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CONSTRUCCIÓN DE LA IDENTIDAD GERENCIAL

EL ARTE DE SER DIFERENTES

EDUARDO PATEIRO FERNÁNDEZ


epateiro@grupocieg.org

CONFERENCIA DICTADA EN EL PRIMER CONGRESO DE ALTA GERENCIA EN EL CARIBE


(W O R LD T R AD E C E NT E R C U RA ÇA O )

En primer lugar deseo agradecer la presencia de todos ustedes, así como la invitación de
las autoridades de la Caribbean International University y del CIDEC, al darme la
oportunidad de compartir algunas reflexiones sobre el significado de la nueva gerencia, de
la gerencia que avanza con identidad propia para enfrentar los nuevos desafíos.

Venimos a hablar de identidad, de aquello que nos define, que nos distingue y que en
todo caso constituye la esencia de lo que somos y del por qué somos como somos. Al
reconocer nuestra identidad podremos ser testigos conscientes de nuestros errores, de
nuestras limitaciones, de nuestras potencialidades, de lo que tenemos y de lo que
adolecemos; entonces, gracias a nuestra identidad podremos utilizar nuestro sentido de la
realidad y toda nuestra motivación y talento para superar las dificultades y avanzar con
paso firme hacia la construcción de la sociedad necesaria.

Pero antes vamos a contextualizar el ambiente en el que nos encontramos, para luego
adentrarnos en el tema concreto.

En los turbulentos tiempos que nos ha tocado vivir, ciertas cualidades resaltan sobre otras
características con las que pudiera pretenderse definir nuestro mundo; cualidades
extremas que condicionan el ejercicio de la vida en sí misma y que obligan a adoptar una
postura responsable ante los profundos dilemas y contradicciones en las que la sociedad
se encuentra atrapada.

En un intento por establecer un hilo conductor mediante el que pueda aproximarse una
vinculación entre la sociedad y la gerencia necesaria, se parte de que tales cualidades
definitorias no son otras que la complejidad, la incertidumbre y la violencia.

Vivimos en un mundo extremadamente complejo, enmarañado y confuso, hasta el punto


que cada día se nos hace más difícil encontrar explicaciones lógicas a los problemas que la
realidad nos presenta. La linealidad de las relaciones causa-efecto es cada vez más
imprecisa; la ansiedad y la inmediatez se han apoderado de la dinámica cotidiana; lo legal
no necesariamente encuentra cobijo en lo legítimo; hay un desconcierto mundial sobre los
temas de índole económica, política y financiera, y como si no bastase con lo anterior, los
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valores fundamentales encuentran feroz oposición en nuevos valores emergentes. En


extremo, esta complejidad social conduce a peligrosas conductas personalistas
desprovistas de sentido social, provocando movimientos pendulares entre la sumisión
oportuna y el radicalismo exacerbado; señales inequívocas de la pérdida de fe en los
proyectos conjuntos.

La sociedad nunca ha sido educada para tolerar la complejidad. La formación tradicional


siempre enfatizó la racionalidad, la lógica de la acción y el razonamiento cartesiano. En la
palestra administrativa, el foco de atención estuvo representando por la certidumbre, el
control, el orden y la predictibilidad, sin dar cabida a la posibilidad de coexistencia entre
lógicas incongruentes o contradictorias. Estas condiciones desembocan en la
incertidumbre para la cual tampoco existen explicaciones racionales que tiendan a su
neutralización. Hoy no sabemos cual parte del conocimiento adquirido sigue siendo útil;
tampoco sabemos lo que ocurrirá en el futuro, por lo que no podremos saber que
conocimiento será necesario. La incertidumbre sobre lo que ocurrirá, conjuntamente con
la complejidad del presente, dificulta la comprensión sobre lo útil, lo necesario, lo justo y
lo conveniente, invitando a los individuos a adoptar posturas victimistas más que
comportamientos responsables. Del mismo modo como la sociedad no ha sido educada
para tolerar la complejidad, tampoco ha sido educada para tolerar la incertidumbre.

