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JEFE DE OPERACIONES

No modifique su cadena de suministro, reconsidere de


principio a fin
por Hau L. Lee
De la edición de octubre de 2010

E
squel, con sede en Hong Kong, uno de los
principales productores mundiales de camisas de
algodón premium, enfrentó un dilema a principios
de la década de 2000. Clientes de indumentaria y minoristas
como Nike y Marks & Spencer habían comenzado a preguntarle
a la compañía sobre su desempeño ambiental y social. Sus
líderes también anticiparon el escrutinio de otros clientes, ya
que más de ellos exigían que una mayor porción del algodón en
sus camisas se cultivara orgánicamente. Pero el cultivo requería
Ilustraciones: Michael Johansson , Autónomo , 2010, contenedores, caravana, tractor, Volvo,
paletas, refrigeradores, etc., 8.2 x 10.8 x 2.4 m
mucha agua y pesticidas, especialmente en países pobres y en
rápido desarrollo, donde se cultivaba y procesaba el algodón de
Esquel.

Aunque los ejecutivos de Esquel querían fortalecer el compromiso ya serio de la compañía con la sostenibilidad social y
ambiental, se dieron cuenta de que no podían simplemente exigir que los agricultores que suministraban algodón básico
extralargo redujeran el uso de agua, fertilizantes y pesticidas. Un mandato como ese podría ser catastrófico para los agricultores
y sus aldeas. La mayor parte del algodón de Esquel provenía de Xinjiang, una provincia árida en el noroeste de China que
depende principalmente de fuentes subterráneas de agua. El método tradicional de riego allí era inundar periódicamente los
campos, un enfoque ineficiente que creó un caldo de cultivo perfecto para insectos y enfermedades. El uso intensivo de
pesticidas era una necesidad.

La productividad también era un problema: un cambio al algodón orgánico podría hacer que los rendimientos de los cultivos
cayeran hasta un 50%. Aunque es probable que la creciente demanda de algodón orgánico aumente los precios, Esquel no podía
esperar que aumenten lo suficiente como para compensar a los agricultores por los menores rendimientos. De hecho, las
compañías de ropa y los minoristas habían dejado en claro que no estarían dispuestos a pagar una gran prima por la ropa hecha
con algodón orgánico.

/
Para complicar aún más las cosas, la fibra de algodón orgánico es más débil que la del algodón convencional y tiene diferentes
características físicas. Necesitaría un procesamiento adicional, dejaría un mayor porcentaje de chatarra durante la fabricación de
la tela y requeriría productos químicos y colorantes más dañinos para el medio ambiente y más caros que los utilizados en el
algodón convencional. Todo esto aumentaría los costos y cancelaría algunos de los beneficios ecológicos del algodón orgánico.

¿Cómo podría el fabricante de camisas proporcionar los productos que los clientes demandan, realizar negocios ambiental y
socialmente responsables en China y proteger sus propios márgenes de beneficio?

Las empresas de arriba y abajo de las cadenas de suministro en numerosas industrias se enfrentan al mismo desafío: una acción
o demanda individual bien intencionada dirigida a hacer un negocio más ecológico puede crear una larga serie de consecuencias
imprevistas que colectivamente empequeñecen los beneficios.

