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PARTE II CURSO:

CONTROL ESTADISTICO
DE PROCESOS

Ing. Flor Vides


1
INTERPRETACIÓN DE LAS CARTAS DE CONTROL
1. CORRIDA:
La forma en que los puntos se mueven por arriba o por debajo de la
línea central. El número consecutivo de puntos arriba o debajo de la
línea central es llamado Longitud de la Corrida. Si la longitud de la
corrida es más de 7 puntos, el proceso es juzgado anormal.
Estos cambios especiales pueden ser
por:
• La introducción de nuevos
trabajadores, máquinas, materiales o
métodos.
• Cambios en los métodos de
inspección.
• Una mayor o menor atención de los
trabajadores.
• Un proceso mejor (o peor).
2
2. TENDENCIAS:
En caso de que los puntos vayan en secuencia ascendente o
descendente, se dice que tenemos una tendencia. No existe un
criterio si dicha tendencia continúa, los puntos caerán fuera de
límites de control o asumirán la forma de una corrida

Estos cambios especiales pueden ser


por:
• El deterioro o desajuste gradual del
equipo de producción.
• Desgaste de las herramientas de
corte.
• Acumulación de productos de
desperdicio en las tuberías.
• Calentamiento de máquinas.
• Cambios graduales en las
condiciones del medio ambiente. 3
3. ADHESIÓN DE LOS PUNTOS A LOS LÍMITES DE CONTROL:

Dividir el ancho entre la línea central y las líneas de control en tres partes
iguales. Si dos de tres puntos consecutivos caen dentro del tercio
cercano a las líneas límites se considera que el proceso es anormal.

Estos cambios especiales pueden ser por:


• Cambios periódicos en el ambiente.
• Diferencias en los dispositivos de
medición o de prueba que se utilizan
en cierto orden.
• Rotación regular de máquinas u
operarios.
• Efecto sistemático producido por dos
máquinas, operarios o materiales que
se usan alternadamente..
4
4. ADHESIÓN A LA LÍNEA CENTRAL:
Si los puntos se concentran en el centro, el proceso es juzgado
anormal. Para decidir si hay adhesión a la línea central, hay que dividir
la zona entre los límites en 4 partes iguales y observar sin los puntos
caen dentro de los sectores cercanos a la línea central

Estos cambios especiales pueden ser por:


• Equivocación en el cálculo de los
límites de control.
• Agrupamiento en una misma muestra a
datos provenientes de universos con
medias bastantes diferentes, que al
combinarse se compensan unos con
otros.
• “Cuchareo” de los resultados.
• Carta de control inapropiada para el
estadístico graficado..
5
5. PERIODICIDAD:
Se dice que el proceso muestra periodicidad, si los puntos se
mueven hacia arriba y hacia abajo más o menos a intervalos iguales

Estos cambios especiales pueden ser por:


• Sobrecontrol o ajustes innecesarios en
el proceso.
• Diferencias sistemáticas en la calidad
del material o en los métodos de
prueba.
• Control de dos o más procesos en la
misma carta con diferentes promedios.

6
Uso de las Cartas X y R
Considerar como buena alternativa estas cartas en algunas de las siguientes
situaciones:
1. Se inicia un nuevo proceso o se va a desarrollar un nuevo producto con un
proceso ya existente.
2. En procesos con mal desempeño respecto a especificaciones.
3. Actualmente se mide la variable, pero se conoce poco de la misma.
4. Se quieren definir o redefinir especificaciones para una característica de calidad.
5. Ya se han usado cartas de atributos, pero el proceso es muy inestable y/o su
capacidad sigue siendo mala. En ese caso es mejor una carta para variables
continuas ya que éstas aportan más información sobre el desempeño del
proceso.
6. Se pretende reducir la cantidad de inspección.
7. Procesos en los que hay desgastes o desajustes naturales, y que es necesario
compensarlos de alguna manera apropiada.
8. Tiene que demostrarse continuamente (a clientes o la gerencia) que el proceso
es estable y capaz. 7
Uso de las Cartas p, np, c o u

Considerar como alternativa una de estas cartas en algunas de las


siguientes situaciones:
1. La variable candidata es de atributos y no se tiene información
sobre su estabilidad y su capacidad.
2. El proceso consiste en operaciones complejas de ensamble y la
calidad del producto se mide en términos de la ocurrencia de
defectos, o con criterios del tipo pasa o no pasa.
3. Es necesario que el proceso sea estable y capaz, pero no se
pueden obtener mediciones de tipo continuo.
4. Se requiere tener información sobre la evolución del
desempeño global del proceso.

8
Capacidad de
Procesos
DEFINICIÓN

Consiste en conocer la amplitud de la


variación natural del proceso para una
característica de calidad dada, ya que esto
permitirá saber en qué medida tal
característica de calidad es satisfactoria
(cumple especificaciones).

10
El estudio de la capacidad del proceso es la
comparación entre el rendimiento real y las
especificaciones del articulo que se produce
o ensambla.

11
La capacidad real de un proceso no se
puede calcular sino hasta que las
gráficas x y R han logrado obtener la
mejora óptima de la calidad sin
necesidad de hacer una considerable
inversión en equipo nuevo o en
adaptación a éste.

