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EL CONTROL EN LA

GESTIÓN DE RIESGO

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El Control en la Gestión de Riesgo

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones, en el trasegar de sus actividades, deben realizar el control


como parte esencial para la gestión del riesgo. Sólo a través de un seguimiento
continuo y control exhaustivo es posible identificar a tiempo las posibles amenazas
y oportunidades que se generan, y desarrollar medidas que permitan la mejora de
las herramientas, métodos y procesos que se llevan a cabo. Este seguimiento debe
ser continuo, presente en todas las etapas, y abarcar todos los procesos de gestión
del riesgo para que realmente sea efectivo.

La información precisa, significativa, oportuna en la toma de decisiones y su buena


gestión, es el trabajo que debe realizar la Gerencia de las Finanzas. En este sentido,
el objetivo de la administración financiera es elevar al máximo el valor actual de la
riqueza, procurando que se disponga de efectivo para pagar las cuentas a tiempo y
ayudar a la distribución más provechosa de los recursos que se encuentran dentro
de la empresa; por eso, la temática abordada en este material de estudio, ha de
conducir al aprendiz a obtener información importante para establecer controles al
proceso de gestión del riesgo, según lineamientos relacionados con la verificación y
vigilancia, que son dados en alto porcentaje por la gerencia financiera.

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El Control en la Gestión de Riesgo

ESTRUCTURA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN..........................................................................2

MAPA CONCEPTUAL.....................................................................................4

1. EL CONTROL EN LA GESTIÓN DE RIESGO......................................................5

2. LA GERENCIA DE LAS FINANZAS..............................................................8

2.1 Importancia de Realizar Proyecciones Financieras.........................................9

2.2 El Control Presupuestal en la Dirección Financiera..................................10

2.3 La Gerencia del Valor..............................................................................11

Glosario......................................................................13

B i b l i o g ra f í a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9

Control del documento................................................................................20

Creative commons.....................................................................................20

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El Control en la Gestión de Riesgo

MAPA CONCEPTUAL

Gestión de Riesgo
El control en la

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El Control en la Gestión de Riesgo

1. CONTROL DE LA GESTIÓN DE RIESGO.

Ésta última etapa de la gestión de riesgo, tiene como objetivo, analizar el


funcionamiento, la efectividad y el cumplimiento de las medidas de protección,
para determinar y ajustar sus deficiencias. El monitoreo y la revisión es una etapa
esencial e integral en el proceso de gestión de riesgo; siendo necesario monitorear:
los riesgos, la efectividad del plan, las estrategias y el sistema de administración
establecido. Los riesgos necesitan ser controlados periódicamente para garantizar
que las circunstancias cambiantes no alteren sus prioridades, siendo muy pocos
los que permanecen estáticos. Las actividades del proceso, tienen que estar
integradas en el plan operativo institucional, donde se definen los momentos de las
intervenciones y los responsables de ejecución.

Tasar el cumplimiento y la efectividad de las medidas de protección requiere


de levantar constantemente registros sobre la ejecución de las actividades, los
eventos de ataques y sus respectivos resultados; estos tienen que ser analizados
con frecuencia, y dependiendo de la gravedad por incumplimiento y sobrepaso
de las normas y reglas, requieren sanciones institucionales para los funcionarios
responsables.

En el proceso continuo de la gestión de riesgo,


las conclusiones obtenidas sirven como fuente de
información y realimentación cuando se entra otra vez
en el proceso del análisis de riesgo.

Por lo tanto, la existencia de un sistema de control de


gestión, con una planificación estratégica del negocio,
con centros de responsabilidad descentralizados y
autónomos, dirigidos por profesionales con funciones y
responsabilidades enfocadas tanto al control de gestión
como al control de riesgos se hacen imprescindibles.

Todo esto, deber ir acompañado de las herramientas


requeridas por el sistema de control de gestión de
riesgos, tales como: budgeting —plan presupuestal—,
forecasting —pronóstico basado en datos anteriores y
actuales—, ERP —Planificación de recursos empresariales
y cuadro de mando integral—. Como conclusión, decir
que risk manegement —gestión de riesgos— y control
de gestión son dos aspectos de negocio con funciones,
responsabilidades y objetivos comunes, pero a la vez
complementarias ya que sin un sistema de control
de gestión el Risk management sería prácticamente
imposible de gestionar.