La creciente presión para llevar a cabo negocios de manera


Repensar su cadena de suministro de sostenible proviene de varias partes interesadas (clientes,
extremo a extremo accionistas, juntas directivas, empleados, gobiernos y ONG), y
Conecta los puntos entre tus propias la mayoría de las corporaciones responden de manera reactiva y
operaciones fragmentaria. Exigen que los proveedores cambien sus
Al coordinar en todas las etapas de la producción de telas y materiales por materiales ecológicos. Piden a los proveedores
camisas, el fabricante chino Esquel redujo el consumo de
que acerquen las operaciones de fabricación a los mercados
energía en un 26,4% y el consumo de agua en un 33,7% en
finales para reducir las huellas de carbono relacionadas con el
los últimos cinco años.
transporte. Y modifican sus propias operaciones reemplazando
las bombillas ordinarias con lámparas fluorescentes compactas,
Reinventa tus procesos de fabricación
reciclando más de sus materiales, restaurando y reutilizando
Las empresas a menudo no piensan en cambiar
productos, utilizando equipos más eficientes en energía, etc.
radicalmente sus procesos de fabricación para volverse más
ecológicas, pero eso es lo que hicieron Posco y su
proveedor Siemens VAI: idearon una nueva forma de hacer A estas acciones las llamo sustituciones: cambiar un material,
acero que no solo redujera el uso de energía y los proveedor, ubicación, paso de producción o modo de transporte
contaminantes, sino que también redujera costos de por otro. Aunque cada cambio puede parecer valioso, tales
construcción del molino hasta en un 17% y costos
acciones pueden, cuando se tienen en cuenta las consecuencias
operativos en un 15%.
no deseadas, terminar elevando los costos financieros, sociales
o ambientales y dar lugar a cadenas de suministro que, bueno,
Trabaja con los proveedores de tus
proveedores no son sostenibles.

A veces, los jugadores críticos en su cadena de suministro


están a varias capas de distancia. Starbucks enfrentó este En cambio, las empresas, a lo largo de la cadena de suministro,
desafío y decidió forjar relaciones directas con los no solo al final, deberían adoptar un enfoque holístico de la
agricultores. Ahora obtiene el 81% de sus granos de café de sostenibilidad y buscar cambios estructurales más amplios de lo
proveedores sostenibles, frente al 25% en 2005. que suelen hacer. Estos pueden incluir innovaciones radicales
en los procesos de producción, el desarrollo de relaciones
Enlace con competidores fundamentalmente diferentes con socios comerciales que

/
Si no puede lograr la escala por su cuenta, piense en unir pueden evolucionar hacia nuevos modelos de servicio e incluso
fuerzas con sus rivales, como lo hicieron Hewlett-Packard, la colaboración con múltiples compañías para crear nuevas
Electrolux, Sony y Braun cuando formaron la Plataforma
estructuras de la industria.
Europea de Reciclaje. ERP ha reducido los costos de
reciclaje y eliminación de los fabricantes hasta en un 35%
en los países donde opera. Esta es una de las conclusiones más importantes que surgen de
un proyecto de investigación en curso que he liderado en la
Stanford Graduate School of Business. Durante los últimos siete
años, mis colegas y yo hemos estudiado las cadenas de
suministro en siete industrias: agricultura, indumentaria, automóviles, electrónica, alta tecnología, venta minorista y recursos
(como minería, acero y cemento). Además de Esquel, hemos analizado Adidas, CEMEX, la Plataforma Europea de Reciclaje,
Flextronics, Hewlett-Packard, Li & Fung, Netafim, Nike, Posco, Rio Tinto Iron Ore, Safeway, Smart Car, Starbucks, Toyota,
Wal -Mart, y otros.

En particular, nos hemos centrado en la responsabilidad ambiental y social en los mercados en desarrollo. Dichas economías
brindan las mayores oportunidades para mejorar el medio ambiente, pero también conllevan los mayores riesgos. Los retiros
publicitarios ampliamente difundidos de comida para mascotas contaminada y juguetes cargados de plomo y cinturones para
niños hechos en China y los suicidios de los trabajadores en una fábrica de productos electrónicos de contratistas en Shenzhen
han llevado a casa la realidad de que las partes interesadas responsabilizan cada vez más a las corporaciones por las acciones de
sus socios de la cadena de suministro. Dado el tremendo daño ambiental que la explosión en la fabricación está causando en
China, las compañías que se abastecen de China deberían esperar que el verde de sus proveedores, o la falta de él, sea objeto de
un escrutinio más intenso.