12
13
Tipos de Características de Calidad
Las características de los productos o servicios determinadas a partir de
las necesidades de los clientes reciben el nombre de especificaciones, las
cuales pueden ser de dos tipos:
Unilaterales
Son especificaciones o tolerancias que indican un valor máximo o un
valor mínimo.
Ejemplo:
• El mínimo de contenido %Alc. Vol. en tequila blanco 35% .
• El máximo de contenido %Alc. Vol. En tequila blanco 55%.
Bilaterales
Son especificaciones o tolerancias que establecen el intervalo requerido por
el cliente, es decir, indican tanto el valor máximo como el mínimo permitido.
Ejemplo:
• El %Alc. Vol. debe de ser 40%  5% Vol. ( el porcentaje de volumen de contenido de alcohol
debe ser del 40% con una tolerancia del 5%, es decir, esta autorizando una tolerancia de 35%.
de mínimo y 45%. de máximo.) 14
Índice Cp
El índice de capacidad LRI LRS
potencial del proceso, Cp se EI ES

define de la siguiente
manera:

Cp =ES - EI
6σ Variación
Real = 6σ
donde σ representa la desviación estándar del
proceso, y ES y EI son las especificaciones superior
e inferior para la característica de calidad. Variación
tolerada
15 15
Como se puede observar, el índice Cp
compara el ancho de las
especificaciones o variación tolerada
para el proceso con la amplitud de la
variación real del proceso:

Cp= Variación tolerada


Variación real

16
Interpretación del índice Cp
Valor del Clase o Decisión
índice categoría (si el proceso está centrado)
Cp de proceso
Cp≥ 2 Clase mundial Se tiene calidad Seis Sigma.

Cp>1.33 1 Adecuado

1< Cp ≤ 1.33 2 Parcialmente adecuado, re quiere de un control estricto.

0.67< Cp ≤ 1 3 No adecuado para el trabajo. Un análisis del proceso es


necesario. Requiere modificaciones serias para alcanzar
una calidad satisfactoria
Cp≤ 0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere modificaciones
muy serias
Nota: Si el Cpk<Cp, entonces una vez que se centre el proceso se tendrá la clase de proceso
que se indica.

17
Interpretación del índice Cp
El uso de la tabla anterior se fundamenta en tres
supuestos:
1. que la característica de calidad se distribuye de
modo normal,
2. que el proceso es estable (está en control
estadístico) y
3. que se conoce la desviación estándar del proceso, es
decir, la desviación estándar no es una estimación
con base en una muestra.
La violación de alguno de estos supuestos, sobre todo
de los últimos dos, afecta sensiblemente la
interpretación de los índices. 18
Índices de Capacidad
› El índice Cp estima la capacidad potencial del
proceso para cumplir con especificaciones, pero
una de sus desventajas es que no toma en cuenta
el centrado del proceso, ya que en su fórmula para
calcularla no incluye la media del proceso µ. Una
forma de corregir esto es evaluar por separado el
cumplimiento de las especificaciones inferior y
superior, a través del índice de capacidad para la
› especificación inferior (Cpi), y el índice de
capacidad para la superior (Cps).
19
Índice de capacidad real del proceso (Cpk)

𝜇 − 𝐸𝐼
𝐶𝑝𝑖 =
3𝜎

𝐸𝑆 − 𝜇
𝐶𝑝𝑠 =
3𝜎
𝐶𝑝𝑘 = min⁡(𝐶𝑝𝑙 , 𝐶𝑝𝑠 )
20
Interpretación del Cpk
 El índice Cpk siempre será menor o igual que el índice Cp. Cuando sean
muy próximos, eso indicará que la media del proceso está muy cerca del
punto medio de las especificaciones, por lo que la capacidad potencial y
real son similares.
 Si el valor del índice Cpk es mucho más pequeño que el Cp, esto indicará
que la media del proceso está alejada del centro de las especificaciones.
De esa manera, el índice Cpk estará indicando la capacidad real del
proceso, y si se corrige el problema de descentrado, se alcanzará la
capacidad potencial indicada por el índice Cp.
 Cuando el valor del Cpk sea mayor que 1.25 en un proceso ya existente, se
considerará que se tiene un proceso con capacidad satisfactoria. Mientras
que para procesos nuevos se pide un Cpk > 1.45.
 Es posible tener valores del Cpk iguales a cero o negativos, e indicarán
que la media del proceso está fuera de las especificaciones.
21
Índice K
Un aspecto importante en el estudio de la
capacidad de un proceso es evaluar si la
distribución de la característica de calidad está
centrada respecto a las especificaciones, por
ello es útil calcular el índice de centrado del
proceso (K), que se calcula de la siguiente
manera:
𝜇−𝑁
𝑘=
1
2 (𝐸𝑆 − 𝐸𝐼)
22
Interpretación del índice de K
 Si el signo del valor de K es positivo, significa que la
media del proceso es mayor que el valor nominal, y será
negativo cuando µ<N.

 Valores de K menores que 20% en términos absolutos


se pueden considerar aceptables, pero a medida que el
valor absoluto de K sea más grande que 20%, indica un
proceso muy descentrado, lo que puede contribuir de
manera significativa a que la capacidad del proceso
para cumplir especificaciones sea baja.

 El valor nominal, N, es la calidad objetivo y óptima;


cualquier desviación respecto a este valor lleva un
detrimento en la calidad. Por ello, cuando un proceso
esté descentrado de manera significativa, se deben
hacer esfuerzos serios para centrarlo, lo que
regularmente es más fácil que disminuir la variabilidad. 23
Capacidad de corto plazo

Se calcula a partir de muchos datos tomados


durante un periodo corto para que no haya
influencias externas en el proceso, o con muchos
datos de un periodo largo, pero calculando σ con
el rango promedio (σ=R/d2).

