Selección de concepto

ANEXO 8-1

Una de las jeringas para pacientes ambulatorios existentes.

Una empresa de suministros médicos contrató a una empresa de diseño de productos para
desarrollar una jeringa reutilizable con control de dosis preciso para uso ambulatorio.

Uno de los productos vendidos por un competidor. se muestra en el Anexo 8-1. Para centrar el
esfuerzo de desarrollo, la compañía de suministros médicos identificó dos problemas principales
con su producto actual: costo (se hizo el modelo existente de acero inoxidable) y precisión de la
dosificación de dosis. La compañía también solicitó que el producto debe adaptarse a las
capacidades físicas de los ancianos, un segmento importante de el mercado objetivo. Para resumir
las necesidades de su cliente y de los usuarios finales previstos, el equipo estableció siete criterios
en los que se basaría la elección de un concepto de producto:

Facilidad de manejo.

∙ Facilidad de uso.

∙ Legibilidad de los ajustes de dosis.

Precisión de dosificación de dosis.

∙ Durabilidad.

∙ Facilidad de fabricación.

∙ Portabilidad.

El equipo describió los conceptos bajo consideración con los bocetos que se muestran en

Anexo 8-3. Aunque cada concepto satisface nominalmente las necesidades clave del cliente, el
equipo se enfrentó a elegir el mejor concepto para un diseño, refinamiento y producción
adicionales. La necesidad de seleccionar un concepto de jeringa de muchas plantea varias
preguntas:

¿Cómo puede el equipo elegir el mejor concepto, dado que los diseños siguen siendo bastante
abstractos?

∙ ¿Cómo se puede tomar una decisión que sea aceptada por todo el equipo?

∙ ¿Cómo se pueden identificar y utilizar atributos deseables de conceptos que de otra manera
serían débiles?

∙ ¿Cómo se puede documentar el proceso de toma de decisiones?

Este capítulo utiliza el ejemplo de la jeringa para presentar una metodología de selección de
concepto abordando estos y otros temas.
La selección de conceptos es una parte integral del producto
Proceso de desarrollo
Al principio del proceso de desarrollo, el equipo de desarrollo de productos identifica un conjunto
de necesidades del cliente. Al usar una variedad de métodos, el equipo genera conceptos de
solución alternativos en respuesta a estas necesidades.
(Consulte el Capítulo 5, Identificación de las necesidades del cliente, y el Capítulo 7,
Generación de concepto, para más detalles sobre estas actividades.) La selección de
conceptos es el proceso .de evaluar conceptos con respecto a las necesidades del cliente
y otros criterios, comparando las fortalezas y debilidades relativas de los conceptos, y
seleccionar uno o más conceptos para mayor investigación, prueba o desarrollo. La figura
8-2 ilustra cómo el concepto,La actividad de selección está relacionada con otras
actividades que conforman el desarrollo del concepto.fase del proceso de desarrollo del
producto. Aunque este capítulo se centra en la selección de un concepto general de
producto al comienzo del proceso de desarrollo, el método que presenta también es útil
más adelante en el proceso de desarrollo cuando el equipo debe seleccionar el
subsistema conceptos, componentes y procesos de producción.

La selección del concepto es parte de la fase general de desarrollo del concepto.

Si bien muchas etapas del proceso de desarrollo se benefician de la creatividad ilimitada y
el pensamiento divergente, la selección de conceptos es el proceso de reducir el conjunto
de alternativas de conceptos en consideración. Aunque la selección de conceptos es un
proceso convergente, con frecuencia es iterativo y puede no producir un concepto
dominante de inmediato. Inicialmente, un gran conjunto de conceptos se reduce a un
conjunto más pequeño, pero estos conceptos se pueden combinar y mejorar
posteriormente para ampliar temporalmente el conjunto de conceptos bajo consideración.
A través de varias iteraciones, finalmente se elige un concepto dominante. La figura 8-4
ilustra la sucesiva reducción y ampliación temporal del conjunto de opciones bajo
consideración durante la actividad de selección de concepto.
Todos los equipos usan algún método para elegir un concepto
Si el proceso de selección de conceptos es explícito o no, todos los equipos usan algún
método para elegir entre los conceptos. (Incluso aquellos equipos que generan un solo
concepto están utilizando un método: elegir el primer concepto en el que piensan). Los
métodos varían en su efectividad e incluyen lo siguiente:
Decisión externa: los conceptos se entregan al cliente, cliente o alguna otra entidad
externa para su selección.
Campeón del producto: un miembro influyente del equipo de desarrollo de productos elige
un concepto basado en la preferencia personal.
∙ Intuición: el concepto se elige por su tacto. No se utilizan criterios explícitos o
compensaciones. El concepto simplemente parece mejor.
cada miembro del equipo vota por varios conceptos. Se selecciona el concepto con más
votos.
Encuesta en línea / abastecimiento de multitudes: utilizando una herramienta de encuesta
en línea, cada concepto es calificado por muchas personas para encontrar los mejores.
 ∙ Pros y contras: el equipo enumera las fortalezas y debilidades de cada concepto y toma
una decisión basada en la opinión del grupo.
 ∙ Prototipo y prueba: la organización crea y prueba prototipos de cada concepto, haciendo
una selección basada en datos de prueba.
 ∙ Matrices de decisión: el equipo califica cada concepto según los criterios de selección
especificados previamente, que pueden ser ponderados.