Claramente, los problemas de sostenibilidad están agregando complejidad y riesgos al desafío ya desalentador de administrar las
cadenas de suministro globales. Esto sugiere que las empresas necesitan buscar un cambio estructural mucho antes de lo que la
mayoría lo hace actualmente. Las acciones tomadas por Esquel y Posco, la siderúrgica surcoreana, son buenos ejemplos de lo
que quiero decir con cambio estructural.

Esquel
Para gestionar las compensaciones entre la sostenibilidad ambiental, la responsabilidad social y el rendimiento empresarial,
Esquel ayudó a las granjas independientes y a las que poseía en Xinjiang a probar técnicas de agricultura sostenible. Por
ejemplo, les ayudó a adoptar el riego por goteo para disminuir el uso de agua y establecer programas naturales de control de
plagas y enfermedades, como la cría de cepas de algodón resistentes a las enfermedades, para reducir la dependencia de los
pesticidas. (La nueva variedad de plantas de algodón también produjo fibra más fuerte, lo que resultó en menos chatarra durante
la fabricación de telas que el algodón convencional).

Esquel también introdujo diferentes técnicas de cosecha. Anteriormente, los agricultores usaban defoliantes químicos para
inducir que las hojas cayeran al suelo para que las máquinas pudieran recolectar fácilmente el cultivo. El fabricante de camisas
sugirió elegir a mano en su lugar. A pesar de que eso sería más laborioso desde el principio, se obtendría una cosecha más
limpia, ahorrando la necesidad de eliminar la suciedad y las impurezas más adelante y reduciendo el desperdicio.

/
Además, Esquel cambió sus relaciones proveedor-cliente con agricultores independientes para que se parecieran más a
asociaciones. Por ejemplo, para permitir que los agricultores inviertan en las nuevas técnicas, se asoció con Standard Chartered
Bank para proporcionar microfinanzas. Y para disminuir sus riesgos, comenzó a hacer pedidos de algodón cuando fue plantado
y garantizó el pago de cualquier precio que resultó más alto en la cosecha, un mínimo establecido por la compañía o el precio de
mercado vigente.

Como resultado de estos esfuerzos, los rendimientos de las granjas orgánicas en Xinjiang que sirven a Esquel aumentaron más
del doble entre 2005 y 2007; hoy son los más altos de cualquier tipo de granja de algodón en China. Los ingresos de los
agricultores han aumentado en un 30% desde 2005. Y en un momento en que la demanda de algodón orgánico en todo el mundo
está aumentando, Esquel ha asegurado un suministro importante y confiable.

La compañía también mejoró su propia fabricación. Desarrolló nuevos procesos para lavar, desmotar y hilar fibra de algodón
orgánico; creó tintes que empleaban productos químicos más ecológicos que los utilizados para colorear la fibra de algodón
convencional; y redujo el uso de otros productos químicos en la fabricación de telas.

Posco
En un intento por hacer que su proceso de fabricación de acero sea más respetuoso con el medio ambiente, Posco ha emprendido
durante años una serie de iniciativas discretas para conservar y reciclar el agua, reducir su consumo de energía y controlar la
contaminación. Por ejemplo, introdujo ruedas continuas que permitieron que el acero recién hecho se enrollara en productos
antes de que se enfriara por completo, lo que redujo el consumo de energía en aproximadamente un 10%. Desarrolló técnicas de
gestión y reutilización del agua que permitieron a la empresa producir una tonelada de acero con solo 3,8 metros cúbicos de
agua. Y recicló la escoria no ferrosa, un subproducto de la fabricación de acero, vendiéndola a compañías que la usaban para
fabricar cemento y otros materiales de construcción.