24
Capacidad de largo plazo

Se calcula con muchos datos tomados de un periodo


largo para que los factores externos influyan en el
proceso, y σ se estima mediante la desviación
estándar de todos los datos (σ = S).

25
Caso I
Tolerancia > Capacidad

Fuera de control

6
LSL - USL 26
Caso II
Tolerancia = Capacidad

Fuera de control
Desperdicio

6
LSL-USL 27
Caso III
Tolerancia < Capacidad

Fuera de control
Desperdicio

Bajo Control
Desperdicio

LSL-USL
6 28
Ejemplos de Capacidad de Procesos

29
Ejemplos de Capacidad de Procesos

30
Ejemplos de Capacidad de Procesos

31
Resumen
1. Cp Analiza capacidad del proceso

2. Cpk Analiza si el proceso está centrado

3. K Analiza si la distribución de la característica


de calidad está centrada respecto a las
especificaciones,

32
MUESTRAS LONGITUD (cm)
1 30,3 30,2 29,9 30,3 30,1
2 30,0 30,1 29,9 29,8 30,1
EJEMPLO 3 30,0 30,1 30,2 29,8 30,0
CON 4
5
29,7
30,0
30,1
29,8
29,8
30,0
30,0
29,9
30,0
30,1
MINITAB 6 30,1 30,2 30,3 30,0 29,9
7 30,3 30,0 29,9 29,7 29,9
8 30,2 29,9 30,0 30,0 30,1
9 29,9 30,2 30,0 29,9 30,0
10 29,6 30,1 29,9 30,0 30,0
11 30,3 29,8 30,0 30,1 30,0
12 29,5 29,6 29,8 29,6 30,0
13 30,1 29,9 30,3 29,9 30,2
14 29,8 29,9 30,0 29,9 29,7
15 29,9 30,3 29,9 29,9 30,5
16 29,9 30,1 30,2 30,2 30,1
17 30,1 30,1 29,9 30,1 29,9
18 29,7 29,5 30,0 29,6 29,7
19 30,2 30,0 30,0 29,9 30,0
20 30,1 30,0 30,1 29,9 29,8
21 29,9 30,1 29,9 30,2 30,0
22 30,0 29,9 29,7 30,0 29,8
33
34
35
METODOLOGÍA 6σ

36
Definición
Es una medida estadística del
nivel de desempeño de un Es una metodología de
proceso o de un producto calidad que utiliza
herramientas para mejorar

Se basa en la curva de la
6 los procesos de producción
en cadena. Reduciendo el
distribución normal (para número de unidades
conocer el nivel de variación defectuosas y el tiempo del
de cualquier actividad), que ciclo y con ello generando
consiste en elaborar una serie una mayor confianza por
de pasos para el control de parte de los clientes.
calidad y optimización de
procesos industriales
37
Un proceso con una curva de capacidad afinada para
seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo
de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del
99.9997 %.
38
Niveles de Desempeño en Sigma

Nivel de calidad DPMO Nivel Sigma Clase mundial


30,9% 690000 1,0 No competitiva
69,2% 308537 2,0
93,3% 66807 3,0 Promedio
99,4% 6210 4,0
99,98% 233 5,0 Clase mundial
99,9997% 3,4 6,0

39
Metodología Seis sigma DMAIC
Definir el problema
y señalar como
afecta al cliente
Define
Diseñar un sistema Medir la CC y verificar que
que mantenga las se pueden medir bien y
mejoras logradas cual es su situación actual

Control Measure

Evaluar e implantar Identificar las


las soluciones causas raíz y
asegurándose que se confirmar las
eliminan los defectos causas con datos
Improve Analyze

40
Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO)
El índice Z se usa como métrica en Seis
Sigma cuando la característica de calidad
es del tipo continuo; sin embargo, muchas
características de calidad son de atributos.
En este caso se utilizará como métrica a
los defectos por millón de oportunidades
de error (DPMO).

41
Índice DPU (Defectos por unidad)
Unidad: la parte o producto que elabora un proceso y cuya calidad es
posible inspeccionar o evaluar.
Oportunidad de error: cualquier parte de la unidad que puede medirse
o probarse que es adecuada.
Defecto: es cualquier no conformidad o desviación de la calidad
especificada de un producto.

En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), una métrica
que mide el nivel de no calidad de un proceso sin tomar en cuenta las
oportunidades de error y que se obtiene con el siguiente cociente:

DPU= d/U
Donde d es el nro. de defectos encontrados y U la cantidad de unidades
inspeccionas
42
índice DPO
Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de oportunidades
de error en la unidad.

