTOS NO OPERACIONALES: (2,674,140) (2,254,143) (3,310,915) (2,703,154) (3,186,657)
Intereses financieros (1,417,980) (1,994,132) (2,701,349) (2,093,022) (1,379,754)
Diferencia en cambio y otros (1,256,160) (260,011) (609,566) (610,132) (1,806,903)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1,075,736 340,673 358,350 39,540 (923,350)

Menos: Impuesto de Renta (501,834) (250,713) (219,885) (13,443) -

Anexo 4. Estados financieros de Arroyave (continuación)

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS

Estado de Resultados (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
INGRESOS OPERACIONALES 16,045,989 15,170,014 15,569,646 14,885,033 11,956,803
Menos:
COSTOS DE VENTA Y PRESTACION DE SERVICIOS (8,011,316) (8,418,199) (8,180,488) (7,421,481) (6,528,276)
UTILIDAD BRUTA 8,034,673 6,751,814 7,389,158 7,463,552 5,428,527
Menos:
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (2,083,021) (1,745,362) (1,826,600) (2,085,113) (1,662,644)
GASTOS DE VENTA (3,586,330) (2,770,834) (2,745,375) (2,762,742) (2,342,414)
DEPRECIACIÓN (357,115) (321,080) (301,405) (328,147) (283,925)
UTILIDAD OPERACIONAL (EBIT) 2,008,208 1,914,539 2,515,777 2,287,550 1,139,544
Más:
INGRESOS NO OPERACIONALES 1,741,669 680,277 1,153,488 455,144 1,123,763
Menos:
GASTOS NO OPERACIONALES (2,674,140) (2,254,143) (3,310,915) (2,703,154) (3,186,657)
INTERESES (1,417,980) (1,994,132) (2,701,349) (2,093,022) (1,379,754)
OTROS GASTOS NO OPERACIONALES (1,256,160) (260,011) (609,566) (610,132) (1,806,903)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1,075,736 340,673 358,350 39,540 (923,350)

Menos: Impuesto de Renta (501,834) (250,713) (219,885) (13,443) -

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA DEL EJERCICIO 573,903 89,960 138,464 26,097 (923,350)

SEMILLAS ARROYAVE
Estado de Situación Financiera (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 16,395 12,385 86,987 18,796 97,853
Clientes (menos provisión) 1,533,785 2,241,292 2,324,111 2,677,620 2,021,232
Clientes vinculados - 216,801 197,417 98,912 129,166
Clientes socios 337,779 1,582,499 1,831,454 1,305,653 1,529,272
Inventarios 7,271,800 7,684,445 7,279,644 7,345,080 5,223,329
Otros activos 1,189,037 521,403 1,055,219 984,134 741,046
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 10,348,795 12,258,826 12,774,832 12,430,196 9,741,898

ACTIVO FIJO
Propiedad, Planta y Equipo 5,927,404 6,382,454 6,427,580 6,540,600 6,750,832
Depreciación acumulada (3,106,621) (3,431,586) (3,636,975) (3,905,788) (4,315,213)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2,820,783 2,950,868 2,790,605 2,634,812 2,435,619

Diferidos, intangibles y otros 4,288,707 3,500,229 3,193,562 3,362,805 6,554,122

TOTAL ACTIVO 17,458,285 18,709,924 18,758,998 18,427,813 18,731,639

PASIVO Y CAPITAL
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras - corto plazo 2,712,715 3,313,692 3,979,365 2,189,749 1,874,281
Línea de crédito capital de trabajo - corto plazo 1,942,846 1,210,014 1,702,173 1,448,205 477,425
Anexo 4. Estados financieros de Arroyave (continuación)

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS

Estado de Resultados (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
INGRESOS OPERACIONALES 16,045,989 15,170,014 15,569,646 14,885,033 11,956,803
Menos:
COSTOS DE VENTA Y PRESTACION DE SERVICIOS (8,011,316) (8,418,199) (8,180,488) (7,421,481) (6,528,276)
UTILIDAD BRUTA 8,034,673 6,751,814 7,389,158 7,463,552 5,428,527
Menos:
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (2,083,021) (1,745,362) (1,826,600) (2,085,113) (1,662,644)
GASTOS DE VENTA (3,586,330) (2,770,834) (2,745,375) (2,762,742) (2,342,414)
DEPRECIACIÓN (357,115) (321,080) (301,405) (328,147) (283,925)
UTILIDAD OPERACIONAL (EBIT) 2,008,208 1,914,539 2,515,777 2,287,550 1,139,544
Más:
INGRESOS NO OPERACIONALES 1,741,669 680,277 1,153,488 455,144 1,123,763
Menos:
GASTOS NO OPERACIONALES: (2,674,140) (2,254,143) (3,310,915) (2,703,154) (3,186,657)
Intereses financieros (1,417,980) (1,994,132) (2,701,349) (2,093,022) (1,379,754)
Diferencia en cambio y otros (1,256,160) (260,011) (609,566) (610,132) (1,806,903)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1,075,736 340,673 358,350 39,540 (923,350)

