Dirección Estratégica Tic

FUNIBER 9
•
s1g a
........................................................................
DIRECCIÓN Y GESTIÓN
DE PROYECTOS TIC
,,
Indice
•• Presentación de la asignatura
Capítulo 1 •• Teoría del proyecto tecnológ ico
1.1. Introducción ... .. .. . .. . .. ... .. . ..... .. . ... .. .. . .. ... .. . .. . . ... .. ... ... .. ... .. ..... . .. . .. ... .... . ... ... . .. ..... 7
1.2. Proyectos : una visión teórica .. ..................... .... .. .................... .. .. ...... .. ...... ........ 9
<
1.2.1. Definición .. .. ..... ... ............ ..... ... ... ... .. .. ..... ..... .... ...... ... ... ... ... .... .......... ... 11
z
<
u
a 1.2.2. Tipología de proyectos .. .......... ...................... .. ........... .... ........ ......... .... . 15
"'o< 1.2.2.1. Taxonomía de proyectos ... .... ..... .. ............................. .. ........ .. 16
.,~
<
1.2.2.2. Proyectos a destacar .......................................................... ... 18
o:
<
>-
¡¡; 1.3. Teoría de proyectos ....... ..... ......... .. ... .... ..... .. .. .. ...... .. ... ... .. ..... .... .. .. ..... ...... .. .. .. . 21
~
~
z
::::i 1.4. Teoría del proyecto tecnológico .. ........ .. .............. ..................... .. .. ...... .. .......... .. 22
z
-o
ü
<
o
1.4.1. Visión de negocios y tecnológica ........................................................ .. 26
z
::>
LL
1.4.2. Dimensiones de gestión y de construcción 26
Capítulo 2 •• Gestión de proyectos
2.1. Introducción ..... .. ... ... ... ... .. .. . .. . .. ... .. ... .. .. . . .. .. .. .... . . .. ... ..... .. .. . .. . ... .. . .. ... ... ... ... .. ... 29
2.2. Noción de gestión de proyectos .. .. ................ ............ .. ............ .. ....................... 31
2.3 . La gestión de proyectos seg ún el PMBOK .. .. .. .. .. .. .... .... .. ... .. ......... ..... ... ..... .... .... 35
2.3. 1. Áreas de conocimiento de gestión de proyectos ... .. ..... .. ...................... ... 38
2.3.2. Procesos de gestión de proyectos .. .. .. .......... .............. ... ....... ................ . 61
2.3.3. Grupos de procesos de gestión .... .. .. .. .. .... .. ....... .. .... ......... ..................... 64
2.3.4. Relación entre grupos, áreas y procesos .. .. . .. .... .... .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. . 65
DIRECCIÓN Y GESTIÓ N DE PROYECTOS T IC

FUNIBER
2.4. Modelos de Madurez de gestión de proyectos ...... .... ...... .. .... .. ........ ........ ........... 66
2.4.1. Capabtlity Maturity Mode/(CMM) .. .. .............. .. ....................................... 67
2.4.2. CMMI . .... .... ............ ..... .. . .... ............ .... ... .... . .. .... ..... ... ........... .... . ... .. .. . ... 72
2.4.2.1. Descripción general del modelo CMMI .. ..... ......................... .... 74
2.4.2.2. Descripción de los niveles del modelo CMMI .. .. .. .. .. . .. .. ... .. .. .. .. .. 75
2.4.2.3. Comparativa CMM versus CMMI ........ .. .......... .. .... .. .... .. . ...... .. .. 77
2.4.2.4. Evaluación . ... .. ... . .. .. . ... ... .. ... . .. .... . ... ... .. . .. . .. . ..... ... ... .. ... ... . ... .... 77
2.4.3. Modelos de madurez .................. ... ............ .. ... ... ... ........ ..... ............ ....... 78
2.4.3.1. Trillium model ............. ... .... ............... ... ... .......... ............... ..... 78
2.4.3.2. Project Management Assessment ..... ...... ... ............... ...... ........ 81
2.4.3.3. Project Management Maturity Model ...... .. ............................... 82
2.4.3.4. Innovatl'on Maturity Model ............. .. ...................................... 82
2.4.4. Implantación de la madurez ............... .... ............ .. ... .......... .... .... ........... 82
2.4.5. Modelos de Madurez en usos diversos ...... .. ............. .............. .. ...... ..... ... 84
<
z
<
~
2.5. Marcos de referencia de mejores prácticas de gestión .... ...... .................. ..... .. .. .. 85 5
"'o<
2.5.1. ITIL ................ .. .. .. ..... ... ......... .. .. .. ........................ ... ....... .. .. .. ....... .... .. .. 86 5
C)
2. 5. l. l. El Marco de Referencia de ITIL .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. 87

2.5 .1.2. Administración de Servicios (Service Management) .................. 89
2.5.1.3. Descripción de procesos de Soporte de Servicios .. .. .. ............... 92
2.5.1.4. Alcance de ITIL ........ .... .... ........... .... .. ................ .... ...... .. ....... . 99
2.5.1.5 . Implementación de ITIL ................................. ....................... 101
2.5.2. Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI) ................. 103
2.5.3. COBIT ..... .. ......... ... .......... ................... ...... .... ..... ..... ..... ...... .... .............. 108
2.5.3.1. Marco de referencia COBIT .............................................. .. .... 109
2.5.3.2. Modelo de madurez ............................... ......... .. ..................... 120
2.5.3.3. Alcances de COBIT ............... .. .. .............. ... ............................ 121
2.5.4. Benchmarkingcomo medio de encontrar prácticas .............. .. .............. ... 121
2.5.5. Marcos de Referencias versus CMMI .............. ..................... .. ................. 122
2.6. PRINCE2 ......... .............. ....... ...... ................ .. ... .... ...... ........ ........ ......... .......... .. 124
2.6.1. Descripción .... .... ... ........ ... .. ... ............. ...... ...... .. .... ............ .... ....... ........ 124
2.6.2. PRINCE2 versus PMBOK ......................................... .... ................. ......... 124
II DIR ECCIÓ N Y GESTIÓN DE PROYECTOS TI C

...
FUNIBER f
-------------------------------------
Capítulo 3 •• Ingeniería de software y gestión de proyectos
3.1. Análisis de proyectos por tipo de dimensión ........ ............ ... . ........ ........ ............. 133
3.1.1. Según dimensión del artefacto ............................................................. 134
3.1.2. Según dimensión de alcance ..... .. ......................................................... 136
3.1.3. Según dimensión del trabajo ............... ............................................... .. 137
3.1.4. Según dimensión de desarrollo ........................................ .... ........ ....... .. 138
3.1.4.1. Fases de desarrollo .............. ........................ ... ...... ................ 138
3.1.4.2. Modelos de desarrollo ............................. ... ..................... ...... 145
3.1.4.3. Modelo e-Project ............................................. .. .. ................. 160
3.1.5. Según dimensión organizacional .. . . .. .. . .. .. .. .. .. ... .. .. .... .. . .. ... .... .... .. .. .. .. ... . . 164
3.2. El problema del desarrollo informá.tico .. ............................. ......... .... .... ........ ..... 169
3.2.1. No si/ver bu/let.. aclarar el problema de la ingeniería de software.. ......... 169
<
z
< 3.2.2. Gestión de proyectos en informática .. .................... ............................... 173
~
e:
u
>: 3.2.2.1. Los problemas comunes en Informática ................................. 173
<
o
~ 3.2.3. Formas de evitar estos problemas ..... ... ................. ....... .. .. ............ .. ... .. . 183
::
"'
;: 3.2.4. Estados de una mala gestión de proyectos .... .. ............ .. ................ ........ 186
¡;;
e:
~
> 3.2.4.1. Modo ajustado ..... ....... .. ......... .. ... ........ ... ............ ........ ... ..... .. 186
z
::::l
z 3.2.4.2. Marcha mortal ......... .................................... ..... .................... 187
<>
ü
e
< 3.2.4.3. Fuera de control y escalada ....... .............. ..... .... ....... ...... ....... . 187
z
~
3.2.5. Razón de la gestión de proyectos ...... ..... .... .. ........ .. .. ...... .. .. .. ...... .. ...... .. 188
3.2.5.1. Actuación predictiva .............................................................. 188
3.2.5.2. Recuperación ... ..... .. .. ........ ....... ... .... ...... ...... ... .. .... .. .. ... . .. .... .. 189
Capítulo 4 •• Ejemplo de proyecto tecnológico:

implantación proyecto e-Business
4.1. Introducción ........................ ......................................... ... ........... .. ... .............. 193

4.2. Definir la estrategia ................... ......... .. ... ... ... .................... ........ ..................... 198
4.2.1. Definir la misión ... ........ ...................................... ... ............................. . 199
4.2.2. Establecer objetivos ...... ... ........................... ..... ............................. ...... . 200
4.2.3. Diseñar una estrategia ....................................................................... .. 202
4.2.4. Transformación de los procesos de negocio ........................................... 209
4.2.5. Factores críticos de éxito para una estrategia e-Business......... ............... 218
D IRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 111

4.3. Definir la aplicación e-Business .......................... .... ................ .. .................... .. .. 219
4.3.l. Identificar potenciales aplicaciones ........ .. .. .. .............................. ..... .. ..... 219
4.3.2. Definir arquitectura ........ ............... ........... ..... ...... ...... ...... ..... .... ............ 226
4.4. Desarrollo y despliegue .... ..... ... ..... ........ .. ...... ..... .. .... .. .......................... .. ......... 237
4.4.1. Desarrollo ....... .... ... ............... ....... ........... .. ......... .. ...... .. ...... ...... ... .... .... 237
4.4.2. Construir la solución e-Business ................................ .... ...... .. .... .. .......... 240
4.4.3. Factores críticos de éxito .. ........ .. .. .. .. ....... .... ................................ ...... .. . 243
4.5. Uso y evolución ... ....... ... .. ...................... .. ........... ..... ............... ....... ...... .. ..... .. .. 243
4.6. Ejemplo ... .. ....... .... ................... ............ ....... .. ....... ... .... ............ ..... ..... .... ..... ... . 245
4.6.l. La estrategia y la iniciativa e-Business ........ ... ............ .. .. .. .. .... ................ 245
4.6.2. El plan táctico ....................................................................... ... .... ... ... .. 246
4.6.3. Corolario .. .. ..... ...... ......... ... ............. .......... .... ....... .. ... ... ........ .... .. .. ... .... . 253
<
4.7. Soluciones e-Business ...... .... ........ ..... ........ ... .... ... .. .... ... .... ....... ..... ....... ... .. ... .... 253 z
<
....
;;;
w
z
<
Capít ulo 5 •• Herramientas y técn icas de gestión de proyectos o
::;
"'
5.1. Iniciación ..... ....... .. ........ ......... .. .... .. .. ...................................... ..... ...... ..... ...... .. 272 "'
e;
~
5.1.1. Motivaciones del proyecto ............. .. .. ...... .. .. ........ .. .... .... ...... ......... ........ 272 z
~
z
o
5.1.2. Selección del gestor del proyecto ............ ......... ... .. .............. .. ................ 273 ü
o<
z
5.1.3. Capacitación ... .. ..... .... .... .. .. .... .. ..... ...... ....... .... ... .. ... ... ... ...... ... .......... ..... 274 "'
..._
5.2. Plan ificación ......... ...... ... ... ... .... .. ... .... .. ..... .. .... ... ....... .... .. .. .. .. ........................... 274
5.2.1 . Estimación ..... .... .. ....... ... ... ............... .. ... ... .. .. ..... .... ... ............... ............ 275
5.2.2. Conformación del equipo .... ................... .......... ... ........... .. ............... .. .. .. 295
5.2.2.1. Selección de los miembros del equipo ......... ... .... .................... . 295
5.2.2.2. Estructura organizacional ...................................................... . 295
5.2.3 . Plan de proyecto ......... ... .... .. ... ..... ... ..... ......... ..... .... .... .......................... 301
5.2.4. Informe de alcance ........ ... ...... ... .......... ..... .... .. .... ... .. .... ....... ...... ... ..... ... 302
5.2.5 . Otras herramientas ... ..... .... ......... ........................ .. .. ...... ........ ....... .. .... .. 303
5.2.5.l. Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado ........ ..... ..... ......... . 303
5.2.5.2. Qua/ity Function Deployment(QFD) ............ ..... ................ ...... 307
5.3. Control y seguimiento .......... ............... ..... ..... ......... ......... .... .... ... .. .............. ... .. 313
5.3.1. Aseguramiento de la calidad .. .. ... .. ....... .......... ......... ...... ........ .... .. .. .. .. .. .. 313
5.3.2. Tiempo y coste .... .. ......... .. ...... ... .............. ............. ........ ... .............. .... .. 315
IV DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

5.3.3. Desempeño y evaluación .... .. ............................................................... 319
5.3.4. Recursos humanos .. ......... ........................... .................... .. .................. 322
5.4. Cierre .. ... . .... .. . ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... ... .. .. . ... .. .. . . .. . ... .. .. ... .. .. .... . ... .. .. .. .. .. .. . ... .. 324
5.4.1. Cierre administrativo ............................. .............................................. 325
5.4.2. Cierre de contratos .... ... ...... ..... .... ... .... .... .............. .. ... ... ... .. ........ ...... .. .. 325
5.5. Cuadro resumen de las etapas de un proyecto 326
•• Bibliografía
<
~
u
§
:t
<
o
"'
"'"'
::
::"'
v;
~
::z
::>
z
•!:?
u
<
o
5
LL
D IRECCIÓN Y GESTION DE PROYECTOS TIC V

Fu N 1BE R f ~ -------¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡m;¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡
P¡¡¡
RE¡S¡¡
¡EN¡¡¡
TA¡¡CiiiilllÓ·N·D·E.LA·A·S·JG
....
" --i..-?.A
,
PRESENTACION
E A AS I G Í\J ATU RA
<
Justificación
z
<
u
§
:r
<
No es posible en la actualidad concebir una acción humana sin un mínimo de previsión y
o
o:
w planificación. Hacerlo es cae r en el absurdo de actuar en incertidumbre. Si la acción
"'<
o: humana involucra el uso de recurso s humanos y no-humanos desplegados en el t iempo ,
<
un proyecto, la previsión y la planificación son imprescindibles. En ingeniería es
~>
imperdonable, en los negocios impensable.
:!3
z
·O
ü
<
o Conocer cómo un proyecto se lleva adelante requ iere varios ámbitos de dominio, lo cual
z
.._::> hace el estudio de los proyectos como objeto de estudio, una tarea compleja , pero no
,,.
""' inalcanzable .
En el ámbito de la Informática, de los Sistema de Información o de los Sistem as de

Ingeniería de Software o Telemáticos, se suele recurrir mucho a la poco adecuada y
poco profesional expresión de que este tipo de proyectos es difícil de planif icar y
organizar como un proyecto . Esto es muy frecuente en el mundo y oficio de la
Informática en general. Los argumentos son razonables. Motivos como la incerteza de
las tareas, la complejidad de los requerimientos, la volatilidad del software, etc. son
obvios y podrían justificar el evitar un pensamiento proyectual previo al inicio de un
proyecto cualquiera. Pero si se acepta esta premisa , sería asumir que otros campos, con
sus propios proyectos no podría hacerlos. La economía ha mostrado que lo intang ible es
medible, la organización empresarial ha mostrado que las personas y la administraci ón
se puede proyectar, la arquitectura y la construcción han mostrado que los sueños se
pueden concretar a través de proyectos, y así se puede ir re visando diversas
profesiones y campos de conocimiento y se aprecia que si hay proyectos, que sí se
pueden prever y proyectar y, más aún proyectar .
DIRECCIÓN Y GEST!ON DE PROYECTOS T IC 1

FUNIBERÍ~
P RESEN TA CI ÓN DE LA A SI GNATU RA
La distinción en los tiempos modernos con relación a estos proyectos tecnológicos es

que ya no son compe ndios de esfuerzos orientados a producir artefactos , sino que
AD EMÁS , a proveer soluciones de negocio. Por este motivo , un proyecto tecnológico
requiere comp rend er su dimensión de negocios y su dimensión de tecnología.
En este sentido se deben gestionar los proyectos tecnológicos con toda la formalidad de
un negocio. La s estadísticas demuestran que gran ca ntid ad de lo s proyectos de
tecnológicos, especialmente del ámbito TIC , fracasan, respaldada esta afirmación en el
hecho de que se ha dem ostrado que solamente ce rca del 35 % de los pro y ectos de
desarrollo y construcción de alguna tecnología TIC tienen éxito y se están asumiendo
pérdidas millonarias en euros/ dólares. El problema v iene causas tan frecuentes como
conocidas: escasa participación de los usuarios, falta de apoyo directivo , requer imientos
y especificaciones incompletas, crono.gramas irreales, exp ectat ivas no realistas , pobre
seguimiento a proyectos , incompetencia en el dominio y comprensión y uso de las
tecnologías , falta de un dueño del proyecto , objetivos y visión poco claros , trabajo de
los equipos enfocado en apagar incendios o atender urgencias, entre otros. En todos los
casos , se aprecia que estos problemas se resuelven con el uso de prácticas de gestión z<
:
<
o
proyectos debe integrarse co n la o ser parte de la gestión del desarrol lo de tecnologías . ::;
"'
Descripción de la asignatura
En la asignatura se hace una completa una exposición teórica y aplic ada sobre el amplio
campo de proyectos. Se revisa de manera íntegra la gestión de proye ctos y su
aplicación en el mundo de los proyectos tecnológicos. La ap li cación del conoc imiento
introducido en la asig n atura se ilu stra con un proyect o e-Business .
Los capítulos son:
• Capítulo 1. Teoría del proyecto tecnológico. Ex posición de la teoría de pro yectos a

partir de sus fundamentos hasta concluir con un ejemplo de proyecto tecnológico e-
Business .
• Capítulo 2. Gestión de Proyectos. Revisión del campo de la gestión de proy ectos ,

desde un anális is del c oncepto hasta su actual despliegue según el estándar
PMBOK . Se completa re v is ando Modelos de Madurez, M arcos d e refe ren ci a de
buenas prácticas de Gestión y el enfoque PRINCE2.
• Capítulo 3. Ingeniería de Software y Gestión de Proyectos. Integración de

elementos de Ingeniería de Software con componentes de la Gestión de Proyectos
com o antecedente de un proyecto tecnológico .
2 D IRECCIÓ N Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

__
PR ESENTACIÓN DE LA A SIGN AT URA
FUNIBERff .......................................
• Capítulo 4 . Ejemplo de proyec to tecnológico : implantació n del proyecto e-Business.

lustración de la gestión de un proy ecto tecnológico a tra vés de una metodología de
implantación de un proyecto e-Business en su dimensión de negoc ios y en su
dimensión de tecnología.
• Capítulo 5. Herramientas y técnicas de gestión de proyectos. Rev isión

pormenoriz ada de he rrami entas y técnicas de gestión de proyectos para el caso del
proyecto tecnológico.
Objetivos
Objetivo General
Dominar las herramientas y técnicas de gestión de proyectos en proyectos de

tecnología en su dimensión tecnológ ica y en su dimensión de negocios.
Objetivos Espe cíficos