DPO: defectos por oportunidad, que mide la no calidad de un proceso y se


obtiene de la siguiente manera:
d
DPO=
UxO

Luego al multiplicar el DPO por 1000000 se obtiene el DPMO


que es la métrica 6σ

43
Métrica Seis Sigma para variables (Z)
Índice Z
En 6σ, la capacidad o nivel de calidad de un proceso con una
característica de calidad de tipo continuo que tiene especificaciones
se suele medir mediante el índice Z, el cual consiste en calcular la
distancia entre las especificaciones y la media μ del proceso en
unidades de la desviación estándar, σ. En específico, para un proceso
con doble especificación se tiene Z superior, Zs, y Z inferior, Zi,
definidos de la manera siguiente:

La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es


igual al valor más pequeño de entre Z s y Zi, es decir:
Z = Mínimo [Zs, Zi] 44
Calidad de corto plazo (suponiendo un proceso
centrado) Calidad de largo plazo
Calidad % de la curva Partes por millón % de la curva
Índice en dentro de fuera Índice dentro PPM fuera de
Cp sigmas especifi de especifi ZL de especifi especifi caciones
Zc caciones caciones caciones
0,33 1 68,27 317 300 20,5 30,23 697 700
0,67 2 95,45 045 500 20,5 69,13 308 700
1 3 99,73 002 700 21,5 93,32 066 807
1,33 4 999.937 0000 63 22,5 99.379 006 210
1,67 5 99.999.943 00000 0.57 23,5 999.767 000 233
2 6 999.999.998 00000 0.002 24,5 9.999.966 00000 3.4

45
Tabla de ubicación del sigma según del DPMO

46
Definir el proyecto (D)
En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las
bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el
objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios
potenciales y las personas que intervienen en éste. Todo lo anterior se
resumirá en el marco del proyecto

47
Definir el proyecto (D)
Establecer el
marco del
proyecto
Hacer un
diagrama de
proceso La
selección
de las
métricas

48
FECHA; VERSIÓN;
Título/propósito:
Necesidades del negocio a ser atendidas:
MARCO DEL Declaración del problema:

PROYECTO Objetivo:
Alcance:
6 SIGMA
Roles y responsabilidades:
Propietarios:
Equipo:
Recursos:
Métricas:
Fecha de inicio del proyecto:
Fecha planeada para finalizar el proyecto:
Entregable del proyecto 49
Medir la situación actual (M)
El objetivo general de esta segunda fase es entender y
cuantificar mejor la magnitud del problema o situación que se
aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel
más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de
decisión y los detalles de su funcionamiento; asimismo, se
establecen con mayor detalle las métricas (las Y) con las que se
evaluará el éxito del proyecto.

50
Evaluar el Sistema de Medición
En esta etapa también se analiza y se valida el sistema de
medición para garantizar que las Y pueden medirse en forma
consistente. Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son:
métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad
Repetibilidad: Reproducibilidad:
Variación en las mediciones Variabilidad o error de las
obtenidas con un instrumento mediciones sobre el mismo
cuando se usa varias veces por un objeto con un instrumento
operador midiendo una bajo condiciones cambiantes
característica idéntica en la misma (diferentes operadores).
parte. 51
R&R
<10% Aceptable
10-30%. Puede ser aceptable, dependiendo
qué tan crítico es el grado de la medición.
>30%. ¡Inaceptable

52
Proyecto: Autorización de órdenes de compra (OC):
En una empresa manufacturera se tiene que un problema
importante es la lentitud en el proceso de autorización de
órdenes de compra. Esta lentitud contribuye a que los
materiales de los proveedores no estén a tiempo, y que esto
genere retrasos en las órdenes de producción. A su vez, estos
retrasos causan mayores pagos por tiempo extra. Todo lo
anterior hace necesario generar un proyecto Seis Sigma para
atender este problema. Como punto de arranque, los
resultados de la fase de definición se resumen en el marco
del proyecto que se muestra en la siguiente tabla: 53
Las actividades desarrolladas en la etapa de medición para este
proyecto fueron:
• Diagramas de flujo detallados para el proceso de autorizaciones de
órdenes de compra para proveedores no aprobados de partes moldeadas
por inyección.
• Se analizó cómo se estaban midiendo las métricas involucradas en el
proyecto. Los resultados obtenidos se consideraron satisfactorios; sin
embargo, al medir la variable pago de tiempo extra atribuible a falta de
material debido a retraso de OC, no se distinguía entre si el retraso era a
su vez atribuible al proveedor o a que realmente se le envió tarde la OC.
Por ello se generó la recomendación de modificar esta forma de medir.

54
Marco del proyecto para autorización de órdenes de compra.
FECHA 13-AGOSTO-2019 VERSIÓN 1.1
Título/propósito: disminución del tiempo de ciclo del proceso de
autorización de órdenes de compra (OC).
Necesidades del negocio a ser atendidas: las OC con retraso son la
queja principal de los clientes internos. La espera del material de
proveedores es una causa importante para los retrasos en las órdenes
de producción. Cuando se tienen OC con retraso, la consecuencia típica
ha sido pagar tiempo extra para cumplir con el programa de producción.
Si se disminuye el tiempo de ciclo de las OC se reducen gastos en
tiempo extra y es posible mejorar la satisfacción del cliente
disminuyendo los tiempos de entrega. 55
Declaración del problema: el tiempo de ciclo de OC se define como el
tiempo transcurrido desde que se recibe la solicitud de compra hasta
que la OC es enviada al proveedor. En la actualidad, este tiempo de
ciclo para proveedores no aprobados es de un promedio de 27 días,
con 95% de OC enviadas dentro de 45 días. Para vendedores
aprobados el promedio es de siete días, con 95% de OC enviadas
dentro de 11 días. Esto incide en pago de tiempo extra.