El desgarrador aglutinante de la complejidad y la incertidumbre está representado por las


distintas manifestaciones de violencia, desde sus formas más sutiles, como la violencia
estructural y cultural, hasta las más notorias, como los intentos de destrucción física y
moral de quienes se oponen a nuestras convicciones e intereses. Asistimos hoy a un
mundo lleno de intimidaciones, confrontaciones culturales e ideológicas que no escapan a
la dinámica organizacional. La agresividad ha llegado a convertirse en mecanismo de
supervivencia produciéndose con ella un repliegue personalista que, al ser ajeno a las
diferencias, induce al maltrato y a la exclusión. Los sistemas de recompensas y castigos
son buena muestra de ello, los manuales de normas y procedimientos están repletos de
manifestaciones violentas bajo la figura de “prohibiciones”. Las imágenes del poder
(tradicionalmente entendido) y la burocracia se han convertido en correas de transmisión
de una violencia cómplice con los intereses propios pero ajenos a la tolerancia, la
comprensión y la justicia. En fin, la violencia quizás sea el adjetivo que mejor defina a la
sociedad en su tumultuoso intento de progresar hacia lo desconocido.

Estas cualidades también son representativas de lo que ocurre en el ambiente gerencial;


un ambiente que desde hace más de cien años no ha sufrido transformaciones
significativas en sus líneas de pensamiento y acción, puesto que la productividad, la
rentabilidad, la eficiencia, la eficacia, la efectividad y demás indicadores cuantitativos de
desempeño, mantienen secuestradas otras dimensiones del comportamiento humano que
no han sido reconocidas como catalizadores del éxito. De este modo nos encontramos
ante una forma de gerenciar que no sólo ha perdido legitimidad social, sino que al mismo

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tiempo constituye una camisa de fuerza para la innovación y el logro de los más altos
objetivos empresariales.

En términos generales, la gerencia empresarial y la sociedad han venido transitando por


distintos caminos y con muy escasa coherencia, salvo la necesaria para no sucumbir ante
las presiones del mercado; aun así y mientras los gerentes luchan ante las turbulencias
cotidianas, a la empresa se le pide mayor implicación en los asuntos sociales y a contribuir
con la consecución de los objetivos del milenio.

En la actualidad, la gerencia está enfocada a sobrevivir en un ambiente complejo, incierto


y violento, configurando una entidad fría, calculadora y manipuladora, pero sobre todo,
vacía de contenido humano y de identidad. La gerencia ha sido alineada bajo una lógica
escasamente dispuesta para servir de apoyo a la sociedad; tradicionalmente el mercado
ha estado separado de lo social; los trabajadores también han sido sustraídos de sus
espacios relacionales; esa era la lógica dominante en los dorados tiempos de Taylor y
Fayol, pero sigue siendo esa lógica la que aun está dominando el espectro de las
organizaciones y sus gerentes. En fin, en pleno siglo XXI la gerencia pudiera ser
conceptualizada como el arte de manejar incongruencias y contradicciones.

Hecho este recorrido contextual, no cabe duda que las organizaciones adolecen de
inconsistencia, lo cual se refleja en las continuas distorsiones entre pensamiento y acción,
así como en la eterna lucha entre convicciones y responsabilidades, y entre la obediencia y
la autonomía. Superar estas inconsistencias requiere la conjunción de tres palabras
fundamentales por parte de la gerencia: adaptabilidad, innovación y compromiso.

En primer lugar, las organizaciones requieren de un estilo gerencial que estreche su


contacto con la realidad circundante y que responda a las aceleradas transformaciones
culturales que se están dando en el seno de la sociedad. Tal como la ha señalado Gary
Hamel, el mundo está experimentando un cambio al que las empresas deben adaptarse
de forma urgente, pero la rapidez con la que el mundo se vuelve cada vez más turbulento,
es mayor que la capacidad de las organizaciones para adaptarse, obteniéndose (en el
mejor de los casos) respuestas tardías como producto de haber concentrado todo el poder
y el dinamismo en la cima de la organización.