Menos: Impuesto de Renta (501,834) (250,713) (219,885) (13,443) -

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA DEL EJERCICIO 573,903 89,960 138,464 26,097 (923,350)

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS

Estado de Situación Financiera (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 16,395 12,385 86,987 18,796 97,853
Clientes (menos provisión) 1,533,785 2,241,292 2,324,111 2,677,620 2,021,232
Clientes vinculados - 216,801 197,417 98,912 129,166
Clientes socios 337,779 1,582,499 1,831,454 1,305,653 1,529,272
Inventarios 7,271,800 7,684,445 7,279,644 7,345,080 5,223,329
Otros activos 1,189,037 521,403 1,055,219 984,134 741,046
Fuente: Elaboración propia

13
Anexo 5. Indicadores financieros Arroyave

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS

Estado de Resultados (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
INGRESOS OPERACIONALES 16,045,989 15,170,014 15,569,646 14,885,033 11,956,803
Menos:
COSTOS DE VENTA Y PRESTACION DE SERVICIOS (8,011,316) (8,418,199) (8,180,488) (7,421,481) (6,528,276)
UTILIDAD BRUTA 8,034,673 6,751,814 7,389,158 7,463,552 5,428,527
Menos:
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (2,083,021) (1,745,362) (1,826,600) (2,085,113) (1,662,644)
GASTOS DE VENTA (3,586,330) (2,770,834) (2,745,375) (2,762,742) (2,342,414)
DEPRECIACIÓN (357,115) (321,080) (301,405) (328,147) (283,925)
UTILIDAD OPERACIONAL (EBIT) 2,008,208 1,914,539 2,515,777 2,287,550 1,139,544
Más:
INGRESOS NO OPERACIONALES 1,741,669 680,277 1,153,488 455,144 1,123,763
Menos:
GASTOS NO OPERACIONALES: (2,674,140) (2,254,143) (3,310,915) (2,703,154) (3,186,657)
Intereses financieros (1,417,980) (1,994,132) (2,701,349) (2,093,022) (1,379,754)
Diferencia en cambio y otros (1,256,160) (260,011) (609,566) (610,132) (1,806,903)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1,075,736 340,673 358,350 39,540 (923,350)

Menos: Impuesto de Renta (501,834) (250,713) (219,885) (13,443) -

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA DEL EJERCICIO 573,903 89,960 138,464 26,097 (923,350)

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS

Estado de Situación Financiera (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 16,395 12,385 86,987 18,796 97,853
Clientes (menos provisión) 1,533,785 2,241,292 2,324,111 2,677,620 2,021,232
Clientes vinculados - 216,801 197,417 98,912 129,166
Clientes socios 337,779 1,582,499 1,831,454 1,305,653 1,529,272
Inventarios 7,271,800 7,684,445 7,279,644 7,345,080 5,223,329
Otros activos 1,189,037 521,403 1,055,219 984,134 741,046
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 10,348,795 12,258,826 12,774,832 12,430,196 9,741,898

ACTIVO FIJO
Propiedad, Planta y Equipo 5,927,404 6,382,454 6,427,580 6,540,600 6,750,832
Depreciación acumulada (3,106,621) (3,431,586) (3,636,975) (3,905,788) (4,315,213)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2,820,783 2,950,868 2,790,605 2,634,812 2,435,619

Diferidos, intangibles y otros 4,288,707 3,500,229 3,193,562 3,362,805 6,554,122

TOTAL ACTIVO 17,458,285 18,709,924 18,758,998 18,427,813 18,731,639

PASIVO Y CAPITAL
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras - corto plazo 2,712,715 3,313,692 3,979,365 2,189,749 1,874,281
Línea de crédito capital de trabajo - corto plazo 1,942,846 1,210,014 1,702,173 1,448,205 477,425