Los gerentes de Posco pensaron que estaban haciendo todo lo posible para ser ecológicos. Entonces surgió un desafío que los
hizo pensar lo contrario. La voraz demanda de acero de China provocó un fuerte aumento de los precios mundiales del mineral
de hierro de alta ley en la década de 1990 y principios de la década de 2000. Para empeorar las cosas, los precios del petróleo
también se dispararon, aumentando significativamente el costo de envío del mineral desde minas distantes. Estas tendencias
llevaron a Posco a unir fuerzas con su proveedor de equipos, Siemens VAI: las compañías se propusieron crear una tecnología
radicalmente nueva que reduciría los costos y las emisiones de carbono mediante el uso de mineral de hierro más barato y de
menor calidad de minas mucho más cercanas a las fábricas de Posco.

El proceso de fabricación de acero Finex es la solución que se les ocurrió. Puede usar carbón bituminoso más barato y polvo de
mineral de hierro común, elimina la necesidad de coquización y sinterización y, en comparación con la fabricación de acero
convencional, requiere sustancialmente menos energía y produce niveles mucho más bajos de gases de efecto invernadero y
otros contaminantes. Ha reducido los costos de construcción de una nueva fábrica de acero en un 6% a 17% y ha reducido el
costo operativo en un 15%. Posco ha utilizado la tecnología con éxito en Corea y ha llegado a un acuerdo con el gobierno indio
para construir una fábrica de Finex en Orissa.

Descubrir cómo perseguir el cambio estructural y gestionar las compensaciones puede parecer desalentador, pero no tiene por
qué ser así. Se puede abordar de manera sistemática. En el resto de este artículo, ofrezco algunas pautas y mejores prácticas. /
Gestionar la sostenibilidad como un problema operativo central
La única forma en que las empresas pueden reconocer y navegar las compensaciones o conflictos en sus cadenas de suministro
es tratar la sostenibilidad como parte integral de las operaciones. Deben considerarlo junto con cuestiones como el inventario, el
tiempo de ciclo, la calidad y los costos de materiales, producción y logística.

Al reconocer esto, Nike ha hecho que sus gerentes de la cadena de suministro, en lugar de un grupo separado de responsabilidad
social corporativa, sean responsables de identificar posibles mejoras de sostenibilidad, implementarlas y rastrear su desempeño.
Por ejemplo, en China, donde la compañía tiene alrededor de 150 fábricas contratadas, sus gerentes de la cadena de suministro
evalúan regularmente a los fabricantes contratados existentes y potenciales sobre las medidas operativas, ambientales y de
cumplimiento social. Como parte de este ejercicio, los gerentes consultan una base de datos de contaminadores mantenida por el
Instituto sin fines de lucro de Asuntos Públicos y Ambientales (IPE), algo que muchas corporaciones multinacionales no pueden
hacer, según Ma Jun, fundador de IPE. Al trabajar con proveedores para mejorar su desempeño operativo, Nike también los
capacita para impulsar su desempeño ambiental y social.

Para hacer todo esto en su empresa, comience mapeando las operaciones internas de la cadena de suministro. Identifique dónde
se encuentran los problemas u oportunidades ambientales y de responsabilidad social. Evaluar formas alternativas de realizar
mejoras que pueden requerir compensaciones entre los dos tipos de rendimiento. A medida que evalúa sus opciones, considere
su potencial impacto social. Después de elegir e implementar iniciativas, mida continuamente su desempeño para asegurarse de
que ha logrado el equilibrio correcto de consideraciones ambientales, sociales y operacionales convencionales.

Con este tipo de enfoque, Esquel mejoró enormemente tanto su sostenibilidad como su rendimiento operativo general en su
negocio integrado verticalmente, que incluye granjas de algodón, hilanderías, operaciones de tejido y tricotado, y ensamblaje
final. Cada área ha reducido el consumo de energía a través de mejoras en el proceso, reciclaje y construcción de centrales
térmicas; mayor uso de algodón orgánico; y disminución del uso de productos químicos en el teñido. Estas iniciativas
medioambientales también han llevado a mejoras operativas: menos chatarra, menor costo, producción más estable y menos
paradas de producción y entregas tardías a los clientes.