Imagen 1
ANEXO 8-3 Siete conceptos para la jeringa ambulatoria. El equipo de desarrollo de
productos generó los siete bocetos para describir los conceptos básicos bajo
consideración.

Imagen 2
ANEXO 8-4 La selección de conceptos es un proceso iterativo estrechamente relacionado
con la generación y prueba de conceptos. Los métodos de evaluación y calificación de
conceptos ayudan al equipo a refinar y mejorar los conceptos, lo que lleva a uno o más
conceptos prometedores sobre los cuales se centrarán más actividades de prueba y
desarrollo.
El método de selección de conceptos en este capítulo se basa en el uso de matrices de
decisión para evaluar cada concepto con respecto a un conjunto de criterios de selección.
Un método estructurado ofrece varios beneficios
Todas las actividades de Interfaz del desarrollo de productos tienen una tremenda
influencia en el eventual éxito del producto. Ciertamente, la respuesta del mercado a un
producto depende de manera crítica del concepto del producto, pero muchos
profesionales e investigadores también creen que la elección de un concepto de producto
limita drásticamente el costo de fabricación final del producto. Un proceso de selección de
concepto estructurado ayuda a mantener la objetividad a lo largo de la fase conceptual del
proceso de desarrollo y guía al equipo de desarrollo de productos a través de un proceso
crítico, difícil y a veces emocional. Específicamente, un método de selección de concepto
estructurado ofrece los siguientes beneficios potenciales:
Un producto centrado en el cliente: dado que los conceptos se evalúan explícitamente en
función de criterios orientados al cliente, es probable que el concepto seleccionado se
enfoque en el cliente.
Un diseño competitivo: al comparar los conceptos con respecto a los diseños existentes,
los diseñadores impulsan el diseño para que coincida o supere el rendimiento de sus
competidores en dimensiones clave.
 ∙ Mejor coordinación del proceso del producto: la evaluación explícita del producto con
respecto a los criterios de fabricación mejora la capacidad de fabricación del producto y
ayuda a que el producto coincida con las capacidades del proceso de la empresa.
Reducción del tiempo de presentación del producto: un método estructurado se convierte
en un lenguaje común entre los ingenieros de diseño, ingenieros de fabricación,
diseñadores industriales, comercializadores y gerentes de proyectos, lo que resulta en
una disminución de la ambigüedad, una comunicación más rápida y menos inicios falsos.
Toma efectiva de decisiones grupales: dentro del equipo de desarrollo, la filosofía y las
directrices de la organización, la disposición de los miembros a participar y la experiencia
de los miembros del equipo pueden limitar el proceso de selección de conceptos. Un
método estructurado fomenta la toma de decisiones basadas en criterios objetivos y
minimiza la probabilidad de que factores arbitrarios o personales influyan en el concepto
del producto.
 ∙ Documentación del proceso de decisión: un método estructurado da como resultado un
archivo fácilmente comprensible de los fundamentos de las decisiones conceptuales. Este
registro es útil para asimilar a los nuevos miembros del equipo y para evaluar rápidamente
el impacto de los cambios en las necesidades del cliente o en las alternativas disponibles.
Descripción general de la metodología