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La administración de la Empresa es responsable del proceso de monitoreo continuo


de riesgos en sus actividades diarias. Adicionalmente, Auditoría Interna desarrolla
un programa anual de revisiones para evaluar la efectividad de los controles
establecidos, sobre la base de los riesgos relevantes discutidos. Durante todas las
etapas de este proceso, debe existir un monitoreo constante sobre la adecuación de
las actividades, siendo necesaria también la permanente comunicación y consulta
con los directores, alta gerencia, gerencias funcionales, comités, etc.

De acuerdo con Pinar Quezada (sf) “El control es una actividad en la cual el
responsable de la toma de decisiones analiza los datos contenidos en los reportes
de seguimiento; se decide qué hacer y se implementa esa decisión. En esta etapa
además se realizan correcciones a las variaciones que han experimentado los planes
y se actualizan las respuestas a los eventos gatilladores. En efecto, si el proceso
de Gestión de Riesgo no integra las actividades del día a día, probablemente se
tornará en un proceso poco efectivo y que carecerá de credibilidad. La persona que
mantiene al tanto el estado del riesgo es normalmente quien lleva el control de las
decisiones tomadas sobre él. A continuación, se describen las componentes de esta
actividad”.

Componente: Analizar
Analizar los datos implica examinar las tendencias,
desviaciones y anomalías que puedan haber sufrido
los datos durante el curso del proyecto. La finalidad
es lograr un claro entendimiento del actual estado de
cada riesgo y del plan de mitigación relativo al
proyecto.

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Componente: Decidir
Tomar una decisión requiere usar los datos
recolectados e n el seguimiento para
determinar cómo se debe proceder con los
riesgos del p royecto. S e deben tomar
básicamente cuatro decisiones respecto al
riesgo:

- Replanear, debido a que lo que se había pensado ha sufrido


modificaciones i mportantes, que han dejado obsoleto l a
anterior planificación.
- Cerrar el riesgo, y a que e n la actualidad tal riesgo no
representa una opción real de presentarse.
- Invocar a u n plan d e contingencia, pues el riesgo ha
gatillado eventos que así lo ameritan.
- Continuar observando el riesgo, ya que no se cuenta con la
suficiente certeza para cerrarlo.

Componente: Ejecutar
Ejecutar una decisión es el proceso donde las
decisiones de control son implementadas. Realizar
cambios a los planes hechos requiere volver a
planificar, tomar acciones previamente definidas de
contingencia y continuar observando el estado de los
riesgos para ver si es necesario volver al
seguimiento.

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Como complemento al proceso de Gestión del Riesgo, se recomienda ver un modelo


de aplicativo de gestión de riesgo empresarial desde el entorno laboral del aprendiz,
ejemplo posible lo plantea: (Galarce , Gestión de Riesgos - CAPITULO IV: DISEÑO
E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE RIESGOS, 2009) —Ver
Bibliografía—

2. LA GERENCIA DE LAS FINANZAS.

Existen muy variados motivos por los cuales una empresa


decide acudir al sector financiero para obtener recursos, y
lo hace, con la confianza de obtener con ellos la máxima
utilidad; garantizando de paso, la devolución de ese
capital con el costo correspondiente, después de haber
realizado la inversión más adecuada. Este principio es
básico para todo tipo de empresas, ya que, en la medida
que crecen y se desarrollan, más necesitarán de capital
para continuar su crecimiento.

Para conseguir los créditos necesarios el empresario debe


acudir a las fuentes de financiación habituales con la
mayor preparación profesional posible, ya que negociará
con auténticos expertos en el tema.

Para saber cuáles son sus necesidades reales, precisa conocer a través de sus

BENEFICIO
DINERO EN EFECTIVO
Registros Volumen de OBLIGACIONES DE PAGO
Contables ingresos y ACTIVO INMEDIATAMENTE REALIZABLE
gastos CAPITAL INMOVILIZADO
RELACIÓN ENTRE CAPITAL PROPIO Y AJENO
DETERMINANDO ASÍ % RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN

De este modo, la gestión financiera tiene a su cargo dos funciones distintivas


como aportación para elevar al máximo el valor neto actual de la inversión de los
propietarios de la empresa. Por un lado, asume la responsabilidad de las finanzas
—proveer los medios para hacer frente a los pagos— y por otro, debe buscar la
obtención de beneficios invirtiendo el efectivo en operaciones que prometan un valor
actual atractivo. Por lo tanto, el objetivo de la administración financiera es elevar al
máximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo para
pagar las cuentas a su tiempo, y ayudar a la distribución más provechosa de los
recursos que se encuentran dentro de la empresa.

