Fuerza de la industria(FI) Disuación Elaboración de productos de alta calidad

Estabilidad ambiental (EA) Ofensivas Proporcionar un servicio superior a los clientes

Ventaja competitiva (VC) Defensivas Lograr menores costos en los rivales
Fuerza financiera de la Competencia (FF) Cooperación o alianzas Tener una mejor ubicación geográfica
Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
Alianzas Temporales
que las marcas de la competencia

Matriz PEEA Estrategias Competitivas

Competir con el futuro muchos más que Capacidad de los directivos de entender el entorno y
por el presente adaptarse alos cambios y romper paradigmas

Consiste en crear futuro en un sector

industrial o de servicios en lugar de Ventaja Competitiva
Paradigmas Efectividadde operaciones Resultados
competir en los mercados o arenas ya Valioso-Excepcional-Díficil de imitar-Díficil de sustituir
conocidas.

Modelo de competencia dinámica y Coopetencia Calidad Total Perdurable en el tiempo Dificiles de imitar
agresiva, distinta a las formas Designio Estrategico Justo a Tiempo Provenir de una brecha con la competencia Sostenibles
tradicionales de competencia de Oceano azul Benchmarking Ser percibido por el cliente Tangible Financieros,Materiales, Tecnologicos, Organizacionales
mercados Hipercompetencia Reingenieria Clases de recursos de la empresa Intangible Humanos, Innovación y Creatividad, Reputación
Outsourcing Capacidades Organizacionales Habilidades para transformar insumos en productos, combinar recursos para alcanzar la meta deseada

Análisis externo de la industria y

Estrategias Genéricas
el entorno de la competencia

Análisis Interno de los

fenómenos dentro de la
compañía

Estrategias genéricas de Michael Porter El modelo de negocios y la promesa de valor Matriz de Producto o Mercado Matriz de Crecimiento o BCG

Todo el sector Sólo segmento en particular Liderazgo en productos Ansoff Introducción

El análisis vectorial o de mercado examina

Liderazgo general en costos
Diferenciación Enfoque o alta segmentación Intimidad con el cliente diferentes alternativas de productos en Crecimiento
relación con las opciones del mercado de
la compañía

Consiste en responder a las

Construcciones de necesidades y expectativas de un Un análisis sistemático de la estructura de
Curva de Experiencia
instalaciones con Inconvenientes segmento o subsegmentos Excelencia Operacional mercado revelará las condiciones Madurez
escalas eficientes claramente diferenciados competitivas y las oportunidades de
crecimiento no exploradas
¬La singulariedad no se considera valiosa
¬Diferenciación excesiva
Manera en que el negocio “aprende” a ¬Precio Elevado
Reducción de costes a ¬Diferenciación fácil de imitar
abatir los costos conforme adquiere
base de ¬Disolución de la identificación de la marca por
experiencia en los procesos de
experimentación extensiones de las líneas de productos
producción
¬Percepción de la diferenciación de los compradores
es diferente a la de los vendedores

Control estricto de Paridad Competitiva

Declive
costos y gastos

Situación de una empresa que consigue

estar a la par con sus competidores por
Prevención de cuentas
que su costo bajo, diferenciación u otra
de clientes marginales
característica estratégica de sus
productos es similar.
Minimizar costos en
todos en todas las
actividades de la
cadena de valor de la
empresa