La necesidad de adaptación demanda una nueva forma de pensar y actuar, amparada en


la autonomía y la responsabilidad de todos los miembros de la organización y no
solamente de sus gerentes. En este sentido, la gerencia deberá formular una meta
estratégica que revierta el valor de la subordinación al “jefe” por el de la autonomía
responsable, visualizando objetivos claros de aprendizaje y crecimiento, y sembrando la
confianza en las potencialidades personales y el talento oculto y desaprovechado.

En segundo lugar y una vez que las organizaciones hayan internalizado las señales de
cambio emitidas por la sociedad, debe implantarse la cultura de la innovación, no sólo en
productos y servicios, sino sobre todo en gestión, de forma tal que los gerentes conozcan
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e indaguen nuevas ideas, estrategias y procesos que le impriman mayor dinamismo y


efectividad. En el mundo de hoy, el liderazgo ya no puede estar sostenido por un título
universitario, un conocimiento adquirido o una experiencia acumulada, sino por lo que se
es capaz de aportar a un colectivo; por ello, la gerencia tradicional sustentada en la
autoridad verticalmente descendente, debe ser desplazada por un nuevo estilo definido
por el poder de la gente para imprimir los cambios que la organización necesita,
dotándola de libertad y de autonomía para la auto-gestión. Desde esta perspectiva, la alta
gerencia está llamada a convertirse en la articuladora de un sistema en el que las órdenes
son reemplazadas por las ideas, los reportes son bidireccionales y las decisiones emanan
desde la base, para ser ejecutadas en sentido diagonal.

Por último, el conocimiento y la obediencia, en su carácter de factores que han moldeado


la forma como se ha organizado la fuerza de trabajo, deben ser desplazados por el
compromiso, lo cual implica mayor libertad pero también mayor disciplina, términos
complementarios y no adversos como tradicionalmente han sido enfocados. Cuando la
gerencia asocia la libertad con la indisciplina, se da una señal inequívoca acerca del
desconocimiento que se tiene sobre las capacidades y potencialidades de la gente, incluso
sobre su propia dignidad humana, lo cual inadvertidamente conduce a su marginación y
con ella, a legitimar el bajo nivel de compromiso de los trabajadores con el futuro de la
organización. Comprometer a la gente implica hacerla dueña de sus propias afirmaciones
y decisiones, convirtiendo a la organización en una entidad social consistente con sus
propias ideas, sus creencias y valores. Todo un reto que debe ser asumido para poder
transitar sobre los complejos e inciertos caminos que nos depara el futuro.

Conservando esta secuencia, las organizaciones ya no podrán contentarse con ser las
mejores, sino que tendrán que ser diferentes; quizás estén utilizando demasiado tiempo,
recursos y energía para intentar hacer mejor lo que ya no debe seguirse haciendo, pero en
todo caso, no atreverse a ser diferentes es buena demostración de que no han reconocido
su propia identidad, de que no han reconocido las particularidades culturales que les
definen; sepan ustedes que lo que nos define no es tanto lo que hacemos o lo que
tenemos, los productos elaborados, los servicios despachados, el personal del que
disponemos, la marca o la reputación que hayamos obtenido, sino más bien, lo que somos
y el cómo somos.

En primer lugar, somos lo que creemos. Nuestras creencias determinan nuestra


interioridad, nuestra capacidad deliberativa y reflexiva, condicionando nuestros intereses,
angustias y temores. Las creencias nos configuran como entes irremediablemente
distintos. Si no creyésemos en nada, tampoco habría algo que pudiera definirnos, pero si
nuestras creencias fuesen tan solo el reflejo de lo que creen los demás, tampoco
tuviéramos identidad propia, hasta el punto de perder nuestra condición humana como
seres eternamente insatisfechos. Por ello, quizás el principal enemigo de la gerencia sea la
escasa disposición y voluntad para modificar sus creencias y percepciones. Reconocer lo
que nos hace distintos comienza con un ejercicio mental acerca de nuestras propias
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creencias. En segundo lugar, son nuestras creencias las que condicionan nuestra vida y
nuestra percepción sobre lo que nos ocurre y acontece a nuestro alrededor. De hecho, los
valores derivan de nuestras creencias y demarcan nuestras actitudes y comportamientos,
a veces y sin percibirlo, en detrimento de los propios intereses.