Objetivo: reducir el tiempo de ciclo de OC, para que máximo sea de 20


días, en un nivel de 3 sigmas. Zs = 3.
56
Alcance: limitar el proyecto a la compra de partes moldeadas por
inyección, que de acuerdo con el análisis de Pareto representan 60%
de las OC con proveedores no aprobados.
Roles y responsabilidades.
Propietarios: departamentos de ingeniería, compras y calidad.
Equipo: A.H. (BB, líder), M.A.(cuentas por pagar); J.S. (calidad); G.A.
(compras); A.D. (ingeniería).
Recursos: base de datos de cuentas por pagar, registros de calidad
sobre los proveedores.
Métricas: tiempo de ciclo de OC, porcentaje de quejas internas por
retrasos en OC, tiempo extra atribuible a falta de material debido a
retraso de OC, inventario en proceso.
57
Fecha de inicio del proyecto: 10-agosto-2019.

Fecha planeada para finalizar el proyecto: 10-diciembre-2019.

Entregable del proyecto: proceso modificado y documentado,


disminución del tiempo de ciclo de OC. Ahorros anuales proyectados:
US$34 000 por pago de tiempo extra y $22 000 por disminución de
inventario en proceso. Disminución de quejas internas por retrasos en
OC.

58
Calculo de la métrica 6σ
Por ejemplo, en la figura se muestra la
situación actual del tiempo de ciclo
para la autorización de órdenes de
compra para proveedores no
aprobados. La media es igual a 26.4
días y la desviación estándar 7.1. Por lo
el nivel de sigmas del proceso será:
que si se considera a 45 días como el
máximo tolerado,

59
Analizar las causas raíz (A)
La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema
(identificar las X vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y
confirmar las causas con datos. Entonces, se trata de entender cómo y por
qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas más profundas
y confirmarlas con datos. Obviamente, para encontrar las X vitales primero
es necesario identificar todas las variables de entrada y/o posibles causas
del problema.

60
Las actividades desarrolladas en la etapa de analizar para este
proyecto fueron:
• Se hizo un análisis detallado de la secuencia de actividades para
autorizar las OC (análisis de flujo de valor). Partiendo de que una
autorización no agrega valor, pero que debería cuestionarse la
existencia de algunas actividades rutinarias burocráticas (mudas 2) y
tiempos de espera.
• Como resultado del análisis anterior se detectó que la mayor parte del
proceso de autorización se consumía en tiempos de espera para que
algunos directivos firmaran la OC, pero que en general estos directivos
no agregaban valor a la autorización: en la práctica no analizaban la OC,
61
confi aban en ciertas fi rmas o actividades previas, y más bien era una
Mejorar (M)
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que
atiendan las causas raíz; es decir, asegurarse de que se corrige o
reduce el problema. Es recomendable generar diferentes
alternativas de solución que atiendan las diversas causas,
apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de
ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de
experimentos, poka-yoke, etc.
La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del
problema (causas) y no el efecto.
62
Las actividades desarrolladas en la etapa mejorar de este proyecto
fueron:
1. En el análisis de la etapa anterior se propuso un rediseño del
proceso para la autorización de órdenes de compra para
proveedores no aprobados. Para el rediseño se recibió la
retroalimentación de algunos directivos, a fin de que se llegara a
un proceso viable desde el punto de vista administrativo pero que
en realidad lograra ser ágil.

63
2. En el proceso rediseñado se excluían algunas actividades, entre
ellas algunas de visto bueno, con lo cual se eliminó el tiempo de
espera y la firma correspondiente. La parte informativa se sustituyó
por un resumen ejecutivo de las órdenes de compra que estaban en
proceso de autorización, donde los directivos tenían una fecha límite
para hacer alguna observación, de tal forma que si en esa fecha no
había alguna observación, automáticamente la autorización se daba
por sentada.

64
3. Se recibió autorización para implementarlo durante un trimestre a
manera de prueba. Después de tres meses se evaluaron los resultados
en forma preliminar para cada una de las métricas consideradas
obteniendo resultados satisfactorios. En particular para la variable
tiempo de ciclo para la autorización de órdenes de compra para
proveedores no aprobados, se tiene que la media después de la mejora
fue de 9.1 días y la desviación estándar de 2.5. Si comparamos estos
valores con los correspondientes antes del nuevo proceso, se tiene que
el tiempo promedio pasó de 26.4 a 9.1 días, y la desviación estándar de
7.1 a 2.5, lo cual representa una reducción de aproximadamente 65% en
ambos parámetros.
65
Controlar para mantener la mejora (C)
Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta
etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales) y se cierra el proyecto, para tal fin es
necesario establecer un sistema de control para:
• Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan
a repetir (mantener las ganancias).
• Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
• Mantener el desempeño del proceso.
• Alentar la mejora continua.
66
Luego de la mejora se calcula de nuevo la métrica

67
Continuando con el ejemplo de las ordenes de compra

Dado que con las mejoras implementadas se lograron los objetivos


buscados, en la etapa de controlar se oficializó el cambio al nuevo
proceso por medio de:

• Definir y estandarizar el nuevo proceso para autorizar las órdenes


de compra para proveedores no aprobados.

• Documentar el nuevo proceso (ajuste a los sistemas


computacionales, actualización de los procedimientos e
instrucciones de trabajo).
68
• Se implementaron cartas de control para monitorear las métricas
utilizadas en el proyecto; carta de individuales para tiempo de ciclo de OC,
tiempo extra e inventario en proceso, y una carta c para el número de
quejas internas por retrasos en OC.

Por último, se decidió seguir monitoreando estas variables por tres meses
más antes de evaluar el impacto definitivo en lo financiero.