Presentamos una metodología de selección de conceptos en dos etapas, aunque

la primera etapa puede ser suficiente para decisiones de diseño simples. La primera etapa
se llama proyección de concepto y la segunda etapa se llama puntuación de concepto.
Cada uno está respaldado por una matriz de decisión que utiliza el equipo para calificar,
clasificar y seleccionar los mejores conceptos. Aunque el método está estructurado,
enfatizamos el papel de la percepción grupal para mejorar y combinar conceptos.
La selección de conceptos a menudo se realiza en dos etapas como una forma de
gestionar la complejidad de evaluar docenas de conceptos de productos. La aplicación de
estos dos métodos se ilustra en el Anexo 8-4. La detección es una evaluación rápida y
aproximada destinada a producir algunas alternativas viables. El puntaje es un análisis
más cuidadoso de estos relativamente pocos conceptos para elegir el concepto único con
mayor probabilidad de conducir al éxito del producto.
Durante la exploración de conceptos, los conceptos iniciales aproximados se
evalúan en relación con un concepto de referencia común utilizando la matriz de
exploración. En esta etapa preliminar, las comparaciones cuantitativas detalladas son
difíciles de obtener y pueden ser engañosas, por lo que se utiliza un sistema de
calificación comparativo aproximado. Una vez que se eliminan algunas alternativas, el
equipo puede optar por pasar a la puntuación de conceptos y realizar análisis más
detallados y una evaluación cuantitativa más precisa de los conceptos restantes utilizando
la matriz de puntuación como guía. A lo largo del proceso de selección y puntuación, se
pueden realizar varias iteraciones, con nuevas alternativas que surgen de la combinación
de las características de varios conceptos. Los cuadros 8-5 y 8-7 ilustran las matrices de
detección y puntuación, utilizando los criterios de selección y los conceptos del ejemplo de
la jeringa.
Ambas etapas, la evaluación del concepto y la calificación del concepto, siguen un
proceso de seis pasos que guía al equipo a través de la actividad de selección del
concepto. Los pasos son:
1. Prepare la matriz de selección.
2. Califica los conceptos.
3. Clasifica los conceptos.
4. Combinar y mejorar los conceptos.
5. Seleccione uno o más conceptos.
6. Reflexione sobre los resultados y el proceso.
Aunque presentamos un proceso bien definido, el equipo, no el método, crea los
conceptos y toma las decisiones que determinan la calidad del producto. Idealmente, los
equipos están formados por personas de diferentes grupos funcionales dentro de la
organización. Cada miembro aporta opiniones únicas que aumentan la comprensión del
problema y, por lo tanto, facilitan el desarrollo de un producto exitoso y orientado al
cliente. El método de selección de conceptos explota las matrices como guías visuales
para la creación de consenso entre los miembros del equipo. Las matrices centran la
atención en las necesidades del cliente y otros criterios de decisión y en los conceptos del
producto para la evaluación, mejora y selección explícitas.
Proyección de concepto
La selección de conceptos se basa en un método desarrollado por el difunto Stuart Pugh
en la década de 1980 y a menudo se llama selección de concepto de Pugh (Pugh, 1990).
Los propósitos de esta etapa son reducir el número de conceptos rápidamente y mejorar
los conceptos. La figura 8-5 ilustra la matriz de cribado utilizada durante esta etapa.
Paso 1: preparar la matriz de selección
Para preparar la matriz, el equipo selecciona un medio físico apropiado para el problema
en cuestión. Las personas y los grupos pequeños con una breve lista de criterios pueden
usar matrices en papel similares a las del Anexo 8-5 o el Apéndice A para su proceso de
selección. Para grupos más grandes es deseable una pizarra o rotafolio para facilitar la
discusión grupal