Coordinar con operaciones adyacentes


A menudo, una operación interna solo puede lograr mejoras limitadas de sostenibilidad por sí misma. La adopción de un nuevo
material, componente o tecnología puede requerir cambios en las unidades adyacentes. Por el contrario, las operaciones de los
clientes a menudo limitan la medida en que puede modificar las suyas. Por ejemplo, si un cliente requiere que entregue una vez
al día, es posible que no pueda llenar un camión, a pesar de que camiones parciales desperdician energía.

Comience a coordinar esfuerzos identificando todas las actividades superpuestas. Luego, trabajando con las otras partes, explore
las mejoras que podrían hacer juntos que trascenderían lo que cualquiera de ustedes podría lograr por su cuenta. Dado que sus
prioridades pueden diferir, las métricas para seguir el progreso deberán ser lo suficientemente completas como para cubrir los
intereses de todas las operaciones.

/
Cuando Esquel aplicó este enfoque, descubrió que sus unidades operativas individuales generalmente no trabajaban juntas para
ser más ecológicas y, como resultado, habían perdido oportunidades. Por ejemplo, en la producción de telas, se agregaron un
suavizante y productos químicos utilizados para mejorar la resistencia de la costura y evitar que los hilos se deslicen para darle
al tejido una sensación estándar. Pero algunos de estos químicos se fueron por el desagüe durante el proceso de lavado de
prendas. En respuesta, Esquel desarrolló una nueva receta que redujo la cantidad de suavizante y agentes antideslizantes, pero
logró la misma sensación. La compañía ahorró más de 1 millón de RMB al año, y disminuyó significativamente los desechos
descargados durante el lavado de prendas.

Los socios de la cadena de suministro deben colaborar incluso en iniciativas de sostenibilidad aparentemente mundanas, como
descubrió la cadena de supermercados estadounidense Safeway cuando se propuso reducir la huella de carbono de los materiales
de embalaje para los productos que recibió de los fabricantes. La compañía examinó los medios de transporte (cajas, paletas,
envolturas y demás) y evaluó varias alternativas, incluidos diferentes tipos de paletas y láminas. Al cuantificar el impacto
ambiental de cada uno con una herramienta de evaluación del ciclo de vida ampliamente utilizada, Safeway descubrió que la
frecuencia de entrega, el enrutamiento a diferentes centros de distribución y la mezcla de productos en un camión tenían que
modificarse para cada transporte. Luego, la compañía trabajó con fabricantes clave como Procter & Gamble, Kimberly-Clark y
General Mills para implementar cambios. Safeway y sus socios tuvieron que acordar un conjunto integral de medidas y
objetivos ambientales para rastrear el progreso en la reducción de emisiones, consumo de energía y desechos sólidos
producidos, junto con parámetros para los costos operativos estándar.

Examinar la cadena de suministro extendida


Después de buscar oportunidades con operaciones internas adyacentes y clientes y proveedores directos, no se detenga. Dirija su
atención a los proveedores de sus proveedores y a los clientes de sus clientes: la cadena de suministro extendida. Es un paso
crítico, no solo para identificar cambios estructurales más ambiciosos que podrían generar beneficios aún mayores, sino también
para gestionar mejor los riesgos.

Mattel aprendió esto de la manera difícil en 2007, cuando el descubrimiento de pintura con plomo en sus juguetes dañó la marca
y obligó a la compañía a realizar un retiro costoso. Una agencia gubernamental china rastreó la fuente de la pintura hasta un
proveedor de tercer nivel, que había vendido un lote de pigmento amarillo con plomo a una empresa de pintura y había
proporcionado una falsa certificación de que no contenía plomo. La compañía de pintura luego vendió la pintura a Lee Der
Industrial Company, uno de los fabricantes por contrato de Mattel. La ignorancia sobre la cadena de suministro extendida había
dejado a Mattel vulnerable a una sola falla aguas arriba.