<
z
<
u
§ • Analizar la teoría del proyecto tecnológico.
:i:
o<
~ • Describir el instrumental conceptual y aplicado de la gestión de proyectos .
• Distinguir los diversos aspectos de un proyecto tecnológ ico informático y el

instrumental que requiere para su dimens ión tecn ológica y su dimensión de
negocios.
• Deli near cómo se organiza la implantació n de un tipo de proyecto tecno lógico en su

dimensión tecnológica y de negocios.
• Identificar las herramientas y técnicas de gestión de proyectos idóneas a un

proyecto tecnológico.
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TI C 3

FUNIBERf~
TE ORÍA DEL PROYECTO TECNOLÓGICO
------------------------------------
,
Ca 1
1
0 1
,
TEORIA DEL
, PROYECTO
<
z
<
~
TECNOLOGICO
5:¡:
<
o
5
=
:!:
"'~
¡¡:;
5
::
z
::i
z
·O
V
<
Q
z
"'
u..
- Comprender la noción de proyecto.
- Conocer y comprender las dimensiones de un proyecto informático
- Reconocer la importancia de una Teoría de Proyectos.
- Comprender la complejidad de un proyecto e-Business desde una perspectiva teórica .
Los proyectos no son nuevos. Las pirámides egipc ias , el Partenón griego , la gran
muralla china, son ejemplos de la empresa humana ejecutadas en la forma de
proyectos. Aún más, la Creación del Mundo es un proyecto ejecutado en 6 días, medido
en días, con recursos supuestamente ilimitados y con un resultado dejado en manos y
juicio de los usuarios ... Adán y Eva .
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 7

TEORÍA DEL PROYECTO TECNOLÓGICO
FUNIBERff
La lista ante rior puede aumenta r se co n cosas más cotidianas. Te r mina r este texto,
terminar el mes dentro de cie rtos gastos, un estudio de doctorado . Por supuesto están
los llamados formalmente proyectos d e ingeniería, proyectos de arte, proyectos
educativos, y m uchos otros tipos, de entre los cuales los proyectos e-Business son de
interés debido a que pe rmiten hacer un análisis de negocios y tecnológ ico para un
proyecto tecnológico. Se quiere hacer ver que concept ualmente un proyecto e-Business
permite distinguir los dos elementos centra les a cua lqu ier proyecto tecno lógico: la
dimensión de negocio y la dimensión tecnológica.
Nota:
El término e-Business fue popularizado a partir de un eslogan lanzado por IBM como parte de una de sus
estrategias. El día 7 de octubre de 1997, Louis Gerstner, CEO de IBM decía que IBM buscaba posicionar como
empresa líder y promover una nueva imagen.
e-Business es lo que ocurre cuando una empresa conecta sus sistemas informáticos a sus clientes, empleados,
distribuidores y proveedores, a través de intranets, extranets o Internet.
IBM tomo la propiedad del término en minúscula (trademark) "e," pero el tiempo ha mostrado
<
que una definición de e-Business no debería depender de un signo singular o el particular z
<
mensaje de mercadeo promovido por una compañía . ~
"'>:
Sin embargo, este concepto tan sencillo se convierte rápidamente en algo muy eficaz. En el momento en que <
o
todos los clientes, empleados, proveedores y distribuidores están conectados a los sistemas de la empresa y :::"'
obtienen la información que necesitan, está claro que e-Business conlleva una transformación de la empresa.
Por este motivo, lo que se buscaba, más allá de una definición de e-Business potencialmente supeditada a una ~
w
estrategia y por ello notoriamente susceptible a interpretación retrospectiva, era algo que no debería ser un ::z
sueño que el 95% de las compañía no pudiesen conseguir. La cuestión no era si usar la "e" o no usar la " e" ::>
z
como un esquema de clasificación. Se buscaba poder llegar a una definición que debería ser tan válida 10 años -e
ü
antes de Internet y 10 años de Internet cuando ya sea obsoleta. Esto implica que la "e" debe ser aplicable a <
o
z
cualquier empresa, independiente de su escala, tal que pueda cualificar como un e-Business. ;:,
u.
Fuente principal: ALTER, STEVEN. (2001). Does the trend Toward e-Business Cal/ far Changes in the Fundamental
Concepts oflnformation Systems? A Debate. Communications of the AIS, 5(10). April. http /ca;"· a1snet.ora
Un proyecto e-Business puede definirse como el esfuerzo de examinar una iniciativa o solución e-Business y
anticipar su potencial impacto en las personas, los procesos de negocios, la organización y las inversiones en
Tecnologías de la Información (TI). El resultado de un proyecto e-Business es una aplicación, o conjunto de
aplicaciones, e-Business, esencialmente tecnológica, cuya existencia se justifica solamente en la medida de
dar soporte a la iniciativa e-Business dentro del marco o escenario de negocios o mercado al cual una
organización aspira ( ).
Iniciativa Aplicación
e-Business
PROYECTO
E-BUSINESS
l
--- e-Business
Figura 1.1: Proyecto e-Business.
8 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