69
Método de Análisis y
Solución de Problema
MASP

70
DEFINICIÓN
El MASP es un método dinámico en busca
de soluciones para una determinada
situación. No es un proceso rígido, sino un
proceso flexible que se adapta a cada caso
enfrentado.

71
CICLO PASOS
•Estandariza • Identificación

1
ción del problema
Identificación del Problema • Conclusión • Observación
• Análisis

P
• Plan de acción
2 Observación A P
3 Análisis

4 Planeación de la Acción C D

D
• Verificación la • Ejecución
eliminación del plan
5 Acción del problema de acción

C no 6
si
Verificación

A
7 Estandarización

8 Conclusión
72
Las fases del MASP

Planear
› Es la más influyente sobre todas las demás.
› La secuencia lógica de actividades es la siguiente:
1. Identificar el Problema

2. Observar el Problema Para aplicar cada paso


se requieren teorías ,
3. Analizar el Problema técnicas y Herramientas,
a continuación se
A P desarrollaran…
4. Definir un Plan de Acción
C D
Las fases del PDCA
1

• Definir del problema

Problema : Es un resultado no deseado


1. Identificar el Problema de un proceso o trabajo, por tanto los
problemas están en los fines no en las
causas.
2. Observar el Problema
Dimensiones de la calidad:
• Calidad Intrínseca
3. Analizar el Problema
• Entrega
• Costo
• Moral
4. Definir un Plan de Acción • Seguridad

A P
C D
Las fases del PDCA

• Definir del problema


2 • Buscar histórico del problema

Utilizar:
1. Identificar el Problema • Gráficos
• Fotografías
2. Observar el Problema

3. Analizar el Problema Responder preguntas como:


¿Cual es la frecuencia del problema?
¿De que manera ocurre?
4. Definir un Plan de Acción

A P
C D
Las fases del PDCA
• Definir del problema
2 • Buscar histórico del problema
• Mostrar perdidas actuales y posibles ganancias

1. Identificar el Problema

2. Observar el Problema Responder preguntas como:


¿Qué se esta perdiendo?
¿Qué es posible ganar?
3. Analizar el Problema

4. Definir un Plan de Acción

A P
76
C D
Las fases del PDCA
3

• Definir del problema


• Buscar histórico del problema
• Mostrar perdidas actuales y posibles ganancias
• Análisis de Pareto
1. Identificar el Problema

2. Observar el Problema

3. Analizar el Problema

4. Definir un Plan de Acción El análisis de Pareto permite priorizar


temas y establecer metas numéricas
A P viables, en esta fase no se buscan
C D causas solo resultados indeseados
Las fases del PDCA

4
• Definir del problema
• Buscar histórico del problema
• Mostrar perdidas actuales y posibles ganancias
• Análisis de Pareto
1. Identificar el Problema • Nombrar responsables

2. Observar el Problema
Se debe nombrar una persona como
responsable o nombrar el equipo
responsable y el líder
3. Analizar el Problema
Proponer una fecha limite para
solucionar el problema
4. Definir un Plan de Acción

A P
C D
Las fases del PDCA
5

• Descubrimiento de las características del


Problema a través de la recolección de
1. Identificar el Problema datos
Estratificación
2. Observar el Problema
Elaboración de hoja
de verificación
3. Analizar el Problema Recolección de
datos

4. Definir un Plan de Acción


Priorización a través
del Diagrama de Pareto

A P
C D
Las fases del PDCA
6

• Descubrimiento de las características del


Problema a través de la recolección de datos
1. Identificar el Problema
• Descubrimiento de las características del
2. Observar el Problema
Problema a través de la observación en sitio
Análisis del sitio donde ocurre el problema por
parte de las personas involucradas en la
3. Analizar el Problema
investigación

4. Definir un Plan de Acción

A P
C D
Las fases del PDCA
6

• Descubrimiento de las características del


Problema a través de la recolección de datos
• Descubrimiento de las características del
1. Identificar el Problema
Problema a través de la observación en sitio
• Cronograma, presupuesto y meta
2. Observar el Problema
FASE E F M A M J J
Análisis

3. Analizar el Problema Plan de acción

Verificación

4. Definir un Plan de Acción


Estandarización

A P Conclusión

C D 81
Las fases del PDCA
6

• Definición de las causas influyentes

Lluvia de ideas y
1. Identificar el Problema diagrama causa-efecto

2. Observar el Problema

3. Analizar el Problema METODOS


MAQUINAS

4. Definir un Plan de Acción Problema


A P
C D MANO DE OBRA MEDIDAS 82
Las fases del PDCA
6

• Definición de las causas influyentes


• Definición de las causas mas probables

1. Identificar el Problema
Identificación en el diagrama
causa-efecto
2. Observar el Problema

MAQUINAS METODOS
3. Analizar el Problema

Problema
4. Definir un Plan de Acción

A P MANO DE OBRA MEDIDAS


C D 83
Las fases del PDCA
6

• Definición de las causas influyentes


• Definición de las causas mas probables
• Análisis de las causas mas probables

1. Identificar el Problema
Reunir nuevos datos acerca de las
2. Observar el Problema
causas mas probables usando la
lista de verificación.

3. Analizar el Problema
Analizar los datos reunidos
usando Pareto, diagramas de
correlación, histogramas de
4. Definir un Plan de Acción frecuencia.