Para evitar las dificultades de Mattel, mapee a los miembros de su red de suministro más amplia y enfóquese en los riesgos y
oportunidades relacionados con la sostenibilidad. Determine qué indicadores de desempeño deben monitorearse para garantizar
que todos los miembros cumplan con los estándares y objetivos acordados. Por ejemplo, está claro que Mattel necesita ver
completamente las especificaciones detalladas de los materiales en sus juguetes (incluido el contenido de plomo de la pintura),
el nivel de esfuerzos de control de calidad y los resultados de las inspecciones a lo largo de su cadena de suministro extendida.
Aumente sus propias auditorías consultando agencias gubernamentales y ONG que controlan el desempeño social y ambiental
de las empresas.

/
Una vez que haya identificado las vulnerabilidades en su cadena de suministro extendida, puede colaborar con los miembros
para realizar mejoras. Para evitar que se repita el fiasco de la pintura con plomo, Mattel puede tener que trabajar con sus
proveedores de primer y segundo nivel para detectar problemas temprano y capacitar a los proveedores de tercer nivel para
evitar que ocurran problemas en primer lugar.

Dicho esto, involucrar a los miembros de la red de suministro más amplia de esta manera puede ser extremadamente desafiante,
especialmente si están varios niveles debajo de usted, ubicados lejos y con base en economías en desarrollo, donde el secreto es
a menudo la norma. Muchas empresas dudan en compartir información sobre su desempeño operativo y ambiental con otros
miembros de la cadena de suministro extendida por temor a que pueda ser utilizada en su contra en negociaciones contractuales
o se filtre a competidores o reguladores. Por lo tanto, normalmente tendrá que educar a los miembros sobre por qué se necesita
transparencia y cómo se utilizará la información.

Para realizar cambios estructurales importantes, las partes deben


Ganarse la confianza de las comunidades alinear sus incentivos. Esto puede implicar alterar los esquemas
en las economías emergentes de pago o utilizar otros tipos de incentivos, por ejemplo,
Debido a que las personas en el mundo en desarrollo a proporcionar ayuda directa en forma de capacitación o
menudo temen ser explotadas por empresas extranjeras, subsidios, para que todos los socios crean que se beneficiarán
pueden resistirse a los esfuerzos de las empresas para que
de la colaboración. Tal alineación es la clave para la
adopten métodos de producción sostenibles. Por lo tanto, las
sostenibilidad de las iniciativas de sostenibilidad, como
empresas deben dejar en claro cómo se beneficiará el
descubrió Wal-Mart. En 2005, cuando Wal-Mart movilizó
público al trabajar con ellas.
inicialmente su red masiva de proveedores para unirse a la

Con este fin, la fabricante de camisas Esquel ha emprendido compañía en su viaje para ser más responsable con el medio
una serie de iniciativas educativas para las comunidades ambiente, estableció objetivos agresivos para que sus
rurales. A través de la Fundación Educativa Esquel – YL proveedores redujeran el consumo de energía y los impactos
Yang, ha financiado la renovación de escuelas decrépitas en ambientales negativos de sus procesos de producción.
la provincia de Xinjiang y ha donado pequeñas bibliotecas
Preocupados por el hecho de que estas medidas aumentarían sus
locales. Las contribuciones de los empleados y las empresas
costos sin necesariamente mejorar sus ingresos de Wal-Mart,
han brindado asistencia financiera a miles de niños para
muchos proveedores pequeños y medianos en China hicieron
tutoría, libros de trabajo y otros elementos básicos.
poco o nada. Entonces, Wal-Mart trató de mitigar sus riesgos y