..... TEORÍA DEL PROYECTO TECNO LÓG ICO
~~~~-f ____________illiilil¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡==:~;;¡;¡¡¡;¡;¡~
Para comprender esta definición , es necesario presentar varios conceptos generales,

cuya claridad conceptual permitirá comp render las diferentes dimensiones de un
proyecto e-Business.
Por tal moti vo, pr im ero se re visa el concepto de proyecto. Luego se revisan los
diferentes tipos de proyecto info rmáticos según va riados crite r io s. A continuación, y
para proveer una base de discusión más amplia , se explica el concepto de Teo ría de
Proyectos destacand o una de ellas. De esta manera , se expone finalmente una Teoría
del Proyecto e-Business a partir de la noción de proyecto presentada inicialmente. El
detalle de tal planteamiento se ve cimentado en una presentación extensa sob re los
proyectos informát icos.
<
Para llegar a entender lo que es un proyecto cualquiera, resulta conveniente empezar
z
";;:u conociendo lo que se entiende por un proyecto , por tratarse de un término que, pese a
~ ser de uso común , puede tomar significados diferentes y no siempre se emplea en el
"oo:
..
w mismo sentido o con la precisión conveniente.
";;:<
;¡;
::: Proyecto, desde una perspectiva general y teórica, se puede definir como la acción intencionada de hombres
::z
:::>
z
y/o mujeres hacia la consecución de un resultado o, el medio o la acción organizacional mediante la cual una
o organización, empresa o negocio, busca respuesta a un problema o conflicto. Tal acción da lugar a una
ij
"
e
z solución instrumental, en la forma de un producto o servicio.
:::.
u.
Otra definición de proyecto puede ser " .. . un conjunto planificado de acciones tendientes a resolver
exitosamente ·mediante una ca ntidad de recursos humanos y materiales, un presupuesto y un tiempo para su
realización- una situación problemática o una demanda planteada". Completar con el éxito del proyecto
significa cumplir con los objetivos, dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación.
Un proyecto siempre da lugar a una solución. Esta solución tiene varias particularidades:
• Es habitualmente injertada en la misma organización que la requirió , por lo cual la

solución ha de ser coherente con la organización , tanto en el ámbito tecno lógico
como en el hu mano.
• Surge instrum enta lmente por un acuerdo entre proyectistas y clientes en razón de
tiempo , costo , ganas y satisfacción en resolver un confl icto.
• En sí mi sma req uiere de un a empatía y un equilibrio entre lo que se pide, desea o

anhela, y lo que se puede con los medios humanos y tecnológicos .
DIRECCIÓN Y GESTION DE PROYECTOS TIC 9

TEO RÍA DEL PROYEC-0 TECNOLÓ GICO
Proyecto, desde un pu nto de v ist a m ás co n cret o, se concibe como una o pera ción de
enve rgadura y complej idad notab les , singular, con unas fechas definidas de inicio y
final ización. Es un t rabajo no repetitivo, qu e ha de planificarse y realizarse según unas
espec ificaciones técni c as det erm inadas, con un presup u esto preestablecido y una
organización temporal con la pa rt icipación de varios departamentos de la empresa que
se desmantela cuando termina el proyecto, y que incluye, ta l vez, la colabo ració n de
terceros.
Este concepto emerge de obse rvar que las tareas humanas se organizan bajo ciertas
condiciones, cuyo manejo y aprovecha m ie nto pre-figu ran las cualidades que afectan
todo proyecto.
• Persecución d e uno o varios objetivos . Las actividades aisladas no constit uyen por
sí solas , un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir una coordinación de
actos orientados a la consecución de uno o v arios objetivos , integrados entre sí y
estructurados, tant o de ín do le técnica como económica. En gene ral, el objetivo
general de un proyecto es satisfacer un conjunto de requisitos a un coste dado en z<
<
u
las condiciones más eficientes. a:
::¡:
<
o
• Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas . La coordinación de actividades ~
<
es condición sine-qua-non pa ra que a las mismas , en su conjunto , se les pueda a:
<
calificar de proyecto. De hecho, un proyecto exige que exista vinculación entre las "'"'
"'~
activ idades , pues t o q u e persig u en un objet ivo común. Esa vincu l ación debe z
::>
z
plasmarse en forma de planificación (técnica, t emporal y económ ica) cuya correcta ·O
ü
<
o
ejecución supervisada es clave para el éxito o fracaso del proyecto. z
::>
u.
Q
• Disponibilid ad limitada de recursos . El proceso proyectual implica la búsqueda de la
eficiencia en el uso de los recursos para obtener el resultado perseguido. Si los
recursos son ilimitados, desapa rece el concepto de eficiencia y con él la naturaleza
proyectual de las actividades.
• Limitación de tiempo . Un proyecto debe estar acotado en términos del principio y el

fin mismo. El fina l de un proyecto se alcanza cuando se cumplen los objetivos pre-
fijados , o cuando se hace evidente que dichos objetivos no pueden alcanzarse
(fracaso del proyecto). Po r otro lado , aunque el proyecto tenga que estar acotado
en el tiempo, no sucede lo mismo con sus resultados , que pueden perdurar con
carácter indefinido (por ejemplo , una catedral) .
Así, se puede llegar a decir que los proyectos se ca racterizan en general por:
• Tener objetivos específicos;
• Deben completarse dentro de un periodo determinado;
10 DIRECCIÓN Y GESTJON DE PROYECTOS TIC

TEORÍA DEL PROYECTO TE CNOLÓGICO
• Tene r inicios y té rminos bien definidos;
• Deben completa rse dentro de las restricciones de un presupuesto;
• Ser ejecutados po r un equipo; y,
• Ser únicos.
1.2.1 DEFINICIÓN
Las acepciones previas pueden considerarse extremas dentro de un amplio abanico de

definiciones de 'proyecto'. Por tanto, la pregunta es: ¿qué es un proy ecto?
Esta pregunta ha llevado a diversas definiciones, o más bien , formas en que se entiende
un proyecto, todas ellas válidas , cuyo conocimiento perm ite mostrar visiones sesgadas
de un mismo fenómeno.
"z
"o:~ • Es un esfuerzo conjunto de muchas personas - hombres y mujeres- que buscan
...:1: el máximo beneficio en conseguir una solución razonable a un problema que se
<
o
.,::¡ espera tenga la solución ideal.
~
"'<
~
• El proyecto es una operación que se expresa como una experiencia práctica
:::"'> cooperativa y colaborativa en la cual:
z
:::>
z se usan conceptos abst ractos (por estar en dominios de conoc1m1ento
~
u
<
transversales) junto a conceptos técnicos (por estar en dominios aplicados
o
z
:::> concretos) que se manifiestan en documentos (por ser medio de expresión
u..
? natural y persistente de las pe rsonas).
• Es el conjunto de acciones destinadas a reso lver o vulnerar un problema ya

identificado, priorizado y explicado en el mome nto de investigación de
problemas críticos.
• Es un conjunto autónomo de inversiones, pol ít icas y medidas instituciona les y

de otra índole , diseñadas para lograr un objeti v o específico (o serie de
objetivos) . Se puede definir como un modelo para las asignaciones de recursos ,
que tienen un tiempo de ejecución y se logran resultados med ibles. También se
identifica, como la menor unidad de actividades , que puede ser plan ificada y
ejecutada aisladamente de la planificación de operación y sostenimiento de los
servicios de Salud. Constituye la unidad operativa más pequeña que desde el
punto de vista lógico , se presta para la planificación , el financiamiento y la
ejecución como unidad independiente dentro de un plan o programa de
desarrollo local.
• Es un proceso para obtener recursos, destinado a conv ertir una idea surgida de
los planes nacionales, de las necesidades lo c ales e instituciona les y de las
situaciones de emergencia, con el fin de fre n a r el deterioro o cont i nuar el
desarrollo de los servicios sociales.

FUNIBERf~~
TEOR ÍA DEL PROYECTO TECNOLÓG ICO
• Es un conjunto específico de actividades en las que se invierten escasos

recursos con la esperanza de obtener beneficios.
• Es el conjunto de acciones o actividades que se realiza a partir de una situación

actual para obtener una situación futu ra o esperada.
• Es la unidad operativa más pequeña que puede ser ejecutada en forma

independiente o autónoma, constituida por un conjunto de actividades o tareas
encadenadas .en un orden lógico, destinadas a cumplir un fin específico a incidir
en la magnitud de una o más v ariables , determinada por la realidad a la que se
orienta.
• Es una información estructurada con valor agregado que permite la articulación

de recursos humanos de diferentes estru cturas de la organización y de
diferentes disciplinas y funciones.
• Es una empresa planificada con un conjunto de actividades para alcanzar un

objetivo , con un presupuesto y un tiempo previ amente determinado, que como
la mayoría de los procesos humanos tiene carácter cíclico, y la clave de su
dinámica es la transformación de la rea lidad y el avanzar hacia un estadio
superior del desarrollo.
• Es un proceso cuyo objetivo es transformar una idea en un producto term inado,

constituido por bienes o servicios que serán los medios para producir otros <
o:
bienes o servicios, y consta de 3 características fundamentales: <
Es un proceso finito , es deci r, que se cuenta con un per íodo de tiempo

determinado para alcanzar el objetivo.
Cuenta con un presupuesto preestablecido para alcanzar el objetivo.
Es un proceso único (no repetitivo) en que las actividades van ligadas por
requerimientos de secuencias y por tanto en cada etapa las acti vi dades son
diferentes.
• Es un conjunto no vacío de tareas estructuradas, que se desarrollan en un plazo

de tiempo finito y acotado , con objetivos bien definidos aco rdes con su misión
y que se alcanzan con la integración de las soluciones parciales de las tareas, a
parti r de un diseño con enfoque sistémico y en función de la visión, en el que se
combinan los recursos con criterios de optimización , de acuerdo con sus
requerimientos y restricciones, tomando en cuenta y evaluando los riesgos.
• Es un proceso único, consistente en un conjunto de actividades controladas,

con fecha de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme con requisitos específicos, inclu idas las lim itaciones de tiempo , costo
y recursos.
• El proyecto es una operación de ingeniería que invo lucra pasar de un sistema
deseado a un sistema a ofrecer (ver ), lo cual implica:

T EORÍA DEL PROYECTO TECNO LÓGICO
ir de una idea inmaterial y difusa pro veniente de un problema o necesidad a

un orden amiento t écnico formal y estructurado de tareas que regulan las
acciones de hombres y mujeres para conseguir objetivos predeterminados.
Estas definiciones incluyen varios at ributos (ver ) pero es mejor agrupar estas
definiciones en dos grupos:
• Proyecto como producción de artefactos; y,
• Proyecto de acción.
Presupuesto
Acciones y
Objetivo
actividades
<
z
:
<(
o
~
<(
"'
<(
>--
¡;;
"'
w
?;
z
Espacio Problemas
::>
z
-O
ü
< Tiempo
o
z
"
lL
Figura 1.2: Atributos principales asociados a la definición de proyecto.
Proyecto
Situación Situación
Problema
actual esperada
Figura 1.3: Generalización del concepto de Proyecto.
DIRECCIÓN Y GESTIÓ N DE PROYECTOS TIC 13

FUNIBER f~
T EORÍA DEL PROYECTO TECNO LÓG ICO
a) Producción de artefactos.
Un proyecto se comprende habitualmente como un medio para obtener un

artefacto, un r esultado material concreto. De entre las múl t ip les definiciones
que plantea el proyecto en estos términos, es posible distingui r dos acepciones ,
ambas simila r es, pe ro apuntando a d istintas fina lidades según quien tiene la
misión de di rigi r les. Así se puede hablar de:
Proyecto como program a a seguir . En este caso el 'proyecto' es equivalente

a cumplir plazos y fechas , y entrega r documentación.
Proyecto (según el Diccionario de la Lengua Española de la Real

Academia Española):
"Planta y disposición que se fo rma pa ra un tratado, o pa ra la ejecución

de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las
circunstancias principa les que deben concu rrir para su logro".
Projecte , según el Diccionari de la Llengua Catalana del lntitut d'Estudis

Catalans , es:
<
z
<
"A/16 q ue hom pensa portar a acompliment; pla propossat pera rea/itzar- u
"'
ho; estudi detallat d'una cosa rea/itzar".
Proj ect (según el Diccionario Oxford):

:::
"'<
" Hacer planes para ('Make plans far')".
Proyecto como consecución de objetivos . En este caso el 'proyecto' es

equivalente a alcanzar objetivos.
Para Ribera :
"Un proyecto es una secuencia unica de act ividades complejas e

interconectadas que tienen un objetivo o propósito q u e debe ser
alcanzado en un plazo estab lecido , den t ro de un presup u esto y de
acuerdo con unas especificaciones".
Según el Project M anagement lnstitute :
"Un proyecto es un esfuerzo temporario re alizado pa ra crear un

producto , servicio o resultado único." ('A Project is a temporary
endeavor undertaken to create a unique product, service, ar result' .)
Seg ún Juriso n :
"Ensamblaje de recursos para solucionar un problema de un determinado

tipo ('Assemb/age of resou rces to so/ve a one-of-a-kind problem') ".
b ) Proyecto de ac ción .
En un proyecto de acción el fin no es producir un artefacto, sino encontrarlo y

definirlo. En este caso, existe una componen t e de ap rendizaje para , 'aprender' a
resolver problemas.
14 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TI C

FUNIBER~ .................................................. --
TEORÍA DEL PROYECTO TECNOLÓG ICO
Proyecto , para Blasco , es :
" La operación de ingeniería que nos lleva a conseguir un objetivo material

predeterminado por modificación de la realidad exterior mediante unas
acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipación
de acuerdo con unos criterios".
Para Dahlbom y Mathiassen , proyecto es una acción donde se:
se interviene, debido al cambio en el entorno que se produce por la

propia existencia del proyecto como por el resultado que se genera y se
pone en el medio;
se evoluciona , debido a buscar la solución de un problema que no es fijo

ni estable , sino que se va dando conforme el proyecto está en
ejecución; y,
se construye, por desarrollar una solución técnica que es la respuesta a

un problema.
<
z
<
u
;;
z 1.2.2 T IPO LOGÍA DE PROYECTOS
<
g
"'
:: Las visiones previas muestran que un proyecto involucra dos proyectos de enunciado
"'....<
;¡; teórico: proyecto para construcción de artefactos y proyecto de acción , cada uno de los
"'> cuales, según su relevancia y su grado integración mutuo, han llevado a que clasificar
z
::>
z
·O
un proyecto no sea una labor sencilla. Más bien es una labor comp leja , pue s su va riedad
~
o y diversidad es alta. Sin embargo, es posible sugerir una tipología general dependiendo
z
...::. de algunos criterios .
Q
La tipología general aquí presentada utiliza criterios de distinción :
• Por objeto , o por el objeto que esta tratando el proyecto ;
• Por actividad , o dependiendo de alguna fase en el ciclo de vida de un producto ;
• Por rol del usuario , por el contexto en el cual se desarrolla el proyecto ;
• Por campo de ingeniería, o por la disciplina, ciencia y /o técnica que predomina en el

proyecto;
• Por naturaleza del resultado , o por el tipo de producto a obtener .

T EORÍA DEL PROYECTO TECNOLÓGICO
FUNIBER
1.2.2.1 Taxonomía de proyectos
Debe aclara rse que estos criterios ni son todos ni son determinantes.
a) Por objeto .
Proyecto clásico. Se aborda la realización de una serie de documentos que

define la ob ra o t r abajo a realizar para su ejecución en un futuro. El alcance
comp rende la identificación, evaluación , organización y va loración de las
acti vidades que faltan pa r a conseguir o cu lminar el resultado perseguido,
pero en su alcance no está comprometida la realización de las mismas. El
resultado es una memoria, unos planos , un pliego de condiciones y un
presupuesto y, a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en cuestión.
Proyecto de investigación . Su objetivo es aportar en su conclusión un

conjunto de conocimientos nuevos en una disciplina y materia concreta , a
menudo desconocida al comienzo de los trabajos. Su fin es que otros se
vean beneficiados, sea en entornos industri ales o académicos. El resultado
es una memoria de in ves tigación donde, aparte del planteamiento del <
z
<
problema a resol ve r y la descripción del estado del arte, se r eseñan los u
§
z:
trabajos real izados, los re s u ltados de los mismos y las conclusiones <
o
pertinentes, junto con las líneas de investigación futuras propuestas en esa ::¡
:::
disciplina concreta . <
"'<>-
;;;
b) Por actividad. "'
~
:-:
z
::>
Estudios y análisis . En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se limita o
z
u
a analizar o estudiar la información disponible acerca de los aspectos <
o
técnicos , económicos, ambientales y sociales de un determinado problema. ...5
En este caso el proyecto rec ibe el nombre de estudio (co mpren sión o
conoc imiento del problema o análisis (examen del problema para
co mprender los principios del mismo).
Estudios de viabilidad . Los estudios de viabil idad deben proporcionar la

base- técni ca, económica y comercial para la decis ión de invert ir en un
proyecto industri al. En estos estudios se deben definir y analizar l os
elementos críticos relacionados con la fabr icac ión de un producto dado ,
junto co n otros enfoques posibles a tal producción. Un estudio de este t ipo
debe dar por resultado un proyecto con capacidad de producción definida en
un emplazamiento seleccionado, utili zando una o v ar ias tecnologías
determinadas en relación con materiales e insumos específicos con costes
de inversión y produ cció n identificados, e ing resos por concepto de ventas
que produzcan un rendimiento determinado respect o de la inve rsión .
c) Por rol del usuario .
Para entender este rol hay que identificar si el proyecto es interno o externo y si
el cliente es interno o externo . Esta relación se basa en distinguir entre quien
desarrolla el proyecto y quien lo pide (el cliente) .
16 DIRECC I ÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

FUNIBER$~
T EORÍA DEL PROYECTO TECNOLÓGICO
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _. - ¡_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
Proyecto externo . Los proyectos externos a la organización son aquellos en

los que el cliente es ajeno a la empresa que hace los trabajos. Se rige
fundamentalmente por criterios de mercado , incluyendo competiti vidad y
eficacia. Quien desarrolla el proyecto actúa como consultora.
Proyecto interno. Los pro yect os internos a la organización , son aquellos en

los que el cliente es de la misma empresa que desarrolla los trabajos. Suelen
se r proyectos de mejora intern o, intra-departamentales, etc.
d) Por campo de ingeniería.
Por campo de ingeniería, se t ienen proyectos diversos:
Productos naturales . Ingeniería agronómica , oceanográfica , forestal y

minera. La obtención de productos naturales requ iere unos proyectos mu y
en contacto con el medio que se va a tratar, con mucho trabajo de campo y
la necesidad de un gran soporte documenta l, pero con escasa interrelación
entre los equipos y máquinas necesarios, lo que evita la necesidad de una
definición minuciosa de los mismos que condicione las fases posteriores del
trabajo.
Infraestructuras y edificaciones . Ingeniería c ivil , construcc ión. La

construcción de infraestructuras y edificaciones de todo tipo se apoya en
disciplinas f unda mental es como topografía , geotecn ia y resistencia de
materiales, y exige proyect os detallados con profusión de cálculos y planos ,
pero cuya ejecución es prácticamente independiente, en el tiempo , de los
documentos que configuran el proyecto .
Productos manufacturados . Ingeniería industrial, mecanica , electrónica ,

automática , química, aeronáutica , naval. Los productos manufacturados
exigen unos proyectos muy complejos , con muchas disciplinas implicadas y
numerosos equipos, máquinas y aparatos interconectados, que exigen gran
atención y abundantes especificaciones.
Servicios /sistemas ligados a ingeniería eléctrica, energía, telecomunicación ,

informática . En este caso hablamos de produ c tos cuya esencia es
intangible , por su natu r aleza inmaterial que d ificulta su manipu l ac ión
co rpórea.
e) Por naturaleza del resultado .
Proyecto de ingeniería . En este caso estamos ante un proyecto de acc1on ,

donde esencialmente se persigue resolver un conflicto definiendo cual sería
el potencial sistema solución.
Proyecto industrial. A diferencia de los proyectos clásicos , los proyectos

industriales comienzan y terminan en sí mismos , dando luga r a un producto
o servicio terminado (sin que ello sea obstácu lo para que otros proyectos
comiéncen posteriormente desde los resu ltados del primero ). Inv oluc ra una
planificación en la ejecución de actividades orientadas a un fin concreto (el
bien o servicio) por lo que una vez finalizado el mismo , la replicación de los
resultados no constituiría un proyecto en sí m ismo.

FUNIBERf;
Este tipo de proyectos , por su relevancia y genera li dad se detallan a continuación.
1.2.2.2 Proyectos a destacar
a.- Proyecto de ingeniería
Por su relevancia , en este apartado se profundiza en los proyectos de ingeniería. Los

Proyectos de Ingeniería tienen una serie de características comunes que se citan a
continuación:
• Complejidad . Una serie de factores, como el trabajo requerido para su realización, el

tamaño de l a inversión, todo el tiempo necesario para lle va rlo a cabo más l as
importantes responsabilidades que van asociadas a ello hacen complejo un
proyecto de ingeniería. Por su enorme complejidad es preferib le dividirlo en partes
mucho más pequeñas que pueden ser estudiadas más profundamente.
<
• lntegrabilidad . La mayoría de los proyectos que se realizan en la actualidad se z
..,<
caracterizan por la necesidad de cubrir todas las etapas desde el principio ~
:E
<
o
(proyectos completos o integrales), cuando sólo existe una idea de algo que o:
~
queremos materializar hasta el final , cuando se ha transformado en una realidad. "'
No obstante, a veces se tiene la imp resión que se suprimen algunas etapas

~
intermedias. Esto no es del todo cierto, lo que ocurre simplemente es que se ~
z
::>
utilizan otras vías, recurriendo a informaciones ya existentes o simpli fica ciones. z
o
ü
<
• Multidisciplinariedad. Los proyectos que a veces se llevan a cabo son de tal "z
,¡:
envergadura que se necesita un amplio equipo de profesiona les cada uno de ellos ~
expertos en una disciplina, co n amplios conocimientos técn icos. Por ello , u na

tercera característica para proyectos de ingeniería complejos e integrales es la
disponibilidad de conocimientos multidisciplinares .
b.- Proyecto industrial
Los proyectos industriales se diferencian de lo s otros en la menor importancia que se

atrib uye a las características del terreno donde se local iza desde el punto de vista
técnico , además se exige una definición precisa de todos los equ ipos y máquinas que
componen el sistema de producción. En este tipo de proyectos la fase documental se
puede desarrollar independientemente de equipos y máquinas hasta un determinado
momento, pero a partir del cua l es imprescindible la definición y selección de éstos. Los
equipos y máquinas pueden quedar obsoletos o sufrir variaciones importantes en sus
costes o prestaciones.

TEO RÍ A DEL PROYECTO TECNOLÓGICO
Una ·clasificación bastante representa t iva de los proyec t os industriales, con

independencia de su origen , podría se r:
• Grandes proyectos de inversión . Realmente este tipo no se puede considerar un

proyecto, sino más bien es un estudio económico que lo acompaña, tanto
desde el punto de vista de la demanda p r evista como de los costes de
producción y de sus consecuencias sociales y po líticas: creación de empleo,
desa r rollo regiona l , etcétera. Dependiendo de sus resultados indica si el
proyecto tiene o no futuro en el mercado. Si sus resultados son negativos, los
proyectos suelen morir sin ver la luz y si son positivos , se utilizan como base
para las posteriores etapas del proyecto, que habitualmente implica grandes
inversiones.
• Instalaciones y plantas industriales. La realización de estos proyectos

constituye el capítulo más amplio e importante dentro de la ingeniería industrial
y para ello es necesario la construcción de plantas e instalaciones, que
constituye un proyecto completo con todas sus fases y aspectos .
< Los sectores, instalaciones y plantas más típicos son los que se enumeran a
z
<
V continuación:
B
"'<
o Industria electrónica.
~
Robótica y automática.
"'
"'w Industria de transformación.
>
:3
z Plantas de proceso (refinerías, petroquímicas, fertilizantes, química
'"
V
<
o
z
inorgánica).
::>
u.
Industria de la alimentación.
Farmacia.
Pasta , papel y cartón.
Cemento.
Centrales eléctricas (hidráulicas, térmicas, nucleares).
Siderurgia y meta lurgia.
Industria aeronáutica y espacial.
Industria naval.
Líneas y unidades de producción.
• Unidades y líneas de producción . El estudio y diseño de las unidades y líneas de

p roducción de los edificios e instalaciones que forman las grandes plantas
industriales constituyen por sí mismos proyectos independientes que , en
muchas ocasiones están interconectados.
DIRECCIÓ N Y GESTIÓ N DE PROYECTOS TI C 19

TEOR ÍA DEL PROYECTO TECf, OLÓG:CO
FUNIBERfj
• Máquinas, equipos y sus elementos . El estudio de las máquinas y equipos que

forman parte de cualquier instalación industrial, e inc luso algu nos elementos de
éstos constituyen también por sí mismos un proyecto.
Otra clasificación de los proyectos industriales pod ría ser : según la naturaleza del
proyecto (especialidad) , el v olumen de la inversión, el objeto del proyecto y el proceso
que utiliza.
• Por la naturaleza del proyecto . Por su naturaleza o especialidad , hay que recurrir
a la clasif ic ac ión de los distintos sectores industriales. Esta clasificación
coincide con la li sta enume r ada anteriormente en el punto "i nstalaciones y
plantas industriales" .
• Por el volumen de la inv ersión .
Pequeño .
Mediano.
<
Grande. z

z
~
z
Mejora : -o
ü
<
o
z
Económ ica: Aumento de calidad , Reducción de costes. "
u.
Social: Seguridad, Protección ambiental.
Mantenim iento.
Trasl ado.
• Por el proceso que utiliza .
Su naturaleza {mecánico , físico, físico -quím ico).
Su origen (propio , de terceros).
Propietario del proceso .
Empresa de ingeni ería licenciada.
Suministradores de equipos princ ipales.

TEORÍA D::L PROYECTO TECNOLÓGICO
Quienes estudian los 'proyectos' han distinguido que existe un inmenso mar de
aportaciones teóricas y prácticas las cuales pueden clasificarse en tres tipos: teóricas ,
metodológicas y aplicaciones.
• Herramientas . Aquí se distinguen, por ejemplo, algunos software como MS Project,

técn ic as de diseño como O FD o de diagramación como los flujog r amas , y
herramientas de evaluación económica.
• Metodologías. Se consideran aquí diversos planteamientos metodológicos o

métodos de índol e general para Project M anagem ent y Dir ección de Proyectos o
métodos más específicos de ejecución de proyectos , como las metodo lo gías de
desarrollos de sistemas de información.
• Teorías . Grupo donde se aglutina n las aportaciones más abstractas y conceptuales ,

z< que intentan dar un marco integrador a las herram ientas y metodologías.
 Un a Teoría de Proyectos es un núcleo de bases teóri cas y conceptuales con las
"<
¡... cuales se sostiene un punto de vista particular respecto de lo que es un
;¡;
"' proyecto. El fin de una Te oría de Proyectos es fortalecer y mejorar el aspecto
~
3 práctico .
z
o
ü
<
o
z
Una de estas teorías es la formulada por Blasco , qu ien usa un punto de vista de
:>
LL sistemas p ar expl ic ar un proyecto. Según esta teor ía, en un proyecto pueden
§;1
distinguirse dos ti p os de subsistemas conceptuales.
b) Subsistemas conceptuales .
El proyecto es un sistema dentro del cual se intenta conseguir la solución a un

co n flicto. Esta solució n se consigue gracias a la presenc ia en un tiempo y en
espacio común y bien definidos dos subsistemas de naturaleza conceptual más
que real:
El sistema proyecta r destinado a encontrar la solución.
El sistema proyectado que será la solución al conflicto .
En ambos sist emas se manifiestan actividades mentales y de trabajo físico

(materiales) , tanto para tomar d ecisiones como para ir construyendo la
so lución. Estas actividades pueden usarse pa ra va rios fines , dando lugar así a
dos dist i nciones importa nte s en un proyecto: los subproyect os y las
dimensiones .
ÜIRECCION Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 21

FUNIBER f~
T EO RÍ A DEL PROYE CTO TECNOLÓGICO
c) Sub proyecto s.
En un sistema proyecto las actividades mentales y materiales se pueden usar

para tareas de resolución de un proble ma, con lo cual se da lugar a:
Un proyecto de acción. Aquí se habla del designing , el proceso creativo de

encontrar la solución con actividades creativas como el brainstorming y con
actividades de trabajo físico como la generación de diagramas.
Un proyecto productor del artefacto (o la solución). Aquí se habla del

proyecto técnico, el proceso de concretar la solución, en la cual se incluyen
activ idades creativas como la división func iona l del producto en un Work
Breakdown Structure (WBS) y como actividad física la construcción de una
maqueta o el mismo artefacto .
d) Dimen siones .
Cuando las actividades mentales y materiales se agrupan para distinguir labores

de adm inistración y de construcción , se tienen dos dimensiones , una de gestión
y otra de construcción . En este caso, la literatura habla de procesos de gestión
<
z
de proyectos y de procesos orientados al producto. <
~
"'~
Los Procesos de Gestión de Proyectos describen, organizan y ayudan a <
~
w
completar el trabajo de un proyecto . "'<
Los Procesos Orientados al Producto especif ican y crean el producto o "'
<
t
V>
servicio del proyecto . Este tipo de proceso se define por el ciclo de vida de "~
z
un proyecto y varía por área de aplicación. :o
z
~
u
No existe una relación clara estos dos tipos de procesos, depende de cada <
Q
z
proyecto. Lo habitual es intentar hacer un paralelismo entre ellos, no obstante , :::>
u.
en proyectos grandes, cada fase de construcción se gestiona como un

proyecto.
Teóricamente , un proyecto tecnológico no es distinto de cua lqu ier otro, salvo en su

objeto : un cambio organizacional que afecta el ámbito de negocios por la influencia y
uso con veniente y oportuno de las tecnologías de la inform ación .
Y , como tal , la operación de un proyecto de e-Business comprende la ejecución de una

serie de actividades de gestión y de construcción tend ientes a pro veer una determinada
solución tecnológica a una estrategia de negoc ios .
22 DIRECCION Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

TEORÍA DEL PROYECTO TE CNOLÓGICO
Este planteamiento teórico y operacional de un proyecto e-Business muestra la multi-

dimensionalidad de este tipo de proyectos, reflejado en la . En un proyecto e-
Business distinguimos la concurrencia de:
• Dos dimensiones: la dimensión de gestión y la dimensión de construcción.
• Dos visiones : visión de negocios y la visión tecnológ ica.
Dimensión de construcción Dimensión de gestión
Visión de negocio
<
z

z
::>
z
·O
u
<
o Visión tecnológica
z
=>
LL
Figura 1.4: Elementos en un proyecto e-Business.
Según esto último, en el proyecto e-Business concurren una serie de conocim ient os. La
destaca los tipos de conocimientos a considerar:

T EORÍA DE L PRO YECTO T ECNOLÓGICO
FUNIBER
D1mens1ón de gestión
Metodología de Gestión
1mplantac1ón tecnológica I' de proyecos
Por e¡emplo: proyecto de nuevo mercado,

Proyecto proyecto de nueva linea estratégica,
de negocios o proyecto de sistema de 1nformac1on
\
\
Por e¡emplo: proyecto de 1ngen1ería
\¡
Proyecto {
de softv.are, proyecto de infraestructura
Tecnológico de comunicac1ones o proyecto
de sistema 1nformát1co
Figura 1.5: El proyecto e-Business como la integración de la dimensión de construcción y de gestión, con la <
visión del proyecto de negocios y con la visión del proyecto tecnológico - en general- . "'<
:;;
::>
z
::>
De esta manera , las dimensiones permiten construir la iniciativa o solución tecnológica z
s
en una organización ( ) como un conjunto de aplicaciones de base tecnológica
), operando dentro de los sistemas de trabajo bajo una óptica de negocios y
tecnológica.

Administración
Personal
Finanzas y contabilidad
Alcance de una solución

tecnológica organizacional,
por ejemplo e-Business
Diseño y Servicio
Marketing Ventas
producción post-venta
<
z
<
~
"'~
Figura 1.6: La solución e-Business: visión del negocio.
<
o
~
"'
Administración
Personal
Sistemas de
producción
integrado Finanzas y contabilidad
Sistema de logística y
Seguimiento de productos
Diseño y 1 Servicio
Marketing Ventas
producción post-venta
Figura 1.7 : La solución e-Business: visión del proyecto tecnológico.
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TI C 25

T EORÍA DEL PROYECTO T ECNOLÓGICO
1.4.1 VISIÓN DE NEGOCIOS Y TECNOLÓGICA
De una u otra manera, un proyecto e-Business comprende una visión de manejo

integrado de la información organizacional, cuya puesta en escena puede abordarse
como un proyecto de sistemas de información. En este caso se distingue la visión de
negocios y la visión tecnológica.
• La visión de negocios aporta e introduce el marco organizacional y estratégico

dentro del cual se enmarca todo el proyecto e-Business, vale decir, es la visión que
sostiene la iniciativa o solución tecnológica. La implantación de esta visión se
traduce en un proyecto de negocios, entendido como todo el proceso gracias al
cual una idea de negoc ios se concre t a.
• La visión tecnológica aporta al proyecto tecnológico un habilitador y un facilitador

tecnológico . Por ejemplo, en un proyecto e-Business, la visión tecn ológ ica aporta
elementos, tanto para el propio proyecto (por ejemplo , herramientas para un e-
<
Project donde usar desarrollos RAD cuya gestión se sustenta en un software MS z
<
u
project) como para la solución e-Business (Internet, redes WAN, etc.). ~
"'o<
~
"'
1.4.2 DIMENSIONES DE GESTIÓN Y DE CONSTRUCCIÓN
Como todo proyecto, un proyecto e-Business requiere identificar una dimensión de

gestión y otra de construcción.
• La gestión del proyecto aporta un conjunto de instrumentos que permiten conseguir

los objetivos de un proyecto cualquiera. Como parte de la gestión, se debe
considerar la visión de negocios y la utilización de tecnolog ía.
• La construcción del proyecto, expresada de mejor manera como la metodología de

un proyecto e-Business , permite conducir el proyecto inte grando la visión de
negocios que lidera la idea organizacional y la visió n tecnológica que sustenta la
estrategia de negocios.

GESTIÓN DE PROYECTOS
Capí lo 2
r
GESTION DE PROYECTOS
..
z
<
u
I!"'<
~
"'"'
- Comprender la noción de proyectos y el rol que ocupa el PMBOK en la constitución de un cuerpo doctrinal
internacional de gestión de proyectos.
- Conocer algunas de las principales herramientas y técnicas empleadas en la gestión de proyectos.
- Conocer el rol de los modelos de madurez de gestión de proyectos y comprender la importancia del
aprendizaje incremental de prácticas de gestión.
- Caracterizar Marcos de referencia para mejorar el rendimiento, valor y control sobre las inversiones en TI
(Tecnologías de la Información) de las organizaciones.
- Describir los alineamientos de gestión de TI reconocidos mundialmente; la metodología de control por

objetivos CobiT, fil y SGSI.
Gestión de Proyectos es una dimensión dentro de un proyecto y no es en sí el proyecto

( ). Esto muestra, por una parte , la dependencia de la gestión de proyecto al
tipo de proyecto dent ro del cual participa y , por otra parte , la existencia de una serie de
limitaciones debidas a la existencia y oportunidad de determinados recursos,
DIR ECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 29

FUNIBER
imposiciones y condiciones del medio, y compromisos y restricciones organizacionales .

Todo en su conjunto produce un paquete de documentación, el cual contiene y refleja la
historia del proyecto en todas las áreas en que se haya desenvuelto, y la evolución del
resultado finalmente obtenido.
Imposiciones y condiciones
del medio
Recursos humanos Compromisos y
materiales y restricciones
económico-financieros organizacionales
,. ,.1 l
T
Documentación del proyecto
Gestión de proyectos _J t
In1c1ativa e-Business Aplicación e-Business
Metodología
de implantación
PROYECTO E-BUSINESS
Figura 2.1: La gestión de proyectos en un proyecto e-Business.
El ca pítulo se organiza revisand o el co ncepto de proyectos en la literatura y en có mo se

org aniza su co nocimiento a través del estándar PMBOK. El PMBOK permite comprender
el alcance de la gest ión de proyec to s y el ins tr umenta l que emp le a y cómo deb e
organizarse en un proyecto. A con t in uación se revisan una serie de modelos de madu rez
de gestión de proyectos, que permiten introducir la idea de madurez y ap rendizaje con
relación al uso e interior ización o rganizacional d e buena s prácticas d e gestión de
proyectos. Se amplia la idea de buenas práctic as con la revisión de los ll amados marcos
de referencia, que son grupos de buenas prácticas focalizados en conseg uir resultados
de cal idad en dete rminado s aspectos de un proyecto tecnológico. Cabe seña lar aquí que
muchos de los modelos y marcos revisados han nacido o han crecido en el campo de la
informática o las TIC, pero se presentan en este cap ítulo po rque han am pliado su campo
de utilidad y ap licación hacia otras di scip lin as que les u san o que han derivado su s
propios modelos o marcos. El capítu lo se concluye con la re visión del enfoque de
gestión de proyectos PRINCE2 , el cual se complementa con el PMBOK .

FUNIBERf~ .-imm..._ . . -..................-....:._.... _..._ _
Gestión de Proyectos es una dimensión dentro de un proyecto y no es en s í el proyecto.

Por ello es conveniente revisar de qué manera el proyecto englobador cambia la visión a
tene r respecto de cómo usar la gestión de proyectos.
La gestión de proyectos intenta conseguir una planificación coherente con los objetivos
de una organización y del propio proyecto, igualmente que el desarrollo del pro y ecto se
acerque a lo planificado y supere las vicisitudes del medio y del día a día.
<
z

z
::i
z
-O
ü
<
o
z
::>
u. Planificación Desarrollo
Figura 2. 2 : Misión de la gestión de proyectos: planificar y desarrollar el proyecto.
Se encarga de planificar , dirigir y controlar el desarrollo de un sistema aceptable con un

costo mínimo y dentro de un período de tiempo especifico .
Como una manera de proveer un lenguaje universal y común entre los profesionales de
proyectos, el Project Management Jnstitute ha desarrollado el PMBOK , un documento
con el cual se espera que la práctica de gestión de proyectos se convierta en un cuerpo
doctrinal y referencial para los p rofesionales del área. Por esta razón se presenta la
gestión de proyectos desde el punto de vista del PMBO K.
En el capítulo 1 se planteó que el concepto de proyectos difiere según diversas vi siones ,

además que un proyecto es un sistema dentro del cual coexisten dos dimensiones, la de
gestión y la de construcción. Según esto, la gestión de proyectos es un sistema que
debe construirse y ser adaptado al punto de vista de proyecto que se m aneje .

FUNIBER ~
GE STIÓN DE PROYECTOS
• Proyecto como producción de artefactos. Aquí po r gestión se entiende la

programación de actividades y ver que se cumplan .
• Proyecto como consecución de objetivos . Aquí el proyecto es un conjunto de

actividades concretas para un determinado resultado, y la gestión intenta que tales
actividades cumplan con las necesidades pr esupuestas de antemano , siendo en
esencia una anticipación a un objetivo o a un estado de realidade s predefinidas .
• Proyecto de acción . Aquí el proyecto persigue finalidades , sin necesidad de seguir

un plan de trabajo . El proyecto es actuar siguiendo finalidade s o fines y la gestión
es poder anticiparse a las transformaciones o cambios de estado del proyecto y del
entorno que se producen conforme la finalidad se va alcanzando o alejando.
Para ilustrar las diferencias entre el tipo de gestión de proyectos que uno u otro tipo de
proyecto requiera , se puede decir lo siguiente:
• en los primeros dos casos, el gestor de proyectos parte de que conoce qué
conseguir y para ello busca y se nutre de varios cómos , cuándos , quiénes y z<
:
<
~
w
• en el último caso , el gestor de proyectos debe ayudar a buscar el qué se desea, "'
<
para lo cual dispone de varios cómos que le ayudan a conseguir el qué. ;;;
<
~
"'
::¡
::z
Sin embargo, aceptando cierto grado de formalización respecto de la gestión de ::i
pro y ectos asociada al proyecto como productor de artefactos, debido a que es más -~
ü
<
sencillo controlar y regular recursos respecto cuando hay una meta clara , que cuando o
z
:>
u.
ella no existe (en este caso la meta es conseguir una meta) , Kerzner sugiere que gestión G
de proyectos es 'la planificación , organización, di rección y control de los re cursos de
una empresa para un objetivo de relativo corto plazo que ha sido establecido para
c ompletar y conseguir metas y objetivos específicos'.
Siguiendo con esta primera acepción , Kirsch señala que gestión de proyectos es la
aplicación de técnicas , métodos, he rr amientas y heurísticas formales e informales, las
cuales emplea un gestor de proyectos en la motivació n y guía de un equipo de personas
para llevar un proyecto dentro de un conjunto dado de restricciones .
Visto así, la gestión de proyectos pone a disposición de los gestores de proyectos un

conjunto de instrumentos de trabajo que le permiten asumir un proyecto y superar sus
vicisitudes tal que: se anticipe a los problemas, mejore el hacer futuro, y actúe de forma
adec uada ante eventos no presupuestados.
32 D IRECCIÓN Y GE STION DE PROYECTOS TIC

f~
FUNIBER
·.
------------------------------------
En todo caso, debe tenerse claro que la gestión de pro yecto s es un medio a disposición
del gestor para construir una solución dentro de las mejo res condiciones para quienes
están dentro del proyecto y para quienes se beneficiará n de l uso del producto o servicio
resultante.
Por este motivo, el gestor de proyectos es una persona cuyo f in es h acer uso armon ioso
de una serie de re cu rsos intelectuales (conocimiento , creatividad ) y co rpó reos (trabajo
físico , esfuerzo mental ), con especial cuidado y atención a las per sonas. Es una la bor
donde especialistas actúan con libertad como parte de un todo ( ).
"'
"'>-"'
;;;
~
~
z
::>
z
-O
ü Figura 2.3: El fin de la gestión del proyecto.
<
o
z
:>
u.
El gestor de proyectos se destaca como la figura clave en la pla nificación , ejecuc1on y

control del proyecto y es el motor que ha de impulsar el av ance del mism o med iante la
toma de decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. El gestor de proyectos
es un verdad ero jefe, es dec ir, tiene poder ejecuti vo y autoridad p ara ma ndar y tomar
decisiones dentro del ámbito y objetiv os del proyecto. No es un mero coord in ador o
animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la misma forma , t ampo co sería
correcto pensar que el gestor de proyectos tiene un pode r absoluto y dictatoria l sobre el
mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y organización de la em presa.
La s r elaciones básicas del gestor de proyectos c on otras u nidades o person as

dependen, en gran medida , de la est ruct ura o rg anizativa que posea la org anización
( ).
DlRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 33

FUNIBER~
GESTI ÓN DE PROYECTOS
Suministrador
de conocimiento
Organización
Dirección de
la empresa
t
Directores de Director Informes
otros proyectos de proyecto Clientes
Instrucciones
~~~
~ "'~
~ · Personal
asignado 1
al proyecto
Proveedores Contratistas Relaciones Organismos