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En el proceso de la creación de empresas se han identificado falsos paradigmas


con respecto a los aspectos financieros, los cuales todo el mundo repite y cuya
validez debe analizarse sin prevención alguna, pues muchas veces impiden que los
emprendedores continúen con su proyecto por temor a no alcanzar la financiación
requerida para sus empresas, o a fijar sus expectativas de desarrollo única y
exclusivamente en la parte financiera. Muchos de estos paradigmas, no son más
que mitos que se han convertido en impedimento para el desarrollo de empresas;
base inconveniente para llevar una empresa al éxito, pues no constituyen una
realidad concreta.

2.1 Importancia de Realizar Proyecciones Financieras.

Muchas empresas no tienen dificultades en conseguir ventas, sino en contar con


recursos para producir; entonces, ¿por qué no les conceden créditos o logran
conseguir un nuevo socio? Posiblemente porque no cuentan con las proyecciones
financieras para obtener el éxito esperado.

En muchas Pymes solamente los dueños conocen lo que el futuro le augura a


su empresa, saben si habrá ventas, nuevos contratos, posibilidades de nuevos
mercados. Ellos son los únicos capaces de ver las oportunidades de negocio que
existen. Cuando se acercan a bancos o a terceros para solicitar algún préstamo para
aprovechar esas oportunidades, muchos les cierran las puertas porque intentan
convencer de manera verbal, siendo necesario demostrar ese éxito de manera

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tangible, ¿cómo?: mediante las proyecciones financieras; estas proyecciones


consisten en pronosticar las ventas, gastos e inversiones en un período de tiempo,
para traducir los resultados esperados en los estados financieros básicos: Balance
general, estado de resultados y flujo de efectivo.

Lo relevante de estas proyecciones financieras es que incluyen los planes de ventas,


mercadeo, recursos humanos, compras e inversiones, es decir, todo lo necesario
para que el escenario que se plantea pueda realizarse. De esta manera se demuestra
ante terceros que la empresa es capaz de ofrecer una buena rentabilidad a sus
dueños y es capaz de pagar oportunamente los vencimientos de los préstamos. El
horizonte de tiempo que se proyecta puede variar según cada empresa. Pueden ser
3, 5 o 10 años, aunque este último es poco creíble. Sin embargo, se recomienda
que el primer año de proyección se realice con detalle mensual.

2.2 El Control Presupuestal en la Dirección Financiera.

El control presupuestario contribuye a la planificación, obligando a directores de


áreas a pensar con mayor anticipación, más específicamente las tareas futuras y su
ejecución; así como, responderse a la pregunta sobre ¿qué no harían si no hubiera
necesidad de preparar presupuestos?

Una vez materializados estos presupuestos, se procede a realizar los estados


contables. Partiendo de los estados contables de cierre de un ejercicio, y añadiendo
la síntesis de todos los presupuestos de la empresa, se puede llegar a las cuentas
de explotación, pérdidas y ganancias, así como, al balance que previsiblemente
y como consecuencia de los presupuestos, se prevé que presentará la empresa al
final del ejercicio presupuestado. Mediante el análisis de estos informes pueden
establecerse cambios de objetivos y las correspondientes estrategias para optimizar
las políticas de la empresa.

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2.3 La Gerencia del Valor.

Ser sostenibles en el presente y a través del tiempo es el principal objetivo de


la mayoría de las empresas. Si no genera la suficiente utilidad económica su
sobrevivencia es cuestionable. De otra parte, las organizaciones que tienen
bajos o nulos beneficios no son atractivas para inversores potenciales en busca
de rendimientos altos. Los administradores interesados en la satisfacción de los
inversionistas tienen que buscar alternativas para retribuir a quienes han confiado
en ellos y en las firmas que dirigen.

Teniendo en cuenta estas preocupaciones, nace la necesidad de generar una nueva


cultura corporativa, encaminada a satisfacer a quienes aportan su capital para que
las empresas puedan producir, pero al mismo tiempo que se logra esto, se debe
alcanzar un buen nivel competitivo que permita a las empresas desenvolverse con
solvencia en un mundo que tiene cada vez menos restricciones a los movimientos
de capital.

El valor económico agregado o utilidad económica es el producto obtenido por la


diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital
requerido para poseer dichos activos. El valor económico agregado es parte de una
cultura: La de Gerencia del Valor. Esta es una forma que permite que todos los
que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posición que permita
delinear estrategias y objetivos encaminados a la creación de valor.

El valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los recursos


empleados por una empresa deben producir una rentabilidad superior a su costo,
pues de no ser así, es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.