Para enseñar la importancia de la conservación, Esquel creó aumentar los beneficios de participar: invirtió en capacitación,
el Eco-Mobile Lab, un aula sobre ruedas que lleva desarrolló procesos de entrega codificados que reducirían los
actividades prácticas como la plantación de árboles a áreas costos de los proveedores y los suyos, y proporcionó garantías
remotas. Desde su lanzamiento, en 2004, ha llegado a 146 de las cantidades que compraría a los proveedores a mediano
escuelas y más de 138,000 estudiantes y maestros y ha
plazo. El enfoque de zanahoria funcionó. En una auditoría de
patrocinado la plantación de más de 22,000 árboles.
2009 de más de 100 fábricas chinas que prestan servicios a Wal-
Mart, la organización sin fines de lucro Business for Social
Responsible descubrió que se habían vuelto un 5% más
eficientes energéticamente en el primer año del programa.

/
El programa Starbucks Coffee and Farmer Equity (CAFE) es otro buen ejemplo. Dado el interés de los consumidores por los
productos alimenticios amigables con el medio ambiente, Starbucks persiguió el objetivo de hacer un café más ecológico al
persuadir a los productores a cultivar de manera más sostenible. Pero la compañía no tuvo interacciones directas con los
agricultores; tradicionalmente había comprado café a intermediarios como cooperativas agrícolas, procesadores de alimentos,
exportadores e importadores. Por lo tanto, necesitaba involucrar a los actores a lo largo de su cadena de suministro extendida,
incluidos los caficultores, en el esfuerzo.

El programa CAFE detalla pautas para promover la responsabilidad ambiental y social en toda la cadena de suministro de café:
prácticas de cultivo y procesamiento que protegen el suelo y la diversidad biológica y conservan el agua y la energía; pago del
trabajador que cumple o excede los niveles de salario mínimo donde se encuentran las granjas; salud, seguridad y condiciones
de vida adecuadas para los trabajadores; prohibiciones al trabajo infantil; y límites en productos químicos agrícolas. También
fomenta la transparencia al exigir a los proveedores que documenten cuánto del dinero que Starbucks paga por el café llega al
productor, a menudo un pequeño agricultor familiar en América Latina, África o Asia.

Los proveedores son calificados por certificadores independientes que provienen en gran medida de ONG como Rainforest
Alliance y que siguen los criterios de Starbucks. Un proveedor debe tener un puntaje por encima de cierto umbral para obtener
la certificación CAFE. Starbucks compra primero a agricultores y proveedores certificados y paga precios superiores a los
mejores puntajes y aquellos que muestran una mejora continua. (En 2009, los granos de dichos proveedores representaron el
81% de las compras de café de Starbucks, frente al 77% en 2008 y el 25% en 2005).

A través del programa CAFE, Starbucks ofrece préstamos a los agricultores que intentan alcanzar puntajes altos y brinda
capacitación y apoyo a aquellos que no lo logran. Esos incentivos han ayudado a la empresa a buscar proveedores de alta
calidad que sean ambiental y socialmente responsables. Con menos rotación de proveedores, ha logrado reducir sus costos de
adquisición a largo plazo y reducir el riesgo de su cadena de suministro. Para los caficultores, CAFE garantiza un mercado
estable para los granos que se pueden vender a precios superiores. Por lo tanto, los productores de los países pobres y en
desarrollo tienen la oportunidad de obtener ingresos más estables y protegerse de la volatilidad de los precios mundiales del
café.

Mire más allá de las redes de su empresa


A veces, los desafíos de sostenibilidad son demasiado grandes para que la cadena de suministro de cualquier empresa los aborde
por sí sola. Toma reciclaje. Es posible que una sola empresa no tenga la escala para soportar una recolección y procesamiento
eficientes. Si ese es el caso, la mejor solución es trabajar con las cadenas de suministro de otros, incluso las de la competencia.
Cuando varias cadenas de suministro usan los mismos materiales, consumen los mismos recursos o enfrentan las mismas
amenazas, la colaboración puede brindar soluciones innovadoras y rentables.