de equipos construcción públicas oficiales <
"
información sobre instrumentos y prácticas que se pone a disposición de pe rso n as para "
:::>
hacer un uso ópt imo y robust o de recursos bajo su responsabil idad frente a restricciones "
·O
u
o<
y contingencias para el cumplimiento de metas t r azadas de antemano . Todo lo anterior ""
u.
relacionado con tres parámet ros clás icos de gest ión: tiempo, coste y desempeño, para G
mejo rar la calidad y consegui r un riesgo cero.
No obstante, el valor agrega d o de esta info rmación depende rá de la utilidad que le

otorgue el gesto r del proyecto: conseg uir lo qu e se le pide, resolver un conflicto,
aprender del h acer h aciendo y, sali r airoso de las v icisitudes d iarias. Esto dependerá de
la habilidad que adquiera, tanto por capacid ad personal como resultad o de un proceso
de formacional.
Por último, existe el caso de una gestión or ientada a dar un valo r espec i al al gesto r
como evaluador de opciones futu r as, tal como se ilustra en la , an te
vicisitudes.
34 DI RECCJÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

GE ST I ÓN DE PROYECTOS
_ _lllml_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
FUNIBER 1j
<
z
<
u ... Les quedaré muy agradecido si se
«
w
:¡: amotinan y me abandonan en un bote ...
<
~
w
"'
Figura 2.5: La gestión y sus vicisitudes.
Cabe añadir que dado que todo el instrumental existente

para la gestión de proyectos ha si do diseñado y especi ficado para
grandes compañías, se hace necesario hacer una redefinición de este
p instrumental con el fin de lograr un modelo destil ado o filtrado de

mejor aplicación en compañ ías con recursos lim i tados. De esta manera,
al momento de aplicar la gestión de proyectos en una pequeña o mediana
empresa, queda en evidencia la importancia del juici o profesional y de
entender cómo se estructura y opera este tipo de empresas, lo cual
precisa y hace necesario anal izar los p r o y c on tra s de cada una de
l os diversos instrumentos desde el punto de vi sta de s u ap lica ci ón
rea l en este tipo de empresas.
La forma de organizar lo s esfuerzos y experiencia de gestión de pro y ect os se han

llevado adelante mediante el arte de las personas en el rol de gesto r de un proyecto o
va r io s (programa) . Organ izar todo aquello en un cuerpo doctrina l forma l se h a visto
dif ic ultado por dos razones:

FUNIBER~
• No se ha m anifestado un cuerpo o núcleo central al cua l ceñirse los gestores para

recabar experiencias y tener un do m inio com ún de discusión.
• La gestió n de proyectos es cultu ral , pues depen de de las características y

singu lar idades del grupo de personas que co nstituye y se relaciona con el proyecto.
Estas razones han hecho que hoy en día exist an dive rsas asociaciones dedicadas al
estudio de proyectos tales como:
• AEIPRO. Asociación Española de Ingeniería de Proyectos.
• A FITEP. Association Francophone de Management de Project.
• IPMA . lnternational Proj ect Management A ssociation.
• PMI. Project Management Jnstitute.
• SMP . Société suisse de Management de Project.

<
z
<
Project Management lnstitute . El Project Management lnstitute (PM 1) es una u
organización internaciona l or ientada a la difusión y determinación de las mejores

a
"o
<:
prácticas de gestión de proyectos. En este afán, produce documentos que desc ribe n "'
~
"'
<
prácticas generalmente acept adas de gestión de proyectos. "'<:
PMBOK. El más import ante de los documentos publicados en la actualidad po r el PM I es

el PMBOK , A Guide to the Project Management Body of Knowledge .
El propósito de esta guía es describir el conoci m iento y las prácticas usadas en varios
tipos de proyectos. Du rante veinte años se han estado revisando y discut iendo cuáles
son los proyectos cuyo conocimiento y estudio aporta valor y utilidad a la prácti ca de
proyectos. Este esfuerzo se ha traducido en identificar pr ácticas de gestión de
proyect os generalmente reconocidas como buenas prácticas, aplicables a la mayoría de
proyectos, la mayoría del tiempo.
La importancia del PMBOK , por sobre toda compilación y mejora de prácticas, es que
provee una base forma l para funda r proyectos , guiando y orientando a gestores de
proyectos sobre la forma de llevar adelante la construcción de resultados. Para ello , no
obstante , es menester adaptar los contenidos del PMBOK al dominio técnico de cada
proyecto en particular. Cada equipo de t rabajo será responsable de determinar la uti lidad
del contenido de esta guía para cada proyecto asignado.
Gracias al Programa de Estándares para Gestión de Proyectos promovido po r el Project

Management lnstitute, el PMI es reconocido por el ANSI (American National Standards
lnstitute) como una inst itución desarrolladora de estándares. Además, el PM BO K
actualmente es el estándar ANSl / PM I 99-00 1 - 2004 aprobado por el ANSI , es

FUNIBER ~~ ________________mm:._......_.................
GESTIÓ N DE PROY ECTOS
reconocido como estánda r por el IEEE (!nst;tute of Electrical and Electronical

Engineerings ) y sirve como referencia para el manejo de proyectos informáticos para la
ISO (lnternational Organization for Estandarization ). Esto hace pensar que las prácticas
incluidas en el PMBOK son bien aceptadas a ni vel mund ial, y su util idad se refleja en
cualquier ámbito.
Gestión de proyectos según el PMBOK . Según el PMBOK , gestión de proyectos es la

aplicación de conocimiento , herramientas y técnicas a activ idades de un proyecto con el
fin de satisfacer los requerimientos del proyecto. Todo este conocimiento, habilid ades ,
herramientas y técnicas se distribuye y usa a lo largo de varios procesos de gestión de
proyectos.
Cada p roceso de Gestión de Proyectos pe rtenece a un Á rea de Co nocimi ento de

Gest ión de Procesos y se asocia a un Gru po de Procesos de Gestión ( ).
<
z
 Proceso de ;-------~
z
-O
ü
gestión
<
e
pertenece
z
::>
u..
Q
Figura 2.6: Componentes del PMBOK y sus relaciones.
La finalidad del PMB OK como guía no es la de exponer las disciplinas, técnicas y

experiencias aplicables a la dirección de proyectos , sino si m p lemente la de identif icar el
subconjunto de éstas que es generalmente reconocido como buenas prácticas. Por esto
mismo , es necesario adaptar los contenidos de l PMBOK al dominio técnico de cada
proyecto en particular. Por eso se hace necesario que cada equ i po de trabajo sea
respons able de determinar la utilidad del contenido de la gu ía PMBOK de acuerdo al ti po
de proyecto asignado, lo que exige en el equipo buena experiencia en la gestión de
proyectos pa r a tener conocimiento de cuáles partes de la guía aplicar según las
particularidades del proyecto a gestionar.
Ante esto último, qu ien sea el líde r del proyecto será la persona responsable de cumplir
con los objetivos del proyecto y para ello debe tomar dec isiones sobre cómo lleva r
adelante la gestión del proyecto , lo que le compromet e a:

FUNIBER ·1~
GES TIÓN DE PROYECTOS
• Identificar requer imientos.
• Establece r objetivos claros y verdaderamente logrables.
• Equilibrar las demandas de calidad, alcance, tiempo y coste.
• Adaptar las especificaciones, pl anes, y enfoque de acuerdo a las diversas

preocupaciones y expectativas de las personas implicadas en el proyecto .
2.3.1 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Las nueve áreas de conocimiento, Project Management Know/edge Areas, se describen

en la
Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del
:4. Gestión de la Integración
proyecto son coordinados adecuadamente.
Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto abarca y

.:rs. Gestión del Alcance considera solamente el trabajo necesario para completar el proyecto
<
satisfactoriamente. ;;:
<
t-
¡¡;
Incluye los procesos requeridos para asegurar el término temporal preciso ~
#6. Gestión del Tiempo ~
y adecuado del proyecto. z
::>
z
-o
Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se concluye ü
#7. Gestión del Coste <
e
dentro del presupuesto aprobado. z
"
u.
Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface g
#8. Gestión de la Calidad
las necesidades para las cuales fue definido.
#9. Gestión de Recursos Incluye los procesos requeridos para organizar y administrar los equipos
Humanos de trabajo para el proyecto.
Incluye los procesos requeridos para asegurar una generación,

.#10. Gestión de las
recolección, diseminación, almacenamiento y disposición final en tiempo y
Comunicaciones
de forma apropiada, de la información del proyecto.
Incluye los procesos requeridos para identificar, analizar y responder a los

#11. Gestión del Riesgo
riesgos del proyecto.
Incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios que el
#12. Gestión del Abastecimiento proyecto necesita e incluye además procesos de administración de
contratos.
Tabla 2.1. Áreas de conocimiento de gestión de proyectos.