En las empresas dirigidas hacia el uso de parámetros como la utilidad neta, los
diferentes márgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar
un punto de vista miope e ignorante de otros elementos de análisis, como la

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racionalización del capital de trabajo o la productividad derivada del uso de la


capacidad instalada. La evaluación de dichas oportunidades solo puede basarse en
el uso de indicadores enfocados en el concepto de valor.

Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es
necesario, además, que al ser comparadas con los activos utilizados para generarlas,
muestren una atractiva rentabilidad. También es necesario que tanto utilidades
como rentabilidad estén acompañadas de altos flujos de caja libre (FCL) si la
empresa no inmoviliza recursos en capital de trabajo o en inversiones en activos
fijos improductivos.

Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flujo de caja libre, garantizan la


permanencia y el crecimiento empresariales, y todo ello, permite crear valor

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GLOSARIO

Actividad: Constituye un importante complemento de las razones de liquidez.


Mide la duración del ciclo productivo y del periodo de cartera. Aplica los siguientes
indicadores:

1) Rotación de inventarios = Costo mercancía vendida / Inventario promedio El


inventario de mercancías de la empresa rota X veces en el año, quiere decir, que el
inventario se convierte X veces por año en efectivo o cuentas por cobrar.

2) Plazo promedio de inventario = 360 Días / Rotación de inventarios.

Equivale a la misma relación anterior pero expresada en días.

3) Rotación de cuentas por cobrar = Ventas anuales a crédito / Promedio de C x


C.

Establece el número de veces que las cuentas por cobrar giran en promedio en un
período determinado de tiempo, generalmente un año.

4) Plazo promedio de cuentas por cobrar = 360 Días / Rotación de C x C.

Indica el número de días que tardan en rotar las cuentas por cobrar.

5) Rotación de cuentas por pagar = Compras anuales a crédito / Promedio de


cuentas por pagar.

Indica el número de veces que giran las cuentas por pagar en un período determinado.

6) Plazo promedio de cuentas por pagar = 360 Días / Rotación de C x P.

Da una idea clave del promedio general de días que se demora la empresa para
cancelar sus cuentas.

7) Rotación de activos= Ventas anuales / Activos totales.

Los activos totales rotaron X veces en el año, o cada peso invertido en activos
generó ventas por $X en el año.

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Análisis financiero: Herramienta que permite realizar comparaciones relativas de


distintos negocios y facilita la toma de decisiones de inversión, financiación, planes
de acción, control de operaciones, reparto de dividendos, entre otros.

En términos generales se puede hablar de cinco aspectos del análisis:

• El estado de liquidez de la empresa que mide la capacidad para cumplir con


sus actividades.

• La capacidad de obtener y respaldar financiación.

• La rentabilidad

• La cobertura

• La generación de valor

Cobertura: Mide la capacidad de la empresa para cubrir la carga fija.

1) Veces que se han ganado los intereses = .UAII / Pago anual de intereses.

Indica que la compañía generó durante el período una utilidad antes de impuestos
e intereses X veces superior a los interese pagados. Es decir, la empresa genera
utilidades suficientes para pagar unos intereses superiores a los actuales.

2) Cubrimientos de cargos fijos = UAII / Pago anual de intereses + (1) =


Amortizaciones de capital 1 – t

UAII: Utilidades antes de intereses e impuestos

t: Tasa de impuestos

Endeudamiento (apalancamiento): Muestra la participación de terceros en el


capital de la empresa. Se calculan los siguientes índices:

1) Razón de endeudamiento = Pasivo total / Activo total.

Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, $X ha sido financiado por

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los acreedores, o que los acreedores son dueños del X% de la compañía quedando
los accionistas dueños del complemento.

2) Razón de pasivo a capital = Pasivos a largo plazo / Patrimonio.

Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a largo plazo por $X, o sea
que cada peso de los dueños está comprometido a largo plazo en X%.

3) Índice de deuda a capitalización = Pasivos a largo plazo / Pasivos a largo


plazo + Patrimonio.

Es una versión complementaria de índice de endeudamiento total, muestra el peso


que la deuda a largo plazo tiene sobre la estructura de capital de la empresa. Indica
el porcentaje de la estructura a largo plazo que está representada por la deuda con
terceros a largo plazo.

Indicadores y Razones Financieras: Son parámetros que permiten establecer,


ilustrar o diagnosticar la situación o comportamiento económico y financiero de la
empresa y la gestión de sus administradores en un determinado periodo de tiempo.