Cuadro
ANEXO 8-5 La matriz de selección de concepto. Para el ejemplo de la jeringuilla, el
equipo calificó los conceptos contra el concepto de referencia usando un código simple (+
para "mejor que", 0 para "igual que", - para "peor que") para identificar algunos conceptos
para una consideración adicional. Tenga en cuenta que los tres conceptos clasificados "3"
recibieron el mismo puntaje neto.
Luego, las entradas (conceptos y criterios) se ingresan en la matriz. Aunque posiblemente
generados por diferentes individuos, los conceptos deben presentarse con el mismo nivel
de detalle para una comparación significativa y una selección imparcial. Los conceptos se
representan mejor mediante una descripción escrita y una representación gráfica. Un
simple boceto de una página de cada concepto facilita en gran medida la comunicación de
las características clave del concepto. Los conceptos se ingresan a lo largo de la parte
superior de la matriz, utilizando etiquetas gráficas o textuales de algún tipo.
Si el equipo está considerando más de unos 12 conceptos, la técnica de multivotación se
puede utilizar para elegir rápidamente la docena de conceptos que se evaluarán con la
matriz de detección. La multivotación es una técnica en la que los miembros del equipo
votan simultáneamente por tres a cinco conceptos aplicando "puntos" a las hojas que
describen sus conceptos preferidos. Consulte el Capítulo 3, Identificación de
oportunidades, para obtener una descripción de la multivotación aplicada a un amplio
conjunto de oportunidades de productos. Los conceptos con más puntos se eligen para la
detección de conceptos. También es posible utilizar el método de matriz de cribado con
una gran cantidad de conceptos. Esto se ve facilitado por una hoja de cálculo y luego es
útil para transponer las filas y columnas. (Organice los conceptos en este caso en la
columna izquierda y los criterios en la parte superior).
Los criterios de selección se enumeran a lo largo del lado izquierdo de la matriz de
detección, como se muestra en el cuadro 8-5. Estos criterios se eligen en función de las
necesidades del cliente que el equipo ha identificado, así como de las necesidades de la
empresa, como el bajo costo de fabricación o el riesgo mínimo de responsabilidad del
producto. Los criterios en esta etapa generalmente se expresan en un nivel bastante alto
de abstracción y típicamente incluyen de 5 a 10 dimensiones. Los criterios de selección
deben elegirse para diferenciar entre los conceptos; sin embargo, debido a que cada
criterio tiene el mismo peso en el método de detección de conceptos, el equipo debe tener
cuidado de no incluir muchos criterios relativamente poco importantes en la matriz de
evaluación. De lo contrario, las diferencias entre los conceptos en relación con los criterios
más importantes no se reflejarán claramente en el resultado.
Después de una cuidadosa consideración, el equipo elige un concepto para convertirse en
el punto de referencia, o concepto de referencia, contra el cual se califican todos los
demás conceptos. La referencia generalmente es un estándar de la industria o un
concepto directo con el que los miembros del equipo están muy familiarizados. Puede ser
un producto disponible comercialmente, el mejor producto de referencia de su clase que
haya estudiado el equipo, una generación anterior del producto, cualquiera de los
conceptos considerados o una combinación de subsistemas ensamblados para
representar las mejores características de diferentes productos
Paso 2: califica los conceptos
Se coloca una puntuación relativa de "mejor que" (+), "igual que" (0) o "peor que" (-) en
cada celda de la matriz para representar cómo cada concepto califica en comparación con
el concepto de referencia relativo a El criterio particular. Generalmente es aconsejable
calificar cada concepto en un criterio antes de pasar al siguiente criterio; sin embargo, con
una gran cantidad de conceptos, es más rápido usar el enfoque opuesto: calificar cada
concepto por completo antes de pasar al siguiente.
Algunas personas encuentran difícil trabajar con la naturaleza tosca de las calificaciones
relativas; sin embargo, en esta etapa del proceso de diseño, cada concepto es solo una
noción general del producto final, y las clasificaciones más detalladas carecen de sentido.
De hecho, dada la imprecisión de las descripciones de los conceptos en este punto, es
muy difícil comparar los conceptos entre sí a menos que un concepto (la referencia) se
use consistentemente como base para la comparación.
Cuando esté disponible, las métricas objetivas se pueden utilizar como base para calificar
un concepto. Por ejemplo, una buena aproximación del costo de ensamblaje es el número
de piezas en un diseño. Del mismo modo, una buena aproximación de la facilidad de uso
es el número de operaciones requeridas para usar el dispositivo. Dichas métricas ayudan
a minimizar la naturaleza subjetiva del proceso de calificación. Algunas métricas objetivas
adecuadas para la selección de conceptos pueden surgir del proceso de establecer
especificaciones objetivo para el producto. (Consulte el Capítulo 6, Especificaciones del
producto, para obtener información sobre las métricas). En ausencia de métricas
objetivas, las clasificaciones se establecen por consenso del equipo, aunque la votación
secreta u otros métodos también pueden ser útiles. En este punto, el equipo también
puede desear observar qué criterios de selección necesitan más investigación y análisis.
Paso 3: Clasifica los conceptos
Después de calificar todos los conceptos, el equipo suma el número de puntajes "mejor
que", "igual que" y "peor que" e ingresa la suma de cada categoría en las filas inferiores
de la matriz. De nuestro ejemplo en el cuadro 8-5, el concepto A fue calificado para tener
dos criterios mejores que, cinco iguales y ninguno peor que el concepto de referencia. A
continuación, se puede calcular una puntuación neta restando el número de calificaciones