¿Se enfrenta a un desafío que es demasiado inmenso para que lo


aborde su cadena de suministro? Intenta formar equipo con tus
rivales.

/
Por supuesto, requiere una cuidadosa planificación y ejecución. Las empresas en las cadenas de suministro deben tener algunos
objetivos e intereses en común. Deben poder compartir recursos (capacidad de procesamiento, mano de obra o materiales) para
obtener economías de escala. Tendrán que elaborar el modelo de negocio, incluido si se debe establecer una nueva entidad
independiente o una empresa conjunta, o si se debe externalizar el trabajo a un tercero. Finalmente, los resultados de la
colaboración deben ser transparentes para los participantes, quienes a su vez deben estar dispuestos a compartir el conocimiento
y las experiencias obtenidas de la misma.

A principios de la década de 1990, muchos países europeos establecieron sistemas ineficientes para recolectar computadoras,
monitores, televisores, electrodomésticos y otros productos electrónicos desechados; reciclando tanto como pudieron; y
desechando con seguridad el resto. En cada país, una empresa estatal se encargaba de todo y cobraba a los fabricantes por sus
costos.

Los onerosos cargos llevaron a cuatro corporaciones, Hewlett-Packard, Electrolux, Sony y Braun, a encontrar una mejor
alternativa. Formaron una empresa conjunta: la Plataforma Europea de Reciclaje (ERP). Establecida como una empresa
independiente en diciembre de 2002, ERP ha recogido y reciclado residuos electrónicos para 34 empresas en 11 países. Su
alcance paneuropeo le permite lograr economías de escala mucho mayores que las empresas estatales individuales, y la
competencia ha provocado que ERP implemente procesos lean y se vuelva supereficiente.

Por ejemplo, el costo de HP de reciclar una cámara digital es de solo 1 o 2 centavos de euro en Austria, Alemania y España,
donde opera ERP, y de 7 centavos de euro a € 1,24 en cinco países donde las empresas estatales aún disfrutan de monopolios.
Reciclar una computadora portátil cuesta a HP de 7 a 39 centavos de euro en los tres países competitivos y 88 centavos de euro a
6 € en los otros cinco.

En los lugares donde opera ERP, los costos de reciclaje y eliminación de los fabricantes han caído entre un 10% y un 35%. ERP
ha ampliado constantemente el alcance de los productos que maneja, y sus miembros ahora incluyen Apple, Dell, Microsoft,
Nike y Nokia.

La sostenibilidad ya no es un problema secundario. Se ha convertido en una preocupación competitiva y debe manejarse en


consecuencia. Los gerentes principales que supervisan la cadena de suministro, no un grupo de RSE periférico, deben ser
dueños y abordarla de manera tan agresiva como lo hacen con el costo, la calidad, la velocidad y la confiabilidad. Deben
involucrar a toda la cadena de suministro a medida que buscan avances e intentan minimizar los riesgos. Las empresas que
adoptan un enfoque tan holístico se llevarán una marcha hacia competidores reactivos. Serán sostenidos.

Una versión de este artículo apareció en la edición de octubre de 2010 de Harvard Business Review .

Hau L. Lee ( haulee@stanford.edu ) es el Profesor Thoma de Operaciones, Información y Tecnología en la Escuela de Negocios de Graduados de Stanford y el
director del Foro de Gestión de la Cadena de Suministro Global de Stanford. Él está en el directorio de Esquel, una de las compañías discutidas en este artículo.

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Este artículo trata sobre la GESTIÓN DE OPERACIONES
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2 COMMENTS

Rabindranath Bhattacharya 4 years ago


There is a small correction to be incorporated in my comments in 5th line of Para 2. Please read ' Wide open to unorganised sectors instead of organised
sectors" I am sorry for the inconvenience- Dr. Rabindranath Bhattacharya

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