La interpretación o significado de cada Indicador se determina, según los datos que


se utilizan para calcularlo y las operaciones que se lleven a cabo sobre cada uno de
éstos. Una cifra significativa de indicadores se calcula de la división de dos datos
numéricos, de ahí que también reciban el nombre de RAZONES FINANCIERAS.
Estas razones permiten informar o conocer entre otros los siguientes aspectos:

• Liquidez

• Apalancamiento

• Rentabilidad

• Generación de valor

La Función Financiera: Todas las empresas deben acudir a la búsqueda de


recursos financieros y con ellos se debe garantizar la máxima utilidad, con la cual
podrá devolver ese capital más su costo (intereses), después de haberlo invertido
eficientemente.

Este es el principio básico de la función financiera de una empresa, esto debido a


que entre más se desarrollen y crezcan, mayores serán las necesidades de capital

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para continuar el crecimiento.

La obtención en las mejores condiciones de esos recursos se convierte en el


objetivo básico de la política financiera de cualquier empresa. Para la consecución
de los recursos financieros necesarios, el empresario debe acudir a las fuentes de
financiación con la mayor preparación profesional posible. Se necesita saber:

• En qué se va a invertir, cuanto y de qué manera.

• Cuándo y de qué forma se devolverá el capital recibido.

Para saber cuáles son las necesidades reales, precisa conocer a través de su
contabilidad, el volumen de ingresos y gastos, determinando así el beneficio, el
dinero en efectivo, las obligaciones de pago, el activo realizable, la relación entre
el capital propio y el capital de terceros, el rendimiento de la inversión, etcétera.

Con esta información, la empresa podrá controlar sus cobros y pagos, sus gastos
e ingresos y sus necesidades financieras, y podrá fijar sus objetivos y hacer sus
proyecciones. En conclusión, la función financiera, permite que la empresa cuente
con los instrumentos de gestión que le garanticen una adecuada fuente de recursos
financieros para mantener las operaciones y su crecimiento.

Liquidez: Mide la capacidad de las empresas para cancelar sus obligaciones de


corto plazo. Sirve para establecer la facilidad o dificultad que tiene una compañía
para pagar sus pasivos corrientes con el producto de convertir a efectivo sus activos
circulantes.

Se trata de determinar qué pasaría si a la entidad le exigieran el pago inmediato de


todas sus obligaciones a menos de un año.

Se tienen los siguientes índices:

1) Capital de trabajo = Activo corriente – Pasivo corriente (Unidades Monetarias).

Expresa en términos de valor lo que la razón corriente presenta como una relación.
Indica el valor que le quedaría a la empresa, representado en efectivo u otros
pasivos corrientes, después de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso
en que tuvieran que ser cancelados de inmediato.

2) Razón corriente = Activo corriente (Veces)/Pasivo corriente.

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Indica la relación entre el activo corriente y los pasivos a corto plazo.

3) Prueba ácida = Activo Corriente – Inventarios/Pasivo corriente.

Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero


sin contar con la venta de sus existencias, es decir, básicamente con los saldos
de efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y
algún otro activo de fácil liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios.

Es una relación similar a la anterior, pero sin tener en cuenta a los inventarios.

EBITDA = Utilidad operativa + Depreciación + Amortización + provisiones.

Rentabilidad: Mide la productividad de los fondos comprometidos en un negocio.


A largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de la empresa en
acrecentamiento de mercado y por ende su valor.

Permite ver los rendimientos de la empresa en comparación con las ventas y el


capital.

1) Margen bruto de utilidad = Utilidad bruta / Ventas netas.

Significa que las ventas de la empresa generaron un X% de utilidad en el


año. En otras palabras, cada peso vendido en el año generó $X de utilidad bruta en
el año.

2) Margen neto de utilidad = Utilidad neta / Ventas netas.

La utilidad neta correspondió a un X% de las ventas en el año, es decir, que


cada peso vendido generó $X de utilidad neta en el año.

3) Rendimiento de la inversión = Utilidad neta / Patrimonio.

Las utilidades correspondieron al X% sobre el patrimonio en el año, indica lo


que corresponde a los socios como rendimiento sobre su inversión.

4) Potencial de utilidad: Margen x Rotación = Utilidad neta x Ventas netas /


Ventas netas Activo total.

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Muestra la utilidad neta con respecto al activo total como porcentaje anual. Equivale
a decir que cada peso invertido en el activo total generó $X de utilidad neta en el
año.

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El Control en la Gestión de Riesgo
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CONTROL DEL DOCUMENTO

EL CONTROL EN LA GESTIÓN DE RIESGO


Centro de Comercio y Servicios
Regional Tolima

Jaime Cuellar

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