Tanto en el plano personal como en el organizacional, la identidad es el conjunto de


rasgos que nos caracterizan frente a los demás, siempre y cuando exista la conciencia de
aquello que nos distingue o que nos hace particularmente distintos; por ello, la identidad
no se puede aprender, comprar o contratar, sino que se construye en el día a día en un
marco de deseos y libertades, siendo tres elementos los que definen el qué somos y el
cómo somos: el sentido de pertenencia, la estima de sí mismo y la autonomía.

El sentido de pertenencia puede definirse como el convencimiento o sensación de formar


parte integrante de un conjunto, y cuya dinámica es el producto de factores de distinta
naturaleza que convergen en determinado espacio y tiempo para crear relaciones de
valor, pero al recordar que la identidad es una construcción mental que expresa la
percepción de un individuo o grupo en determinado tiempo y lugar respecto a los demás,
se abren las puertas para plantear que el “soy diferente” pero “pertenezco a un grupo”
son acepciones totalmente compatibles que hacen alusión a la necesidad de integración.
De este modo se entiende que el sentido de pertenencia a un grupo (y no a otro) se
constituye en factor potenciador de la identidad y a su vez, en promotor de la armonía y el
entendimiento con los pares sociales.

La autoestima, o estima de sí mismo, constituye el elemento originario de la auto-


realización, es decir, el germen de la creación de valor a partir de las propias convicciones.
La autoestima comporta el reconocimiento de particularidades, por ende también es un
factor potenciador de la identidad.

Por último, la autonomía entendida como la capacidad para dictar las propias normas y
obrar en consecuencia, se erige como la principal fuerza potenciadora de la identidad,
puesto que integra la autoestima con el sentido de pertenencia, lo que a su vez sienta las
bases para nuevas y fructíferas relaciones de valor.

De lo dicho hasta ahora se destaca que la construcción de la identidad implica reconocer


la posesión de un conjunto de rasgos distintivos, pero alineados con valores compartidos
sobre los cuales no se admite discusión. La identidad se convierte, en consecuencia, en el
motor para la creación de relaciones de valor, en otras palabras, es la plataforma que
enriquece la vida diaria a través de la convivencia con los demás y del que se configura el
concepto de ciudadanía (tanto en el plano personal, colectivo u organizacional).

El valor de cualquier entidad social, bien sea una persona o una organización, no depende
tanto de lo que sabe o lo que hace, sino de lo que es capaz de aportar a un colectivo, y es
aquí donde reside su verdadero liderazgo; si posee esa capacidad es porque existe algo

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que le diferencia e identifica dentro de un determinado conjunto social. Es éste el valor de


la identidad.

Del mismo modo como las personas y los colectivos poseen una identidad, la gerencia no
escapa de esa necesidad. Como todo ente social, el aparato gerencial sumido en la
complejidad, la incertidumbre y la violencia, requiere conjugar la adaptabilidad, la
innovación y el compromiso, en su carácter de expresiones que definen el qué somos y el
cómo somos.

Tres dimensiones pueden ser utilizadas en dicho intento de conjugación: 1) el propósito


de la información y el conocimiento; 2) el significado otorgado a la gente, y 3) la forma
como se toman las decisiones.

a) El propósito de la información y el conocimiento: Los valores y premisas culturales


de la organización son las que señalan el conocimiento que se necesita, la forma
de adquirirlo y el modo de utilizarlo. Ahora bien, ¿cuál es para nosotros el
propósito de la información? Pudiera ser decidir o simplemente deducir; si se opta
por decidir, estaremos cambiando el rumbo de los acontecimientos hacia un futuro
cónsono con nuestros mayores ideales, claro está, habría que asumir el riesgo, la
responsabilidad y la renuncia a otras opciones u alternativas; por el contrario, si la
información sólo se utiliza para deducir las acciones a realizar, no sólo
mantendremos una línea de maniobra que pudiera responder a intereses ajenos,
sino que además se estaría debilitando la responsabilidad, justificándola en
argumentos cognitivos, pero no reflexivos desde una perspectiva moral.