"peor que" de las calificaciones "mejor que".
Una vez que se completa la suma, el equipo ordena los conceptos. Obviamente, en
general, los conceptos con más ventajas y menos desventajas se clasifican más alto. A
menudo, en este punto, el equipo puede identificar uno o dos criterios que realmente
parecen diferenciar los conceptos.
Paso 4: combina y mejora los conceptos
Después de calificar y clasificar los conceptos, el equipo debe verificar que los resultados
tengan sentido y luego considerar si hay formas de combinar y mejorar ciertos conceptos.
Dos cuestiones a considerar son:
 ∙ ¿Existe un concepto generalmente bueno que se degrada por una mala característica?
¿Puede una modificación menor mejorar el concepto general y al mismo tiempo preservar
una distinción de los otros conceptos?
 ∙ ¿Hay dos conceptos que se pueden combinar para preservar las cualidades "mejores
que" y anular las cualidades "peores que"?
Los conceptos combinados y mejorados se agregan a la matriz, calificados por el equipo y
clasificados junto con los conceptos originales. En nuestro ejemplo, el equipo notó que los
conceptos D y F podrían combinarse para eliminar varias de las calificaciones "peores
que" para producir un nuevo concepto, DF, que se considerará en la próxima ronda. El
concepto G también se consideró para su revisión. El equipo decidió que este concepto
era demasiado voluminoso, por lo que se eliminó el espacio de almacenamiento en
exceso mientras se conservaba la técnica de inyección. Estos conceptos revisados se
muestran en el Anexo 8-6.
Paso 5: Seleccione uno o más conceptos
Una vez que los miembros del equipo están satisfechos con su comprensión de cada
concepto y su calidad relativa, deciden qué conceptos se seleccionarán para un mayor
refinamiento y análisis. Según los pasos anteriores, es probable que el equipo desarrolle
un sentido claro de cuáles son los conceptos más prometedores. El número de conceptos
seleccionados para una revisión adicional estará limitado por los recursos del equipo
(personal, dinero y tiempo). En nuestro ejemplo, el equipo seleccionó los conceptos A y E
para ser considerados junto con el concepto revisado G + ANEXO 8-6 Conceptos nuevos
y revisados para la jeringa. Durante el proceso de selección, el equipo de jeringas revisó
el concepto G y generó un nuevo concepto, DF, que surge de la combinación de los
conceptos D y F.
nuevo concepto DF. Una vez determinados los conceptos para un análisis más detallado,
el equipo debe aclarar qué cuestiones deben investigarse más a fondo antes de poder
realizar una selección final.
El equipo también debe decidir si se realizará otra ronda de selección de concepto o si la
calificación de concepto se aplicará a continuación. Si no se considera que la matriz de
detección proporciona una resolución suficiente para el siguiente paso de evaluación y
selección, entonces se utilizaría la etapa de calificación del concepto con sus criterios de
selección ponderados y un esquema de calificación más detallado.
Paso 6: reflexionar sobre los resultados y el proceso
Todos los miembros del equipo deben sentirse cómodos con el resultado. Si un individuo
no está de acuerdo con la decisión del equipo, quizás falten uno o más criterios
importantes de la matriz de evaluación, o tal vez una calificación particular esté en error, o
al menos no esté clara. Una consideración explícita de si los resultados tienen sentido
para todos reduce la probabilidad de cometer un error y aumenta la probabilidad de que
todo el equipo esté firmemente comprometido con las actividades de desarrollo
posteriores.
Grafica 2
Aaaaaaaaaa
ANEXO 8-7 La matriz de puntuación de concepto. Este método utiliza una suma
ponderada de las calificaciones para determinar la clasificación del concepto. Si bien el
concepto A sirve como concepto de referencia general, los puntos de referencia
separados para cada criterio se indican mediante valores de calificación en negrita.
Puntuación de concepto
La puntuación de concepto se utiliza cuando una mayor resolución diferenciará mejor
entre conceptos competitivos. En esta etapa, el equipo sopesa la importancia relativa de
los criterios de selección y se enfoca en comparaciones más refinadas con respecto a
cada criterio. Los puntajes del concepto están determinados por la suma ponderada de
las calificaciones. La figura 8-7 ilustra la matriz de puntuación utilizada en esta etapa. Al
describir el proceso de calificación del concepto, nos centramos en las diferencias
relativas a la evaluación del concepto.
Paso 1: preparar la matriz de selección
Como en la etapa de selección, el equipo prepara una matriz e identifica un concepto de
referencia. En la mayoría de los casos, una hoja de cálculo de computadora es el mejor
formato para facilitar la clasificación y el análisis de sensibilidad. Los conceptos que se
han identificado para el análisis se ingresan en la parte superior de la matriz. Los
conceptos generalmente se han refinado hasta cierto punto desde la selección del
concepto y se pueden expresar con más detalle. Junto con conceptos más detallados, el
equipo puede desear agregar más detalles a los criterios de selección. El uso de
relaciones jerárquicas es una forma útil de iluminar los criterios. Para el ejemplo de la
jeringa, suponga que el equipo decidió que el criterio "facilidad de uso" no proporcionaba
suficientes detalles para ayudar a distinguir entre los conceptos restantes. La "facilidad de
uso" podría desglosarse, como se muestra en el Anexo 8-8, para incluir "facilidad de
inyección", "facilidad de limpieza" y "facilidad de carga". El nivel de detalle de los criterios
dependerá de las necesidades del equipo; puede no ser necesario ampliar los criterios
en absoluto. Si el equipo ha creado una lista jerárquica de las necesidades del cliente, las
necesidades secundarias y terciarias son buenos candidatos para criterios de selección
más detallados. (Ver Capítulo 5,