FUNIBER f~ ..................a. . . . .mc......-......................
DIRECOÓHDf
PROYECTOS
4 . Gestión de la Integración 6 . Gestión del Tiempo

del proyecto del Proyecto
4 .1 DesatTollar el ilda de coostmJoón 6.1 Defontción de las ActMdades

del PIOyectO 5.1 PIJniticaoon oei Alcance 6.2 Estableomiento de la secuenoa
4. 2 Desatroilar el enunciado del 5.2 O.:f1no0on Oel Alcance de ActlVlditdes
ak:llnce del PfoyeCIO prelll!linar 5.3 Crear eor 6.3 Estimación de recursos de las
4.3 Desam>llar el Plan de~ 5.1 VcflfK:aooo <le' t..cancc Actividades
del Proyecto S 5 Contra' Del Aic.ar>ee 6. 4 EstllTlllOO!l de la duraoon de las
4.1 O.ngir y gesue>Mr la e¡ecuoon Aalllldacles
del Proyeao 6.5 DesarrollO óel cronograma
1 .S Supo!tV!Sar y controlar ei traba¡o 6.6 Control del cronograma
del proyecta
1 .6 Control ontegl'lldo de camboos
1.7 Cerrar Proyectos
7. Gestión de los Costes 8. Gestión de la l:alld~d 9. Gestión de los Recursos

del l'ro'(eáo del Proyecto Humanos d el Proyecto
9.1 Planrftcaooo de los Recursos

7.1 Est>maoón de Cos:es 8 . 1 Plan1ftúKOÓ'I oe úld.>d
Humanos
7.2 Preparaoón del presupuesto 8.2 Realtiar AsegJ•amiento
de úhdaó
9.2 Aóqwir el equ'po del f>ro\'eao
de Costes 9.3 Desam>llar el QUIPO del proyecto
7.3 Control de Cosles 8.3 Real.zar Cont•ol de Ca'><litd
9.4 Gesbc>nar el equ•po del proyecto
<
z
<
~
~ 10. Gestión de las 11. Gestión de los Ries9os 12. Gestión y dirección de las
>:
< Comunicaciones del PToyecto del Proyectxl Adquisiciones del Proyecto
o
a:
w
12 1 Plan1ftear las compras y
"' 1O 1 Planificaoon de las
11.1 Plallificaoon oe 1a Gesoon de
adqulSICiooes
::a: Comunooones
Riesgos
12.2 Plan.ftear la conttataOOO
< 11.2 ldenuficaoón oe R>es;¡os
10.2 O.stnbuoóo de la Jnlormaoón 11.3 Anál!SIS cual1:a~vos de Riesgos 12.3 Solte>tar ~de vendedores
10.3 Informar el rend1tnJe1110 12 4 Selecoón de \'eOdedores
"'~ 10.4 Gestionar a los interesados
11.1 Anál!SIS cuanbtawos oe RJCS90S
12.5 Aóminlstraaóo del contrato
> 11.S Segv1m1ento y control de RJESgOS
z 12.6 Cierre del contrato
::;¡
z
"5!
u
<
e
z Figura 2.7: Vista general de Áreas de Conocimiento y Procesos de Gestión .
::>
u..
:,Q;

FUNIBER
Para comprender un proyecto lo primero que hay que tener presente es que evoluciona según las
necesidades de adaptación que le impone el medio. Esto le lleva a buscar continuamente nuevas estructuras
organizacionales que le permitan subsistir a las diversas fases de desarrollo y a los cambios del medio,
además de buscar continuamente nuevos estados de sinergia que le permitan aprovechar al máximo los
recursos con que cuenta.
Con esto, las diversas fases de desarrollo (o construcción), a la par

de las diversas fases o etapas de gestión que se verán en el
siguiente capítulo (iniciación, planificación, control, ejecución,
cierre), incluyen actores diversos que aparecen o desaparecen en
las diversas tareas y actividades consideradas a discreción y por
conveniencia al proyecto, en roles de protagonista o como un actor
secundario. Según los grados de participación, los actores se
posicionan dentro de la estructura organizacional del proyecto que
sea conveniente al momento, y se relacionan entre ellos según la
configuración de equipo de trabajo que se considere pertinente.
---
<
z
<
u
5
Reconocer a priori cuál será la organización del proyecto por cada :r
<
o
fase no es sencilla . Solamente se puede tener conciencia y relativa .,"'"'
certeza que en ciertas fases determinados actores son necesarios . ...-·..
con un determinado grado de participación o actividad. Según
nuestras previsiones de las tareas que cada actor cumplirá, y
....
considerando que a lo largo del proyecto nuevos y más actores
intervendrán, la figura siguiente, puede ilustrar la complejidad de
lo que involucra el proyecto.
Evolución longitudinal de la estructura
organizacional del proyecto.
-.-. --·....•
Esta situación solamente refleja la estructura organizacional del
.-···
..-
proyecto. Pero, conforme un proyecto es un transitorio, una
instancia temporal y situada de esfuerzo humano por conseguir un
resultado concreto a la solución de un conflicto social y/ u
.:fj
. ..··.·:
-...· .....
.
- ..... ....
organizacional, los actores partícipes del proyecto en ocasiones ~ --·
.::
son parte intrínseca del proyecto, o sea, contratados a tiempo y
dedicación total y absoluta al proyecto, mientras otros, y
comúnmente ocurre así, provienen de otras organizaciones tal .. ...
,.._.,.
como ilustra la figura siguiente.
Integración transversal de organizaciones
e individuos a la estructura organizacional
del proyecto.

GESTIÓ N DE PROY ::CTOS
FUNIBER 'f j m-=111m1._.........._.macum....-ram. .. _. . . . . . . .- -
Mientras la evolución longitudinal obliga a tratar con la

complejidad del cambio continuo, la integración transversal obliga
a resolver el problema continuo de mantener la cohesión del
proyecto especialmente cuando hay actores que pueden mantener
compromisos con las organizaciones de donde provienen. Esta
situación obliga a precisar entonces que un proyecto es una
sucesión de encuentros de personas a lo largo del t iempo,
encuentros que son ni más ni menos que reuniones de trabajo
donde los actores, sea cara-a-cara o a distancia, exponen sus
avances, resuelven problemas y comparten experiencias.
El proyecto como un esfuerzo
comunicativo.
Con esto, se intenta dejar en claro que el proyecto finalmente es

un esfuerzo de comunicación cuyo fin es la cohesión e integridad
estructural del grupo constitutivo del proyecto.
<
z
< Y, con esto, se tiene en claro que el principal problema del jefe o
u
"'>:w director de proyecto es crear, sostener y apoyar los lazos de

<
o
comunicación.
~
<
;;:
....<
Fuentes:
"'"'w Torrealba, Alvaro. (2000). La organización del proyecto. En Cuadernos de lngenleria de Proyectos 111: Dirección, Gestión y
!:
z Organización de Proyectos. Universidad Politécnica de Valencia. Valencia-España: UPV. 238 pp.
::>
z
·O
Estay, Christian; y, Blasco, Jaume. (2000). El universo de proyectos: una epistemología sistémica para proyectos. En V
ü
<
lnternatlona/ Congress of Project Engineering. Lle/da, España. 4-6 Octubre.
o Blasco, Jaume; Cisteró, Manuel-Jordi; Cremades, Lazara V.; Estay, Christian A.; García, Águeda ; Gracia, Santos; y,
z
::>
u.. Masarnau, Joan. (2001). Experiencia docente presencial-no presencial colaborativa en la formación de Proyectos. En 111
Jornadas Multimedia Educatiu. Barcelona, España. 25-26 Junio.
Tabla 2.2. Nota sobre los proyectos y su constitución comunicativa.
a.- Gestión de la integración
La gestión de integración del proyecto incluye los procesos y activi dades requeridos
para asegurar que los diferentes elementos del pro yec to son coordinados
adecuadamente. Se ocupa de encontrar el equilibrio entre los objetivos posibles y sus
alternativas, con el fin de satisfacer o colmar las necesidades y expectat ivas de las
entidades involucradas en el proyecto. Mientras que todos los procesos de dirección de
p r oyectos son de alguna forma integradores , los de esta área lo son de mane ra
fundamental. La proporciona una v isión general de los siguientes principales
procesos.

FUNIBERf~
G ESTIÓN DE PROYECTOS
La Integración implica tomar decisiones con respecto a la can t idad y el momento en que
se concent ran los recursos y esfuerzos, al adelantarse a los hechos; además de
coordinar las ta re as por el bien del proyecto.
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO 1
/ '
4.1 Desarrollar eJ acta de
constituóón del Proyecto
/ 4.2 Desarrollar el Enundado del
alcance del Proyecto preliminar
4.3 Desarrollar el plan de
Gestión del Proyecto
"
l Entradas L Entradas l Entradas
• Contrato ( aiando corresponda) • Acta de consowoón del proyec;to • Enunoado del alcance oe p"O)'ecto
,_____ - Enunoado del traba¡o del proyecto >--- - Enunoado del traba¡o del proyecto ,___ preliminar
- Faaores amb1er.tales de la enpresa - Factores ambientales de la empresa • Proceso de d"ecaón de proyectos
- AclJvos de los procesos de la • Activos de los pcocesos de la • faaores ambtenrales de la em~resa
organiZaoon or;¡amzación - Activos de los p'oces..--s de la
2 H1.:. ·ramit::ntas y t~cr.1c:as 2. Herram!er.!25 y tknicas cri:¡,,.-1 dC1 .:n
- Metodos de selecc1on del proyecto • Metodología de d·rec--.ión de 2. Herramientas y tecn1cas
- Metooología de direcaón de proyectos - Metodología ae airecoo~ ae
proyectos - S!stema de 1nformaaón de la proyectos
- Sistema de información de la gestión de proyectos - Sistema de informaooo de la
gestJon de proyeaos • JUICIO de expertos gestión de proyectos
- Ju1ao de expertos 3. Salidas - Ju1ao de expertos
3. Salidas - Enunelado del alcance del proyecto 3. Salidas
\,.
- Acta de constitución del proyecto
~
preliminar • Plan de Gestión del proyecta , <
:z
:
<
o
:;;
l. Entradas l. Entradas l. Entradas
- Plan de Gestión del proyecto - Plan de Gestión del proyecto - Plan de GestJón del prcyeao
"
- Acoones correcuvas aprobadas
>---- - Acciones preventivas aprobadas
~ - Información sobre el rendimiento
del traba}O - - c:amb<os sol1crtildos
• lnformaoón sob"e el ·end:m1e.,ro
- Sol10tu:les de cambto aprobadas • Sollatlldes de cambio rechazadas del traba¡o
- Reparaaón de defectos aprobada 2. Herramientas y técnicas - Aocianes preventJvas reco-nenaadas
- Repacaaon de defectos validada - Metodolog1a de direooón de - Aocianes correctivas recomendadas
• Procedimiento de eierre proyectos - Reparaoon de defeaos recome'ldada
adm1mstrauvo - Sistema de infórmaaón de la - Productos entregables
2. Herramientas y técrncas gestion de proyeaos 2. Hei-am1entas y técrucas
- Metodología de direcc10n de - Tecnica del valor ganado - Metodología de direcoon ae
proyeaos - Juicio de expertos proyectos
- S•stema de mformaaón de la 3. Sahdas - Sistema de mformaoó, de la
gestión de provectos - Acaones correcuvas recomendadas gestión de pro)'ectOs
3. Salidas - Acciones prevenbvas recomendadas - JulClo de expertos
- Productos entregables - Proyecoones 3. Sa,idas
- CamblOS soliotados - Reparaoón de defectos recomendada - Solic1rudes de cami,10 ap,ot>adas
• Sohatudes de cambto 1mplementodas " - Camti.os sol1CJtados • S0Uc1tudes de cambio rechazadas
- Acciones rorrecuvas implementadas - Plan de GestJón del pro¡·ecto
- Acciones preventivas 1mp1ementodas (actual1:aaones)
- Reparación de defectos implementada - Enunoado del alcance de' p·oyecto
- lnformaaón sobre el rend1m1ento del (actualaaaones)
trabaJO - Acciones corree-uvas aprobadas
- Acciones preventivas ap•obadas
- Reparaoón de defectllS aprobada
- Reparaoón de defeaos va"dada
/
4.7 cerrar proyttto "' \,.
- ProduC1os entregables ,)
l. Entradas 2. Herram•entas y tecnlcas

- Plan de Gestión del proyecto • Metodología de d1recc1ó, de p-oyeaos
- Documentación del contrato - Sistema de 1nformaaón de la gestión
- Factores ambientales de la empresa de P:'Q\'ectOS
- - ActJvos de los procesos de la organ12aaó,
- lnformaoón sobre el re.,d1m1ento
- JuiclO de expertos
3. Salidas
del traba}O - Proced1m1ento de aerre aom1nistrat·vo
- Productos entregables - Procedimiento de aerre de rontrato
• Produao. serviao o resultado fina'
- t.."'tivos de los procesc.s de la º'ganizació.1
\.
(aauahzaciones) ,
Figura 2.8: Visión general de la Gestión de la Integración del Proyecto.

Sin embargo, para que un proyect o sea completado con éxito, también debe produc irse
la integración de otras muchas áre as. Por ejemplo:
• El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones en curso de la
organización ejecutora, la metodol ogía e-Business, po r ejemplo.
• Deben integ rar se el alcance del producto y del proyecto.
• Deben integrarse los re sultados de las distintas especialidades funcionales (como

pueden ser las especificaciones de la arqu itectu ra e-Business o los planos
eléctricos, mecánicos y civiles en un proyecto de ingeniería ).
b.- Gestión del alcance
La Gestión del Alcance del proyecto comprend e los procesos requer idos (ver
para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo necesa rio y solamente el trabajo
necesario, para completar el proyecto con éxito . Esta área está relacionada
z< principalmente con la definición y control de .l o que está o no está incluido en el
<
~
"''"':¡: proyecto. En esta área se amplía y detalla el alcance, a manera de continuar con el
<
o alcance prel im inar definido en el área de Integración.
~
<
;;:
< En el contexto del proyecto, la palabra 'a lcance' puede referirse a lo siguiente:
~
"'
"'
w
>
z
:::> • Alcance del producto : son las características y funciones que deben inclui rse en la
z
·O
ü iniciativa o solución e-Business.
<
e
"::>
u.. • Alcance del proyecto: es el trabajo que debe llev arse a cabo para entregar una
aplicación e-Business con las características y funcio nes especificadas.
La gestión del alcance debe considerar los siguiente:
• Los procesos, herramientas y t écnicas empleados para dirigir el alcance del

producto son d iferentes según sea el área de apl i cac ión y norma lmente son
definidos como parte del ciclo de vida del proyecto, el cual puede ser la
metodología e-Business y/ o el modelo de desarro llo en un proyecto in formá tico.
Lo que debe tenerse cuidado , es que un proyecto consta de un único producto,

pero este producto puede tener elementos auxiliares , cada uno de ellos co n su
propio alcance del producto, separado pero interdepend ient e.
Por ejemplo , un nuevo sistema te lefónico general m ente incluirá cuatro elementos
auxiliares: hardware, software, formación e instalación. En el caso de una iniciativa
e-Business, cuya solución es una aplicación e-Business, el la constará de una serie
de hardware, software y procedimientos de trabajo vinculados a la manutención de

FUNIBER f~~
G ESTI Ó N DE PROYECTOS
la arquitectura e-Business y de un conjunto de apli c2 ciones de software específicas

y procedimientos de operación ligados que permite n la operación de la aplicación e-
Business.
La comprobación de que se ha completado el alcan ce del producto se realiza según
los requerimientos del mismo, mientras que el alcance del proyecto se real iza según
el plan del proyecto. Estos dos tipos de gestión del alcance deben estar
perfectamente integrados para asegu rar que los trabajos del proyecto darán como
re sultado el producto especificado .
GESTIÓN DEL ALCANCE

DEL PROYECTO
r r 'I
5.1 Planificaci6n del alcance ' 5.2 Definici6n del alcance 5.3 Crear EDT
1 Entradas l. Entradas l. Entradas

- Factores ambtentales de la - Acbvos de los procesos de la • Aal\/OS de los proa!S05 de la
empresa organuaoón organllaoón
- Activos d'! los procesos de la - Actl! de coostltUOÓn del proyectO • Enunoado del a'cance del proyeao
orgaruzaaon • Enunaa~o del ale.axe del proyecto - Plai de gestión del alcance del
- Acta de cons:.tuoói del proyecto preliminar proyec!O <
z
• Enunc•aoo del aicaice del Proyecto - Plan de gestión del alcance del • Sohol\ldes de cambio aprobadas <
~
-
pre:1m1nar
- Pian de Ges'J:>n del proyecto
2. Herramientas y técnicas
- proyeao
- SoliOWdes de cambto aprobadas
2. Herramientas y tecnocas
-
2. Herramientas y tecnocas
• Plai~llas de la estructura de
elesglose del traboa]O
"'>'
<
o
• Ju100 de expertos
- Plantillas, formulanos, normas
- Análisis del prodJcto
- loenoficaaón ele altematrvas
- DescompoS106n
3. Salidas ..
;t:
3. Salidas - Juioo de expertos • EnJnoado del alcance del proyecto <

- Plan ele Gestión del a.canee del - Anal!SIS de los interesaoos Cactuai1zadones) "'<
proyecto 3. Saioaas - Estructura de desglOSe del trabaJO ;;;
\.. ~
• Enunciado del alcance del proyecto "°
- o.ooona de la EDT ~
- cambios sol10tados -unea base del alcaice del proyeao >
- Plan de gesbÓn del alcance del (actuahzaoonesJ ::>
proveao (aavahzaoones) - camboos sohcm•dos
\.. ~ ~ 5
V
<
¡r o
r
5.4 Verilicad6n del alcance 5 .5 Control del •lcanc::e ' z
::>
u.
1. Entradas l. Entradas
- Enunciado del alcance del proyecto - Enunaado del alcance del proyecto
- Olccoonano de la EDT - Estrucrura de desglose del trabajo
- - Plan de gesuon del alcance del
proyecto
- DICdonano EOT
- Plan de gest:icin del alcance del
- Produc:os t•rwegables proyecto
2 Herramientas 1 :eO'I cas Informes de rendimiento
- lnspecclOO - Soliotudes de cambiO aprobadas
3. Salidas • Información sobre ei rend1moemo
- Productos e'1tregables aceptados de. traba)O
- cambtos sol1otados 2. Herramientas y técnicas
\.. - Aa:iones correctrvas recomendadas - S\Stema de control de cambtos
- AnáhSJS de vanac10n
- Rep~a~1ficaoón
- • SISl.ema de gestión de la configuración
3. Salidas
- Enunoooo ckl alco,ce del proye::o
(aava izaoones)
- Estruc:Jra de desgl°"" dei t-abajO
(ac-...atzaoones)
- Docoonano de la ED7
( acl\lalczaoones)
- Linea de base del akance
( actualizaoones)
- cambios soltotados
- Acoones correctivas recomen!ladas
- ActNos ele los procesos de la
orgaruzaoón (actuahzaoonesi
• Plan de gestión del proyecte
(acl\lal:zadones)
\.. ~
Figura 2.9: Visión general de la Gestión de Alcance del Proyecto.
44 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROY ECTOS TIC

