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POR QUÉ ES NORMAL QUE LAS ENTIDADES PÚBLICAS NO LOGREN SUS OBJETIVOS

“Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto. Si me


mides de forma ilógica no te quejes si me comporto de
forma ilógica.” Eliyahu Goldratt.

Las organizaciones privadas con ánimo de lucro o fines sociales determinados cuentan con medidas del
desempeño relacionadas con una meta por cumplir, como ganancias obtenidas al atender un mercado o
cantidades de personas impactadas en su condición de una determinada manera. En cambio, quienes
dirigen agencias del gobierno y cualquier otro tipo de entidades del Estado para el servicio público no tienen
indicadores de logro como tales.
Una entidad de servicio público encuentra que la mejor medida de su desempeño y criterio de éxito es el
tamaño que pueda alcanzar. Así, el crecimiento se convierte en un objetivo en sí mismo, y siempre se
justificará por sus dirigentes con base en todo lo que hay por hacer o tanto que necesita hacerse. Así ha
sido siempre y dejar de actuar así sería imposible, o por lo menos sería un cambio terrible para sus
encargados.
Las fuerzas que impiden la innovación en una institución de servicio público son inherentes a ella e
inseparables de ella. La mejor prueba de esto son los servicios internos en las empresas. Al interior de ellas
los servicios internos actúan como “entidades de servicio público”. Se concentran en hacer su tarea y
siempre quieren hacer más de lo mismo. Se resisten a dejar de hacer cualquier cosa que hayan hecho
siempre y se convierten en un obstáculo difícil para la innovación.
Hay tres razones principales por las que las entidades públicas dejan de considerar la necesidad que les da
origen como algo a resolver como objetivo principal:
1. La entidad de servicio público se basa en un presupuesto que no depende de los resultados obtenidos
sino de los esfuerzos que haga con los fondos aportados por los contribuyentes. El presupuesto
aumentará si la institución realiza más esfuerzos. El éxito se mide por el aumento del presupuesto más
que por los resultados obtenidos. Cualquier intento de cambio en las actividades y los esfuerzos,
disminuye a la entidad, hace que pierda dimensión y prestigio. El fracaso no puede reconocerse. Peor
aún, no se puede admitir que se ha logrado un objetivo!
2. Una entidad de servicio público depende de muchos “constituyentes” o grupos de poder. En un negocio
que vende sus productos al mercado los clientes son el grupo de poder que eventualmente supera en
importancia a todos los demás, porque si el negocio lo satisface, el negocio triunfa y entonces puede
satisfacer a los accionistas, a los trabajadores, a la comunidad, etc. Justamente porque la entidad de
servicio no tiene “resultados” por los que se les pague, cualquier “constituyente”, cualquiera sea su
importancia como directivos, empleados, usuarios, contratistas, etc., tiene efecto mediante el poder
del veto. La entidad debe satisfacer a todos; o por los menos no puede permitirse molestar a nadie.
En el momento en que una institución o entidad de servicio público comienza una actividad
determinada, “adquiere” un grupo de personas que se benefician con ella y que se negarán a abolir el
programa y hasta a modificarlo ligeramente. Todo lo nuevo será siempre discutido. El grupo dirigente
de la actividad se opondrá y lo nuevo no tendrá su grupo para que lo defienda.

3. La entidad de servicio público tiende a considerar su misión como solamente moral, considerando que
en esencia existe para “hacer el bien”, sin tener nada que ver con lo económico. Se considera que no
está sometida al cálculo de costos y beneficios.
En los procesos económicos todo es relativo y por ello se busca siempre una inversión diferente para
los mismos recursos para obtener mayor rendimiento. En cambio, en una entidad pública no existe el
concepto de “mayor rendimiento”. Si uno está “haciendo el bien”, no existe el “hacer mejor”, y si se
fracasa en lograr objetivos cuando se busca lo “bueno” sólo significa que hay que redoblar los esfuerzos,
sólo significa que las fuerzas del mal son mucho más poderosas de lo que se esperaba y que la lucha
debe ser más dura.
Las entidades públicas tienden a considerar su misión como “benéfica” y por consiguiente, es moral y
absoluta en lugar de económica y relativa. Eso significa que prefieren maximizar (cero muertes, cero
accidentes, cero delitos, cero hambre, cero basuras, etc.), en lugar de optimizar. Si su objetivo es
maximizar, nunca se logra. El óptimo de casi todos los esfuerzos está entre el setenta y cinco y ochenta
por ciento del máximo teórico, entonces cuando se llega a tales niveles, los costos adicionales para
llegar a los objetivos de una entidad de servicio público crecen en forma exponencial, haciendo que sea
necesario trabajar mucho más haciendo más de lo que ya se está haciendo, generando frustración y
ocasionando que sólo se pida aumentar los esfuerzos. Aunque logre menos, se comportará
exactamente de la misma manera, tentada a sólo hacer sólo más de lo mismo.
Por lo anterior, es normal que la innovación en las entidades de servicio público normalmente provengan
de otras fuentes.
¿Qué hacer para que se haga posible innovar en entidades de servicio público?
1. Una entidad de servicio público necesita una definición clara de su misión. ¿Qué está tratando de
hacer? ¿Por qué existe? Necesita centrarse en los objetivos más que en programas y en proyectos. Los
programas y los proyectos son medios y deberían considerarse como temporales y, de hecho, de vida
corta.
2. La entidad de servicio público necesita una declaración realista de sus objetivos. Necesita decir:
“Nuestro trabajo es disminuir el hambre” en lugar de: “Nuestro trabajo es eliminar el hambre”. Necesita
una meta a la que se pueda llegar y, por consiguiente, necesita un objetivo realista de manera que
pueda decir, eventualmente: “terminamos el trabajo”.
Por supuesto que hay objetivos que no pueden lograrse nunca. Administrar justicia, procurar la salud o
eliminar los accidentes en cualquier sociedad humana son tarea que no terminan nunca. Casi todos los
objetivos pueden y deben ser expresados en función de lo óptimo y no de lo máximo. Y entonces será
posible decir: “Hemos hecho lo que nos propusimos hacer”.
3. El fracaso en el logro de los objetivos puede significar que se deben modificar los planes, pero también
debería considerarse como una indicación de que el objetivo es equivocado o, por lo menos, que su
definición es errónea. La suposición debe ser la de que el objetivo es más de carácter económico que
moral. Si después de varios intentos no se ha logrado un objetivo, debe suponerse que es el objetivo el
que está mal. No es racional que el fracaso sea un buen motivo para probar una y otra vez. La
probabilidad de éxito disminuye en cada intento sucesivo. En realidad, la probabilidad de acertar en
cualquier ensayo sucesivo nunca es mayor que la mitad de la probabilidad del ensayo precedente.
4. Las entidades públicas necesitan introducir en sus políticas y prácticas la búsqueda constante de la
oportunidad para innovar. Necesitan considerar el cambio como una oportunidad y no como una
amenaza.
Adaptado de “La innovación y el empresariado innovador”, de Peter Drucker.

John Jairo Lara A. – Ingeniero Industrial UN – 310 47 13 301

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