Ease of Injection

EASE OF USE Ease of Cleaning

Ease of Loading

ANEXO 8-8 Descomposición jerárquica de los criterios de selección. Junto

con conceptos más detallados, el equipo puede elegir desglosar los criterios al nivel de
detalle necesario para una comparación significativa.
Identificar las necesidades del cliente, para una explicación de las necesidades primarias,
secundarias y terciarias, y ver los Apéndices A y B para ejemplos de criterios de selección
jerárquica).
Después de ingresar los criterios, el equipo agrega pesos de importancia a la matriz. Se
pueden usar varios esquemas diferentes para ponderar los criterios, como asignar un
valor de importancia de 1 a 5, o asignar 100 puntos porcentuales entre ellos, como lo ha
hecho el equipo en el Anexo 8-7. Existen técnicas de marketing para determinar
empíricamente los pesos de los datos del cliente, y un proceso exhaustivo de
identificación de las necesidades del cliente puede dar lugar a dichos pesos (Urban y
Hauser, 1993); sin embargo, a los fines de la selección del concepto, los pesos a menudo
se determinan subjetivamente por consenso del equipo.
Paso 2: califica los conceptos
Como en la etapa de evaluación, generalmente es más fácil para el equipo enfocar su
discusión al calificar todos los conceptos con respecto a un criterio a la vez. Debido a la
necesidad de una resolución adicional para distinguir entre conceptos competitivos, ahora
se utiliza una escala más fina. Recomendamos una escala del 1 al 5:
Calificación de rendimiento relativo
 