Fuente: Elaboración propia

Anexo 6. Indicadores financieros comparativos

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS PROYECTADOS

Estado de Resultados (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
INGRESOS OPERACIONALES 16,045,989 15,170,014 15,569,646 14,885,033 11,956,803 12,903,782 13,936,494 15,062,637 16,290,918
Menos:
COSTOS DE VENTA Y PRESTACION DE SERVICIOS (8,011,316) (8,418,199) (8,180,488) (7,421,481) (6,528,276) (6,851,908) (7,400,278) (7,998,261) (8,650,478)
UTILIDAD BRUTA 8,034,673 6,751,814 7,389,158 7,463,552 5,428,527 6,051,874 6,536,216 7,064,377 7,640,441
Menos:
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (2,083,021) (1,745,362) (1,826,600) (2,085,113) (1,662,644) (1,677,492) (1,811,744) (1,958,143) (2,117,819)
GASTOS DE VENTA (3,586,330) (2,770,834) (2,745,375) (2,762,742) (2,342,414) (2,451,719) (2,647,934) (2,861,901) (3,095,275)
DEPRECIACIÓN (357,115) (321,080) (301,405) (328,147) (283,925) (346,655) (356,015) (365,627) (375,499)
UTILIDAD OPERACIONAL (EBIT) 2,008,208 1,914,539 2,515,777 2,287,550 1,139,544 1,576,008 1,720,523 1,878,706 2,051,848
Más:
INGRESOS NO OPERACIONALES 1,741,669 680,277 1,153,488 455,144 1,123,763 645,189 696,825 753,132 814,546
Menos:
GASTOS NO OPERACIONALES: (2,674,140) (2,254,143) (3,310,915) (2,703,154) (3,186,657) (1,845,684) (1,596,901) (1,577,881) (1,480,766)
Intereses financieros (1,417,980) (1,994,132) (2,701,349) (2,093,022) (1,379,754) (1,277,918) (983,695) (915,125) (763,966)
Diferencia en cambio y otros (1,256,160) (260,011) (609,566) (610,132) (1,806,903) (567,766) (613,206) (662,756) (716,800)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1,075,736 340,673 358,350 39,540 (923,350) 375,513 820,447 1,053,957 1,385,627

Menos: Impuesto de Renta (501,834) (250,713) (219,885) (13,443) - (161,471) (352,792) (453,201) (595,820)

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA DEL EJERCICIO 573,903 89,960 138,464 26,097 (923,350) 214,043 467,655 600,755 789,808

SEMILLAS ARROYAVE HISTÓRICOS PROYECTADOS

Estado de Situación Financiera (en miles de pesos) 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 16,395 12,385 86,987 18,796 97,853 (3,378,316) (4,121,599) (4,769,057) (5,062,546)
Clientes (menos provisión) 1,533,785 2,241,292 2,324,111 2,677,620 2,021,232 2,085,817 2,252,748 2,434,782 2,633,327
Clientes vinculados - 216,801 197,417 98,912 129,166 141,411 152,729 165,070 178,531
Clientes socios 337,779 1,582,499 1,831,454 1,305,653 1,529,272 1,414,113 1,527,287 1,650,700 1,785,306
Inventarios 7,271,800 7,684,445 7,279,644 7,345,080 5,223,329 6,157,331 6,650,113 7,187,478 7,773,580
Otros activos 1,189,037 521,403 1,055,219 984,134 741,046 1,767,641 1,909,109 2,063,375 2,231,633
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 10,348,795 12,258,826 12,774,832 12,430,196 9,741,898 8,187,998 8,370,387 8,732,348 9,539,830

ACTIVO FIJO
Propiedad, Planta y Equipo 5,927,404 6,382,454 6,427,580 6,540,600 6,750,832 6,933,105 7,120,298 7,312,546 7,509,985
Depreciación acumulada (3,106,621) (3,431,586) (3,636,975) (3,905,788) (4,315,213) (4,661,868) (5,017,883) (5,383,510) (5,759,009)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2,820,783 2,950,868 2,790,605 2,634,812 2,435,619 2,271,237 2,102,416 1,929,036 1,750,976

Fuente: Elaboración propia

Anexo 7. Comportamiento de la Tasa de cambio Representativa del Mercado (TRM) –
COP

Tasa de cambio (TRM - COP)

3500
3149,47
3000 2864,79
2778,21 3000,71
2500 2392,46
2284,22
2291,18 2243,29
2389,75 2238,79
2000 2014,76 1913,98 1926,83
1942,7
2044,23 1768,23
1500

1000

500

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: Banco de la República