Adicionalmente, la posesión de información pudiera interpretarse como


incremento del poder para doblegar voluntades, pero hoy sabemos que el
verdadero poder en las organizaciones reside en la capacidad para crear y
gestionar relaciones de valor. Por lo tanto, el para qué de la información constituye
un elemento que determina nuestra forma de pensar y, en consecuencia, nuestra
identidad.

Por otra parte, ¿cuál es el propósito del conocimiento adquirido? Pudiera ser
unidireccional en el sentido de obtener la mayor rentabilidad en el menor tiempo
posible, lo cual constituye un enorme error del que no escapa la mayoría de las
organizaciones, puesto que hoy también sabemos que a pesar de que la
rentabilidad continúa siendo la primera responsabilidad de la empresa, los tres
grandes retos de las organizaciones en este siglo se traducen en garantizar la
efectividad de sus modelos de gestión, la trascendencia de sus miembros y la
legitimación social de su actividad.

La utilidad del conocimiento está condicionada por su propósito, es decir por los
intereses que lo mueven. ¿La gerencia está interesada en mantener estructuras y
tradiciones, o por el contrario, la gerencia está interesada en crear e innovar?. Otra
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pregunta: ¿En qué lugar de la organización reside el conocimiento útil desde el


punto de vista estratégico... en la cima, en la base; en la gerencia media? En
consecuencia, al igual que en el caso de la información, el propósito del
conocimiento, así como su ubicación, constituyen claras representaciones de una
forma de pensar, la cual pudiera estar determinada por aspectos relacionados con
una tradición académica o por la herencia de viejas usanzas, hoy en nada
justificables.

b) En cuanto al significado otorgado a la gente, a ella podemos verla desde distintas


ópticas: a) como seres obedientes y disciplinados; b) como entes manipulables en
cuanto a sus intereses y creencias, como individuos cuyos intereses personales no
se corresponden con los intereses colectivos, como seres adaptativos que luchan
por sobrevivir, o como personas que no poseen las actitudes y aptitudes necesarias
para actuar por sí solos. También podemos verlas como las poseedoras de un
talento que no hemos sabido aprovechar y cuya imaginación y creatividad son
quizás más importantes que el conocimiento que poseen.

Recordemos que son nuestras creencias las que condicionan nuestras actitudes.
Mientras la gerencia no reconozca el verdadero valor de la gente, sus actitudes
hacia ella seguirán siendo las que han prevalecido a lo largo de la historia
administrativa; actitudes que denotan cierto aire de superioridad jerárquica y
cognitiva, y con ellas, comportamientos ajenos a la propia condición humana
amparada en la libertad y la sociabilidad.

La libertad deviene en responsabilidad; los convencionalismos gerenciales han


estado enfocados a construir individuos obedientes, más no responsables. Por
añadidura, la ausencia de responsabilidad deviene en un alejamiento de la
sociabilidad necesaria para configurar las nuevas y necesarias relaciones de valor
que permitan transitar pacíficamente en las turbulentas aguas de la complejidad y
la incertidumbre. Hoy más que nunca, la gerencia debe evolucionar, pero debe
hacerlo con una identidad propia configurada a partir de la gente.

c) En lo que respecta a la forma como se toman las decisiones gerenciales, y dejando


al margen las diferencias entre decisión y deducción (ya comentadas), abundantes
son las muestras de la racionalidad instrumental que impera al momento de la
elección y la acción, bajo el argumento de “yo hago esto porque esto conduce a
lograr tal resultado”; también se evidencian las muestras de una racionalidad
normativa, bajo la figura del “yo hago esto porque la norma así lo dice, o porque la
norma no lo prohíbe”; pero además, existen múltiples evidencias de la racionalidad
dramatúrgica presente en el aparato decisor... “yo hago esto porque es lo que mi
superior desea que haga” o “yo hago esto para demostrar tal o cual cosa”; es decir
que con la acción se pretenden activar emociones ajenas que no se corresponden
con la realidad, la verdad interior o las convicciones propias; por cierto,

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investigaciones recientes han revelado que este tipo de racionalidad se impone


sobre las anteriores.