Mucho peor que la referencia 1
Peor que la referencia 2
Igual que la referencia 3
Mejor que la referencia 4
Mucho mejor que la referencia 5
Ciertamente, se puede usar otra escala, como 1 a 9, pero las escalas más finas
generalmente requieren más tiempo y esfuerzo.
Se puede usar un solo concepto de referencia para las clasificaciones comparativas,
como en la etapa de selección; Sin embargo, esto no siempre es apropiado. A menos que
sea pura coincidencia, el concepto de referencia es de rendimiento promedio en relación
con todos los criterios, el uso del mismo concepto de referencia para la evaluación de
cada criterio conducirá a una "compresión de escala" para algunos de los criterios. Por
ejemplo, si el concepto de referencia resulta ser el más fácil de fabricar, todos los
conceptos restantes recibirán una evaluación de 1, 2 o 3 ("mucho peor que", "peor que" o
"igual que") para el criterio de facilidad de fabricación, comprimir la escala de calificación
de cinco niveles a tres niveles.
Para evitar la compresión de escala, es posible utilizar diferentes puntos de referencia
para los distintos criterios de selección. Los puntos de referencia pueden provenir de
varios de los conceptos considerados, del análisis comparativo de benchmarking, del
valores objetivo de las especificaciones del producto u otros medios. Es importante que el
punto de referencia para cada criterio se comprenda bien para facilitar las comparaciones
directas uno a uno. El uso de múltiples puntos de referencia no impide que el equipo
designe un concepto como referencia general para garantizar que el concepto
seleccionado sea competitivo en relación con este punto de referencia. En tales
condiciones, el concepto de referencia general simplemente no recibirá una puntuación
neutral.
La figura 8-7 muestra la matriz de puntuación para el ejemplo de jeringa. El equipo creía
que el concepto de cilindro maestro no era adecuado como punto de referencia para dos
de los criterios, y otros conceptos se utilizaron como puntos de referencia en estos casos.
El Apéndice B ilustra una matriz de puntuación más detallada para la cual el equipo
calificó los conceptos en cada criterio sin puntos de referencia explícitos. Estas
calificaciones se lograron discutiendo los méritos de cada concepto con respecto a un
criterio a la vez y organizando los puntajes en una escala de 9 puntos.
Paso 3: Clasifica los conceptos
Una vez que se ingresan las calificaciones para cada concepto, los puntajes ponderados
se calculan multiplicando los puntajes brutos por los pesos de los criterios. La puntuación
total para cada concepto es la suma de las puntuaciones ponderadas
norte
 S j = ∑ r ij w i i = 1 donde
rij = calificación bruta del concepto j para el i-ésimo criterio wi = ponderación para el i-
ésimo criterio n = número de criterios Sj = puntaje total para el concepto j
Finalmente, a cada concepto se le asigna un rango correspondiente a su puntaje total,
como se muestra en el Anexo 8-7.
Paso 4: combina y mejora los conceptos
Como en la etapa de selección, el equipo busca cambios o combinaciones que mejoren
los conceptos. Aunque el proceso formal de generación de conceptos generalmente se
completa antes de que comience la selección de conceptos, algunas de las mejoras y
mejoras más creativas ocurren durante el proceso de selección de conceptos a medida
que el equipo se da cuenta de las fortalezas y debilidades inherentes de ciertas
características de los conceptos del producto.
Paso 4: combina y mejora los conceptos
Como en la etapa de selección, el equipo busca cambios o combinaciones que mejoren
los conceptos. Si bien el proceso formal de generación de conceptos generalmente se
completa antes de que comience la selección de conceptos, algunas de las mejoras y
mejoras más creativas ocurren durante el proceso de selección de conceptos a medida
que el equipo se da cuenta de las fortalezas y debilidades inherentes de ciertas
características de los conceptos del producto.
Paso 5: Seleccione uno o más conceptos
La selección final no es simplemente una cuestión de elegir el concepto que logra la
clasificación más alta después del primer paso en el proceso. Por el contrario, el equipo
debe explorar esta evaluación inicial realizando un análisis de sensibilidad. Usando una
hoja de cálculo de computadora, el equipo puede variar pesos y clasificaciones para
determinar su efecto en la clasificación.
Al investigar la sensibilidad de la clasificación a las variaciones en una calificación en
particular, los miembros del equipo pueden evaluar si la incertidumbre sobre una
calificación en particular tiene un gran impacto en su elección. En algunos casos, pueden
seleccionar un concepto de puntaje más bajo sobre el cual hay poca incertidumbre en
lugar de un concepto de puntaje más alto que posiblemente resulte inviable o menos
deseable a medida que aprenden más sobre él.
Según la matriz de selección, el equipo puede decidir seleccionar los dos o más
conceptos principales. Estos conceptos pueden desarrollarse, prototiparse y probarse
para obtener comentarios de los clientes. Consulte el Capítulo 9, Prueba de concepto,
para ver una discusión de los métodos para evaluar la respuesta del cliente a los
conceptos del producto.
El equipo también puede crear dos o más matrices de puntuación con diferentes
ponderaciones para obtener la clasificación de concepto para varios segmentos del
mercado con diferentes preferencias de los clientes. Puede ser que un concepto sea
dominante para varios segmentos. El equipo también debe considerar cuidadosamente la
importancia de las diferencias en los puntajes conceptuales. Dada la resolución del
sistema de puntuación, las pequeñas diferencias generalmente no son significativas.
Para el ejemplo de la jeringa, el equipo acordó que el concepto DF era el más prometedor
y que probablemente resultaría en un producto exitoso.
Paso 6: reflexionar sobre los resultados y el proceso
Como paso final, el equipo reflexiona sobre los conceptos seleccionados y sobre el
proceso de selección de conceptos. De alguna manera, este es el "punto de no retorno"
para el proceso de desarrollo del concepto, por lo que todos en el equipo deben sentirse
cómodos de que se hayan discutido todos los temas relevantes y que los conceptos
seleccionados tengan el mayor potencial para satisfacer clientes y ser económicamente
exitoso.
Después de cada etapa de selección de concepto, es una verificación de la realidad útil
para que el equipo revise cada uno de los conceptos que se eliminarán de una
consideración adicional. Si el equipo acepta que alguno de los conceptos descartados es
mejor en general que algunos de los retenidos, entonces se debe identificar la fuente de
esta inconsistencia. Quizás falta un criterio importante, no está ponderado correctamente
o aplicado de manera inconsistente.
La organización también puede beneficiarse de la reflexión sobre el proceso en sí. Dos
preguntas son útiles para mejorar el proceso para las actividades de selección de
conceptos posteriores:
∙ ¿De qué manera (si es que lo hizo) el método de selección de conceptos facilitó la toma
de decisiones del equipo? ∙ ¿Cómo se puede modificar el método para mejorar el