G ESTIÓ N DE PROY ECTO S
FUNIBERff ._._. . . . . . ..__.11a1am...................... . .
c.- Gestión del tiempo
La Gestión del Tiempo incluye los procesos necesarios para asegurar la conclusión del
proyecto en los tiempos establecidos. La provee una vista general de sus
procesos.
En algunos proyectos, especialmente en los mas pequeños , la secuencia de actividades,

la estimación de la duración de las actividades y el desarrollo del programa están tan
íntimamente ligados que se consideran como un único proc eso {por ejemplo , p ueden
desarrollarse por una sola persona en un período de tie mpo relativamente corto }. No
obstante el PMBOK presenta estos procesos separados y distintos porque l as
herramientas y técnicas para cada uno son diferentes.
Con respecto a esta área , la única consideración es que no ex iste consenso entre los
profesionales de la gestión de proyectos es sobre la relación entre act iv idades y tareas ,
pues:
<
z
<
u
• En muchas áreas de aplicación , se considera a las actividades com puestas por
~
:¡:
<
o
tareas. Esto es lo más normal y lo más utilizado.
~
"'
• En otras áreas , se considera a las ta reas compuest as por activ id ades.
Sin embargo, la consideración más importante no es el t érmi no que se util ice, sino si el
z trabajo a realizar es descrito de forma precisa y si es compre ndido por las personas que
-o
ü
<
o
deben realizarlo , distinguiendo claramente cuando algo se com po ne de ot ra cosa . Esta
z
:;,
u.. consideración es muy importante en un proyecto e-Business , do n de el trabajo
interdisciplinario de di versos profesionales, informáticos, eco nomistas , adm in istradores
de empresa , electrón icos , etc ., pueden manejar distint as acepcio nes de lo mismo. En
este caso , lo prioritario es fijar el glosa ri o de términos of ic iales del proye cto.
DIRECCIÓ N Y GESTIÓ N DE PROYECTOS T I C 45

FUNIBERf~
GESTI Ó N DE PROYECTOS
GESTIÓN DEL TIEMPO

DEL PROYECTO
/
6.1 Definióón de las actividades ' 6 .2 Establecimiento de la
secuencia de las actividades
' 6.3 Estimación de recursos de
las actividades
- Factores ambientales de la - Enunoado del alcance del proyecto - Factores ambientales de la empresa
empresa - Lista del actividades - ActNos de los procesos de la
- Activos de los procesos de la • Auibutos de la actMdad organizaoón
organ1zaoón - Lista de hitos - Lista de actlVidades
- Enunciado del a!caxe del proyecto - Solteitudes de cambio aprobadas - Amburos de la acov1dad
- Estruaura de desgl:ise del rraba¡o 2. Herra'l'11entas y tecmcas - D1spon1blhdad de recursos
- Dtroonario EDT
- - Plan de gesuón del proyecto
,___
- l'l<?todo de diagrar-.adón por
precedenaa (PDM)
- Metodo de dtag•ama:ión con
-
- Plan de gesu6n del ~royeao
2. Herramientas y tecn1cas
- Juico de crpertos
- Oes-'Ompos1aón flechas (ADM) - Anah5's de altemanvas
- Plantlllas - Planttllas de rea de; cronograma - Datos de est:maaones publicados
- Planificaaon graouar - Determ1riaoón de dependenoas - Softwa"' de gesn6n de proyectos
• Ju1ao de f?XPértos - Aphcaoon de aoelantos y retrasos - Est1macion ascendente
- Corrponente d pla'"' "1cación 3. Sahca· l s..:icas
3. Salidas - Dlagrarria de red del cronograma - Requisitos de recursos de las
- llsta de acmndades del proyecro acnv1dades
- Alnbutos de la actividad - Lista de actMdaóes (actl.lalrzaoones) - Atributos de la actMdall
- Lista de hitos - Atributos de la actividad (actualiZaciones)
• Cambios sohatados (aauahzaoones) ·Estructura de desglose de recu=
./
' '
• CamblOS solt0tados
~
• Calendarios de recursos
(actuala.aoones)
• Cambtos sol•atados ,
' <
z
<
r r r ~
6. 4 Estimación de la duración
6.5 De.sam>llo del cronograma ' 6 .6 Control del aonograma ~
de las actividades :?o
l . Entradas l. Entradas !. Entradas a:
w
- Factores ambientales de la empresa - Acnvos de los procesos de la - Plan de gesbón del cronograrrta "'
- Acovos de los procesos de la organizaaon - Linea base del cronog'<lma
oroanizaaón - Enunaado del alcance del proyeao - ¡,formes de rendrlTllento
- eñ'unc1ado del alcance del proyecto - Lista de acnv1dades - Sohatudes de cambto aprobadas
- Lista de acnv1dades - Atributos de la actMdad 2. Herramientas y tecnicas
- Atributos de la actividad - Diagramas de red del cronograma - ¡,forme del avance
- Requ•Sttos de recursos de las del proyecto - Sistema de control de cambos del
acnv1dades - Requisitos de recursos de las cronograma
~
- Calendanos de recursos acnvídades - Medición del rendrm•ento
- Plan de gestión del proyecto - ca lendano de los recursos - Softwa"!! de gest16n de Pro\'ectOS
- Reg>strO de nesgas · Est.Jmaoones de la duraaon de la • Anal•s1s de vanaoon
- Esttmaaones de =es de las aenvidad • Diagramas de barras de comparao6n
acovillades - P'.an de gestión del proyeao del cronograma
2. Herramientas y técn1ccs 3. Salidas
- Ju100 de expertos - • Registro de nesgas
~
• Datos de: modelo del C'Dnograma

- Estimación por analog•a - Análisis de la red del cronograma (ac:walrzaaones)
- Esttmaoon parametnca - Método del camino crítico - Linea base del cronograma
- Estimaoones por tres valores - Compre>'ISIÓn del cronograma ( actualrzaoones)
- AnáhStS de reserva • Análisis del escenano •qué pasa s1· • Med1oones del rend1m>ento
3. Salidas - N'velaoón de recursos - Cambios solicitados
- Esbrrtaoones de la duración de - Método de cadena cribca • Acc:iones correctivas reromendadas
las ac!lvidades - Software de gestión de proyectas • ActJvos de los procesos de la
- Atributos de la actMdad • Apl1caaón de calendarios organización (actuahzaoones)
(actuahzaciones) - A¡uste de adelantos y retrasos ·Lista de acttv1dades (acrualrzaoones)
~
· Modelo de cronograma - Atributos de la actmdad
3. Salidas ( aauahzaciones)
• Cronograma del proyecto - Plan de gesuón del proyecto
- Datos del modelo del cronograrria (anualizaoones) ~
- Linea base del cronograma
- Requisitos de recursos
(actuahzaoones)
• Atnbutos de la acttv1dad
(aauahzaaones)
- Calendano del proyecto
(actualizaciones)
- cambios solicitados
- Plan de gestion del proyecto
(a<llJaltzaoones)
- Plan de gestJ6n del cnn:>grama
(actuahzaoones)
Figura 2. 10: Visión general de la gestión del tiempo del proyecto.

d.- Gestión del coste
La Gestión de Coste del proyecto incluye los procesos inmersos en la planificac ión,
estimación , presupuesto y control de los costes , con el fin de asegurar que el proyecto
se finaliza dentro del presupuesto aprobado.
La provee una vista general de los principales procesos involucrados:
GESTIÓN DE LOS COSTES

1 DEL PROYECTO 1
1 1 1
/
7. 1 Estimación de cost"5
"\ /
7 .2 Preparación del presupuesto ' /
7.3 Control de cost"5 '
de costes

- Faaores ambientales de la - Enunciado del alcance del proyeao - Unea base de coste
empresa - Estructura de desglose del trabajo - il.eqUISltos para la financiación del
- ActNos de los procesos de la - Dlcoonano de la EDT proyecto
organaaoón - Esttmaoones de costes de las - Informes de rendimiento
- Enunciado del alcance del proyecto actJvodades - Infonnaoon sobre el rend1mrento
- Estructura de desglose del craba¡o - lnformaoón de soporte de la del traba¡o
<
z - D1coonano EOT estimación de costes de las actJVÍdades - SohoOJdes de cambio aprobadas
: - Plan de gestión de personal - Sistema de control de camblOS
< • Plan de gestión de costes
o - Registro de nesgas 2. Herramientas y técnicas del coste
~ 2. Herram1enLJ!s y tecnrcas - Suma de costes - AnaltSIS de medroon del rend1mrento
- Esttmac1on por analogoa - Anahsrs de reserva - Proyecoones
- Determrnaoón de indices de costes - Esbrnaoón pararnétr1ca - Revisiones del rendrmrento del
de recursos - Conohación del límrte de la finanoación proyecto
- Estrrnación ascerodente 3. Salrdas - Software de gestion de proyectos
- Esttrnaoón paramétnca - Linea de base de coste - Gestión de vanaoón
- Software de gesnon de proyectos - RequiSltos para la finanoaoón del 3. Salrdas
- Analrsrs de propuestas para proyecto - Estlmaoon de costes (actualrzaoones)
liotaoo~es - Plan de gestión de costes - Linea base de coste (actualtzacrones)
- Anál,51s de reserva (acrualizaoones) - Mediciones del rerodrmrento
- Coste de la calrdad - cambios solrotados - Conclusión proyectada
3. Salidas - Cambios sol10tados
- Estlmaoones de costes de las - Acoones correctivas recomerodadas
actMdades - Activos de los procesos de la
- lnformaoón de respaldo de la organizac:ión (actualtzaciones)
est1rnaoón de costes de las - Plan de gestión del proyecto
actl\IÍdades (actualizaciones)
- CamblOS soltcrtados \..
- Plan de gesbón de costes
(actualtzaCÍOnes)
\. .)
Figura 2. 11: Visión general de la gestión de costos del proyecto.
La Gestión de Costes del proyecto está relacionada co n el coste de los re c u rsos

necesarios p ar a completar las actividades d el proyecto. Sin embargo , la gestión de
costes del proyecto debería considerar también el efecto que tiene la t oma de
decisiones del proyecto sobre los costes de utilizar el producto del proyect o.
Po r ejemplo, la limitación del número de revisiones del diseño puede reduci r los costes
del proyecto, a expensas de un aumento en los costes operativos del c liente. Esta v isión
más global de la gestión de costes del proyecto se sue le llamar cost e del ciclo de vida.

FUNIBER
Este tema es especialmente relev ante en un pro ecto e-Business , pues , por una parte,
1
,
la iniciativa e-Business es un cambio cultural re spe cto de cómo enfrentar la gestión de

un negocio y en có mo plantearse una organiz2c 1ó n de fronteras virtuales y, por otra
parte , la aplicac ión e-Business final es en sí misma la incorporación a una organización
de un tipo de tecno logía en muchas ocasiones nueva, además, de hardware y software
cuya gestión requie re tratamiento especial y de g ran cuidad o , con los costes que ello
significa. Esto s costes involucran, por ejemplo , conseguir profesionales adecuados para
construir la aplicación e-Business y profesionales que luego puedan responder a las
contingencias de la operación de la aplicación e-Business.
Como parte de la gestión del coste:
• En muchas áreas de aplicación, la predicción y análisis del futuro rendimiento

financiero del producto del proyecto se re aliza fuera del proyecto. Cuando se
incluyen estas predicciones y análisis, la Gestión de Costes incluirá procesos
adicionales y numerosas técnicas de dirección general, como la tasa interna de
<
retorno (TIR ), el v alor actual neto (VAN) , período de recuperac ión del capital y z
<
u
otros. "'~
<
• Esta gestión considera las necesidades de información de las entidades ~

<
involucradas en el proyecto: diferentes entidades pueden medir los costes del "'<....
;;;
proyecto de diferentes maneras y en distintos momentos. Por ejemplo , el coste de
"'
~
un artículo de un proveedor puede ser medido cuando se ha autorizado su compra, z
::>
z
cuando se ha pedido, cuando se ha pagado o cuando se ha contabilizado . -o
u
<
o
z
:::>
• En algunos proyectos , especialmente en los mas pequeños , la planificación de ~
"'
""
recursos , la estimación de costes y el presupuesto de costes están tan íntimamente
ligadas que se v en como un solo proceso (por ejemplo , puede desarrollarlas una
sola persona en un período de t iempo relati vamente corto). No obstante el PMBOK
presenta estos procesos separados y distintos porque las herramientas y técnicas
para cada uno son diferentes.
e.- Gestión de la calidad

La Gestión de la Cal idad del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que
el proyecto satisfará las necesidades para las que se ha llevado a cabo. Implementa un
sistema de administración de la calidad a través de políticas, procedim ientos y procesos
de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, junto con
actividades contin uas de mejoramiento de procesos llevadas a cabo mientras sean
ne ce sarias. La pro ve e una vista g eneral de los siguientes procesos
principales de gestión de la calidad del proyecto :

FUNIBER ~ a .. . .11m1mm. . . . . . ..._.............r.-. . . . . . . . . . . .
GE STIÓN DE PROY ECTOS
GESTIÓN DE LA CAUDAD
DEL PROYECTO 1
1
1 1 1
r r 8.2 Realizar 11Se9uramiento r
8.3 Realizar control de calidad '
8.J. Planificaáón de la calidad de calidad
1. Entradas l. Entradas !. Entradas
- Factores ambientales de la - Plan de gestión de calidad - Plan de gestión de calidad
empresa - Métricas de cahdad - Métncas de calidad
- Activos de los procesos de la - Plan de mejoras del proceso - Listas de control de cahdad
organizaoón - lnformaoón sobre el rendimiento del - Actrvos de los procesos de la
- Enunoado del alcance del proyecto traba¡o organizaoón
- Plan de gestión del proyecto - Soliotudes de cambio aprobadas - Información sobre el rend1m1ento del
2. Herramientas y tecrncas - Mechciones de control de calidad traba¡o
• Anáhs1s coste-benefioo - Sohatudes de cambio 1mplementaGas - Solicitudes de cambio aprobadas
- Estudios comparabvos - Acoones correctivas implementadas - Productos entregables
· Diseño de expenmenros - Reparaoón de defeaos implementada 2. Herramientas y tecn1cas
- Coste de la calidad (COQ) - Amones prevenbvas 1mplemt!ntadas - D;agrama de causa y efecto
· Herra,,1entas adicionales de 2. He'.T'am1entas y recmcas - o.agramas de control
planificación de calidad - Herramientas y técnicas para la - Diagramas de íluJO
3. Salidas plan1ficaoon de cahdad - Histograma
- Plan de gestión de calidad - Aud:torias de cahdad - O.agrama de Pareto
- Metncas de calidad - AnahSls del proceso - Diagrama de comportamiento
- Listas de control de calidad - Herramientas y técnicas para el - Diagrama de dispersión
- Plan de me¡oras del proceso control de cahdad - Muestreo estadisnco
- Linea base de calidad 3. Sahdas - lnspecoón
- Plan de gest>on del proyecto - Cambios soliotados - Revisión de reparaoón de defectos
(actualizaciones) - Amones correctivas recomendadas 3. Sahdas
'- .)
- Acbvos de los procesos de la - Med1oones de control de calidad
<
z organl2il0Ón ( acbJahzaoones) • Reparaaón de defeaos validada
: '- .)
< • Acoones preventivas recomendadas

o
- Cambios sohatados
~ - Reparaaón de defectos recomendada
- Acovos de los procesos de la organización
(acrualízaoones)
- Productos entregables validados
• Plan de gesnón del proyecto
(actuahzaaones)
'"
Figura 2.12: Visión general de la gestión de la calidad del proyecto.
El método básico de gestión de calidad a seguir debe ser compat i ble con el de la
Organización Internacional de Normalización (ISO por sus siglas en ing lés). Este enfoque
generalizado t ambién debería ser compatible con métodos de gestión de la calidad
vi nculados a Deming , J uran , Crosby y otros, y otros como la Gestión de la Calidad Total
(TQM - Total Oua/ity Management), Six Sigma , Cost e d e Cal idad (COQ - Cost o f
Oua/ity) o la Mejora Continua.
La Gest ión de la Calidad debe dirigirse tanto a la d irección de l proyecto como al

produ cto del proyecto . Un fa llo en el cumpl imiento de las exigencias de la calidad en
alguna dimensión puede tener consecuencias negativas serias para alguna o todas las
entidades involucradas en el proyecto. Por ejemplo:
• Cumpl ir los requerimientos del cliente mediante un trabajo excesivo del equipo del
proyecto puede producir consecuencias negati v as co m o u n incremento en la
rotación de personal, errores o doble trabajo.
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROY ECTOS T IC 49

FUNIBER
• Cumplir los objetivos de prog ramación del proyecto , acelerando las revisiones de la
calidad planificadas, puede produci r consecuencias negativas cuando existan
errores que no sea n det ectados.
Un aspect o c rítico de l a Gestión d e la Calidad en el contexto del proyecto es la

n ecesida d de conve rtir los necesidades, deseos y expectativas implícitos en
necesidades evidentes reque rimientos, a t ravés de la Gestión del Alcance del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto debe tener cuidado de no confundir calidad con
grado. Grado es una categoría o rango dado a entidades que, ten ie ndo el mismo uso
funcional, tienen diferentes reque rimientos de calidad. La baja ca li dad es siempre un
problema; el bajo grado puede no serlo. De igual manera, se puede hacer la misma
comparación entre precisión y exactitud. Unas medic i ones precisas no son
necesariamente exactas.
Dete rminar y conseguir los niveles adecua dos de calidad y grado, y de prec1s1on y
exactitud, son las responsabilidades del gesto r del proyecto y del equipo de dirección
del proyecto.
El equipo de di rección de l proyecto debe saber también que la gestión de la calidad

moderna complementa a la dirección de proyectos moderna. Por ejemplo, ambas ..
<
<
disciplinas reconocen la importancia de: 5

~
z
=>
z
-o
• La satisfacción del cliente : entender, evaluar, definir y administrar las expectativas V
<
e
del cliente, con el fin de cumpli r con su s requerimientos. z
::>
u.
• La prevención sobre la inspección : el coste de evitar los errores siempre es mucho

menor que el de corregir los.
• Responsabilidad de la gestión : el éxito requiere la participación de todos los

miembros del equipo, pero pe r manece la r esponsabilidad de l a dirección de
suministrar los recursos necesarios para lograrlo.
• Mejora Continua : el ciclo reiterativo planificar-ejecutar-comprobar-actuar es la base

para la mejora de la calidad. Además, las iniciativas de mejora de la calidad llevadas
a cabo por la organización ejecutora (por ejemplo , TQM y Six Sigma) , pueden y
deben mejorar la calidad de la dirección del proyecto , así como la calidad del
producto del proyecto. Modelos de mejora de procesos incluyen a Malcolm
Baldrige, CMM y CMMI.
Sin embargo, hay una diferencia impo rtante sobre la que el equipo de dirección del
proyecto debe estar muy precavido: la naturaleza temporal de los proyectos implica que
las inversiones en mejo ra de la calidad del producto , especialmente la prevención de
so DIR ECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