Ahora bien, si estamos hablando de la necesidad de construir relaciones de valor


como mecanismos para superar los graves desequilibrios que persisten, la
racionalidad necesaria debiera ser la comunicativa, en el sentido de que el
argumento por excelencia tendría que ser “yo hago esto, porque ha sido el
producto de un acuerdo alcanzado” o “yo hago tal cosa porque ha sido un
compromiso adquirido con la comunidad a la que van dirigidos los efectos de tal
acción”. Obviamente, para utilizar dichos argumentos las personas debieron
haberse despojado del enfoque en la sobrevivencia, del temor al reproche y a la
recriminación.

Como se observa, la identidad opera tanto en el componente estático como en el


dinámico que poseen todas las organizaciones. A partir de las creencias y significados, el
componente estático define las pautas de nuestros valores y actitudes; por su parte el
componente dinámico encuentra eco en la acción que deriva de la forma como se toman y
ejecutan las decisiones.

Al relacionar las bases arquitectónicas de la identidad con los fundamentos de la gerencia


contemporánea, encontramos que:

a) La adaptabilidad está condicionada por el propósito de la información y el


conocimiento, con el significado otorgado a la gente
b) La innovación es dependiente del propósito de la información y el conocimiento,
junto con la forma como se toman las decisiones
c) El compromiso depende de la vinculación entre el significado otorgado a la gente y
la forma como se toman las decisiones.
En la conjunción de estos tres elementos se encuentra el ADN de la identidad gerencial, en
otras palabras, la genética de una nueva forma de gestionar la complejidad y la
incertidumbre, al tiempo que se reduce la violencia, tanto implícita como explícita, que
padecen las organizaciones.

Recapitulando y con el fin de asegurar la coherencia cognitiva y la comprensión de lo


dicho hasta ahora, se desprenden tres aspectos que merecen ser destacados:

a) Los grandes desafíos sociales (en general) y organizacionales (en particular) están
representados por
 la complejidad,
 la incertidumbre
 la violencia (en todas su formas)

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b) Ante estos desafíos, la gerencia está llamada a obtener una identidad propia que
responda a sus propias creencias y significados, para así incrementar la capacidad
de:

 Adaptación a los nuevos valores emergentes


 Innovación en cuanto a estrategias y procesos que impriman mayor
dinamismo y efectividad
 Compromiso de las personas con sus propias convicciones, compatibles con
los intereses colectivos.

c) Todo ello para responder a los tres grandes retos de la nueva gerencia:

 garantizar la rentabilidad
 garantizar la legitimidad social de sus actividades
 garantizar la trascendencia de sus miembros

Para finalizar: en esta época de enormes retos y desafíos económicos y sociales, la


gerencia no puede ser sumisa y obediente, pero necesita adaptarse; tampoco puede
romper de plano con las tradiciones existentes, pero necesita innovar; de igual modo, la
gerencia no puede reducirse a ser fuente de deberes y obligaciones, pero necesita el
compromiso de la gente.

Esto nos conduce a aceptar que toda gerencia que se precie de ser avanzada debe esforzarse
para combinar el logro de los resultados con la búsqueda de la paz y la concordia en la
organización. La complejidad y la incertidumbre no pueden ser eliminadas, pero reducir
los actuales niveles de violencia, es responsabilidad de todo gerente, y eso será lo que nos
haga diferentes. He aquí el poder de la identidad; en otras palabras, el poder de las
diferencias que hemos sabido convertir en arte.

Muchas gracias y quedo a la disposición de ustedes para responder sus preguntas y


escuchar sus opiniones.

Curaçao, 6 de Diciembre, 2010