rendimiento del equipo?
Estas preguntas enfocan al equipo en las fortalezas y debilidades de la metodología en
relación con las necesidades y capacidades de la organización.
Advertencias
Con experiencia, los usuarios de los métodos de selección de conceptos descubrirán
varias sutilezas. Aquí discutimos algunas de estas sutilezas y señalamos algunas áreas
de precaución.
 ∙ Descomposición de la calidad del concepto: la teoría básica que subyace en el método
de selección del concepto es que los criterios de selección, y, por implicación, las
necesidades del cliente, pueden evaluarse independientemente y que la calidad del
concepto es la suma de las cualidades del concepto en relación con cada criterio. La
calidad de algunos conceptos de producto puede no descomponerse fácilmente en un
conjunto de criterios independientes, o el desempeño del concepto en relación con los
diferentes criterios puede ser difícil de relacionar con la calidad general del concepto. Por
ejemplo, el atractivo general o el rendimiento de un diseño de raqueta de tenis puede
surgir de una manera muy compleja debido a su peso, facilidad de balanceo, transmisión
de golpes y absorción de energía. Simplemente elegir un concepto basado en la suma del
rendimiento en relación con cada criterio puede fallar al capturar relaciones complejas
entre estos criterios. Keeney y Raiffa (1993) discuten el problema de la toma de
decisiones con atributos múltiples, incluido el tema de las relaciones no lineales entre los
criterios de selección.
 Criteria Criterios subjetivos: algunos criterios de selección, particularmente los
relacionados con la estética, son altamente subjetivos. Las elecciones entre alternativas
basadas únicamente en criterios subjetivos deben hacerse con cuidado. En general, el
juicio colectivo del equipo de desarrollo no es la mejor manera de evaluar conceptos en
dimensiones subjetivas. Más bien, el equipo debería reducir las alternativas a tres o
cuatro y luego solicitar las opiniones de los clientes representativos del mercado objetivo
para el producto, tal vez utilizando maquetas o modelos para representar los conceptos.
(Consulte el Capítulo 9, Prueba de concepto).
 ∙ Para facilitar la mejora de los conceptos: Mientras discute cada concepto para
determinar su calificación, el equipo puede desear tomar nota de cualquier atributo
sobresaliente (positivo o negativo) de los conceptos. Es útil identificar las características
que podrían aplicarse a otros conceptos, así como los problemas que podrían abordarse
para mejorar el concepto. Las notas pueden ser colocado directamente en las celdas de la
matriz de selección. Tales notas son particularmente útiles en el paso 4, cuando el equipo
busca combinar, refinar y mejorar los conceptos antes de tomar una decisión de
selección.
 ∙ Dónde incluir el costo: la mayoría de los criterios de selección son adaptaciones de las
necesidades del cliente; sin embargo, la "facilidad de fabricación" y el "costo de
fabricación" no son necesidades del cliente. La única razón por la que los clientes se
preocupan por el costo de fabricación es porque establece el límite inferior del precio de
venta. Sin embargo, el costo es un factor extremadamente importante en la elección de un
concepto, porque es uno de los factores que determinan el éxito económico del producto.
Por esta razón, abogamos por la inclusión de alguna medida de costo o facilidad de
fabricación al evaluar los conceptos, a pesar de que estas medidas no son verdaderas
necesidades del cliente. De manera similar, puede haber necesidades de otras partes
interesadas que no fueron expresadas por clientes reales pero que son importantes para
el éxito económico del producto.
 ∙ Seleccionar elementos de conceptos agregados: algunos conceptos de productos son
realmente agregados de varios conceptos más simples. Si todos los conceptos
considerados incluyen opciones de un conjunto de elementos más simples, entonces los
elementos simples pueden evaluarse primero y de manera independiente antes de
evaluar los conceptos más complejos. Este tipo de descomposición puede seguir en parte
de la estructura utilizada en la generación de conceptos. Por ejemplo, si todas las jeringas
de nuestro ejemplo pudieran usarse con todos los diferentes tipos de agujas, entonces la
selección de un concepto de aguja podría realizarse independientemente de la selección
de un concepto general de jeringa.
 ∙ Aplicación de la selección de conceptos a lo largo del proceso de desarrollo: aunque a
lo largo de este capítulo hemos enfatizado la aplicación del método a la selección de un
concepto de producto básico, la selección de conceptos se usa una y otra vez en muchos
niveles de detalle en el proceso de diseño y desarrollo. Por ejemplo, en el ejemplo de la
jeringa, la selección del concepto podría usarse al comienzo del proyecto de desarrollo
para decidir entre un enfoque de uso único o uso múltiple. Una vez que se haya
determinado el enfoque básico, la selección del concepto podría usarse para elegir el
concepto básico del producto, como se ilustra en este capítulo. Finalmente, la selección
de conceptos podría usarse en el nivel de diseño más detallado para resolver decisiones
como la elección de colores o materiales.
Resumen
La selección de conceptos es el proceso de evaluar conceptos con respecto a las
necesidades del cliente y otros criterios, comparar las fortalezas y debilidades relativas de
los conceptos, y seleccionar uno o más conceptos para una mayor investigación o
desarrollo.
 ∙ Todos los equipos usan algún método, implícito o explícito, para seleccionar conceptos.
Las técnicas de decisión empleadas para seleccionar conceptos varían desde enfoques
intuitivos hasta métodos estructurados.
 Design El diseño exitoso se ve facilitado por la selección estructurada de conceptos.
Recomendamos un proceso de dos etapas: detección de conceptos y calificación de
conceptos.
 Screening La detección de conceptos utiliza un concepto de referencia para evaluar las
variantes del concepto con respecto a los criterios de selección. La puntuación de
concepto puede usar diferentes puntos de referencia para cada criterio.
 Screening La detección de conceptos utiliza un sistema de comparación aproximado para
reducir el rango de conceptos bajo consideración.
 ∙ La puntuación de concepto utiliza criterios de selección ponderados y una escala de
calificación más fina. La puntuación de concepto puede omitirse si la detección de
concepto produce un concepto dominante.
 ∙ Tanto la evaluación como la calificación utilizan una matriz como base de un proceso de
selección de seis pasos. Los seis pasos son:
1. Prepare la matriz de selección.
2. Califica los conceptos.
3. Clasifica los conceptos.
4. Combinar y mejorar los conceptos.
5. Seleccione uno o más conceptos.
6. Reflexione sobre los resultados y el proceso.
 ∙ La selección del concepto se aplica no solo durante el desarrollo del concepto sino a lo
largo del proceso de diseño y desarrollo posterior.
 Selection La selección de conceptos es un proceso grupal que facilita la selección de un
concepto ganador, ayuda a construir el consenso del equipo y