GE STI ÓN DE PROY ECTOS
defectos y las pruebas, deben frecuentemente sopo rt arse por parte de la organización
ejecutora dado que el proyecto puede no durar lo suficiente para re coger la recompensa.
f.- Gestión de recursos humanos
La Gestión de Recursos Hum anos del proyecto incluye los procesos necesarios (ver
) para organiz ar y administrar el equipo de proyecto, el que comp rende al
personal a quien ha sido asignado algún rol o responsabilidad para completar el
proyecto. Los miembros del equipo deben estar involucrados en muchas de las
planificaciones del proyecto y de la toma de decisiones. Esto añade habilidades durante
el proceso de planificación , y genera un mayor compromiso para con el proyecto. Es
usual referirse a los miembros del equipo de proyecto como el "staff" del proyecto. El
número y tipo de miembros puede alterarse durante el desarrollo del proyecto.
Hay gran cantidad de literatura sobre las relaciones interpersonales en un contexto

operativo continuo. Algunas de las muchas ideas extendidas son:
• Liderazgo, comunicación, negociación y otras más aptitudes clave en la dirección

genera l.
< • Delegación, motivación, enseñanza, apadrinamiento y otros temas relacionados

"'<
¡...
con el trato personal.
"'~
~
3 • Creación de equipos, resolución de conflictos y otros temas relacionados con el
.a
V
<
trato en grupo.
o
....5 • Análisis del grado de preparación., reclutamiento, retención, relaciones laborales,
seguridad e higiene en el trabajo y otros elementos relacionados con la función de
administración de recursos humanos.
La mayor parte de este material es aplicab le al liderazgo y a la dirección de personas en

proyectos y el gestor del proyecto y el equipo de dirección del proyecto deben estar
familiarizados con estos conceptos. Sin embargo , deben ser también sensibles a la
aplicación de estos conceptos en el proyecto. Por ejemplo:
• La naturaleza temporal de los proyectos supone que las relaciones personales y de

la organización serán, generalmente, temporales y nuevas. El equipo de dirección
del proyecto debe tener cuidado a la hora de seleccionar técnicas que sean
apropiadas para estas relaciones temporales.
• La naturaleza y el número de entidades involucradas en el proyecto cambiarán a

menudo según el proyecto va pasando por las distintas fases de su cielo de vida.
Como consecuencia de esto, técnicas que son aptas en una fase determinada ,
pueden no ser efectivas en otra fase. El equipo de dirección del proyecto debe
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECT OS TI C 51

GE STIÓ N DE PROYECTOS
FUNIBER
pr esta r especial atenc ión en uti lizar las t écnicas apropiadas a las necesidades
actuales del proyecto.
• Las act ividades administrat iv as de los re c ursos humanos son ra ra v ez una

responsabilidad directa del equipo de direcc ión del proyecto. Sin embargo , el equipo
debe conocer suficientemente los requerim ientos administrativ os para asegura r su
cumplimiento.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS DEL PROYECTO
1 1
/ 9.1 Planificación de los

recursos h umanos "' / 9 .2 Adquirir el equipo del proyecto "\
l. Entradas l. Entradas
- Factores ambientales de la - Factores ambientales de la empresa
empresa - Activos de los procesos de 1a
- Activos de los procesos de la organizaoón
orgamzac1on - Roles y responsabilidades
- Plan de gestion del proyecto - Organigramas del proyecto
-
<
- Plan de gestion de personal z
- Requisitos de recursos de las <
actMdades 2. Herramientas y tecn1cas
2. Herramientas y tecnicas - Asignación previa
- Organigramas y desmpoones - Negooac1ón
de cargos - Adqu1s1oón
- Creaaón de conexiones - Equipos virtuales
- Teoría de la organización 3. Salidas
3. Salidas - Asignaciones del personal del proyecto
- Roles y responsabilidades - Dtsponib1hdad de recursos
- Organigramas del proyecto - Plan de gestion de personal
- Plan de gestión de personal (actualizaciones)
'-
~
/ 9.3 Desarro llar el equ ipo del
proyecto
'I
/ 9 .4 Gestionar el equipo d e l p royecto ' o
5
u.
l. Entradas l. Entradas
- Asignaciones del personal del - Activos de los procesos de la organizaoón
proyecto - Asignaoones del personal del proyecto
- Plan de gestión de personal - Roles y responsabihdades
- Disponibilidad de recursos - Organigramas del proyecto
2. Herramientas y tecnicas - Plan de gestión del personal
- Habilidades de gestJón generales - Evaluación del rendimiento del equipo
- - Formacion
- Act1V1dades de formac1on de equipos
~ - lnformaoón sobre el rendimiento del
traba¡o
- Reglas bas1cas - I nformes de rend1m1ento
- Reub1caoon 2. Herramientas y técnicas
- Reconoomiento y recompensas - Observación y conversación
3. Salidas - Evaluaoones del rendimient o del
- Eva1uac1on del rendimiento del proyecto
equipo .) - Gesoón de confltctos
\..
- Registro de po1em1cas
3. Salidas
- cambios sohc1tados
- Acciones correctivas recomendadas
- Acciones preventivas recomendadas
- Activos de los procesos de la organizaaón
(actualtzaaones)
- Plan de gestión del proyecto
'- (actualizaoones)
Figura 2.13: Visión general de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
52 DIRECCION Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

FUNIBERf~
GESTI ÓN DE PRO YECTOS
c;::¡;¡:w:¡;;:jM¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡:¡m_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _
La Gestión de Recursos Humanos del proyecto interactúa con otros procesos . Sin
embargo, existen algunas interacciones que requieren una planificación adicional, por
ejemplo:
• Luego de crear el WBS, puede ser necesaria la contratación de miembros

adicionales.
• Los nuevos miembros poseen un nivel de experiencia que afectará al riesgo del
proyecto, por consiguiente, será necesario replanificar la gestión de riesgo.
• Cuando la duración de las actividades son estimadas antes de que se conozcan a

todos los miembros del equipo, las competencias adquiridas por los mismos puede
causar cambios en la duración o calendarización de las actividades.
g.- Gestión de las comun icaciones
La Gestión de Comunicaciones del proyecto comprende los procesos necesarios para ,

<
z en el momento y manera adecuados, asegu rar la elaboración, recopilación , distribución,
<
~ archivo y disposición definitiva de la información del proyecto. Proporciona las
~
:!:
< conexiones clave entre personas, ideas e información , que son necesarias para el éxito
o
~ del proyecto. Esto se hace para que cualquier persona implicada en el proyecto deba
::« comprender cómo las comunicaciones que se realiz an entre personas afectan al
<
proyecto en su conjunto. La provee una vista general de los siguientes
~
~
> procesos generales:
z
::>
5 Las habilidades comunicacionales están relacionadas a las comunicaciones de la gestión
u
<
o
z
:::> del proyecto , pero no son lo mismo. El arte de la Comunicación es un tema extenso y
u..
a comprende una gran cantidad de aspectos. Por ejemplo:
• Modelos emisor-receptor (lazos de realimentación, obstáculos a las

comunicaciones, etc.).
• Elección del medio (cuándo comunicar por escrito y cuándo hacerlo verbalmente ,
cuándo escribir un memorando informal y cuando hacer un informe formal , etc.).
• Estilo de escritura (voz activa frente a voz pasiva, estructura de las oraciones,
elección de vocabulario, etc.).
• Técnicas de presentación (lenguaje del cuerpo, diseño de ayudas visuales , etc.) .
• Técnicas de dirección de reuniones (preparación de una agenda, tratamiento de

conflictos, etc.).
Esta área es de importancia ya que muchos proyectos fallan por problemas de

comunicación. Por esta razón , es responsabilidad del gestor de proyectos crear un
D IRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 53

FUNIBER Í~
ambiente dentro del proyecto prop1c10 para una efectiva comun icación intra e inter-
grupal que permita que todas las pa rtes estén informadas de manera fluida.
Lo importante es no dar sorpresas , menos al cliente. Por esto , las comunicaciones no

deben depender de informes aislados , sino que es bueno aprovechar las reuniones para
comunicar. No hay que olvidar que una bue na frase puede ser mejo r que un cuidado
info rme de estado.
1COMUNICACIONES
GESTIÓN DE LAS
DEL PROYECTO
'1
/
..., / ...,
10.1 Planificación de las
10.2 Distribución de la información
comunicaciones
l. Entradas 1. Entradas
- Factores ambientales de la - Plan de gestión de las comunicaaones
empresa 2 Herram1em:as y técnicas
- Activos de los procesos de la • Habihdades de comunicaoon
orgaruzación - Sistemas de recop11aoon y recuperaaón
<
---
- Enu"lcado del alcance del proyecto de información z
<
,___ - Plan de gestión del proyecto - Métodos de d1stribuoón de la 1;-ifonnaoón ~
- Restricciones 3. Salidas "'
:¡:
• AsunCJones - Activos de los procesos de la <
o
2. Herramientas y técnicas orgarnzaoón (actuahzac1ones) "'w
- Anahs1s de requisitos de • cambios solicitados "'
comumcaaones 
\..
/
"'
'
/ ...,
-~
ü
<
o
1 0.3 Informar el rendimiento 10.4 Gestionar a los interesados
":>
u.
1. Entradas l. Entradas
- lnformaoon sobre el rendimiento - Plan de gestión de las comunicaaones
del traba¡o - Activos de los procesos de la orgarnzaoón
- Mediciones del rendimiento 2. Herramientas y tecn1cas
- Conclusión proyect:ada - Métodos de comunicación
- Mediciones de control de calidad • Registros de polemicas
• Pian de gestión del P'O\'ecto 3. Salidas
- Linea base para le medioón del - Polémicas resueltas
- rendimiento
~
- Soharudes de cambio aprobadas

- Solicitudes de cambio aprobadas - Acaones correctuas aprobadas
• Productos entregables • Activos de los procesos de la organización
2. Herramientas y técnicas (actualizaaones)
• Herramientas de presentaaón de - Plan de gesbon del proyecto
información (actuahzaaones)
- Reco;>·lac1ón y comp1:aaón oe la
información sobre el rend.miento
• Reuniones de rev1s1ó'1 del estado
' /
de la situación
· Sistemas de informe de oempo
• S:stemas de informe de costes
3. Salidas
- Informes de rendimiento
- ProyeccJOnes
• camo1os sohatados
• Acoones correctivas recomendadas
• Ac:bvos de los procesos de la
organización (actualizaciones)
'- J
Figura 2 .14: Visión general de la gestión de las comunicaciones del proyecto.

GE STI ÓN DE PROY ECTO S
h.- Gestión del riesgo
El riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o

negativo en por lo menos un objetivo del proyecto , tal como tiempo, costo , alcance o
calidad . Un riesgo puede tener una o más causas y, si ocurre, uno o más impactos.
La gestión de riesgos de l proyecto inc l uye varios procesos cuyo fin último es la
eliminación del riesgo o la disminución de su presencia e impacto. El objetivo de la
gestión de riesgo s es el de maximizar la probabilidad e impacto de eventos positivos, y
de minimizar las consecuencias de los eventos negativos al proyecto.
La gestión de riesgos, en muchos casos definida como func ión , es una de las más
impo rtantes hoy en día debido al entorno cambiante en que se desenvuelven los
proyectos tecnológicos en particula r, y cualquier proyecto en general.
En general los procesos de gestión de riesgos va rían , pero suelen centrarse en los
siguientes aspectos que en suma son fases o procesos:
• Identificación y cuantificación cuyo fin a analizar y evaluar los riesgos .
• Generación de respuestas cuyo fin es planificar y elaborar respuestas o acciones de

mitigación de riesgos .
• Ejecución y control de las respuestas ante el riesgo cuyo fin es que los riesgos sean
gestionados durante la ejecución de un proyecto y no esperar a que ocurran o a
gestionar las consecuencias de los riesgos .
A continuación se dan algunas ideas de lo que incluye y se real iza en estas fases.
• La fase de identificación y cuantificación permite v alorizar los riesgos y elegir

un enfoque adecu ado para gestionar el proyecto. Esta valorización incluye :
identificar riesgos y cuyo fin es desarrol lar una lista de los r iesgos que
pueden afectar el proyecto y su producto;
analizar los riesgos que consiste en valo r iza r la exposición al riesgo y la

probabilidad e impacto de cada uno de ellos ; y ,
priorizar los riesgos con el fin de produ ci r una lista de ri esgos priorizados
segú n el impacto que un riesgo tiene en el proyecto y en el producto.
• Durante la fase de genera ció n de respuestas deben planificarse y elabo rar se

respuestas . En la planificación, el gestor de proyecto necesita realizar una
valoración rea lista de riesgos y desarro llar un plan para contro la rles en base a
factores como el tamaño del proyecto , l a estructura del proyecto y l a
experiencia con la tecnología. En la elaboración de respuestas es impo rtante
co n si derar que los r iesgo s asociados a los factores conside rad os en la
DI RECCIÓN Y GEST IÓN D E PROYECTOS TIC SS

GESTIÓN DE PROYE CTOS
FUNIBER ff
planificación aumentan conforme el proyecto crece, es poco estructu ra d o (es

deci r, los re qu erimientos no se definen bien y probablement e cam b ien d urante
el pro yecto) y h ay me n os experien cia de l equipo en la tecnología a usa r.
• Durant e la fase de Ejecución y Control , suele adoptarse un enfoque de

conti n genc ia como estr ategia adecuada de gestión de los diverso s t ipos de
riesgo , pa ra las cuales exist en diversos tipos de h erramie n tas de integración
ext ern a, inte rn a y de con trol y planificación. Esto defin e un mapa de escen arios
y al m ismo tiempo posibilidades t al como muestra la
Tamaño Planificación formal

y control de herramientas
<
z
<
u
"'-
;¡;
Estructura Tecnología <

o
~
Herramientas de Herramientas de
integración externa integración interna
Figura 2.15: Enfoque de contingencia de gestión de riesgo.
Las fases , ayudan a valorizar los riesgos . Esto permite y ay uda a planificar según los
riesgos de may or impacto e incidencia , p lanteando planes de contingencia para hacerles
frente y moni t orearles. Es importante que los riesgos sean valor izados continuamente
cuando se mon itorean p ara mantener actualizada u na l ista de, po r ejemp lo , los 1 O
rie sgos de mayor prioridad e incidencia.
La gestión de riesgos, a t rav és de sus fases perm ite organizar v arias est rategias según ,
por ejemplo , el t amaño del proyecto . Por ejemplo , tal como se describe a continuación.
• Pro yectos con una estructura pequeña se pueden beneficiar de herramientas de

integración externa para crear relaciones efectiv as entre el equipo del proyecto
y los clientes de la o rganización. Por ejemplo:
selecc ionar al gestor del proyecto y a los miembros del equ ipo del proyecto
desde la misma organizac ión que recibirá el producto;
mantener un a represent ación de clientes en t odas, o casi todas , las
reunio nes de revisión del proyecto; y /o ,

mantener una amplia difusión y distribución de los informes de estado del

proyecto dentro de la organización.
• Proyectos que involucran el uso de nueva tecnología deberían confiar más en
herramientas de integración interna, las cuales han sido diseñadas para mejorar
la competencia y operación técnica del equipo como una unidad integrada . Por
ejemplo:
seleccionar o disponer de miembros experimentados;
contar con un gestor del proyecto con gran dominio técnico y experiencia
probada en gestión de proyectos;
mantener frecuentes reuniones de estado del proyecto con los miembros.
• Grandes proyectos , con una gran estructura deberían ser gestionados con
profusión de herramientas de gestión y de cont rol. Estas herramientas ,
representan un esfuerzo sistemático y disciplinado de planificación y control.
Por ejemplo, WBS , presupuestos, planes y procedimientos de seguimiento.
A continuación la forma como el PMBOK organiza la gestión de proyectos. La

<
z
< muestra los procesos que se consideran .
":!'.
~
<
oa:
w
• Planificación de la gestió n de riesgos : en el cual se decide, co mo enfocar, planificar
"'
< y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
a:
<
• Identificación de riesgos: permite determinar qué riesgos pueden afectar al

proyecto y document ar sus características.
• Anális is cualitativo de riesgos : cada riesgo se clasifica según su probabilidad de

ocurrencia e impacto, para realizar otros análisis o acciones posteriores.
• Análisis cuantitativo de riesgo s: cada riesgo identificado en los objeti vos generales
del proyecto es ana lizado según su efecto .
• Plan ific ación de la re sp ue st a a los riesgos: se desarrollan opciones y acciones para

mejorar las oportunidades y reduc ir las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Seguimiento y co ntrol de riesgos : una vez identificados los riesgos del proyecto , es
necesa r io realizar un seguimiento a éstos, además de supervisar los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesg os y
evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto .

1
GESTIÓN DE LOS RIESGOS
DEL PROYECTO l
/
11.1 Pl•nlfiCildón de la gestión
de riesgos ' 11. 2 Identificación de nesgos
"\
11.3 Análisis cualitativo de ñesgos
l. Entra~as l. Er.tradas l. Entradas

- Factores a'T't>entales de la - Facto·es amb<en:ales de la empresa • Actrvos de los procesos de la
empresa • A..--:i-JOs de los p'OCesos de la organ1zac1on
• Acttvos de los procesos d¿ IJ organizaoón • Enunciado del ak:ance del proyecto
organización • Enunoado del alcance del proyecto • Plan de gestión de óesgOs
• Enunoado del alcance de p-o • ..-.~c • P'.an de ges~ón d~ nesgcs • Registro de riesgos
• Plan de gest•on de: p•oyec: • Plan de g~ón del proyecto 2. Herramientas~ témtc::as
2. Herramientas y ternicas
- 2 Herraf'""!1entas y teauc:as • Evaluaoón de p•obab•lidad e impacto
• Reurnones 1·
3. Salidas
ª""'
• Plan de gestion de nesgos l-
s s de p:.,~ '1::a: ~- 1 - Revis.o;,es de docurnt:ntac•of'l
Tecni<as de reco;:>ilitción de
1nformaaón
• Anal<SJs de listas de control
• A:·1a1:ss de asunciones
- de nesgas
• Matr.z de probab11'dad e impacto
• Eva uaocn de la caMad de los datos
sobrer~os
- Co~e9CJ"":!llOÓn de nesgas
• Tecnteas de d.a;¡ramación • Evaluaoón oe la urgenc•• del nesl}O
Salidas 3. S;,i1<las
• Reg stro de riesgos • Reg•stro de riesgos (actualizaciones~
\. \.. ~
r
11.4 Análisis cuantitativo de ñ esgos' "
/ 11.6 Seguimiento y control
11.S Planificación de la respuesta "
a los ñesgos de nesgos
l Entradas l. Entradas l . Entradas
• Acllvos de los procesos de :a • P'.an de gestión de nesgos - Plan de ges'.ión de nesgos
<
organwtoon 1 • Registro de nesgos • Reg!StrO de riesgos z
<:
• Enunoado del alcance oel proyecto 2. Henamte11tas y tecmcas • Sohotudes de cambio aprobadas u
- Plan de gestión de nesgos • Estrategias pa'll nesgos negauvos • Información sobre el renchm•ento del :;¡
• Plan oe 9est1on del aon!>gra-r.a de o amenazas traba¡o :i:
<
proy.,.;to • Estrategias oara rie5905 posiovos • Informes de rendimiento o
~
• Poan de gest1on de los costes éel - u oporrun1dades 2. Herramientas y técnicas ~

proyecto
2. Herramienta.) y tecnteas
• Estrategia comun ante amenaza• y
opo<tUmdades - • Reevaluaoon de los nesgas
• Auditoria de tos riesgos :::o:
·Técnicas de ret:0?1,aci:>n ~ - Estrategia de respuesta para • Anál1s·s d~ vanaoón v d.? tendenoas <
,...
rep•esentaoon de datos conongenoas - Mectioón del rend 1tr11ento téauco :;;
- Técmca.s de a~.IS!s cua'lt::atwc oe 3 Salidas · Aná. s·s d~ reserva "'u
nesgas y de noóe a~o · Registro de nesgas (aa..ial1zaoones) • re.imones sc~•e el es:ado de la ::z
3. Sahdas • Plan oe gestión del pro1ecto s tuao011 ::>
• Regtstro de nesgcs {actual1zaoooes) 3. Salidas z
-o
'-.
(actuarizaoones)
~
• Acuerdos contractuales relaoonados • Reg!Stro oe riesgos (acruahzadones) u
• (amboos sol•C•cados <:
con el nesgo
.r"
\. _/ • Acciones correctl\fils recomenéadas z
• Acciones preventivas recomendadas
· ActNos de los procesos de la
organizaoón (actual:zaoones)
• Plan de gestión del proyeao
(actuahzaoones)
~
'
Figura 2.1 6 : Visión general de la gestión de riesgos del proyecto.
i.- Gestión del abastecimiento
La Gestión del Abastecimiento del proyecto incluye los procesos requeridos (ver
) para la adquisición de bienes y servicios, o resultados requeridos del exterior del
equipo del proyecto , para poder ejecutar el trabajo asignado. Existen dos perspectivas
para definir el abastecimiento. La organización puede ser compradora o pro veedo ra del
producto , servicio o resultado definido bajo un contrato .
58 DIRECCIÓN Y GESTION DE PROYECTOS TIC

GE STI ÓN DE PROYECTOS
La gestión del abastecimiento incluye la administración del contrato y los procesos de

control de cambios requeridos para administrar los contratos u órdenes de compra
emitidas por miembros autor izados del equipo de proyecto .
T ambién incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización

externa (e l comprador) que está adqui riendo el pro yecto de una organización ejecutora
(e l vendedo r ), y la administración de las obl igaciones contractuales definidas en el
contrato.
El proveedor dirigirá normalmente su trabajo como un proyecto. En tales casos:
• El comprador se convie rte en cliente y es así, una entidad del proyecto clave para el
proveedor.
• El equipo de dirección de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos

los procesos de dirección de proyect os, no sólo en aquel los de esta área de
conocimiento.
<
¡:
..
<
<..>
~
• Los términos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para
<
o
"'w
muchos de los procesos del proveedor. El contrato puede contener realmente los
"' datos (por ejemp lo, ent regas principales, hitos clave , objetivos de coste) o puede
..
:!
....< limitar las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo , en los proyectos de
v;
~
> diseño se requ iere frecuentemente la aprobación del comprador de las decisiones
:5 de asignación de personal) .
5
<..>
<
o
¡:
"'
LI..
='
DIRECCIÓN Y GESTION DE PROYECTOS T IC 59

FUNIBER f~f
GESTIÓN DE PROY ECTOS
1GESTIÓN DE LAS AOQUISrCIONES 1

DEL PROYECTO
..... ..,
12.1 Planificar las compns y
adquisiciones
/
12.2 Planificar la contratación ' / 12.3 Solicitar respuestas de
vendedores
l. Entradas 1. Entradas l. Entraaas

- Faaores ambtentaies de la - Plan de gest1on ae las adQuiS1oones - ktlvos de los procesos de la
empresa • Enunoado del traba¡o del contrato orgamzaoón
- Activos de los procesos de la - Deos1ones de fabncación d.reaa - Plan de gest1on de las adquisioones
orgamzaoón ocomora • Documentos de la adqu1sioón
- Enunoado del alcance del proyec:o - Plan de gestJOn ael proyeco 2- He~rmen:as ) tkn1c.as
• Estruaura de desg;ose del tra:ia¡o • Regrs:ro ae "esgos - co~'t:r'!:ioas oc cfe~t:n:es
• Olcoonano de la EDT - Acuerdos contraC1ua1es r.,.aoonados • P.\J~i1C1dad
- • Plan de gesuon del proyecto - con el nesgo >---- - Desarrol.ar una hsta de vendedores
calificados
• Registro de nesgos - Requ•s1tos oe rl'::U'50S
• Acuerdos comraauales relacionados • Cronogra"T'a ael proyecto 3. Salidas
con el nesgo • Esti.~ de co..:es de tas -us:a de vendedores ca '1cados
- ReQulsltos de •eru.,;os ac.ivodalles - PaQuete de oocumentos de la
Crcnograma de P-O\'CC'J - Linea DaS'! de cos:e aOOU'S•OOl'l
F•tmac sae CCY. ' ,d IJS 2. Herrd"1 tas f tea" ca> P·: p f'S-. as
\.. ./
ac;t1v1dades • Formularios estandar
- Linea base de coste - Ju10o de e<per'.os
2. Herra.,, entas y tec~icas 3 So:1aas
- Ana .s•s de fabncaoon direaa o - Documentos de la aóq'.JISIOO<l
com;ira • Cntenos de e-.<1luaoon
- JUICIO de l!Xl>l!'ICS - Enuooado del trabaJO del contrato
• Tipos de contratos (actuahzaoones)
3. Salidas \.. ~
• Plan de gesbÓn de las adqulSIOOnes

- Enu'.'IOado del traba.JO del contrato
• Deasaones de fabncaoóo d rec:a o
compra
'- • Cambios solicruidos ,/
/ ..., É
12-4 Selección de vendedores 12.S AdmmistnK:l6n del contrato 12.6 Cierre del contrato
1. Entradas l. Entradas !. Eitradas

- ActrJos de los procesos de la - Contrato • Plan de gestión de la adqu1sioones
0<9anizaoón • Plan de gestJ6o del contrato ~
- Plan de gestión de 1contrato
- Plan de gestión de las adquisioones - Vendedores selecoonados • Documentación del contrato
- Cntenos de evaluaoón - hformes de rendlm.ento • P'l>Celimiento de aer.e del contrato
- Paquete de clocuinentos de la
• Solimudes de caT1blo aprobadas 2. He:--ramier.:.as y tecn1c.as
aóQu·sioón • Infonnaaon sobr~ el rend1m1en~o • Aud1tonas de adq:.iSIOÓri
• Propuestas - Sistema de gest1on de registros
de traba)O
• !Jsta de vendedores calificados 2. Herram1en:as y técnicas 3. Solidas
- Plan de gestión del proyecto • S1stt!ma de control de cambios del • Contra:os comple2dos
• Regtsuo de n~ contrato - ktr.-os de los procesos de la
• Acuerdos contract.Ja es relaa<>-.ados • Rev15'Ón de1 rend mento rea'1zada organ1zaoon (actualizaciones)
con el 0e590
- 2. Herram·entas y tK11icas ~
por el compra~or
• lnspecoones y auditorias
- S1s:ema ce ponderaaC1n • Informar el rend1m1ento
• Estimaoones 1ndepe.,d1entes • S•stema de pago
• S.ste'lla de selecc1on • Admims:raaon ae redamaoones
- Negooaoóo del coitra;o • S s!e:na de ges-JCin de ce:¡ S-JO
- S.S',emas de ca •.caoon de - TecnoiOg:a c:e :a :iformaoo:i
vendedores 1
3 Sof1das
• Ju1c10 d~ expenos - Documen:aaon del contrato
- Tecmcas de evaluaaon de propuestas • Cambios sohc.:aóos
3. Sabdas • Acoones CXITTl!C',1vas recomendadas
- Vendedores seleccionados • AaM>s de kX procesos de la
• Cont'ilto organaaoón (a'1'Ja IZilOOneS)
- Plan de gest>óo Oel contrato • Plan de gestoórl del proyeao
- O.spon1bilidad de fl!CUrsos (actuaf1Zaoones)
- Plan de gesbon O<: las • Plan de gestJón de las adqu1s•c1Cnes
adqu1SKJ0'1CS (actJ2Jl1:aaones) • Plan de gesuón de! contrato
• CamblOS soliotados ,) \... .)
Figura 2. 17: Visión general de la gest ión de abastecimiento del proyecto.
60 D IRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

2.3.2 PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Los Procesos de Gestión de Proyectos son el eje de toda la propuesta del PMBOK (
), constituyendo el centro de las mejores prácticas de gestión de proyectos. En la
codificación X. Y de cada proceso, la X indica el número de área de conocimiento a la
cual pertenece , mientras la Y es un co rrelativo.
A cada proceso se le asocian entradas y salidas y un conjunto de herramientas y

técnicas de gestión. Esta representación de la gestión de proyectos, ha sido una de las
principales aportaciones del PMBOK al mundo de la investigación y de la profesión de
proyectos, al mostrar de manera clara que existen , p or una parte, procesos de gestión
y, por otra parte, herramientas y técnicas donde, los primeros us an las segundas a
conveniencia según necesidades y habilidades del gestor y de los participantes .
Los procesos de gestión de proyectos son presentados como elementos que contienen
interfases def inidas. Sin embargo , en la práctica los procesos interactúan de diferentes
maneras, lo que nos lleva a reconocer que hay más de una manera de administrar un
proyecto. La aplicación de estos procesos a un proyecto es iterativa y muchos de los
procesos son repetidos y revisados durante el proyecto .
Un concepto importa nte para definir la interacción entre los procesos de gestión de
proyectos es el ciclo de plan-do-check-act (planificar-hacer-chequea r-actuar). En donde
el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de la sigu iente parte. El
ciclo se muestra en la
Hacer
Actuar
Figura 2.18: Ciclo plan-do-check-ad.

FUNIBERÍ~
El ciclo mencionado anteriormente es muy sencil lo para definir la naturaleza integradora

de los grupos de procesos , sin embargo puede aplicarse a las interrelacio nes entre los
grupos, de forma extendida, como muestra la
Proceso de
seguimiento y control
Proceso de
rz
<
z
<
....
"'
Figura 2.19: Ciclo plan-do-check-act aplicado a grupos de procesos.
"J .. • :.-.... ... __.,, ;....:..., , ,, •••

-~-
---· 1 •· ~·¡ :,._ '"""' ).""
~
·~ :.;.J.."": .i• 1 • • ' 11
-·
Gestión de la Integración
Desarrollo del cuadro de proyecto (p Desarrollar un plan de proyecto que autorice formalmente al proyecto o una fase del
4.1
charter) proyecto.
Desarrollo de alcance de proyecto
4.2 Desarrollar el alcance del proyecto en una narraova de alto nivel.
preliminar
4.3 Desarrollo del plan de gestión de Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
proyecto planes subsidiarios en un plan de gestión de proyecto.
Dirección y Gestión de la e¡ecuc1ón del
4.4 Ejecutar las tareas definidas en el plan de gestión de proyecto.
proyecto
Monitoreo y control de rareas del Controlar los procesos usados para iniciar, planificar, e¡ecutar y cerrar el proyecto de
4.5
proyecto manera que coincidan con los ob¡etivos descritos en el plan.
4.6 Control de cambios Integrado Revisar todos los cambios solicitados, aprobados y realizados.
Finalizar las actividades de todos los grupos de proceso, para cerrar formalmente el
4.7 Cierre del proyecto
proyecto o la fase de proyecto.
Gestión del Alcance
Desarrollar un plan de gestión del alcance que indique cómo será definido, verificado y
5.1 Planificación del alcance controlado, y cómo será creada la WBS.
Desarrollar un informe escrito del alcance que sirva de base para las futuras deos1ones del
5.2 Definición del alcance proyecto.
5.3 Creación de un WBS (Work Breakdown Subchvidir las principales entregas del proyecto en componentes más pequeños y
Structure) mane¡ables.
5.4 Verificación del alcance Aceptar formalmente que los entregables del proyecto han sido completados.
5.5 Control del Alcance Controlar los cambios en el alcance cel proyecto.
62 DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS TIC

FUNIBER~
o 1 '"'· ... -
~· :..."
-
• 1•11;...m•1••·· • ..- ,..,
.r
"
--
'" '
1
; ' ., ... •· •
1
•11
"'
·...
Gestión del tiempo
Identificar las actividades específicas que se deben desarrollar para cumplir con las
6.1 Definición de actividades principales entregas del proyecto.
6.2 Secuenciación de las actividades Identificar y documentar las distintas interrelaciones entre actividades.
Estimación de los recursos de las Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para desarrollar cada actividad.
6.3
actividades
Estimación de la duración de las Estimar el número de jornadas laborales que se necesitarán para terminar cada actividad.
6.4
actividades
Analizar la secuencia de actividades, duraciones, requerimientos de recursos y
6.5 Desarrollo del programa restricciones para elaborar el programa del proyecto.
6.6 Control del programa Controlar los cambios del programa del proyecto.
Gestión del Coste
Desarrollar una aproximación (estimación) de los costes de los recursos necesarios para
7.1 Estimación de costes completar las actividades del proyecto.
Asignar la estimación general de costes a cada uno de los elementos de trabajo para
7.2 Presupuesto de costes establecer u.n coste base.
Identificar los factores que generan variaciones de costes y controlar los cambios que se
7.3 Control de costes produzcan en el presupuesto del proyecto.
Gestión de la Calidad
Identificar qué normas de la calidad son relevantes al proyecto y determinar cómo
8.1 Planificación de la calidad cumplirlas.
Ejecución del Aseguramiento de la Aplicar las actividades planificadas para asegurar que el proyecto emplea todos los
8.2 calidad procesos necesarios para cumplir con los requerimientos de las normas.
< Realizar un seguimiento de los resultados específicos del proyecto para determinar si
;;;
8.3 Ejecución del Control de la calidad cumplen las normas más importantes sobre la calidad e identificar la manera de eliminar
....< las causas de un desarrollo no satisfactorio.
;;;
~
> Gestión de Recursos Humanos
z
::::>
z Identificar, documentar y asignar las funciones, responsabilidades y relaciones jerárquicas
·O 9.1 Planificación de los Recursos Humanos
ü del proyecto, y crear el plan de gestión de personal.
<
o
5 9.2 Adquisición de equipo de proyecto Reunir los recursos humanos que sea necesario asignar al trabajo del proyecto.
u..
9.3 Desarrollo del equipo de proyecto Desarrollar las aptitudes individuales y de grupo para mejorar el desarrollo del proyecto.
Hacer seguimiento del rendimiento de cada miembro del equipo, cambiando y mejorando
9.4 Gestión del equipo de proyecto
factores que mejoren el desarrollo del proyecto.
Gestión de las Comunicaciones
Determinar las necesidades de información y comunicaciones de las entidades
10.1 Planificación de comunicaciones
involucradas en el proyecto.
Poner a disposición de las entidades involucradas en el proyecto la información necesaria
10.2 Distribución de información

Idioma

Dirección Estratégica Tic

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Dirección Estratégica Tic

Cargado por

Copyright:

FUNIBER 9

Capítulo 1 •• Teoría del proyecto tecnológ ico

Capítulo 2 •• Gestión de proyectos

DIRECCIÓN Y GESTIÓ N DE PROYECTOS T IC

2. 5. l. l. El Marco de Referencia de ITIL .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. 87

II DIR ECCIÓ N Y GESTIÓN DE PROYECTOS TI C

Capítulo 4 •• Ejemplo de proyecto tecnológico:

4.1. Introducción ........................ ......................................... ... ........... .. ... .............. 193

D IRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 111

IV DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

D IRECCIÓN Y GESTION DE PROYECTOS TIC V

En el ámbito de la Informática, de los Sistema de Información o de los Sistem as de

DIRECCIÓN Y GEST!ON DE PROYECTOS T IC 1

La distinción en los tiempos modernos con relación a estos proyectos tecnológicos es

de proyectos. A la fecha , y de experiencias dive rsas , se ha mostrado que la gestión de B

Los capítulos son:

• Capítulo 1. Teoría del proyecto tecnológico. Ex posición de la teoría de pro yectos a

• Capítulo 2. Gestión de Proyectos. Revisión del campo de la gestión de proy ectos ,

• Capítulo 3. Ingeniería de Software y Gestión de Proyectos. Integración de

2 D IRECCIÓ N Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

• Capítulo 4 . Ejemplo de proyec to tecnológico : implantació n del proyecto e-Business.

• Capítulo 5. Herramientas y técnicas de gestión de proyectos. Rev isión

Dominar las herramientas y técnicas de gestión de proyectos en proyectos de

Objetivos Espe cíficos

• Distinguir los diversos aspectos de un proyecto tecnológ ico informático y el

• Deli near cómo se organiza la implantació n de un tipo de proyecto tecno lógico en su

• Identificar las herramientas y técnicas de gestión de proyectos idóneas a un

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TI C 3

- Conocer y comprender las dimensiones de un proyecto informático

- Reconocer la importancia de una Teoría de Proyectos.

- Comprender la complejidad de un proyecto e-Business desde una perspectiva teórica .

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 7

Figura 1.1: Proyecto e-Business.

8 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

Para comprender esta definición , es necesario presentar varios conceptos generales,

• Es habitualmente injertada en la misma organización que la requirió , por lo cual la

• En sí mi sma req uiere de un a empatía y un equilibrio entre lo que se pide, desea o

DIRECCIÓN Y GESTION DE PROYECTOS TIC 9

• Limitación de tiempo . Un proyecto debe estar acotado en términos del principio y el

• Tener objetivos específicos;

• Deben completarse dentro de un periodo determinado;

10 DIRECCIÓN Y GESTJON DE PROYECTOS TIC

• Tene r inicios y té rminos bien definidos;

• Deben completa rse dentro de las restricciones de un presupuesto;

• Ser ejecutados po r un equipo; y,

Las acepciones previas pueden considerarse extremas dentro de un amplio abanico de

• Es el conjunto de acciones destinadas a reso lver o vulnerar un problema ya

• Es un conjunto autónomo de inversiones, pol ít icas y medidas instituciona les y

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC 11

• Es un conjunto específico de actividades en las que se invierten escasos

• Es el conjunto de acciones o actividades que se realiza a partir de una situación

• Es la unidad operativa más pequeña que puede ser ejecutada en forma

• Es una información estructurada con valor agregado que permite la articulación

• Es una empresa planificada con un conjunto de actividades para alcanzar un

• Es un proceso cuyo objetivo es transformar una idea en un producto term inado,

Es un proceso finito , es deci r, que se cuenta con un per íodo de tiempo

Cuenta con un presupuesto preestablecido para alcanzar el objetivo.

• Es un conjunto no vacío de tareas estructuradas, que se desarrollan en un plazo

• Es un proceso único, consistente en un conjunto de actividades controladas,

12 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS TIC

ir de una idea inmaterial y difusa pro veniente de un problema o necesidad a

• Proyecto como producción de artefactos; y,

Figura 1.2: Atributos principales asociados a la definición de proyecto.

Figura 1.3: Generalización del concepto de Proyecto.

DIRECCIÓN Y GESTIÓ N DE PROYECTOS TIC 13