A P
Verificar las causas
C D 84
Las fases del PDCA
6

• Definición de las causas influyentes


• Definición de las causas mas probables
• Análisis de las causas mas probables
• ¿Fue confirmada alguna de las causas mas probables?
1. Identificar el Problema

2. Observar el Problema Si la respuesta es No revisamos nuevamente las causas


mas probables
Si la respuesta es Si nos preguntamos
3. Analizar el Problema ¿Existen evidencias técnicas de que es posible bloquear
la causa fundamental?
4. Definir un Plan de Acción
Si la respuesta es No revisamos nuevamente las causas
influyentes
A P Si la respuesta es Si es una causa fundamental entonces
C D definimos plan de acción para eliminarla 85
Las fases del PDCA
6

• Definición de la estrategia de acción

1. Identificar el Problema Discusión con el grupo


involucrado
2. Observar el Problema

3. Analizar el Problema

4. Definir un Plan de Acción

A P
C D 86
Las fases del PDCA
6

• Definición de la estrategia de acción


• Elaboración de plan de acción (5W1H) para
1. Identificar el Problema el bloqueo y presupuesto final
Actividad Por que Quien Cuando Donde Cuanto How
2. Observar el Problema
What? Why? Who? when? Where? much?

3. Analizar el Problema

4. Definir un Plan de Acción

A P
C D 87
Las fases del PDCA

› Entrenamiento
1. Divulgar el Plan de Acción
2. Hacer reuniones participativas
3. Aplicar técnicas de entrenamiento
5. Ejecución

A P
C D
Las fases del PDCA
 Entrenamiento
 Ejecución de la Acción
1. Plan de Acción
2. Cronograma
5. Ejecución

A P
C D
89
Las fases del PDCA
6

› Comparación con los resultados


Pareto, gráficos de control e
histograma de frecuencias

6. Verificación

A P
C D
Las fases del PDCA
6

› Comparación con los resultados


› Lista de efectos secundarios

6. Verificación

A P
C D
Las fases del PDCA
6

› Comparación con los resultados


› Lista de efectos secundarios
› Verificación de la continuación o no del problema
6. Verificación
Grafico Secuencial

A P
C D
Las fases del PDCA
6

› Comparación con los resultados


› Lista de efectos secundarios
› Verificación de la continuación o no del problema
› ¿El bloqueo fue efectivo?
6. Verificación Pregunte ¿La causa fundamental fue
efectivamente localizada y Bloqueada
Si la respuesta es «si» se va al paso
A P siguiente, si la respuesta es «no» se
C D regresa al paso 2
Las fases del PDCA
6

 Elaboración o modificación del estándar


1. Establezca un nuevo procedimiento
operacional estándar o revise el
antiguo usando 5W-1H
2. Incorpore siempre que pueda
7. Estandarización
mecanismos «Fool-Proof»

A P
C D
Las fases del PDCA
6

 Elaboración o modificación del estándar


 Comunicación
Circulares reuniones, entre otras

7. Estandarización

A P
C D
Las fases del PDCA
6

 Elaboración o modificación del estándar


 Comunicación
 Educación y entrenamiento
1. Reuniones y charlas
7. Estandarización 2. Manuales de entrenamiento
3. Entrenamiento en el trabajo

A P
C D
Las fases del PDCA
6

 Elaboración o modificación del estándar


 Comunicación
 Educación y entrenamiento
 Seguimiento en la aplicación del estándar
7. Estandarización Sistema de verificación del cumplimiento
del estándar

A P
C D
Las fases del PDCA
6

 Relación de los problemas secundarios

1. Análisis de los resultados


2. Demostraciones graficas

8. Conclusión

A P
C D
Las fases del PDCA
6

 Relación de los problemas secundarios


 Planteamiento de los problemas remanentes
Aplicación del Método de Análisis y
Solución de Problemas a los que fueron
8. Conclusión
considerados como importantes

A P
C D
Las fases del PDCA
6

 Relación de los problemas secundarios


 Planteamiento de los problemas remanentes
 Reflexión
Reflexión cuidadosa sobre las propias
actividades de solución de problemas
8. Conclusión

A P
C D
Ejemplo del MASP

PASO 1: Identificar el problema

Desperdicio de grasa en el área de vulcanización, lo que a su vez ocasiona


exceso de lubricación y un alto costo
PASO 2. Observar el problema a través de la recolección de datos

Línea Nro. de Consumo Consumo Consumo Consumo


prensa por diario de diario de mensual por anual por
línea grasa por grasa por línea línea
prensa línea
A 6 0.180 1.08 32.4 388.8
B 6 0.180 1.08 32.4 388.8
C 9 0.140 1.26 37.8 453.6
D 8 0.250 2.0 60.0 720.0
Total 29 5.42 162.6 1951.2

Tabla 1. Consumo de grasa en Kg.


Ejemplo del MASP

Paso 3 Analizar el problema

Causas influyentes
Maquinaria Variedad de bombas de
Método Inyectores lubricación
Falta de programa Chumaceras en
de verificación Falta de mal estado
Falta de flujo Tuberías dobladas o rotas
de aire herramientas
Falta de presión Sistema de
Fallas de aire Bujías en mal lubricación
eléctricas estado Desperdicio de
grasa
Errores
humanos
Falta de
Falta de
reparaciones Falta de capacitación
adecuadas operadores

Materiales Mano de obra


102
Ejemplo del MASP

Paso 3 Analizar el problema

Causas Probables
Maquinaria
Variedad de
Método
bombas de
lubricación
Inyectores del
Falta de programa sistema de Sistema de lubricación
de verificación lubricación ineficiente

Desperdicio de
grasa

Falta de
Falta de
reparaciones
capacitación
adecuadas

Materiales Mano de obra


Ejemplo del MASP

Paso 3 Analizar el problema

Causas Fundamentales
Causa a Método de confirmación Responsable Resultados
confirmar
Sistema de Consultar manuales de prensa S.L ineficiente debido a la falta de algunos
lubricación componentes
ineficiente
Inyectores del Consultar manuales Los inyectores en existencia no cumplen con los
sistema de Comparar en almacén requeridos por las prensas y se encontraron 3
lubricación códigos para un mismo inyector
Integrantes de
Bombas de Inspección visual de los modelos usados Equipo de mejora Se encontraron 5 modelos diferentes usados en las
lubricación en 29 prensas 29 bombas
Falta de un Consultar el archivo de mantenimiento El programa de mantenimiento existía pero no
programa de estaba en pleno funcionamiento
verificación
Falta de Consultar en el departamento de RRHH Se necesitan cursos de capacitacion ya que los que
capacitación encargados don torneros y soldadores

Falta de Consultar manuales Se realizo un listado de partes con base al manual


reparaciones Comparar reparaciones existentes con de bombas de lubricación y al compararlo con la
las indicadas en la checklist checklist se detecto un faltante de refacciones
Ejemplo del MASP

Paso 4 Definir un Plan de Acción

Que Como Porque Quien Cuando Cuanto


Armar un sistema de Sobre la base de los requerimientos Para hacerlo Operadores de 10/06/16
lubricación con los de las prensas y las especificaciones eficiente mantenimiento
componentes necesarios del manual

Seleccionar un modelo Analizando la presión de entrada y A fin de Operadores de 24/06/16


adecuado de inyector y salida de las bombas y según el estandarizar el mantenimiento
asignar un solo código manual se deben usar bombas con modelo y supervisor
en almacén una relación de 25:1

Seleccionar un solo Revisando los manuales de las A fin de Operadores de 28/06/16


modelo de bomba prensas y hacer pruebas para estandarizar el mantenimiento
verificar con que tipo de bomba modelo y supervisor
las prensas funcionan
eficientemente
Poner en funcionamiento Crear un procedimiento operacional Estandarizar la Supervisor 01/07/16
de programa de estándar tarea
verificación

Desarrollar cursos de Según las necesidades de los Para conocer RRHH 08/06/16
lubricación lubricadores sobre SL
Ejemplo del MASP

Paso 5 Ejecución

Resultados de la ejecución:

• Se diseño un sistema de lubricación eficiente


• La bomba seleccionada fue 83834
• El inyector seleccionado fue SL 33 Normal (001-003 in3
• Se cumplieron 16 horas de capacitación en lubricación
• Se escribió el procedimiento operacional estándar para programa de verificación
Ejemplo del MASP

Paso 6 Verificación

Para confirmar la efectividad de las medidas tomadas se analizaron las


ventajas del nuevo sistema de lubricación y se hizo una evaluación
cuantitativa del consumo de grasa en las 4 líneas
Análisis monetario
Inversión inicial:
1 lote de tubería por línea: $ 200 *4= 800
1lubricador por prensa $323*29= 9367
Total= $ 10167

Consumo anual de grasa en las 4 líneas


Antes de la mejora, 11 tambos $30907,00
Después de la mejora 6 tambos $16854,00

Además al haber menos consumo de grasa, se reducirá el consumo anual de


bombas 107
Ejemplo del MASP

Paso 6 Verificación

35

30

25

20
Grasa
15

10

0
Antes Despues

Línea A
Ejemplo del MASP

Paso 6 Verificación

35

30

25

20
Grasa
15

10

0
Antes Despues

Línea B
109
Ejemplo del MASP

Paso 7. Estandarizar

PROCEDIMIENTO ESTANDAR PARA MANTENIMIENTO A SISTEMA DE LUBRICACION


Departamento: Mantenimiento Área de Control: Vulcanización Razón para controlar: Hacer eficiente el
sistema de lubricación

Punto de control: Sistema de Elemento de control: Flujo de inyección Instrumento de medición: Vasos de
Lubricación en prensa de grasa lubricación
Indicador a controlar: Cantidad de Responsable: Lubricador en turno Reportar a : Supervisor de turno
grasa
Factor a controlar Especificación estándar
Sistema de Lubricación Cada prensa debe contar con los siguientes elementos en su
sistema de lubricación: 1 lubricador, 1 filtro de aire, 1 regulador,
1 válvula solenoide y un manómetro

Usar el modelo SL 33 en todo sistema y de forma estándar en


Inyectores todas las prensas

Colocar en cada prensa una bomba de lubricación marca lincoln


Bomba de lubricación modelo 83834

Se llevara a cabo cada 8 días, es decir 48 verificaciones al año


Verificación de la lubricación
Ejemplo del MASP

Paso 7. Concluir

1. La mejora cuantitativa fue de un 50% en algunas prensas, superando ampliamente el objetivo


propuesto. De aquí que cuando se trabaja bien, lo menos importante es el objetivo numérico,
mas bien lo primordial es el objetivo general que se persigue.
2. El aplicar el MASP permitió que el equipo de trabajo mejorara ampliamente la relación y el
ambiente de trabajo.